Размещено на http://www.allbest.ru/

Организация управления



Тема 1. Понятие и виды организации. Понятие организации. Общие характеристики организации. Формальные и неформальные организации

Цель: Выявить основы организации управления.

1. Понятие организации и общие характеристики организации. Основные черты и виды. Горизонтальное и вертикальное разделение труда.

2. Процесс управления в организации. Основные уровни управления. Объект и субъект управления.

3. Предпринимательство в системе менеджмента. Предприниматели в качестве управляющих.

4. Управление, направленное на успех. Модель современного менеджера.

Ключевые слова: организация, черты, виды, горизонтальное и вертикальное разделение труда, модель.

Организация -- понятие многогранное. В теории управления под организацией понимается группа лиц, взаимодействующих друг с другом с помощью материальных, экономических, правовых и других условий ради решения стоящих перед ними проблем и достижения общей цели.

Без объединения в организации, самой примитивной из которых было, видимо, первобытное стадо, человеческий род не смог бы выжить и создать цивилизацию.

Люди используют организацию для достижения тех целей, ради которых она создавалась. Они надеются, что организация сможет дать им возможность заниматься интересной, важной, престижной деятельностью, обеспечит нужной информацией, предоставит необходимые права, самостоятельность, власть, гарантии безопасности и социальной защищенности.

Организация, в свою очередь, использует возможности объединяемых ею людей для собственного укрепления и развития. Поэтому она ожидает от своих членов наличия определенного опыта, знаний, квалификации, активного участия в делах, исполнительности, ответственности, дисциплины, подчинения установившимся правилам и нормам поведения, разделения своих целей и ценностей.

В идеале взаимоотношения между человеком и организацией должны быть сбалансированы, но баланс может нарушаться в результате злоупотреблений с той и с другой стороны: либо организация низводит людей до положения винтиков, либо люди используют организацию в своих корыстных целях, нанося ущерб ее потенциалу и репутации. В результате организация ослабевает и перестает нормально выполнять свои функции.

Единство людей и условий их деятельности, находящихся в определенных соотношениях и взаимосвязях, образует организационную структуру. Действия, направленные на создание такой структуры, необходимых предпосылок ее функционирования и обновления, получили название организационного процесса. Таким образом, в широком смысле слова организация есть единство организационной структуры и организационного процесса.

Главным признаком организации считается наличие цели, к достижению которой стремятся ее члены. Цель объединяет и сплачивает их, придает смысл существованию организации, определенность и конкретную направленность ее действиям. Без цели нет и не может быть организации, ибо люди не согласятся просто так терять свободу своей деятельности и подчиняться общим требованиям, с которыми они могут быть внутренне и не согласны. Нужно иметь в виду, что достижение целей организации возможно только при наличии некоторого "критического" числа участников, объединение сил и способностей которых приносит необходимые плоды.

Другим признаком организации является ее обособленность, выражающаяся в замкнутости внутренних процессов, которую обеспечивает наличие границ, отделяющих организацию от внешнего окружения. Эти границы могут быть "прозрачными" или "непрозрачными", материальными в виде стен и заборов или "идеальными", основывающимися на различного рода предписаниях и запретах в отношении тех или иных действий.её деятельности на основе принципа саморегулирования, который предполагает возможность в определенных рамках самостоятельно решать те или иные вопросы организационной жизни и по-своему с учетом конкретных обстоятельств реализовывать внешние команды.

Такое саморегулирование осуществляется с помощью внутриорганизационного центра, координирующего деятельность членов организации и обеспечивающего их единство. Наличие такого центра является четвертым признаком организации. Нужно заметить, что в крупной организации центров может быть несколько, но один из них всегда будет выполнять функции главного, а остальные -- периферийных. Полицентризм делает организацию более гибкой, аследовательно и устойчивой.

Наконец, в качестве еще одного признака организации следует назвать организационную культуру, представляющую собой совокупность установившихся традиций, символов, ценностей, верований, которые во многом определяют характер взаимоотношений и направленность поведения людей. Организационная культура включает как субъективные, так и объективные элементы. К первым относятся, например, различного рода ритуалы, мифы, связанные с историей организации и жизнью ее знаменитых членов, принятые нормы общения. Вторые в основном характеризуют материальную сторону жизни и деятельности организации. Это ее символика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий.

Сплав субъективных и объективных элементов формирует основу культуры управления, в которую можно включить стиль руководства, способы решения проблем, характер поведения менеджеров.

Организационная культура является одним из важнейших элементов, создающих внутреннюю среду организации -- совокупность форм и процессов, придающих последней конкретное, присущее: только ей лицо. К другим ее элементам можно отнести разделение труда, используемые технологии, организационную структуру, систему коммуникаций и обмена информацией, поведение сотрудников и пр.

Разделение труда представляет собой качественное разграничение и обособление различных видов трудовой деятельности и закрепление их за отдельными людьми и подразделениями, что служит основой их дальнейшей специализации. Оно может быть постадийным, соответствующим последовательным этапам превращения исходных ресурсов в конечный продукт или услугу; а в его рамках технологическим и пооперационным и по уровням управленческой иерархии, то есть между руководителями и подчиненными. Первое характеризуется как горизонтальное; второе -- как вертикальное.

Технология, или связь между отдельными видами работ, может быть складывающейся, последовательной, связанной, групповой. Складывающаяся технология характеризуется тем, что все работы в рамках организации, хотя и направлены на достижение какого-то.конечного результата, но обычно слабо связаны друг с другом, например, когда все участники процесса по отдельности работают на какого-то одного, который создает конечный продукт.

