На думку американських економістів Херсі та Бланчарда, які обґрунтували ситуаційні стилі керівництва, зрілість є динамічною характеристикою, тобто характеристикою конкретної ситуації. Залежно від завдання окремі працівники та їх групи виявляють різний рівень зрілості, а керівник повинен змінювати свою поведінку залежно від зрілості підлеглих [8, ст. 280].

Херсі та Бленчард, як і Реддін, розрізняють також тільки чотири основні стилі керівництва.

Стиль 1. Інструктаж. Керівник визначає роль кожного з підлеглих під час виконання ним завдання, пояснює, що, де, як, коли і кому робити. На цьому етапі комунікація має односпрямований характер, а саме: від начальника до працівника.

Стиль 2. Обґрунтування. Керівник переконує своїх співробітників у доцільності запропонованої ним схеми виконання завдання. При цьому його аргументація має бути раціональною, але й не позбавленою певних елементів емоційності.

Стиль 3. Співучасть. Керівник і співробітники спільно доходять єдиної думки щодо порядку та способу виконання завдання. Начальник на цьому етапі покладається переважно на кадрово-орієнтований стиль керівництва.

Стиль 4. Делегування. На цьому етапі керівник безпосередньо не втручається, а тільки контролює виконання завдання співробітниками.

По суті, Херсі та Бленчарда розглядають ті самі ситуативні елементи, що і Реддін: стиль керівництва безпосереднього начальника; робочий мікроклімат у групі працівників; специфіку організації праці; постановку завдання і труднощі, пов'язані з цим. Вирішальне значення в доборі керівником управлінського стилю має міра «зрілості» працівника. Причому зрілість визначають не взагалі, а стосовно здатності співробітника виконати певне завдання або частину його.

Так, працівник може мати досить значний творчий потенціал і бути дещо безпорадним у планово-організаційних питаннях.

Рисунок 2.9. Ситуаційна модель керівництва Херсі та Бланчарда [12, ст. 593].

Ступінь зрілості визначають за допомогою двох комплексів показників:

1. Виробнича і фахова зрілість. За цим комплексом показників визначають фахову і виробничу компетентність працівника, його здатність і досвід планувати роботу і виносити рішення.

2. Психологічна зрілість. За допомогою цього комплексу показників оцінюють: інтерес, що його виявляє працівник до того чи іншого завдання; ініціативність працівника; витримку і наполегливість у досягненні мети; ставлення до праці (готовність працювати).

Управлінська модель Херсі - Бленчарда занадто зважає на здатність і готовність виконувати певне завдання, які виявляє кожен із співробітників. Водночас ця модель приділяє мало уваги питанням організації виробничої діяльності, зокрема, централізації (децентралізації) виробничого процесу і порядку прийняття рішень. І це тоді, коли виважене співвідношення централізації (децентралізації), компетентності (відповідальності) має вирішальне значення для керівництва підприємством. [10, ст. 329].

Ситуаційна модель використання стилів керівництва для прийняття рішень В. Врума та Ф. Йєттона. Вона концентрує увагу на процесі прийняття управлінських рішень, пропонує п'ять стилів керівництва, які використовують залежно від участі підлеглих у прийнятті рішень (табл. 2.2.):

-- автократичні (АІ і АІІ);

-- консультативні (СІ і СII);

-- повної участі (GII) [8, ст. 282].

Таблиця 2.2.

Стилі прийняття рішень за В. Врумом та Ф. Йєттоном [12, ст. 594].

Використання кожного зі стилів залежить від конкретних ситуацій. Врум та Йєттон виділили 7 характеристик ситуації, з яких три стосуються якості рішень, а чотири -- факторів, які обмежують згоду підлеглих (додат. 2).

Застосування графічної моделі Врума та Йєттона на практиці підтвердило її високий прикладний потенціал.

Керівник знайомить з проблемою групу підлеглих, разом з ними розглядає альтернативи, зосереджуючись на оптимальній. При цьому керівник прагне, щоб його пропозиція була прийнята підлеглими.

У США та Західній Європі вона дуже популярна серед менеджерів [8, ст. 282].

Ситуаційні моделі керівництва на засадах компромісу інтересів О. Кузьмина і В. Гладунського.

«Управлінську ґратку» Р. Блейка і Дж. Моутон розвинули львівські науковці Олег Кузьмін та Василь Гладунський. Вони запропонували рекомендації, які передбачають можливі дії керівника з метою запобігання руйнуванню стосунків між членами колективу, заподіянню шкоди процесу виробничо-господарської діяльності тощо. Як відомо, на практиці такі випадки непоодинокі.

