Интеграционные формы организации и их структура

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Концерн

1.2 Холдинг

1.3 Конгломерат

1.4 Картель

1.5 Синдикат

1.6 Трест

2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЙ

2.1 Виды структур

2.2 Преимущества и недостатки структур

3. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ФОРМ ОРГАНИЗАЦИИ И СТРУКТУР ОРГАНИЗАЦИИ ПРИМЕНИТЕЛЬНО К МДОУ д/с № 36 «Золотое зернышко»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования организационных форм и структур управления предопределяют процессы реструктуризации и реформирования российской экономики, направленные на становление и развитие в ней рыночных организационных форм, характерных для мирового хозяйства. В ходе этих преобразований наблюдаются две тенденции: дезинтеграции и интеграции организаций, которые развиваются параллельно, взаимно дополняя друг друга. В последнее время наблюдаются тенденции к росту интеграционных процессов, характеризующиеся высоким динамизмом и разнообразием организационных форм. В то же время, создаваемые организационные формы интеграции не всегда обеспечивают эффект, на который рассчитывают при их создании, в силу недостаточных изученности и глубины разработки теоретико-методических проблем интеграции и управления интеграционными образованиями. Этим предопределяется необходимость разработки проблем построения интеграционных образований, выработки стратегии их развития и формирования системы управления, обеспечивающей их эффективную деятельность.

Цель исследования: интеграционные формы организации и их структура.

Задачи исследования:

- раскрыть управленческие формы организации

- определить виды структур

- выявить преимущества и недостатки структур

- проанализировать структуру на конкретном предприятии

Предметом исследования являются процессы интеграции организаций и формы, в которых они протекают.

Объект исследования - интеграционные образования различных типов.

Методологическую основу исследования составляют системный и исторический подходы к изучению проблем теории управления и интеграции организаций. Теоретическую основу исследования составили работы отечественных и зарубежных ученых, посвященные проблемам управления и интеграции организаций, а также материалы и рекомендации научных конференций, симпозиумов и семинаров. Использована нормативно-правовая документация, разработанная в новых условиях хозяйствования российских предприятий и организаций.

Базой аналитической работы являются статистические данные, опубликованные в периодической печати и наблюдениями. Этим определяется достоверность и обоснованность научных положений и выводов.

Структура курсовой работы: данная работа состоит из введения, содержит три главы основной части и 8 подпунктов, 5 таблиц, заключения и списка используемой литературы.

1. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ

Поиск эффективных организационных форм объединения компаний продолжается по крайней мере на протяжении последнего столетия. В мировой практике сложились разнообразные типы интеграции фирм, различающиеся в зависимости от целей сотрудничества, характера хозяйственных отношений между их участниками, степени самостоятельности входящих в объединение предприятий. Это консорциумы, картели, синдикаты, конгломераты, тресты, концерны, промышленные холдинги, и т.п.

Стремление найти баланс между преимуществами централизации и децентрализации управления и ответственности при объединении компаний приводит к выбору таких организационных форм интеграции, которые занимают как бы промежуточное место между полностью централизованной корпоративной структурой и сотрудничеством в чисто рыночной среде.

Одной из наиболее распространенных и развитых организационных форм интеграции компаний является концерн.

1.1 Концерн

Концерн - это форма договорных крупных объединений обычно монопольного типа, позволяющая использовать возможности крупномасштабного производства, комбинирования, кооперирования, благодаря наличию производственно-технологических связей Грудзинов В. П., Грибов В. Д. Экономика предприятия, «Финансы и статистика». 2001г. стр. 30. В России концерны создаются на базе крупных государственных предприятий и объединений. В них нашли частичное воплощение ликвидированные министерства производственной сферы.

Эти организационно-хозяйственные структуры благодаря масштабам концентрации капитала, производственным мощностям, широким возможностям диверсификации производства обладают определенной устойчивостью к колебаниям рыночной конъюнктуры, способны выгодно перераспределять инвестиционные ресурсы, концентрировать их на наиболее рентабельных, окупаемых направлениях. Важнейшим признаком концернов стало единство собственности входящих в них фирм, предприятий, банков. Таким образом, участники концернов взаимозависимы не по договору, а по существу экономических отношений.

Основные особенности концернов:

- это достаточно жесткая форма интеграции компаний;

- концерн обычно является объединением производственного характера;

- входящие в концерн компании номинально остаются самостоятельными юридическими лицами в форме акционерных или иных хозяйственных обществ или товариществ, а фактически подчинены единому хозяйственному руководителю;

- в рамках концерна централизовано финансово-экономическое управление, проведение научно-технической политики, ценообразование, использование производственных мощностей, кадровая политика;

- головная компания концерна, как правило, организуется в виде холдинговой компании или на основе взаимодействия преобладающего и зависимых обществ;

- деятельность концерна ориентирована в основном на производство, поэтому в качестве материнской (головной) выступает чаще всего производственная компания, которая является держателем контрольных пакетов акций дочерних предприятий;

- в рамках данной формы полностью контролируется деятельность образующих ее компаний.