Последовательная технология предполагает, что работы в организации вытекают друг из друга, и ни одна не может начаться раньше, чем закончится предыдущая. Примером здесь служит знаке, мый всем конвейер.

Связанная технология означает, что работы взаимно обусловливают друг друга, но при этом не обязательно в строгой последовательности. Так, съемка эпизодов фильма происходит совсем не обязательно в той последовательности, в которой они будут смонтированы в окончательном виде.

Наконец, групповая технология заключается в том, что работы выполняются на одном стационарном объекте (например, строящийся дом) последовательно или параллельно в зависимости от ситуации.

Организационные процессы

Жизнь любой организации сводится к двум группам процессов, направленных на ее поддержание: процессам функционирования и процессам развития.

Под функционированием можно понимать деятельность организации, непосредственно связанную с сохранением ее как целого на основе постоянного поддержания сложившихся отношений и связей, обмена ресурсами, энергией и информацией как внутри себя, так и с внешней средой.

В процессе развития для этого создаются необходимые условия путем преобразования организации и ее отдельных элементов в соответствии с изменившимися требованиями внутренней и внешней среды. В результате таких постоянных преобразований и перехода к новому качественному состоянию организация восстанавливает нарушенное в результате накопившихся изменений внутреннее и внешнее равновесие, без которого ее нормальное функционирование невозможно.

В процессе развития организации отмирают прежние элементы и связи и возникают новые, в большей мере соответствующие изменившимся условиям, В зависимости от характера последних развитие может быть не только прогрессивным, но нейтральным или далее регрессивным

Организационное развитие представляет собой систематическое, планомерное совершенствование отдельных сторон деятельности организации, которое находит выражение в регламентации функций отдельных подразделений и работников рационализации внутренних структур; упорядочении во времени и пространстве трудовых, производственных, социальных, управленческих процессов и их взаимодействия.

Развивающаяся организация привлекает больше способных людей, чем организация, находящаяся в застое. Здесь уменьшаются внутренние конфликты, так как возникает возможность повысить статус одних людей, не понижая статуса других Выделяют четыре основные формы организационного развития: структуризацию, композицию, регламентацию, ориентацию. Поскольку все они тесно взаимосвязаны, то чаще всего осуществляются параллельно, с учетом главных характеристик будущего состояния организации.

В процессе структуризации, исходя из организационных целей, определяются такие параметры как состав подразделений, их внутренняя структура, задачи, стоящие перед ними и входящими в них рабочими местами и должностями.

Композиция заключается в разработке общей структурной схемы организации, учитывающей технологические, информационные и иные взаимосвязи между подразделениями и рабочими местами. В ее рамках формулируются общие требования к механизму функционирования и характеру взаимодействия отдельных элементов организации (кто кому подчиняется; кто кого контролирует; кто с кем согласовывает свою деятельность и пр.), принципам подбора и продвижения кадров, оплаты труда, материального и морального стимулирования.

Под регламентацией понимается разработка правил и процедур, которыми должны руководствоваться члены организации в своей повседневной деятельности (например, должностных инструкций), определение основных функций работников, круга их должностных обязанностей, нормативов выполнения тех или иных операций. Важным объектом регламентации является информация, ее содержание, периодичность поступления или предоставления.

Основными регламентирующими документами в организациях являются: устав, положения о самой организации, ее подразделениях, высших должностных лицах, штатное расписание, графики работы подразделений, руководства, приема посетителей, должностные инструкции и инструкции, регламентирующие отдельные стороны и ьяды деятельности.

Наконец, ориентация как форма организационного развития, заключается в создании условий для упорядочения положения и движения субъектов и материальных объектов в рамках организации Ориентация бывает нумерационной (шифры книг в библиотеке или папок в архиве), словесной (табличка на двери с именем сотрудника), словесно-нумерационной, представляющей собой комбинацию того и другого, символической (дорожный знак), графической (различного рода схемы, вывешиваемые на видных местах, например эвакуации персонала в случае пожара), цветовой (стены помещений на каждом этаже могут быть окрашены в "свой" цвет.

В основе организационного развития лежат организационное проектирование и организационная рационализация. Рассмотрим их более подробно.

В процессе проектирования происходит формирование, что называется "с нуля" организационных структур, схем управления, процедур и пр. с учетом намечающихся технологических, информационных, административных, личных взаимосвязей тех, кто будет сотрудничать в рамках организации.

Под рационализацией понимается постоянное совершенствование упомянутых элементов в рамках действующих организаций, которое происходит в процессе их реорганизации. Последняя в зависимости от масштабов необходимых преобразований бывает элементной, частичной и общей. Элементная может ограничиваться изменением порядка приема посетителей: частичная -- преобразованием отдельных подразделений; общая затрагивает все объекты и стороны деятельности организации, предполагает коренное обновление ее структуры, системы управления, функций подразделений, отдельных должностных лиц.

Успех или неуспех реорганизации зависит от ряда объективных и субъективных факторов. К объективным, прежде всего, относится наличие необходимых материальных, кадровых, финансовых, информационных и прочих ресурсов; возможность быстрого маневра ими, придающие организации гибкость, способность легко преодолеть инерцию и приспособиться к изменению внутренних и внешних условий.

Главным субъективным фактором является уровень подготовки и способностей руководства, позволяющей безошибочно определить главный объект реорганизации, необходимые направления и темпы преобразований, обеспечить их преемственность, создать действенную систему стимулов для всех участников работы. Организационное проектирование и организационная рационализация во многом схожи, прежде всего, поскольку имеют общий объект -- организацию, находящуюся, однако, на разных стадиях своего жизненного цикла. В процессе проектирования она только создается, а в процессе рационализации -- совершенствуется.