Для прикладу взято таку ситуацію. На одному з потужних прибуткових підприємств із творчим колективом під тиском певних сил було звільнено досвідченого директора цього підприємства і на його місце призначено нового. Заступивши на посаду, новий директор на зборах у структурних підрозділах обговорював дії свого попередника, його заступників, керівників середньої ланки, приписуючи їм зловживання, несправедливе ставлення до деяких членів колективу тощо. Ті, хто явно не погоджувався з такою оцінкою і ставав на захист попереднього керівництва, стали небажаними для нового директора. Цього було достатньо новій адміністрації, щоб знайти привід для звільнення з посад цих працівників. Розставивши своїх людей на ключові посади, новий директор почав різко знижувати темпи виробництва. Тих працівників, які залишились, почав скорочувати, посилати в довготривалі неоплачувані відпустки і здавати в оренду приміщення, обладнання, списувати техніку і продавати її своїм працівникам за безцінь. Через деякий час фірма припинила свою діяльність, а на її території з її колишньою технікою почали діяти різні приватні структури.

Р. Блейк і Дж. Моутон такого стилю керівника не описують. Щоб можна було знайти точку на їхній ґратці, яка б відповідала такому стилю О. Кузьмін та В. Гладунський запропонували розширити ґратку, доповнивши її ще трьома подібними за розмірами квадратами.

Розглянемо ґратку Р. Блейка і Дж. Моутон через призму прямокутної системи координат на площині (рис. 2.10., заштрихована частина).

I чверть. Дана ґратка описує ситуації, які можуть потрапляти лише в першу чверть координатної площини, тобто множину таких ситуацій, яка не включає негативного ставлення керівника до виконання роботи чи до колективу працівників. Ця множина ситуацій містить лише позитивне або, принаймні, байдуже ставлення керівника до оцінюваних параметрів.

Рисунок 2.10. Двовимірне трактування О. Кузьміном і В. Гладунським стилів керівництва [8, ст. 273]

У прямокутній системі введено таку відповідність:

-- горизонтальну вісь ОХ приймемо за вісь, що відповідає турботі керівника про виробництво, якість роботи;

-- вертикальну вісь ОУ -- за вісь, що відповідає турботі керівника про людину.

Ситуаціями байдужого ставлення керівника до виконання роботи чи до колективу працівників будемо вважати ті, які відповідають точкам, що лежать відповідно на осях ОХ чи ОУ.

Аналіз через призму прямокутної системи координат на площині дає змогу врахувати всі теоретично можливі варіанти, за основу яких взято комбінації критеріїв, описаних Р. Блейком та Дж. Моутон. Такий підхід дає можливість врахувати й дії керівника, що спрямовані ним свідомо (за своїми переконаннями чи під чиїмось тиском) або несвідомо на руйнацію діючого виробництва чи руйнацію діяльності колективу працівників.

II чверть. Відповідає ситуації, коли дії керівника спрямовані на позитивне або, принаймні, байдуже ставлення до працівників, а щодо виробництва, виконання робіт, самого функціонування фірми -- ставлення негативне, руйнівне. Крайнім точкам відповідають екстремальні ставлення.

Точці D (-9, 9) відповідає така ситуація: керівник усе робить для того, щоб повністю зруйнувати діюче виробництво або докорінно змінити профіль фірми, але максимально зберегти колектив, створити відповідні умови для його діяльності і діяти так, щоб переконати працівників у необхідності ліквідації діючого виробництва чи його перепрофілізації й отримати підтримку в колективі.

Точка С' (-9, 0) характеризує ситуацію, протилежну ситуації стосовно ставлення до виробництва, яка відповідає точці С (9, 0): керівник усе робить для того, щоб повністю зруйнувати діюче виробництво або докорінно перепрофілювати його. До долі колективу ставлення у такого керівника швидше байдуже.

III чверть. Відповідає ситуації, коли дії керівника в основному руйнівні -- спрямовані на руйнування виробництва і колективу працівників. Ці дії протилежні діям, яким відповідають точки першої чверті. Крайнім точкам відповідають екстремальні ставлення.