В зависимости от характера интеграционных связей между компаниями различают следующие виды концернов:

Вертикальный концерн -- концерн, объединяющий компании разных отраслей, связанные последовательностью технологического процесса производства готового продукта (например, горнодобывающие, металлургические и машиностроительные).

Горизонтальный концерн -- концерн, объединяющий компании одной отрасли, производящие одно и то же изделие или осуществляющие одни и те же стадии производства.

Концерны действуют в тех отраслях экономики, где развито крупное и массовое производство, применяются высокие технологии. Чаще всего это черная и цветная металлургия, и сталелитейная промышленность, машиностроение и автомобилестроение, химическая и электротехническая индустрия.

С точки зрения системы участия в капитале можно выделить два вида концернов:

1. концерн подчинения -- концерн, организованный в виде материнской и дочерних компаний;

2. концерн координации -- концерн, состоящий из сестринских обществ, т.е. созданный таким образом, что отдельные входящие в него компании производят взаимный обмен акциями. Тем самым все члены концерна оказывают взаимное влияние на проводимую концерном политику, который в то же время остается под единым руководством.

Концерн подчинения создается, как правило, для объединения производств по технологической цепочке, а концерн координации - в целях интеграции таких видов деятельности как проведение единой финансовой или научно-технической политики, согласованного производственного развития компаний, кадровой политики и т.п. Концерн координации, включая порой слабо связанные технологически предприятия, по своей сути становится близок такой форме интеграции компаний как конгломерат.

Концерны, имеющие иностранные дочерние отделения, представляют собой международные концерны. Причем капиталовложения международных концернов могут быть как транснациональными, так и трансконтинентальными.

Крупные концерны объединяют от 10 до 100 и более компаний, включая производственные, научно-исследовательские, финансовые, сбытовые и другие фирмы.

1.2 Холдинг

Холдинг представляет собой организацию, владеющую контрольными пакетами акции других компании с целью осуществления по отношению к ним функций контроля и управления. Холдинг является специфическим управленческим и финансовым ядром современных корпораций, конгломератов и иных организационных структур рынка.

По характеру деятельности холдинги подразделяются на чистые и смешанные. Чистые холдинги ограничивают свою деятельность исключительно контрольно-управленческими функциями по отношению к дочерним обществам, а смешанные, могут выполнять и разнообразные функции, связанные с предпринимательством в промышленной, торговой, транспортной и других сферах.

В настоящее время существуют как минимум три типа холдинговых структур: 1) интегрированные промышленные компании; 2) конгломераты; 3) банковские холдинги. Их особенностью является то, что в них участвует государственный капитал.

Холдинг может быть создан либо в результате выделения определенной организационной структуры с последующей передачей ей контрольных пакетов акций уже существующих фирм, либо путем образования самим холдингом новых акционерных обществ при условии сохранения за ним контрольных пакетов акций этих обществ.

Функционирование холдинговых систем на рынке имеет ряд преимуществ перед отдельно взятыми компаниями: возможность создания замкнутых технологических цепочек от добычи сырья до выпуска готовой продукции и доведения ее до потребителя, экономия на торговых, маркетинговых и прочих услугах, использование преимуществ диверсификации производства, единая налоговая и кредитно-финансовая политика, возможность варьирования финансовыми и инвестиционными ресурсами в рамках холдинговой системы. Кроме того, каждое предприятие, войдя в холдинговую систему и получив акции холдинга в обмен на переданную ему долю своих акций, становится экономически заинтересованным в эффективной деятельности всех субъектов холдинга.

Холдинг может контролировать значительное число компаний, различных по сфере деятельности и отраслевой принадлежности, суммарный капитал которых значительно превышает активы материнской компании. Высшим органом управления холдинговой компании является общее собрание акционеров, а ее исполнительным органом -- правление. Как правило, правление, состоящее из директоров дочерних обществ, направляет политику и контролирует деятельность холдинговой системы в целом в соответствии с тем и пакетами акций, которыми оно владеет. Советы директоров дочерних предприятий назначаются руководством холдинга и действуют в качестве его доверенных лиц. В ведении головной компании холдинга находятся вопросы выработки стратегии, формулировка целей развития, осуществление координационных и коммуникационных связей между субъектами холдинговой системы, единое финансовое руководство в целях оптимального распределения и использования ресурсов и привлечения капитала, подбор и утверждение высшего управленческого персонала, аудиторская деятельность, управление всеми видами ресурсов. Тактические вопросы деятельности компании находятся в ведении ее дочерних обществ, имеющих самостоятельность в принятии решений, касающихся их оперативной деятельности на рынке.