В рамках проектирования организация рассматривается в идеальном состоянии, только в общих чертах ориентированном на реальные условия, поэтому люди здесь присутствуют лишь абстракт- но, как некие среднестатистические субъекты, которым предстоит заполнить пока еще свободные места. Рационализации подлежат реальные структуры, в которых работают живые индивиды, обладающие определенными интересами, связями и пр., и это обстоятельство приходится учитывать, придавая ей гораздо большую избирательность, индивидуализированность,

Поскольку проектирование начинается "с нуля" и охватывает все направления деятельности организации, оно является весьма трудоемкой работой, выполняемой специализированными фирмами, имеющими возможность привлечь к ней высококвалифицированных профессионалов. В результате создается документ, называемый организационным проектом.

Рационализация -- процесс постоянный, в каждый данный момент, касающийся лишь отдельных сторон деятельности организации. Поэтому она значительно менее трудоемка и зачастую может осуществляться собственными силами, находя свое воплощение в планах организационно-технических мероприятий.

Законы организации

Жизнь организации подчиняется определенным законам, главным из которых принято считать закон синергии. Он гласит, что потенциал и возможности организации как единого целого превышают сумму потенциала и возможностей ее отдельных элементов, что обусловлено их взаимной поддержкой и дополнением. Таким образом, существует реальный выигрыш от объединения в организацию для ее членов, который перекрывает потери, связанные с ограничением их самостоятельности.

Второй закон организации -- закон дополнения внутриоргани-зационных процессов и функций противоположно направленными. Например, разделение дополняется объединением, специализация -- универсализацией, дифференциация -- интеграцией и наоборот. Это позволяет одновременно использовать выгоды тех и других процессов, а следовательно, существенно увеличить общий организационный потенциал.

Третий закон организации требует сохранения пропорциональности между ней и ее элементами при любых возможных изменениях, что позволяет в максимальной степени реализовывать их возможности. Например, при раздутых штатах работники слоняются без дела и метают друг другу, в то же время при нехватке персонала организация бывает не в состоянии выполнить даже текущую работу. Понятно, что в том и другом случае возникают экономические потери, которых при разумном подходе к делу можно избежать.

Четвертый закон организации получил название закона композиции. Его суть состоит в том, что функционирование всех без ис-ключения организационных элементов в той или иной степени под-чиняется общей цели, а индивидуальные цели каждого из них представляют собой ее конкретизацию и являются по отношению к ней подцелями.

Пятый закон организации -- закон самосохранения. Он предполагает, что любая организация, равно как и ее отдельный элемент, стремятся сохранить себя как целое, что требует соблюдения ряда условий. К ним можно отнести недопущение серьезных потрясений, которые могут привести к потере организационной устойчивости, например, конфликтов, перестроек, изменения границ, рангов ключевых фигур и т.п.; экономию и рациональное использования ресурсов; расширение сферы деятельности.

Таким образом, самосохранение обеспечивается за счет сочетания двух противоположных организационных начал: стабильности и развития. В организациях естественным или искусственным образом исключенных из конкурентной среды, например в монополиях, стабильное начало обычно берет верх, что приводит в конечном итоге к их застою и бюрократизации.

Шестой закон организации -- закон информированности. Он утверждает, что в организации не может быть больше порядка, чем у ее членов имеется информации о реальном положении вещей, позволяющей им принимать осмысленные решения. Наконец, седьмой закон организации -- закон онтогенеза. В соответствии с ним жизнь любой организации состоит из трех основных фаз, последовательно сменяющих друг друга: становления, развития и угасания. Понятно, что задача руководства в свете этого состоит в максимальном сокращении первой фазы, продлении второй и отсрочке наступления третьей.

Тема 2. Цели организации и их классификация

1. Цель как необходимый элемент управления. Целевой подход в менеджменте.

2. Методологические и организационные факторы разработки и формулирования цели. Классификация целей. Декомпозиция цели и дерево цели.

3. Цель и задачи: соединение, сочетание, эффективность. Задачи, решаемые в менеджменте, их виды. Задачи менеджмента по регулированию, организации, координации и контролю. Достижение намеченных целей.

Ключевые слова: целевой подход, факторы, классификация, декомпозиция, дерево целей.

Тема 3. Внутренняя и внешняя среда организации

1. Понятие внутренней среды организации. Внутренние переменные: цели, структура, задачи, технология и люди.

2. Понятие и разнообразие целей. Цели подразделений. Структура организации. Объем управления.. Понятие технологии. Классификация технологии. Влияние технологии на успех фирмы. Взаимосвязанность внутренних переменных.

3. Понятие внешней среды. Значение внешней среды и ее воздействие на Функционирование организации. Характеристики внешней среды: взаимосвязанность факторов, сложность среды, подвижность среды, неопределенность среды.

4. Среда прямого воздействия: поставщики, материалы, капитал, трудовые ресурсы, потребители, конкуренты.

5. Среда косвенного воздействия: состояния экономики, социально-культурные факторы, отношение с местным населением. Внешние аспекты фактора «технология».