Точці В' (-9, -9). відповідає ситуація протилежна ситуації, яка відповідає точці В (9, 9): уся діяльність керівника спрямована на повну руйнацію як виробництва, так і колективу загалом. Цей керівник найагресивніший, робить усе для того, щоб створити нестримну морально-психологічну атмосферу, спонукає людей до звільнення, займається шантажем, ні до кого не прислухається, має підтримку в певної групи, спеціально створеної ним і зацікавленої у пришвидшенні руйнування колективу й виробництва. Крім того, така група може виконувати роль основної рушійної сили і диктувати керівнику свій сценарій. Це можливе за ситуації, коли певні сили намагаються захопити приміщення, використати обладнання, техніку для інших цілей з новим колективом. Якщо керівника, дії якого відповідають точці В (9, 9), можна назвати президентом, то керівника, дії якого відповідають точці В'(-9, -9), можна назвати резидентом.

Точці А'(0, -9) відповідає ситуація протилежна тій, яка відповідає точці А (0, 9): основним завданням керівника є повне руйнування колективу, звільнення працівників із фірми. Яка буде подальша доля фірми, доля виробництва керівника в даному випадку не цікавить. Сили, які ставили завдання перед таким керівником, можуть залишити його на цій посаді з великою оплатою, а майно, приміщення розпродати або передати в оренду певним структурам, а пізніше за безцінь приватизувати.

IV чверть. Відповідає ситуації, коли дії керівника спрямовані на позитивне ставлення до виробництва і негативне або, принаймні, байдуже ставлення до колективу працівників. Це дії, що протилежні діям, яким відповідають точки другої чверті. Крайнім точкам відповідають екстремальні ставлення.

Точка D' (9, -9) характеризує ситуацію, протилежну тій, що відповідає точці D (-9, 9). Уся діяльність керівника спрямована на повну руйнацію колективу і максимальне збереження й розвиток виробництва. Ідея передбачає повну заміну працівників фірми, використовуючи різні методи. Такий керівник може виконувати чужу волю, а може діяти і з власної ініціативи. Це відбувається тоді, коли фірма приватизовується і керівник набирає лише свою команду.

Відповідно до описаних ситуацій, можна визначити стилі керівництва (до точок С, В, А використовується тлумачення стилів за Р. Блейком та Дж. Моутон):

-- точка С -- надзвичайна турбота про ефективність виконання робіт і цілковите нехтування людьми (позитивний авторитарно-нейтральний стиль керівництва);

-- точка В -- посилена увага до підлеглих і ефективності виробництва; при цьому керівник домагається того, що підлеглі свідомо залучаються до дій, спрямованих на високу ефективність (позитивно демократичний, або творчий (президентський) стиль керівництва);

-- точка А -- максимальна турбота про людей і майже байдуже ставлення до ефективності виконання завдань (ліберально-байдужий стиль керівництва);

-- точка D -- посилена увага до підлеглих і негативне, руйнівне ставлення до виконання робіт; при цьому керівник домагається того, що підлеглі свідомо залучаються до дій, спрямованих на руйнацію виробничих відносин (негативно-демократичний стиль керівництва);

-- точка С' -- жорстке, негативне, руйнівне ставлення до робіт і байдуже ставлення до людей (негативний авторитарно-нейтральний стиль керівництва);

-- точка В' -- жорстке, негативне, руйнівне ставлення і до робіт, і до колективу працівників (негативно-авторитарний або руйнівний (резидентський) стиль керівництва);

-- точка А' -- жорстке, негативне, руйнівне ставлення до колективу працівників і байдуже ставлення до ефективності виконання завдань (авторитарно-байдужий стиль керівництва);

-- точка D' -- посилена увага до виконання робіт і негативне ставлення до колективу підлеглих (позитивно-авторитарний стиль керівництва).

Кожний керівник, дбаючи (чи не дбаючи) про ефективність виконуваних робіт та колектив працівників, піклується і про своє здоров'я, власний добробут, задоволення власних потреб, примх. Відповідно до цього він обирає стиль керівництва.

На думку О. Кузьміна та В. Гладунського, під час оцінювання стилю керівництва доцільно враховувати такі параметри:

-- турботу керівника про ефективність виконуваних робіт працівниками фірми;

-- турботу про працівників фірми;

-- турботу керівника про задоволення особистих потреб.

Рисунок 2.11. Тривимірне трактування 0. Кузьміном та В. Гладунським стилів керівництва

Щоб можна було врахувати ці параметри повною мірою, вони пропонують розглядати їх через призму прямокутної системи координат у просторі з її початком у центрі куба, довжина ребра якого становить 18 одиниць (рис. 2.11) (подібно до того, як це було розглянуто з квадратом на площині (див. рис. 2.10)).