Холдинговые компании осуществляют общее стратегическое руководство, вырабатывают рекомендации, распоряжения и директивы, используют своих представителей, участвующих в наблюдательных советах дочерних обществ, для реализации своей стратегической линии, обладают правом вето, используют разнообразные экономические и финансово-кредитные рычаги воздействия на дочерние фирмы. К преимуществам холдинга относятся: 1) холдинг является более простым с юридической точки зрения и менее дорогостоящим способом обретения контроля над другой фирмой, чем слияние, поглощение или покупка активов другой фирмы; 2) при создании холдинга материнская компания учитывает добровольное и мнение дочернего общества; 3) создание дочерних обществ, контролируемых холдингом, позволяет корпорации получить юридические основания для проникновения на рынки стран, где деятельность корпоративных структур ограничена.

Функционирование холдинговых компаний может принести максимальную отдачу для экономики в следующих случаях Мильнер Б. З. Курс теории организации, .М. ИНФРА-М, 1998г. стр.268:

* в отраслях промышленности с высокой концентрацией производства (например, в черной и цветной металлургии);

* в отраслях, являющихся естественными монополиями (газовая промышленность, энергетика);

* в отраслях, где происходит конгломератная интеграция пред-
приятий, объединенных общей технологической цепочкой (например,
нефтедобыча и нефтепереработка);

* в случаях, когда происходит неконтролируемая скупка контрольных пакетов акций предприятий криминальными коммерческими структурами (здесь необходима передача контрольных пакетов акций государственным холдинговым компаниям).

Холдинговая компания должна быть зарегистрирована в законодательном порядке. С момента регистрации она приобретает все права юридического лица. Холдинги могут от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и неимущественные права. Доходы холдинговых компаний формируются за счет дивидендов по акциям и процентов по иным ценным бумагам, находящимся в их портфеле, а также за счет предпринимательской деятельности и той части прибыли дочерних обществ, которая перечисляется на счет холдинговой компании.

1.3 Конгломерат

Конгломерат -- организационная форма интеграции компаний, объединяющая под единым финансовым контролем целую сеть разнородных предприятий, которая возникает в результате слияния различных фирм вне зависимости от их горизонтальной и вертикальной интеграции, без всякой производственной общности Грудзинов В. П., Грибов В. Д. Экономика предприятия, «Финансы и статистика». 2001г. стр. 31.

К особенностям конгломератов можно отнести:

- Интеграция в рамках данной организационной формы предприятий различных отраслей без наличия производственной общности.

- Объединяемые компании не имеют ни технологического, ни целевого единства с основной сферой деятельности фирмы-интегратора.

- Профилирующее производство в объединениях конгломератного типа принимает расплывчатые очертания или исчезает вовсе;

- объединяемые компании, как правило, сохраняют юридическую и производственно-хозяйственную самостоятельность, но оказываются полностью финансово зависимыми от головной компании;

- конгломератам свойственна значительная децентрализация управления. Их отделения пользуются существенно большей свободой и автономией во всех аспектах своей деятельности по сравнению с аналогичными структурными подразделениями традиционных диверсифицированных концернов;

- в качестве основных рычагов управления конгломератами выступают финансово-экономические методы, косвенное регулирование деятельности подразделений со стороны стоящей во главе конгломерата холдинговой компании;

- как правило, в структуре конгломерата формируется особое финансовое ядро, куда помимо холдинга (чистого холдинга) входят крупные финансовые и инвестиционные компании.

Основными способами образования конгломератов являются слияния и поглощения фирм различной производственной и коммерческой ориентации.

Слияние в данном случае означает объединение нескольких фирм, в результате которого одна из них выживает, а остальные утрачивают свою самостоятельность и прекращают существование.

Слияние отличается от объединения, при котором новая компания образуется на основе нескольких прежних фирм, полностью утрачивающих свою самостоятельность. Новая компания, образовавшаяся на основе объединения, берет под контроль и управление все активы и обязательства компаний -- участников объединения, после чего последние распускаются. Несмотря на некоторые различия между слияниями и объединениями, экономические последствия этих процессов одни и те же - создание условий для объединения деятельности под общим централизованным контролем.

Основными мотивами конгломератных слияний и поглощений компаний были Мильнер Б. З. Теория организации, М. ИНФРА-М, 1998г. стр.272:

- получение синергетического эффекта;

- обеспечение более широкой экономической основы;

- возможность “дешево купить и дорого продать”;

- прогнозирование изменения структуры рынков или отраслей;

- стремление повысить имидж руководства компании;

- стремление высшего управленческого персонала повысить свои доходы, учитывая применение в качестве средства долгосрочного поощрения опционов;

- ориентация на доступ к новым важным ресурсам и технологиям.