Ключевые слова: PEST- анализ, SWOT-анализ, технологии, поставщики,капитал, трудовые ресурсы, потребители, конкуренты

Внутренняя среда организации характеризуется также степенью дифференциации к интеграции производственных и трудовых процессов. Дифференциация означает такое распределение работ между отдельными субъектами организации, чтобы каждая из них получила в нем определенную степень завершенности в конкретном результате, имеющем самостоятельную ценность. Но поскольку эти результаты сами по себе не являются с точки зрения организации законченным целым, на которое направлена, ее деятельность, для его получения дифференциация должна дополняться интеграцией субъектов, то есть их сотрудничеством, необходимость которого обусловлена реальной взаимоувязанностью отдельных работ, сформировавшейся в процессе разделения труда.

Внешняя среда организации образуется ее окружением, которое бывает деловым и фоновым. Деловое окружение образуют те явления, процессы и институты среды, на которые организация путем целенаправленных действий или договоренностей может оказывать непосредственное влияние, например, поставщики, потребители, посредники. Таким образом, с элементами делового окружения организация находится в состоянии двустороннего взаимодействия. К фоновому окружению организация может только приспосабливаться, но целенаправленно влиять на него она не в состоянии. Политика государства, конъюнктура рынка и многие другие обстоятельства подавляющему большинству организаций неподвластны -- их приходится принимать к сведению и либо подчиняться, либо "уходить" от их воздействия, либо пытаться теми или иными способами нейтрализовывать его последствия.

Внешнее окружение организации обычно характеризуется динамизмом, то есть постоянным изменением внешних факторов, и в целом оказывается неустойчивым. Это обстоятельство придает деятельности организации, особенно в перспективе, элемент неопределенности, степень которой может быть весьма различной.

В то же время неопределенность во многом зависит и от внутренних моментов, среди которых можно выделить профиль организации, состояние морально-психологического климата и способности руководства. Легко себе представить, например, какая судьба ждет во время шторма добротный корабль со сплоченным экипажем, управляемый старым "морским волком" и утлое суденышко с разношерстной разболтанной командой во главе с капитаном-новичком.

Руководство организации должно быстро улавливать изменения во внешней и внутренней среде, четко осознавать их значение как в настоящем, так и в будущем и выбирать наилучший вариант реакции на них в пределах существующих ограничений, в наибольшей степени соответствующий поставленной цели. Эти ограничения связаны прежде всего с материальными и людскими ресурсами и на практике трудно преодолимы, особенно в краткосрочном периоде. Поэтому на деле организация может реагировать лишь на незначительные изменения среды, а остальные -- игнорировать. Но от того, насколько она сумеет к ограничениям приспособиться, зависит ее будущее.

Тема 4. Организационная структура управления и норма управляемости

1. Понятие организационной структуры управления. Типы организационных структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная), матричная. Их достоинства и недостатки.

2. Проектирование организационных структур Характеристика этапов проектирования.

3. Основные требования, предъявляемые к организационной структуре. Параметры эффективности организационной структуры. Механизм координации и интеграции подразделений в организационной структуре.

4. Норма управляемости. Современные организационные структуры управления.

Ключевые слова:организационная структура, типы, линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная), матричная.

Эффективное функционирование организации и ее подразделений невозможно без постоянной их координации, которая входит в задачу системы управления -- совокупности форм, с помощью которых на практике реализуются процесс управления. К таким формам можно отнести субъекты управленческой деятельности, связи между ними, цели, функции, методы, технические приемы управления и пр.

Система управления имеет свою структуру, которая представляет собой упорядоченный набор образующих ее элементов, тем или иным способом связанных друг с другом. Как и сама система управления, ее структура многогранна, однако в ней можно выделить базовый элемент -- совокупность субъектов (органов) управления и связей между ними, то есть управленческую и коммуникационную подструктуры.

Как уже было сказано, в основе выделения подразделений организаций лежит основанная на тех или иных принципах группировка различных видов ее деятельности. Углубление разделения труда и основывающейся на нем специализация приводят к тому, что число обособившихся в рамках организации видов деятельности постоянно растет, и одновременно увеличивается и количество подразделений.

Управленческая структура состоит из двух элементов: органов управления непосредственно производственными процессами и органов общего управления -- то есть, деятельностью организации в целом и ее управленческих звеньев.

Средняя величина диапазона контроля составляет 7--10. На высших этажах управления он равен 4--5, а на низших, при выполнении простых работ, может достигать 20--30 и даже значительно больше. Например, по расчетам Д.Вудворда -- до 48. Если же к понятию диапазона контроля подходить расширительно, то есть с точки зрения знания руководителем подчиненных по именам или в лицо, то он может быть от 100--150 до 900--1000 человек соответственно.

В теории и практике управления очень важное значение имеет так называемый диапазон контроля, то есть предельное число объектов, которыми можно эффективно управлять. Узкий диапазон контроля ведет к тому, что руководитель имеет возможность поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними необходимой информацией, более качественно управлять ими; в то же время здесь есть опасность того, что он будет излишне вмешиваться в их дела и ограничивать свободу поведения. При широком диапазоне контроля руководитель может оказаться перегруженным координацией текущей работы подчиненных и потерять из виду стратегические задачи.

На практике величина диапазона контроля во основном зависит от характера деятельности -- чем она сложнее, тем диапазон контроля уже, и наоборот; а также от уровня знаний руководителя, наличия у него времени, присущей ему оперативности; наконец, от способностей и квалификации подчиненных, их заинтересованности в своей работе. При неизменной численности работников диапазон контроля непосредственно определяет количество подразделений в организации, уровней управления ею, а, следовательно, и сложность управленческой структуры.