У тривимірну систему введено такі відповідності:

-- вісь ОХ -- відповідає турботі керівника про роботу;

-- вісь ОУ -- відповідає турботі про колектив працівників;

-- вісь ОZ -- відповідає турботі керівника про власні потреби.

Площина ХОУ відповідає ситуаціям, які відображають ставлення керівника до виконуваної роботи і до колективу працівників із байдужим (нейтральним) ставленням до власних інтересів. Площина ХOZ відповідає ситуаціям, які відображають ставлення керівника до виконуваної роботи і до особистих інтересів із байдужим (нейтральним) ставленням до колективу працівників. Площина YOZ відповідає ситуаціям, які відображають ставлення керівника до колективу працівників і до своїх особистих інтересів із байдужим (нейтральним) ставленням до виконуваної роботи.

Найпродуктивнішим буде такий стиль, за якого керівник уміє вибудовувати роботу таким чином, щоб було максимально ефективним виконання робіт, створено для працівників умови, за яких вони могли б реалізувати потреби вищого рівня, і щоб сам керівник почував себе достатньо впевнено і фізично, і морально. Це відповідає точці М (9, 9, 9) -- кінцю вектора ОМ (вектора максимальних досягнень) [8, ст. 272].

9. Адаптивне керівництво

Різні ситуаційні моделі підкреслюють необхідність гнучкого керівництва. Керівник повинен чітко уявляти здібності підлеглих, свої власні можливості, природу завдань, потреби, повноваження, якість інформації, особливості різних країн. Тому найефективніший стиль такий, який дає змогу орієнтуватися на реальність, тобто коли керівник підбирає стиль під конкретну ситуацію.

Наприклад, європейці перебувають під впливом традицій і більше тяжіють до авторитарного керівництва, ніж американці. А японці дуже широко використовують участь працівників у прийнятті рішень, хоча сама по собі японська культура більше цінує традицію. В Україні складається певне поєднання європейського стилю керівництва, в основі якого лежить застосування елементів автократичного і демократичного стилів, з прийняттям колективних рішень, які чергуються з індивідуальною ініціативою керівника [12, ст. 595].

10. Підхід до керівництва на засадах вертикальних попарних зв'язків Д. Гріна. Він ґрунтується на тому, що стосунки керівника з різними підлеглими значно відрізняються. Керівник може бути доброзичливим до одного працівника, але суворим -- до іншого. Кожний попарний вертикальний зв'язок є унікальним, і поведінка підлеглих зумовлюється саме ним. Відповідно керівники умовно поділяють усіх підлеглих на внутрігрупових та позагрупових. Перших об'єднує спільна система цінностей, традицій та норм, що зближує їх із керівником. Позагрупові підлеглі мають дуже мало спільного між собою та з керівником. Відповідно внутрігрупові підлеглі мають більше шансів отримати цікаве та відповідальне завдання і бути винагородженими. Завдяки цьому у них більше можливостей задовольняти власні потреби через отримання винагород, схвалення їх поведінки та результатів роботи, повагу, спілкування тощо, що впливає на результативність та продуктивність. Позагруповим підлеглим керівники не делегують складних та відповідальних завдань, не залучають до управління, менше спілкуються з ними, а часто взагалі ігнорують. За таких умов людина не розвивається, не намагається працювати якісно.

Отже, таке керівництво базується на припущенні, що сприйняття керівником підлеглого впливає на поведінку керівника, відповідно зумовлюючи поведінку підлеглого. У зв'язку з цим спостережливий та уважний керівник змінює свій стиль поведінки відповідно до очікувань і потреб підлеглих з метою залучення до результативної діяльності [8, ст. 284].

10. Трансформаційне керівництво. Його суть виявляється у здатності керівників надихати підлеглих на досягнення вищих, ніж заплановані, результатів та забезпечувати внутрішнє стимулювання. Базується таке керівництво на створенні умов для творчого та самостійного виконання завдань підлеглими. Основними характеристиками трансформаційного керівництва є:

-- роль харизми -- виявляється у здатності керівника передати сутність проблеми, викликати повагу та задоволення, переконати працівників, засвідчити власне бачення проблеми;

-- персоналізація уваги -- полягає у тому, що керівник значну увагу приділяє підлеглим і пропонує їм проекти, виконуючи які, вони можуть розвиватися професійно й особистісно;

-- стимулювання інтелекту -- базується на тому, що керівник заохочує творчі рішення та осмислення раціональних дій [8, ст. 285].

