Организация управления

Поскольку прибыли и убытки распределяются в полном товариществе пропорционально вкладу в уставной капитал, а не затратам труда, здесь объективно сдерживается деловая активность тех, чей пай относительно невелик, и усиливается незаинтересованность крупных инвесторов. Это противоречие в какой-то степени преодолевается в товариществах на вере.

Товарищество на вере, или коммандитное, представляет собой объединение, в котором наряду с участниками, осуществляющими от имени организации предпринимательскую деятельность и отвечающими по ее обязательствам всем своим имуществом (полными товарищами), имеется один или несколько членов-вкладчиков, или коммандитистов, которые, в отличие от полных товарищей, называемых еще комплиментариями, несут ответственность только в пределах величины своего вклада, не принимая участия в предпринимательской деятельности и управлении и доверяя это тем, кто имеет соответствующие способности и желание.

При кажущейся бессмысленности товарищество на вере предоставляет на деле довольно широкие возможности для управления, маневра ресурсами и т.п. Например, в качестве комплиментария в нем может состоять организация, ответственность которой в соответствии с ее уставом является ограниченной, а в качестве коммандитистов с ограниченной ответственностью -- физические лица. Иногда предоставление в пользование денежных средств может осуществляться анонимно, и тогда имеет место так называемое негласное товарищество.

Товарищества были широко распространены в дореволюционной России. Много их в современной Западной Европе -- в Германии, например, они составляют до 90% всех предпринимательских объединений. Причина такой популярности состоит прежде всего в том, что эти организации не облагаются налогами на прибыль; их члены платят только подоходный налог. Устранение двойного налогообложения, под гнетом которого находятся участники других видов предпринимательских объединений, является своего рода компенсацией за повышенный риск, связанный с неограниченной ответственностью. Однако, поскольку в товарищества объединяются люди, которые хорошо знают и доверяют друг другу, на практике этот риск не столь уж и велик.

Другим видом предпринимательских организаций являются общества, которые в России получили гораздо большее распространение, видимо, в связи с неопределенностью экономической, правовой и политической ситуации.

В отличие от товариществ общества могут создаваться одним лицом, что, конечно, значительно облегчает управление ими. Российское законодательство допускает существование четырех видов обществ: с ограниченной или дополнительной ответственностью; открытых или закрытых акционерных.

Наиболее распространенным предпринимательским объединением является общество с ограниченной ответственностью. Его уставной капитал образован из доли каждого участника, что определяется в учредительном договоре. В пределах своей доли участники несут ответственность за деятельность общества. Это удобно, поскольку обеспечивает необходимую свободу действий и возможность смело идти на оправданный риск.

Высшая власть в организациях подобного типа принадлежит общему собранию участников, к компетенции которого относится решение вопросов о реорганизации или ликвидации общества, изменении устава, величины капитала, утверждении годовых отчетов и бухгалтерских балансов, распределении прибылей и убытков.

Текущее управление обществом осуществляется избираемым общим собранием исполнительным органом или единоличным руководителем, который вовсе не обязан состоять его членом. Общим собранием избирается также ревизионная комиссия, силами которой контролируется деятельность организации в целом и ее руководства.

Члены общества вправе продать, уступить, завещать свою долю в уставном капитале другим физическим лицам в том числе и посторонним. По письменному заявлению она выдается в натуре или в денежном эквиваленте.

Российским законодательством предусмотрено, что общество с ограниченной ответственностью не может быть большим по размерам , ибо в противном случае оно принудительно преобразуется в акционерное или прекращает свое существование.

Близкой к предыдущей формой организации предпринимательской деятельности является общество с дополнительной ответственностью. Эту ответственность, называемую еще субсидиарной, нее участники в необходимых случаях несут дополнительно в кратком размере по отношению к величине своего взноса в уставной капитал. Так, например, происходит при банкротстве одного из членов общества, когда его долги распределяются между всеми остальными.

Несмотря на то что общества с ограниченной ответственностью получили в России широкое распространение вследствие простоты создания и незначительного размера минимального уставного капитала, основным видом организации предпринимательства являются вес же акционерные общества. Капитал их разделен уже не на паи, а на акции. Если владельцы могут свободно отчуждать их без согласия других всем желающим, речь идет об открытом акционерном обществе. Если акции распространяются только среди участников или узкого круга доверенных лиц, а посторонним реализуются лишь с общего согласия и число членов общества ограничено, оно считается закрытым.