И в самом деле, уже для координации двух объектов нужен вышестоящий управляющий орган, что делает структуру управления двухуровневой. Если координируемых объектов уже более десятка, что превышает средний диапазон контроля, их приходится объединять в две группы, в каждой из которых будет самостоятельный орган управления, и помимо этого еще один для общего руководства ими, имеющий более высокий ранг. Таким образом, структура управления становится трехуровневой и продолжает расти в соответствии с увеличением числа подразделений в организации, превращаясь из так называемой "плоской" в "высокую".

На практике рост управленческой структуры в высоту происходит гораздо быстрее, чем расширение самой организации, поскольку специализация приводит к тому, что оптимальное число объектов управления, диктуемое ею, оказывается меньше возможного диапазона контроля, который, таким образом, не "выбирается" полностью. Сегодня в крупных западных фирмах число уровней управления достигает 13 -- 15, что граничит с управленческой катастрофой.

Решить эту проблему путем механического преобразования "высоких" структур в "плоские" невозможно без разрушения самой системы управления. Этот процесс должен сопровождаться расширением прав и ответственности ее элементов, развитием между ними не только административных, но и экономических отношений.

Поскольку органы управления относятся к конкретным подразделениям или их группам, "горизонтальный срез" их структуры всегда будет совпадать с общей структурой организации. Иными слонами, правомерно выделять функциональную, дивизиональную, программно-целевую, проектную, матричную и т.п. управленческие структуры. Однако в отличие от общей, последние имеют еще и вертикальное измерение и образуют своего рода пирамиду, каждый "этаж" которой реализует присущие ему функции управления. Если на различных "этажах" они совпадают, то образуется своего рода сквозная "функциональная шахта", через которую проходит связывающая субъектов управленческой деятельности единая "линия подчинения".

На конкретную структуру управления влияют несколько групп факторов и прежде всего масштаб и структура самой организации. Первый определяет, будет ли управленческая структура "высокой", или "плоской", а вторая задает ее тип -- функциональный, дивизиональный и т.п.

Другая группа факторов, от которых зависит структура управления -- технологические. В условиях всеобщей автоматизации производственных процессов, преобладания аппаратной их формы, при которой не нужно постоянное присутствие человека, структура управления бывает гораздо более простой, чем там, где производственный персонал велик и занят выполнением сложных ручных операций.

На структуру управления немалое влияние оказывают экономические факторы. Например, сгруппировав сходные виды деятельности в единое подразделение, руководимое единым органом управления вместо нескольких прежних, можно значительно снизить соответствующие затраты.

Структура управления не может не находиться под влиянием человеческого фактора -- социальной структуры персонала и взаимоотношений между людьми. Так, если в организации не достает лиц с соответствующим уровнем образования и квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна. И, наоборот, с точки зрения реальных потребностей они могут быть и не нужными, но, тем не менее, создаются, поскольку кого-то нужно пристроить на хорошее место.

В ряде случаев структура управления может находиться под воздействием естественных факторов -- географических или природно-климатических. Например, территориальная разбросанность подразделений, их оторванность от центрального руководства, экстремальный характер условий работы и пр.

Наконец, структура управления частью организации во многом определяется местом, которое эта часть занимает в рамках последней и характером ее деятельности. Структура управления производственными подразделениями будет, понятно, совсем не такой, как научными, а находящимися на верхних "этажах" иной, чем на нижних.

Эффективным структурам управления свойственны:

взаимосвязанность, взаимовлияние отдельных звеньев, при котором воздействие на одно вызывает соответствующие изменения в других;

динамичность и гибкость, способность быстро изменяться, приспосабливаться к новым внешним и внутренним условиям, для чего управленческая структура должка быть в минимальной степени инерционной (вспомним, что инерционность порождается масштабами и сложностью объекта), а также содержать в себе элемент, отвечающий за ее упорядочение и улучшение ее свойств, например, подразделение по совершенствованию управления;

стабильность, то есть способность сохранять равновесие при возмущающих действиях внутренних и внешних факторов.

Виды управленческих структур

Исторически первой (в начале XX) века сложилась функциональная структура управления крупными предприятиями, основу которой составляли выполняемые ими функции -- производство, сбыт, научные исследования и т.п., и органы управления создавались для обеспечения реализации этих функций.

Функциональная структура выросла из так называемой простой бесцеховой, на основе которой управляются мастерские и малые предприятия с числом работников, не превышающим диапазона контроля. Здесь функции организации еще слабо расчленены, и управление ими сосредоточено в руках руководителя (хозяина), который непосредственно направляет всю деятельность исполнителей на рабочих местах, поэтому подобная структура является одноуровневой,

С усложнением производства предприятия из мастерских выросли до размера цехов со многими десятками рабочих мест, объединенных по тем или иным, обычно технологическим, принципам в участки. Соответственно усложнилась и их управленческая структура. Она по-прежнему оставалась бесцеховой, однако, уже сложной, превратившейся и я одноуровневой в двухуровневую (руководитель предприятия -- руководитель участка). Такая структура и стала непосредственной предшественницей функциональной, но именно предшественницей, поскольку дифференциация трудовых процессов происходила пока в рамках производственной деятельности.

В полной мере функциональной структурой управления является цеховая, в основе которой находится предприятие, объединяющее несколько специализированных цехов, разделенных на участки, которые являются первичными звеньями управленческой структуры. Таким образом, управленческая структура становится трехуровневой (руководитель предприятия -- руководитель цеха -- руководитель участка),

Именно в рамках данной структуры деятельность организации стала группироваться не по операциям или технологиям, а по функциям: финансы, маркетинг, научные исследования. Все соответствующие виды деятельности получили организационное оформление в виде самостоятельных цехов, отделов, служб.