Конгломераты представляют собой образования, ориентированные на развитие и максимизацию прибыли независимо от сфер их деятельности.

Главной сферой интересов конгломератных слияний становятся молодые, передовые в технологическом отношении отрасли, связанные с производством и использованием наукоемкой продукции, технологических новинок, сверхсложной техники. При конгломератных слияниях происходит поглощение перспективных фирм, которые обменивают свои акции на акции конгломерата на выгодных для себя условиях. Кроме того, стимулируется обмен акций конгломерата на акции поглощаемых фирм путем предоставления кредитов на эти цели, частичного освобождения от налогов на сумму задолженности по процентам за кредит.

Тактика покупки конгломератом различных фирм в кредит, будучи довольно успешной, в периоды экономического подъема, оказывается малоперспективной во время спада производства, с наступлением кризиса, а превышение стоимости акций купленных фирм над их рыночной стоимостью усиливает вероятность обесценения акций конгломератов и их биржевого краха. В этом главная слабость монополистических объединений конгломератного типа.

Жизнедеятельность конгломерата во многом зависит от уровня квалификации высшего управленческого персонала. Отсутствие в аппарате его управления квалифицированных высших менеджеров равносильно его “смерти”.

1.4 Картель

Картель -- объединение фирм одной отрасли, которые вступают между собой в соглашение, касающееся различных сторон коммерческой деятельности компании -- соглашение о ценах, о рынках сбыта, объемах производства и сбыта, ассортименте, обмене патентами, условиях найма рабочей силы и т.д. В первую очередь регулированию подлежит сбыт продукции Грудзинов В. П., Грибов В. Д. Экономика предприятия, «Финансы и статистика». 2001г. стр.29.

Фирмы, вступающие в картельное соглашение, сохраняют свою юридическую, финансовую, производственную и коммерческую самостоятельность.

Для картеля характерны следующие признаки:

- договорный характер объединения;

- форма сговора группы производителей с целью полного или частичного уничтожения конкуренции между ними и получения монопольной прибыли;

- сохранение права собственности участников картеля на свои предприятия и обеспечиваемая этим хозяйственная, финансовая и юридическая самостоятельность;

- объединение ряда компаний одной отрасли;

- совместная деятельность по реализации продукции, которая может распространяться в определенной степени и на ее производство;

- наличие системы принуждения, включающей выявление нарушений и санкции к нарушителям.

В соответствии с антимонопольным законодательством в большинстве стран картельные соглашения запрещены, исключая отдельные отрасли (сельское хозяйство), и установлен разрешительный порядок их деятельности при наличии особых условий. Законодательно запрещаются картели, связанные с фиксированием цен, делением рынка и ограничением выпуска продукции и производственных мощностей, т.е. те согласованные меры, которые направлены на искажение или ограничение конкуренции. Запрет может быть снят для следующих видов картелей:

· картелей, на которые приходится небольшая доля рынка;

· картелей, деятельность которых базируется на освоении нового рынка;

· картелей, которые приносят пользу экономике всей страны;

· “кризисных” картелей, т.е. картелей, уменьшающих.

Выделяются следующие виды картелей:

1. Денежный картель -- картель, утверждающий унифицированные цены наряду с равными условиями поставок и платежей.

2. Долевой картель:

А) квотный картель (картель продукции), выделяющий каждому его участнику квоту для продажи продукции в соответствии с производственными мощностями. Целенаправленное регулирование предложения через квоты позволяет картелям контролировать цены на рынке товаров;

Б) территориальный картель, выделяющий каждому предприятию территории сбыта, и исключающий взаимную конкуренцию.

3. Закупочный картель -- монопольное соглашение нескольких предприятий, фирм, корпораций о закупке сырья и товаров определенного вида, сорта и т.д. в интересах всех участников картеля с целью сбить закупочные цены.

4. Калькуляционный картель -- картель, участники которого договариваются об одинаковой структуре и содержании расчетов.

5. Кондиционный картель -- картель, определяющий условия реализации товара.

6. Контингентированный картель -- картель с установлением для его участников соответствующих квот (контингентов).

7. Кризисный картель -- картель, который создается при стойком спаде спроса или временном сокращении сбыта для ограничения конкуренции. В условиях спада производства картели этого вида способны планировать собственные действия.

8. Патентный картель -- картель, определяющий направления совместного использования (или не использования) какого-либо технического изобретения.

9. Производственный картель -- картель, устанавливающий объем производства для каждого участника.