Учредители акционерного общества заключают между собой договор, в котором определяется величина уставного капитала, виды и порядок размещения акций. Однако более подробно вопросы организации деятельности акционерных обществ, в частности права и обязанности их членов, определяются уставом.

Высшим органом управления такого рода организациями является общее собрание участников, к исключительной компетенции которого относятся такие вопросы, как изменение устава или уставного капитала, избрание членов совета директоров (наблюдательного совета), если число членов общества превышает 50, ревизионной комиссия или прекращение их полномочий, реорганизация или ликвидация общества; утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов; образование и досрочное прекращение полномочий исполнительных органов и т.п. В то же время решение вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания, не может быть передано ни при каких обстоятельствах исполнительным органам. Руководство текущей деятельностью акционерного общества осуществляет исполнительный орган, подчиненный совету директоров (наблюдательному совету) и общему собранию, и представленный как одним: лицом, так и коллективом (президент, правление).

Каждое общество как юридическое лицо является формально самостоятельной организацией, имеющей право суверенно действовать от своего имени и принимать соответствующие хозяйственные, административные и иные решения. Однако это имеет место далеко не всегда, поскольку ряд предпринимательских объединений фактически относится к категории дочерних или зависимых.

Общество считается зависимым, если другое общество или товарищество на основании заключенного договора или преобладания в его уставном капитале имеет возможность в той или иной степени диктовать ему свои решения. Дочернее общество не отвечает по долгам основного, но последнее, в соответствии с российским законодательством, отвечает солидарно по сделкам дочернего, заключенным в соответствии с его указаниями, а если такие сделки привели к банкротству дочернего общества -- субсидарно по его долгам. Это сделано для пресечения различного рода спекуляций, примерами которых полна хозяйственная история Запада.

Зависимым же является общество, если другая организация, называемая преобладающей или участвующей, держит более 20% его акций или уставного капитала, что сегодня вполне достаточно для влияния на хозяйственные процессы или контроля за ними.

Если в своей деятельности товарищества и общества могут применять как наемный, так и собственный труд их членов, то кооперативы (артели) допускают использование лишь собственного труда на основе принадлежащего всем имущества, образованного за счет паевых взносов. Доход среди участников кооператива, которых по российскому законодательству не должно быть меньше пяти, а также имущество при его ликвидации после удовлетворения претензий кредиторов, распределятся в соответствии с трудовым вкладом, а не паем, что имеет место в товариществе.

Высшим органом управления кооператива считается общее собрание его членов, избирающее для текущего руководства исполнительный орган -- правление или председателя. Кроме того, в ведении собрания находятся вопросы изменения устава, утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов, распределения прибылей и убытков, реорганизации и ликвидации, преобразования в другие организационно- правовые формы -- общества, товарищества и т.п.

И в заключение рассмотрим организационно-правовое положение коммерческих фирм, находящихся в государственной или муниципальной собственности. Помимо уже известных нам акционерных обществ, единственным владельцем акций которых является государство, они могут быть унитарными предприятиями, которым принадлежит право хозяйственного ведения или оперативного управления закрепленным за ними государственным имуществом. В первом случае государство или местные органы власти не отвечают по долгам предприятия. Во втором случае субсидарная ответственность государства при недостатке имущества предприятия, находящегося в казенной федеральной собственности, допускается.

Некоммерческие организаций

Особенность некоммерческих организаций состоит в том, что их деятельность не связана с извлечением прибыли и распределением её среди участников. Обычно такие организации создаются для достижения социальных, культурных, научных, образовательных, управленческих и т.п. целей, связанных с удовлетворением общественных потребностей.

Как и коммерческая, некоммерческая организация с момента ее государственной регистрации является юридическим лицом, имеет и собственности или оперативном управлении обособленное имущество, переданное ей учредителями, отвечает (кроме учреждений) этим имуществом по своим обязательствам, может приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права и обязанности. Для пополнения своих средств такого рода организация может вести коммерческую деятельность, вся выручка от которой должна направляться на нужды ее развития.

Некоммерческие организации существуют в нескольких формах. Прежде всего, это общественные объединения, с помощью которых люди, имеющие одинаковые потребности и интересы, могут их удовлетворять, например, клубы собаководов, любителей книги, филателистов и пр.

Близки к общественным объединениям различного рода фонды. Однако, их деятельность направлена не на удовлетворение потребностей их. членов, а на благо других людей и преследует в первую очередь образовательные, культурные, просветительские и иные общественно полезные и значимые цели. Фонд функционирует на таких же принципах, что и объединение, однако, в отличие от последнего имеет попечительский совет, который на общественных началах осуществляет надзор за его деятельностью, правильностью расходования средств.