Наконец, свое завершение функциональная управленческая структура получила в так называемой корпусной. Корпуса объединяют нескольких родственных или связанных между собой цехов и таким образом представляют как бы укрупненные функции. Корпусная структура управления является уже четырехуровневой руководитель предприятия -- руководитель корпуса -- руководитель цеха -- руководитель участка).

Преимущества функционального подхода к построению управленческой структуры состоят в следующем:

-- обеспечивается стратегическая направленность управленческого процесса за счет централизации на высшем уровне принятия важнейших решений по реализации соответствующих функций, что создает наиболее благоприятные условия для разработки и осуществления единой технической, производственной и сбытовой политики;

-- создаются необходимые условия для централизации текущего управления и контроля за реализацией стратегических установок и интеграции таким образом текущих и перспективных задач;

-- на основе предельной рационализации структуры управления обеспечивается его высокая экономичность, надежность коммуникаций, исключается дублирование отдельных функций;

-- создается возможность поддерживать высокие стандарты деятельности за счет концентрации в консультативных подразделениях специалистов, занятых подготовкой управленческих решений в соответствующей сфере деятельности.

Рост масштабов отдельных предприятий имеет свои границы, за которыми они теряют управляемость, а затраты на производства стремительно увеличиваются. Поэтому в современных условиях развитие фирм, и в первую очередь промышленных, осуществляется по линии создания производственных комплексов, состоящих из связанных между собой предприятий оптимального размера, а не концентрации выпуска продукции только на каком-то одном.

Структура управления каждого из этих предприятий по-прежнему строится в соответствии с функциональным принципом, но для фирмы в целом, представляющей собой объединение самостоятельных хозяйствующих единиц, которые зачастую обладают правом юридического лица и полностью отвечают за результаты своей деятельности, этот принцип уже не подходит.

В основе управления такого рода фирмами лежат структуры с отделениями, или дивизионалъные (divisio -- лат. разделяю), которые начали появляться в 20-х гг. нашего столетия. Дивизиональная структура представляет собой совокупность функциональных структур, у которой стратегические функции централизованы на организационном уровне в штаб-квартире и офисе главного руководителя. Именно здесь вырабатывается" политика фирмы в различных сферах деятельности, например, в области капитальных вложений, финансов, научных исследований и пр., создаются различные планы и программы, осуществляется общий контроль. Реализация же текущих управленческих функций переместилась в низовые структуры -- отделения и суботделения.

Отделение крупной западной фирмы представляет собой группу взаимосвязанных предприятий, сбытовых организаций, исследовательских центров, характеризующихся, как правило территориальной обособленностью. Будучи основным звеном управления многими фирмами, отделение обладает большой свободой распоряжения ресурсами, планирования, сбыта, закупок.

Предприятия и организации, входящие в отделение, получили статус суботделений, также имеющих широкую производственную и экономическую самостоятельность. Такие структуры обладают существенными преимуществами. Находясь ближе всего к потребителям, они лучше знают спрос, быстрее переориентируют производство, эффективнее осуществляют техническое и социальное развитие.

В наиболее крупных фирмах, значительная часть деятельности которых осуществляется за рубежом, отделения, в свою очередь, объединяются в региональные группы, называемые суперотделениями, которые уже непосредственно подчиняются руководству организации.

Во главе управленческой структуры крупных фирм находится штаб-квартира и офис главного руководителя. Штаб-квартира состоит из отдельных функциональных узлов, в которых сосредоточены службы, осуществляющие такие функции, как прогнозирование, планирование, сбыт, маркетинг. Офис главного руководителя является организационной формой, в которой функционирует коллективный орган управления фирмой -- совет директоров или ее правление.

Эти органы осуществляют стратегические функции управления фирмой -- разработку основных направлений технической, производственной, рыночной, экономической политики, внешнее представительство, общий контроль за работой подразделений, а также руководство в чрезвычайных ситуациях. Оперативное же управление передается в отделения, образованные по территориальному, производственному, рыночному, инновационному принципам, и на отдельные предприятия.

Нужно сразу же сказать, что, наряду с достоинствами, такая структура управления имеет немалые недостатки. Так, в каждом отделении осуществляются функции, во многом дублирующие обнефирменные, что приводит к дополнительному росту управленческого персонала (сегодня он уже составляет в среднем 25% общей численности работников), а соответственно и расходов на его содержание.

Процесс управления в этих условиях хотя и лучше адаптируется к рыночным условиям, но в целом оказывается замедленным и неповоротливым, и прежде всего в отношении технической политики и внедрения достижений НТР. Руководство отделений и особенно суботделений большую часть времени занято решением текущих проблем производства, и ему некогда заниматься координацией научных исследований, в результате чего они ведутся несогласованно, имеют невысокую эффективность.

Необходимость усиления стратегической направленности научно-исследовательской, маркетинговой и других важнейших видов деятельности привела к возникновению двойной структуры управления фирмой. Ее суть заключается в том, что в рамках последней формируются так называемые стратегические зоны хозяйствования (СЗХ), связанные с разработкой и освоением новых технологий, видов продукции, рынков, ресурсов, ответственность за развитие которых несут стратегические хозяйственные центры. Однако эти центры не наделены какими-либо административными правами, а осуществляют лишь рекомендательные и координационные функции.