10. Региональный картель -- картель, определяющий области сбыта.

11. Ценовой картель -- картель, устанавливающий для участников продажные цены товара.

Более полная версия картеля включает в себя не только установление единых цен и совместный сбыт, но и ограничение производства путем назначения квот на объем выпуска для отдельных производителей и скоординированного регулирования производственных мощностей.

Ряд стран использует картели в качестве помощи отраслям, переживающим спад. Предприятия таких отраслей могут на один год или даже менее короткий срок создавать картели при одобрении со стороны соответствующего государственного органа. Такой временный картель может стать одним из наименее дорогостоящих способов помощи отраслям, серьезно пострадавшим в результате общего спада в экономике.

1.5 Синдикат

Синдикат -- организационная форма объединения, отличительной особенностью которой является заключение соглашения между предприятиями одной отрасли промышленности по контролю над сбытом продукции и закупкой сырья с целью получения монопольной прибыли Мильнер Б. З. Курс теории организации, .М. ИНФРА-М, 1998г. стр.276.

Предприятия, входящие в синдикат, сохраняют производственную и юридическую самостоятельность, но при этом утрачивают коммерческую самостоятельность. Сбыт продукции всеми участниками синдиката осуществляется через единый орган - сбытовую контору. Этим достигается продажа всей однородной продукции по монопольно высоким ценам. Сбытовая контора принимает продукцию предприятий по ценам, заранее установленным синдикатом.

Синдикаты обычно создаются в форме акционерных обществ. Наряду с отдельными предприятиями участниками синдиката могут быть отдельные тресты и концерны.

Синдикаты вступают в конкурентную борьбу с фирмами, производящими аналогичную продукцию, с предприятиями-аутсайдерами. Взаимоотношения участников соглашения также носят конкурентный характер, проявляющийся, в частности, в борьбе за заказы и квоты, что, в конечном счете, ведет к ослаблению синдиката и нередко к его распаду.

Особенностями синдиката как организационной формы интеграции компаний являются:

- сохранение участниками синдиката юридической, производственной, но ограничение коммерческой самостоятельности;

- разновидность картельного соглашения. Синдикаты позволяют устранить внутреннюю конкуренцию среди его участников;

- централизация сбыта продукции, организация сбыта продукции его участников через единый сбытовой орган. Функции централизованного сбыта продукции участников синдиката могут быть также поручены одному из его участников. В зависимости от условий соглашения через единый сбытовой орган может сбываться не вся, а только определенная часть продукции участников синдиката;

- сохранение участниками синдиката порой и собственной сбытовой сети, которая тесно связана с синдикатской сбытовой конторой или обществом;

- осуществление зачастую через синдикатскую сбытовую контору или сбытовое общество также и закупок сырья для участников синдиката.

Форма синдиката наиболее распространена в отраслях с массовой однородной продукцией: горнодобывающей, металлургической, химической.

В современных условиях синдикат как форма монополистических объединений одноотраслевого профиля утрачивает свое значение, уступая место более сложным и гибким формам.

1.6 Трест

Трест -- объединение, в котором входящие в него предприятия сливаются в единый производственный комплекс и теряют свою юридическую, производственную и коммерческую самостоятельность, а руководство их деятельностью осуществляется из единого центра Мильнер Б. З. Курс теории организации, М. ИНФРА-М, 1998г. стр.277.

Тресты обычно создаются в форме акционерной компании. Предприниматели-владельцы предприятий, вступая в трест, становятся его акционерами, при этом их предприятия подчиняются единому руководству.

Во главе треста стоит правление, руководящее производством, сбытом продукции, финансовыми операциями всех предприятий, входящих в объединение. Каждый участник треста получает определенный пакет акций в соответствии со своей долей капитала. Соответственно этому он получает право на участие в делах треста и на определенную долю прибыли. Более высокая, чем в картеле и синдикате, концентрация капитала обеспечивает тресту повышение уровня конкурентоспособности, а его участникам -- более высокую прибыль. Однако незавершенность процесса централизации капитала в тресте выражается в распределении общей прибыли в соответствии с долевым участием каждого члена соглашения, что препятствует созданию единого инвестиционного фонда.

Особенностями трестов являются:

- самая жесткая из всех рассмотренных форм интеграции компаний;

- при этой форме интеграции объединяются все стороны хозяйственной деятельности предприятий, а не какая-либо сторона, как в картеле или синдикате;

- трест отличается от других видов объединений сравнительной производственной однородностью деятельности, что проявляется в специализации на одном или нескольких аналогичных видах продукции;

- в рамках треста объединяемые компании теряют свою юридическую, хозяйственную, производственную и коммерческую самостоятельность;

- все объединяемые в трест предприятия подчиняются одной головной компании, осуществляющей единое оперативное руководство как всем производственным комплексом, так и связанными с ним обслуживающими и торговыми предприятиями.