12. Погляди щодо керівництва українського економіста В. Терещенка. Доктор економічних наук В. Терещенко закінчив економічний факультет Колумбійського університету, згодом викладав у ньому та в інших навчальних закладах, посідав фахові та керівні посади в кількох компаніях, міністерствах США тощо. В брошурі «Наука керувати» він виділив 10 якостей успішного керівника.

* Здатність бути управлінцем, а не «погоничем». На думку В. Терещенка, справжньому управлінцеві властиві такі риси, як здатність до лідерства, високий професіоналізм, вміння спілкуватись з підлеглими, переконувати їх, працювати в команді, забезпечувати прозорість інформації про діяльність організації. На відміну від справжнього управлінця «погонич» намагається наголосити на обсягах своєї законної влади, вважаючи найвдалішими лише свої рішення, прагне завжди знайти винних, створює штучні інформаційні обмеження в організації, застосовує авторитарний стиль керівництва.

* Упевненість у собі.

Рисунок 2. 12. Модель узгодженого керівництва [8, ст. 286]

* Вимогливість та суворість.

* Конструктивність критики.

* Вміння заохочувати.

* Уміння цінувати свій час та час підлеглих.

* Ввічливе та доброзичливе ставлення до підлеглих.

* Вміння переконливо висловлюватись та вислуховувати підлеглих.

* Наявність почуття гумору.

* Щире зацікавлення підлеглими.

Перелічені вище якості, на думку В. Терещенка, забезпечують високий рівень культури й ефективності управління, очікувану віддачу затрачених зусиль [8, ст. 285].

Безумовно, немає універсального стилю керівництва. Керівник повинен враховувати здібності, уподобання підлеглих, власні можливості, сутність завдань, потреб, повноважень своїх і працівників колективу, якість інформації, ментальність народу, особливості господарювання в країні.

Найефективнішим є стиль, зорієнтований на реальність, коли управлінські дії є адекватними конкретній ситуації. Наприклад, європейці порівняно з американцями більше перебувають під впливом традицій, тяжіють до автократичного керівництва. Японці широко використовують участь працівників у прийнятті рішень, хоча японська культура більш поціновує традиції. В Україні простежується поєднання європейського стилю керівництва з американським, в основі якого -- застосування елементів автократичного і демократичного стилів, прийняття колективних рішень, що чергуються з індивідуальною ініціативою керівника [8, ст. 288].

Висновок

Ключові положення сучасної системи поглядів на менеджмент:

Відмова від управлінського раціоналізму класичних шкіл менеджменту, згідно яким успіх організації залежить від керування внутрішніми факторами. На перше місце висувається проблема гнучкості й адаптивності до постійно мінливого зовнішнього середовища.

Використання в керуванні теорії систем, тобто організація розглядається в єдності її складових частин, нерозривно зв'язаних із зовнішнім світом.

Використання ситуаційного підходу до керування, відповідно до якого вся організація усередині підприємства є не що інше, як відповідні дії на різні зовнішні фактори.

Ситуаційний підхід до керування розроблений наприкінці 60-х років XX в. і випливає із системного підходу до керування.

При цьому розглядається ситуація, тобто конкретний набір обставин, що істотно впливають на організацію в цей чи інший конкретний час.

Ситуаційний підхід припускає, що результати тих самих управлінських дій у різних ситуаціях можуть істотно розрізнятися. Тому, здійснюючи необхідні управлінські дії, менеджери зобов'язані виходити із ситуації, у якій вони функціонують.

На ситуацію можуть впливати багато чинників: здібності та особисті якості керівника; здібності та особисті якості підлеглих; виробничі умови; стиль керівництва безпосереднього начальника; традиції та принципи управління, які склалися в організації; стабільність і гнучкість стилю; усвідомлення того, що підлеглих цікавить не кількість, а вплив рішень на їх інтереси; урахування під час вибору стилю керівництва, його орієнтації; відносини між керівниками і членами колективу; структура завдання, тобто його звичність, чіткість визначення тощо; посадові повноваження, тобто обсяг законної влади, пов'язаної з посадою; лояльність підлеглих, довіра до своїх керівників; чіткість формулювання і структуризація завдань; обсяг законної влади, пов'язаної з посадою керівника, яка дає змогу йому використовувати винагороди; зрілість підлеглих та інші.

Безумовно, немає універсального стилю керівництва. Керівник повинен враховувати здібності, уподобання підлеглих, власні можливості, сутність завдань, потреб, повноважень своїх і працівників колективу, якість інформації, ментальність народу, особливості господарювання в країні.