Руководитель фирмы определяет круг задач для такого центра, набор зон, в которых он осуществляет свои функции, формулирует основы их стратегии. Набор СЗХ сбалансируется так, чтобы, с одной стороны, все "технологические яйца" фирмы не оказались в одной корзине, а, с другой стороны, не был бы превзойден оптимальный уровень диверсификации. В дальнейшем на основе анализа перспектив спроса, рентабельности, производственного и кадрового потенциала зоны разрабатываются модели поведения в ней тех или иных подразделений фирмы (от цехов до отделений), варианты конкретных действий, желательная номенклатура выпускаемой продукции и услуг.

Стратегическая направленность деятельности современной фирмы часто связана с реализацией крупных межфункциональных комплексных программ, в связи, с чем возникают так называемые программа - целевые управленческие структуры, существующие в двух вариантах. Если деятельность по выполнению программы обособляется и основывается на полностью приданных ей производственных подразделениях, структура управления ею строится на основе проектного принципа, учитывающего временный характер ее существования, особенности производственных процессов и конкретную ситуацию. Исполнители программы в этом случае административно подчиняются ее управленческим структурам.

Однако программа может выполняться подразделениями, продолжающими наряду с этим свою обычную деятельность, и тогда ее управленческие структуры выступают лишь координаторами ее реализации. Исполнители административно им не подчиняются, а лишь выполняют указания, связанные с содержанием работы. Такой подход к управлению, получивший название матричного, может быть реализован и самостоятельно в матричных организациях, о которых уже шла речь.

Все работающие в их рамках сотрудники, занятые реализацией постоянно сменяющих друг друга заданий, одновременно подчиняются двум руководителям -- подразделения и проекта, компетенция которых четко разграничена. Один выполняет чисто административные функции: обеспечивает деятельность подразделения необходимыми материальными, трудовыми, финансовыми ресурсами, следит за соблюдением трудовой дисциплины, наказывает, поощряет, организует повышение квалификации и пр. Другой, например, главный конструктор, театральный режиссер и т.п. руководит содержательной стороной работы и отвечает за ее конкретный результат.

Подобная управленческая структура, как считается, имеет немало достоинств. Она обеспечивает высокую целевую ориентацию работы, ее быструю адаптацию к меняющейся ситуации, создает возможность руководителю проекта сосредоточиться на решении поставленных задач, не отвлекаясь на административные и хозяйственные дела, позволяет более оперативно маневрировать ресурсами. Но едва ли не самое главное достоинство матричной управленческой структуры заключается в том, что руководители подразделения и проекта, подчиняющиеся одновременно общему высшему руководителю, как бы уравновешивают притязания друг друга, что придает управлению большую стабильность и ослабляет его бюрократизацию.

В то же время матричная управленческая структура обладает рядом недостатков. В частности, двойное подчинение работников делает ее внутренне весьма конфликтной, поскольку каждому исполнителю приходится одновременно подчиняться требованиям двух руководителей, далеко не всегда имеющих одинаковую направленность.

Кроме того, такая управленческая структура сложна, громоздка, плохо приспособлена к работе в критических ситуациях и требует для своего внедрения весьма высокой общей культуры персонала.

Управленческие структуры и принадлежащие им должности связаны между собой коммуникационными каналами, к изучению которых мы и переходим в следующем разделе.

Тема 5. Организационно-правовые формы управления организацией

1. Современные формы хозяйственной деятельности в условиях рыночных отношений. Гражданский кодекс Республики Казахстан и организационно-правовые формы: государственные и казенные предприятия, некоммерческие организации, хозяйственные товарищества и акционерные общества, производственные кооперативы.

2. Характеристика и виды хозяйственных товариществ: полное товарищество,товариществосдополнительной ответственностью, коммандитное товарищество, товарищество с ограниченной ответственностью.

3. Акционерные общества. Дочерние и зависимые хозяйственные товарищества. Организационно-правовые формы ассоциаций: холдинговые компании и финансово-промышленные группы, концерны, консорциумы, тресты, синдикаты, картели.

4. Особенности в управлении фирмами: по характеру собственности (частная - картель, синдикат, пулы, трест, концерн, промышленные холдинги, финансовая группа; государственная и кооперативная - союзы); по принадлежности капитала и контроля (национальные, иностранные, смешанные); по сфере деятельности (филиалы, дочерние компании, транснациональные корпорации), филиалы, дочерние компании, транснациональные корпорации .

Ключевые слова: законы,организационно-правовые формы, картель, синдикат, пулы, трест, концерн, промышленные холдинги, финансовая группа.

Какими бывают организации?

Ответ на поставленный вопрос может быть один -- самыми разными, Форм разновидностей организаций так много, что обо всех сразу рассказать невозможно, поэтому здесь мы остановимся лишь на главных, а в дальнейшем по мере необходимости будем пополнять и углублять наши знания.

Прежде всего, можно говорить о статусе организации по отношению к своим членам; в этом смысле организации бывают первичными и вторичными. Первичность означает, что организация для объединяемых ею людей выступает как некая внешняя данность, образованная и существующая независимо от них. Включаясь в уже действующую организацию, люди признают ее главенство над

собой, невозможность влиять на решение принципиальных вопросов; подчиняются ее требованиям; действуют в соответствии с устанавливаемыми ею правилами, что и свидетельствует о первичности и абсолютной приоритетности организации над ними. Примером первичной организации может служить государственное учреждение, которое как структура возникает на основе решения вышестоящих инстанций, а затем уже заполняется людьми.