Форма треста удобна для организации комбинированного производства, т.е. объединения в одной компании предприятий разных отраслей промышленности, представляющих собой либо последовательные ступени обработки сырья, либо играющих вспомогательную роль одна по отношению к другой. И в случае межотраслевых объединений тресты представляют собой комбинаты. Комбинаты имеют преимущества: во-первых, доходы комбинатов более устойчивы вследствие объединения предприятий различных отраслей и возможностей варьирования материальными, финансовыми и другими ресурсами. Во-вторых, возможность создания технологических цепочек по выпуску готовой продукции и снижения в результате этого издержек ведет к росту прибыли объединения.

В современных условиях тресты утратили свое значение как организационная форма управления промышленностью.

Существует множество интеграционных форм организации и управления, но каждая из них создается с определенной целью. Так, например картель создается для объединения фирм одной отрасли, таким образом, повышая эффективность функционирования объединившихся организаций. Хотя синдикат тоже создается для объединения фирм, но уже разных отраслей и с целью получить монопольную прибыль. Таким образом, для каждой деятельности существует своя форма организации, а в каждой организации существует своя структура управления. От выбора структуры зависит эффективность функционирования предприятия.

управленческий концерн организационная структура

2 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЙ

2.1 Виды структур

Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Различают несколько типов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные, проектные и другие. Рассмотрим основные характеристики этих структур.

ь Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу единовременно проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления, т.е. реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Линейная структура управления используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Графическое представление линейной структуры на рисунке 1 Шеметов П. В. Теория организации, ИНФРА-М, 2004г., стр. 146.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ь Функциональная структура предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения. Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений.

Функциональная структура управления применяется на крупных предприятиях.

В функциональных структурах создаются функциональные подразделения, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей функциональной деятельности. Линейные звенья отличаются от функциональных интеграцией функций управления объектом, набором полномочий и ответственности.

В организации, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления. Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление.

Функциональная структура реализует принцип разделения и закрепления функций управления между структурными подразделениями, предусматривает подчинение каждого линейного подразделения нижнего уровня нескольким руководителям вышестоящего уровня, реализующим функции управления.

ь Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб.

Линейно-функциональные структуры управления используются в большинстве предприятий.

Линейно-функциональная структура реализует принципы единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними, демократического централизма - рациональное сочетание централизации и децентрализации.

Типичными уровнями управления в линейно-функциональной структуре выступают Шеметов П. В. Теория организации, ИНФРА-М, 2004г., стр. 150:

* высший - институциональный уровень (генеральный директор, директор, президент). Деятельность руководителя данного звена обусловлена целями и стратегиями развития системы в целом. На этом уровне реализуется большая часть внешних связей. Здесь велика роль личности и ее профессиональных качеств;

* средний - управленческий уровень, объединяющий руководителей среднего звена и их аппарат. Менеджеры среднего звена решают задачи, вытекающие из функциональной специфики;

* низший - производственно-технический уровень, объединяющий руководителей низового звена, находящихся непосредственно над рабочими (старший мастер, мастер). Руководителей низшего звена называют операционными. Они ответственны за обеспечение производственного процесса всеми видами ресурсов и за работу с людьми. Коммуникации здесь преимущественно внутригрупповые и межгрупповые.

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. В данном случае функциональные структурные подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Графическое представление линейно-функциональной структуры на рисунке 3 Шеметов П. В. Теория организации, ИНФРА-М, 2004г., стр. 149.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ь Дивизиональная структура управления наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления).

Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное подразделение, состоящее из отделений и заводов. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.

Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества.

Графическое представление дивизионально-продуктовой структуры на рисунке 4 Шеметов П. В. Теория организации, ИНФРА-М, 2004г., стр. 158.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Дивизиональные структуры - это специфические виды структур бюрократического типа, в которых варьируют принципы межфирменного и межфункционального взаимодействия на основе линейно-функциональных связей. Но в силу специфического построения подразделений либо с ориентацией на регион, либо на продукт, либо одновременно и на то и на другое эти структуры весьма динамичны и отнесены к адаптивному типу.

Отход от использования строго функциональных схем управления корпорациями в пользу дивизиональной, организованной по отделениям структуры достаточно отчетливо прослеживается по мере увеличения степени диверсификации производства.

Основу этого типа структуры составляет довольно устойчивая неизменная форма - отделение, специализированное на одном из параметров: продукте (изделии, услуге), районе расположения, функции. Естественно, что организационная структура самих отделений может быть самой разнообразной, соответствующей их целям и задачам. Эти отделения и другие организационные формы могут гибко, часто и подвижно меняться, использовать различные временные формы - рабочие группы, проектные центры. Конфигурация ПХС в этом случае будет меняться, в целом сохраняя отделения.