Стилі керівництва, орієнтовані на людські стосунки виявляються ефективними у помірно сприятливих для керівника ситуаціях, бо у нього немає достатньої влади, щоб забезпечити повну співпрацю підлеглих.

Найефективнішим є стиль, зорієнтований на реальність, коли управлінські дії є адекватними конкретній ситуації.

Всі моделі не позбавлена недоліків і тому не отримала повної підтримки з боку теоретиків. І тому будуть з'являтися нові моделі ситуаційного підходу управління з врахуванням помилок попередників.

Рекомендації менеджерам по керуванню з погляду ситуаційного підходу:

Управлінський персонал повинний вміти аналізувати ситуацію в залежності від факторів, що у той чи інший момент впливають на організацію (які з них головні і другорядні, що може відбутися при зміні одного чи декількох з них).

Необхідно вибрати відповідний варіант дій, що найбільшою мірою буде відповідати сформованої ситуації.

При необхідності в організації повинні бути передбачені можливості для її змін і пристосування до виникаючого ситуаціям.

Керування повинне привести до відповідного змінам, що дозволяють пристосуватися до сформованого ситуації.

До основних ситуаційних теорій відносяться теорія адаптації, теорія глобальної стратегії й ін.

Список використаної літератури

1. Баєва О. В., Ковальська Н. І. “Практичні аспекти менеджменту” - К.: МАУП, 2006. - Ч. 1 - 172 с.

2. Баєва О.В., Ковальська Н.І., Згалат-Лозинська, Лайко Г.П. “Практикум з менеджменту”: Навч. посіб., 2 ч. - К.: МАУП, 2006 - 178 с.

3. Виноградський М. Д., Виноградська А. М., Ісканова О. М. “Організація праці менеджера” - К.: Кондор. - 2003. - 414 с.

4. Галенко В.П., Рахманов А. И., Страхова О.А. “Менеджмент. 2-е изд.” -- СПб.: Питер, 2003. -- 224 с: ил. -- (Серия «Учебник для вузов»).

5. Гірняк О. М., Ладновський П. П. “Менеджмент” - Львов: “Магнолія 2006”, 2007, - 352 с.

6. Кабушкин Н.И. “Основы менеджмента: учебное пособие” - 5-е изд., стереотип. - М.: Новое знание, 2002. - 336 с.

7. Кредисов А. І., Панченко С. Т., Кредисов В. А. “Менеджмент для керівників” - К.: Товариство “Знання”, КОО, 1999 - 556 с.

8. Кузьмін О. Є., Мельник О. Г. “Основи менеджменту: Підручник.” -- К.: «Академ-видав», 2003. -- 416 с. (Альма-матер).

9. Мескен М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. “Основы менеджмента” - М.: “Дело”, - 1992. - 702 с.

10. Новиков Б. В., Синіок Г. Ф., Круш П. В. “Основи адміністративного менеджменту” : Навч. посіб. - К.: “Центр навчальної літератури”, 2004. - 560 с.

11. Осовська Г.В., Копитова І.В. “Основи менеджменту. Практикум: Навчальний посібник.” - К.: Кондор, 2005.- 581 с.

12. Осовська Г.В., Осовський О.А. “Основи менеджменту: Підручник. Видання 3-є, перероблене і доповнене.” - К.: «Кондор», 2006. - 664 с.

13. Робінс, Стефан П., Де Ченцо, Девид А., “Основи менеджменту” - К.: Видавництво Соломіє Павличко “Основи”, - 2002. - 671 с.

14. Сладкевич В. П., Чернявский А. Д. «Современный менеджмент (в схемах): Опорный конспект лекций». -- 3-е изд., стереотип. -- К.: МАУП, 2003. -- 152 с ил. -- Библиогр.: с. 147-148.

15. Федулова Л. І., Федоренко В. Г., Гриньов В. Ф. “Бізнес-менеджмент” - К.: МАУП, 2007, - 632 с.

16. Хміль Ф. І. "Основи менеджменту: Підручник". -- К.: Академвидав, 2005. -- 608 с. (Альма-матер)

17. Хомяков В.І. “Менеджмент підприємств” - 2-ге вид., перероб. і доп. - К.: Кондор, 2005. - 434 с.

18. Щекин В. Г. «Теория и практика управления персоналом» - К.: МАУП, 2003. - 280 с.

Додатки

Додаток №1. Місце керівництва у процесі менеджменту [8, ст. 262]

Додаток № 2. Ситуаційна модель використання стилів керівництва для прийняття рішень В. Врума та Ф. Йєттона

Размещено на Allbest.ru