Вторичные организации создаются, наоборот, их членами, наделяющими их определенными правами и ресурсами, устанавливающими "правила игры", которым на определенных условиях готовы подчиняться. Они существуют в двух формах: корпоративных и ассоциативных организаций. Рассмотрим их подробнее.

К корпоративным организациям относятся те, члены которых готовы для достижения своих целей в определенной степени жертвовать собственным суверенитетом. Организация согласовывает эти индивидуальные цели и способствует их достижению путем подчинения общей цели, формально выступающей как ее цель. Для этого она должна обладать некоторой независимостью от участников и временным приоритетом по отношению к ним.

Примером такого рода организации является акционерное общество, которое в промежутке между собраниями участников диктует им свою волю, а последние подчиняются его решениям. В то же время на самом собрании они определяют судьбу организации, стратегию и перспективы ее развития. Поэтому приоритет корпорации является условным.

Организация ассоциативного типа создается своими членами для повседневной координации их деятельности без потери ими суверенитета, поэтому не обладают даже условным приоритетом над ними. Решения здесь принимаются со всеобщего согласия, и неукоснительно действует принцип увязки интересов, защищаемый правом вето со стороны меньшинства. Это обеспечивает преобладание интересов членов организации над интересами самой организации.

Исходя из особенностей взаимодействия отдельных элементов, организации подразделяются на механистические и органические, Первые характеризуются незыблемостью границ, преобладанием жестких "вертикальных" связей, официальным характером отношений, всесторонней регламентацией и запрограммированностьюдеятельности, напоминающей работу технических устройств, например часов. При решении простых повторяющихся задач в условиях стабильного окружения и определенности перспектив это бывает часто даже полезно.

Такие организации обычно требуют от своих членов безусловной лояльности, ограничивают свободу информации, действий, высказываний, игнорируют мнения людей и саму их личность.

Механистическими по своей сути являются все государственные организации, а также крупные и средние коммерческие фирмы, функционирующие в традиционных отраслях экономики, слабо подверженных воздействию НТР и конкурентной борьбы. Однако сегодня этих зон спокойного существования остается все меньше.

Сегодняшняя жизнь характеризуется неустойчивостью хозяйственной конъюнктуры, неопределенностью ситуаций, постоянной сменой приоритетов, связей, ориентиров. Успеха здесь могут добиться организации, действующие на основе совершенно иных принципов -- так называемые органические.

Последние характеризуются такими признаками как размытость границ, значительная самостоятельность отдельных звеньев, их широкая специализация, слабая иерархичность, немногочисленность правил и процедур, свобода выбора вариантов деятельности, оценка результатов на основе реального рыночного эффекта, а не централизованно установленных показателей, преобладание неформальных отношений.

Все это сообщает таким организациям большую гибкость, маневренность, оперативность в работе, дает их членам дополнительные стимулы к труду. Они лучше механистических взаимодействуют с окружением и приспосабливаются к постоянным изменениям в нем.

Организации такого типа преобладают как правило в сферах деятельности, характеризующихся нестабильностью, сложностью и неопределенностью целей и задач. Чаще всего они связанны с инновационными процессами -- научными исследованиями, опытно-конструкторскими разработками, внедрением их результатов в практику.

В то же время и они не свободны от многих недостатков, поэтому на практике в зависимости от характера производственной и хозяйственной деятельности, традиций, способностей коллектива и руководства часто имеет место разумное сочетание обеих форм.

С точки зрения легитимности деятельности организации можно разделить на официальные и неофициальные. Официальные создаются для решения конкретных производственных, хозяйственных и иных задач, являются юридически узаконенными, существуют в определенном правовом пространстве, и их деятельность регулируется соответствующими нормативными актами. В таких организациях существуют два типа отношений: официальные -- между должностями и неофициальные (неформальные) между живыми людьми, личностями.

Неофициальные организации складываются стихийно и существуют как совокупность юридически не зафиксированных в основном неслужебных контактов между людьми, преследующими определенные личные цели, достижение которых не обеспечивается их членством в официальных организациях. Исходя из характера связей, такие организации чаще называются неформальными.

Организационно-правовые формы коммерческих фирм

А теперь познакомимся с организационно-правовыми формами, в которых существуют современные фирмы, их достоинствами и недостатками, спецификой, накладывающей определенный отпечаток на процесс управления ими. Знакомство это начнем с хозяйственных товариществ, чей уставной капитал складывается из отдельных долей, находящихся в собственности учредителей. Им же принадлежит и имущество организаций, представленное этим капиталом, а также приобретаемое впоследствии в процессе хозяйственной деятельности. В связи с этим учредители имеют возможность управлять движением не только капитала, но и имущества,

Российским законодательством предусмотрено существование двух видов товариществ, о которых мы уже упоминали: полного и на вере (коммандитного).

Участники полного товарищества в соответствии с заключенным между собой учредительным договором занимаются предпринимательской деятельностью и несут ответственность за принятые ими решения и возникшие в связи с этим обязательства всем своим имуществом. Это касается как тех, кто вступил в товарищество позже других, так и тех, кто вышел из товарищества, но в течение двух лет после выхода несет ответственность за решения, которые были приняты при его участии за время пребывания в товариществе. Такое положение, с одной стороны, дисциплинирует членов общества, а с другой -- заставляет воздерживаться от риска, в том числе оправданного, сковывает деловую активность. Все члены полного товарищества обязаны непосредственно участвовать в его делах и, как правило, по общему согласию совместно решать основные вопросы, связанные с его деятельностью (либо предоставить на это своим товарищам письменные доверенности), что, понятно, существенно снижает оперативность и гибкость процесса управления им.