Простота структурного построения такого типа фактически реализует в явной форме принцип делегирования полномочий и ответственности на нижние уровни управления, развития горизонтальных связей и гибкости. Благодаря простоте формы повышается мобильность базовой структуры путем создания для решения проблем рабочих групп, проектных центров и других временных целевых органов.

Важным преимуществом организации по отделениям является сокращение штата управления. Заслуживает внимания тот факт, что, несмотря на рост числа отделений и, соответственно, числа руководителей, в целом число управленцев сокращается. Это сокращение касается в первую очередь высших уровней управления. Центральный аппарат управления многих крупных корпораций и фирм не превышает 100 человек.

ь Адаптивные структуры управления. С начала 60-х гг. XX в. многие организации стали разрабатывать и внедрять новые более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с бюрократическими были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.

Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

В настоящее время используются два основных типа адаптивных структур - проектные и матричные.

ь Проектная структура - это временные органы управления, созданные для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается.

ь В матричной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Они варьируются от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до «штабных» полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует руководителю проекта высшее руководство.

Матричная структура управления - это современный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения двух структур: линейной и программно-целевой.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) осуществляется управление отдельными сферами деятельности организации: производством, сбытом, снабжением, а в соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) - управление программами.

При матричной структуре управления руководитель программы работает со специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейный же руководитель решает, кто и как будет выполнять ту или иную работу. Матричная структура реализует принцип множественности подчинения. Структурные подразделения, сформированные по линейному и функциональному принципу, распределяются между руководителями проектов (программ), изделий с сохранением подчиненности их вышестоящему руководителю соответствующего структурного подразделения.

2.2 Преимущества и недостатки структур

Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени,

отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур.

Рассмотрим, какими же преимуществами и недостатками обладают выбранные мною структуры.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества:

· Единство и четкость распорядительства;

· Согласованность действий исполнителей;

· Простота управления (один канал связи);

· Оперативность в принятии решений;

· Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Но так же эта структура управления имеет и недостатки, которые заключаются в следующем:

· Высокие требования к руководителю;

· Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

· Перегрузка информацией средних уровней из-за множества контактов с подчиненными и вышестоящими структурами;

· Затруднительные связи между подразделениями одного уровня;

· Концентрация власти в управляющей верхушке.

Функциональная организационная структуры управления тоже имеет ряд преимуществ, которые заключаются в:

· Высокой компетентности специалистов в своей области;

· Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

· Стандартизации, формализации и программирование процессов и операций управления;

· Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;

· Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

· Централизации стратегических решений и децентрализации оперативных.

Но так же как и все структуры управления она имеет ряд недостатков, таких как:

· Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений;

· Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными подразделениями;

· Появление тенденций чрезмерной централизации;

· Длительность процедур принятия решений;

· Сложность разделения власти (множественность подчиненности).

Больше преимуществ имеет линейно-функциональная структура управления, так как она объединяет в себе две структуры. Ее преимущества состоят в следующем:

· Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

· Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

· Возможность привлечения консультантов и экспертов;

· Сочетание достоинств линейной и функциональной структур.

Хоть у линейно-функциональной структуры недостатков меньше, чем по отдельности у линейной и функциональной структур, но все же они существуют.

· Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между структурными подразделениями;

· Недостаточно четкая ответственность подразделений, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;

· Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления;

· Конкуренция и конфликты по ресурсам.

Преимуществом дивизиональной структуры управления является повышение самостоятельности и ответственности отделений в вопросах максимизации прибыли и завоевания позиций на рынке. А недостатки этой структуры заключаются в следующем, рост управленческого аппарата и возможность появления конфликтов из-за централизованного распределения ресурсов.

Преимуществ матричной структуры управления очень много, ведь каждая структура обладает своими достоинствами.

· Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся
внутренним и внешним условиям организации;

· Повышение творческой активности управленческого персонала вследствие формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами;

· Рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;

· Увеличение мотивации деятельности благодаря децентрализации управления и усилению демократических принципов руководства;

· Сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий;

· Повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.

Но также как и все предыдущие структуры, матричная структура имеет свой ряд недостатков, таких как:

· Сложная структура соподчинения, из-за чего возникают конфликты;

· Нездоровое соперничество между руководителями программ;

· Необходимость постоянного контроля за соотношением сил между задачами управления по целям;

· Трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе;

· Повышенная информационная перегрузка системы управления;

· Высокая организационная сложность.

Рассмотрев все структуры управления, можно сказать, что в каждой структуре есть своя изюминка, но так же есть и свой минус. Та или иная структура управления может быть применима в одной организации и не подходить другой. От правильного выбора структуры управления зависит эффективность работы в организации.

3 АНАЛИЗ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ФОРМ ОРГАНИЗАЦИИ И СТРУКТУР ОРГАНИЗАЦИИ ПРИМЕНИТЕЛЬНО К МДОУ д/с № 36 «Золотое зернышко»

Детский сад № 36 был построен в 1962г. и до 1996г. являлся структурным подразделением ТОО «Пригородное». На основании постановления Главы Администрации г. Новошахтинска № 402 от 25. 06. 96г. «О реорганизации сети детских дошкольных учреждений» с 01. 07. 96г. был реорганизован и передан в муниципальную собственность.

С 08. 07. 1996г. был реорганизован в муниципальное дошкольное образовательное учреждение общеразвивающего типа детского сада-яслей № 36 «Золотое зёрнышко».

А с 29. 09. 2000г. был реорганизован в муниципальное дошкольное образовательное учреждение детский сад № 36 «Золотое зёрнышко».

Таким образом, МДОУ № 36 «Золотое зернышко» два раза меняло свою форму управления, но при этом суть деятельности не изменилась.

Учредителем муниципального дошкольного образовательного учреждения детский сад № 36 «Золотое зёрнышко» является отдел образования Администрация города Новошахтинска.

МДОУ имеет статус юридического лица, владеет на праве оперативного управления, закрепленным за ним имуществом, Устав, самостоятельный баланс и ежегодную смету на содержание учреждения. МДОУ - некоммерческая организация III категории, деятельность которой направлена на реализацию дошкольного образования.

Трудовые отношения с работниками МДОУ осуществляются через заключение трудовых договоров.

Детский сад по своей форме, содержанию и структуре является сложным воспитательным учреждением, и руководство им должно осуществляться на основе принципов и положений науки управления.

Управление предполагает умелое использование существующих закономерностей, создание хорошо продуманной системы взаимосвязей и требует, чтобы процессы, зависящие от руководителя, не протекали без его вмешательства. Управлять дошкольным учреждением - это значит целенаправленно воздействовать на педагогический коллектив для достижения максимальных результатов в области воспитания детей дошкольного возраста.

Процесс управления начинается с постановки определенных целей, задач и заканчивается их достижением.

Стиль управления в муниципальном дошкольном образовательном учреждении - демократический. Заведующая детским садом, при решении каких-либо проблем собирает сотрудников и спрашивает их мнение, выслушивает их предложения и потом принимает решения, то есть предоставляет возможность проявить творческую активность.

Методы управления - это совокупность приемов, используемых руководителем для выполнения функций, которые обеспечивают координацию деятельности сотрудников при достижении поставленных целей.

В управлении дошкольным учреждением могут применяться организационно-административные, организационно-педагогические и социально-психологические методы.

Организационно-административные методы заключаются в получении и переработке заведующей информации и подготовке на этой безе решений. Они применяются при разработке и утверждении перспективных, годовых и других планов, решений педагогического совета, при приеме и увольнении сотрудников, закреплении их за группами в начале учебного года, при утверждении сеток занятий в каждой группе, при издании приказов, распоряжений и других видов решений.

Методами управления заведующей детским садом № 36 «Золотое зернышко» являются:

1. проведение собраний для принятия решений;

2. информирование сотрудников по интересующим их вопросам;

3. помощь вновь пришедшим сотрудникам;

4. формирование и организация процесса работы сотрудников;

5. проведение инструктажа;

6. определение задач каждого исполнителя в отдельности;

7. обсуждение возможных путей реализации решений с опытными педагогами и другими специалистами;

8. проверка хода работы.

В управлении дошкольным учреждением ведущая роль отводится организационно-педагогическим и социально-психологическим методам, направляющим работников на творческое решение задачи и на максимально эффективные действия.

Структура управления МДОУ д/с № 36 представлена на рисунке 5.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Именно структура управления определяет те рамки движения информации и принятие управленческого решения, в которых протекает управленческий процесс в организации.

На рисунке 5 представлена структура управления МДОУ д/с №36 «Золотое зернышко». Эта структура является линейной. При ней всю полноту власти берет на себя руководитель, возглавляющий определенный коллектив (в данном случае заведующая).

Заведующая МДОУ выполняет следующие функции:

-осуществляет непосредственное руководство МДОУ;

-действует от имени МДОУ;

-распоряжается имуществом дошкольного образовательного учреждения в пределах прав;

-издает приказы, распоряжения по МДОУ;

-утверждает штатное расписание МДОУ;

-открывает счета в банках и других кредитных учреждениях;