Еще одной формой такого рода организаций является основанное на членстве некоммерческое партнерство, призванное оказывать помощь своим участникам в осуществлении ими деятельности и соответствии. с поставленными социально-культурными задачами.

Определенной спецификой обладает такая некоммерческая организация как учреждение, создаваемое собственником для осуществления управленческих и некоторых иных функций. Собственник за свой счет полностью или частично финансирует деятельность учреждения, наделяет его необходимым имуществом, закрепляемым, однако, за ним в оперативное управление, и при необходимости несет субсидиарную ответственность за его деятельность.

Для оказания обществу социальных услуг, в том числе и на платной основе, юридическими и физическими лицами может создаваться не имеющая членства автономная некоммерческая организация. Учредители при необходимости осуществляют надзор за ее деятельностью, но услугами ее пользуются на равных основаниях со всеми.

Наконец, еще одним видом некоммерческих организаций являются создаваемые в целях координации предпринимательской деятельности и защиты интересов коммерческих и некоммерческих структур различного рода союзы и ассоциации. Услуги свои они оказывают на безвозмездной основе, осуществляя свою деятельность за счет взносов участников, которые сохраняют полную самостоятельность и права юридического лица, а также свободу выхода из ассоциации по окончании финансового года. По взаимному соглашению членов ассоциации в ней может быть централизовано управление материально-техническим снабжением, маркетингом, сбытом, внешнеэкономическими связями, научными исследованиями, конструированием, техническим и технологическим развитием входящих в ассоциацию предприятий и организаций. Для координации этих работ в аппарате управления ассоциацией создаются соответствующие подразделения. Различие целей, задач, способов объединения участников некоммерческих организаций приводят к тому, что управление ими осуществляется в соответствии с разными принципами. Так, у некоммерческого партнерства и ассоциации высшим органом управления является общее собрание их членов; автономной некоммерческой организацией управляет коллегиальный высший орган; высший орган управления общественными объединениями и фондами определяется индивидуально в их уставе.

Высшим органом управления ассоциацией является хозяйственный совет, состоящий из руководителей входящих в нее организаций. Совет выбирает правление, его председателя и образует исполнительную дирекцию, которая осуществляет текущую координацию хозяйственной деятельности в перерывах между его заседаниями, согласует планы деятельности входящих з ассоциацию организаций, налаживает между ними прямые хозяйственные связи, помогает устанавливать и поддерживать внешние контакты, утверждает комплексные программы их развития.

К компетенции высшего органа управления относится решение таких вопросов как изменение устава организации, определение принципов формирования и использования ее имущества, основных направлений деятельности, утверждение нормативных документов, регулирование внутренних отношений. Высший орган управления на своем заседании утверждает отчеты, бухгалтерские балансы, финансовые планы и планы развития организации, решает вопросы о создании филиалов, представительств, участии в других организациях, образует исполнительные органы или прекращает их полномочия. Задачей высшего органа управления некоммерческой организацией является обеспечение достижения ею тех целей, ради которых она и была создана.

Тема 6. Организация взаимодействия и полномочия

1. Делегирование, полномочия и ответственность. Делегирование полномочий и распределение ответственности в системе менеджмента. Организационные полномочия. Пределы полномочий. Распределение полномочий и ответственности по уровням и функциям управления. Линейные и аппаратные (штабные) полномочия.

2. Полномочия и власть. Централизованные и децентрализованные полномочия. Факторы, определяющие степень децентрализации.

3. Характеристика концепции передачи полномочий: классической концепции и концепции принятия, организационных полномочий.

4. Эффективная организация распределения полномочий. Препятствия к эффективному делегированию полномочий.

Ключевые слова:Делегирование, полномочия и ответственность, пределы, линейные и аппаратные (штабные) власть, препятствия.

Каждый элемент структуры управления организацией -- подразделение или отдельная должность -- является носителем определенных управленческих полномочий, то есть совокупности официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации.

Выделяется несколько видов управленческих полномочий: распорядительные, рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

Суть распорядительных полномочий состоит в том, что их обладатели имеют право принимать решения обязательные для исполнении теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть шшейными и функциональными.

Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и подчиненными, в рамках которой первые могут предписывать вторым что, когда и где тс должны делать или, наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели.

Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управления деятельностью подразделений, организации труда персонала, создания условий, необходимых для выполнения людьми своих обязанностей, приема и увольнения сотрудников, их оценки, поощрения и наказания, поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе.

Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения управленческих решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами то, как действовать, чтобы достичь целей.

Для сохранения единства управления, или единоначалия, которое обеспечивается подчинением исполнителей только одному (линейному) руководителю, содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируются. Например, компетенция функционального руководителя распространяется только на один уровень вниз. Обычно такими полномочиями обладают главные специалисты фирмы (главный бухгалтер, главный экономист, главный инженер) и руководители соответствующих служб (плановой, маркетинговой и пр.).

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но в отличие от предыдущего случая эти советы не являются обязательными для исполнения и по носят инициативного характера. Рекомендательными полномочиями обладают различного рода специалисты, референты, консультанты и пр.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции.

Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений. Лицо или подразделение, которые наделяются данными полномочиями, имеют право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее целям организации. Координационными полномочиями обладают различного рода комитеты и комиссии, создаваемые на временной или постоянной основе для решения сложных или спорных проблем.

Наконец, согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий.

Согласительные полномочия могут быть предостерегающими или блокирующими. Первыми располагает, например, юрист, который проверяет соответствие решений руководителей действующим правовым нормам, указывает на содержащиеся в них ошибки и нарушения и предлагает их исправить. В то же время руководители могут игнорировать мнение юриста, беря на себя всю полноту ответственности за возможные негативные последствия.

Блокирующими или параллельными полномочиями обладает главный бухгалтер. Без его согласия, оформляемого в виде личной подписи, вообще не может быть принято решение, реализация которого связана с затратой денежных средств.

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, то есть необходимости отдавать отчет за принятые решения, активные действия и их последствия. Различают два вида ответственности: общую и функциональную.

Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления управленческой деятельности, например, подбор кадров, подготовка документов и т.п. Такую ответственность обычно несет руководитель.

Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы и является уделом исполнителя.

Управленческие полномочия и ответственность должны соответствовать друг другу, иначе могут возникнуть самые неблагоприятные последствия для организации и ее персонала. Так, в случае превышения полномочий по сравнению с ответственностью открывается свобода для административного произвола, поскольку многие действия руководителей могут остаться безнаказанными. Обратная же ситуация приводит к параличу активной деятельности, ибо люди будут опасаться сделать лишний шаг из-за боязни неблагоприятных для себя последствий.

Соответствие полномочий и ответственности в каждом звене управленческой структуры является одним из важнейших условий ее нормального функционирования.

Распределение управленческих полномочий

В современных условиях никто не в состоянии единолично руководить организацией и решать все возникающие проблемы. Во-первых, этих проблем слишком много, а ресурс времени у каждого отдельного человека ограничен, а во-вторых, они настолько специфичны, что требуют использования знаний и опыта многих людей.

В связи с этим руководителю приходится распределять свои полномочия, необходимые для решения проблем, в рамках организации между подчиненными. Это дает ему возможность, с одной стороны, освободиться от второстепенных задач, а с другой -- приблизить принятие решений к месту реализации.

Распределение полномочий для принятия самостоятельных решений без их обязательного согласования с выше- или нижестоящими структурами осуществляется сверху вниз. При этом возникает своего рода лестница, "ступеньками" которой являются уровни управления. Аналогия с лестницей (лат. scala) дало процессу распределения полномочий другое, более краткое название -- «скалярный".

Масштабы полномочий, концентрируемых на том или ином уровне управления, определяются рядом факторов. Прежде всего, это -- сложность, важность и разнообразие решаемых проблем. Так, чем их больше, тем значительнее должны быть полномочия соответствующего уровня. В обратном направлении на масштаб полномочий действует глубина разделения труда и ритмичность производственных процессов, поскольку первая упрощает отдельные операции, а вторая приводит к большей стандартизованности деятельности в целом, снижению ее сложности, а следовательно, потребности в значительных полномочиях для принятия решений.

Не требуется больших полномочий и при развитой системе коммуникаций, в условиях которой легко связаться с высшим руководством и получить от него необходимые указания.

Во многом размер полномочий предопределяется личными особенностями руководителей и исполнителей, например, квалификацией, опытом, образованием, -- чем они выше, тем полномочий может быть предоставлено больше.

Наконец, полномочия зависят от морально-психологического климата в организации. Если он благоприятен, исполнителям могут быть предоставлены значительные полномочия, которыми они не будут злоупотреблять по отношению друг к другу, и наоборот, неблагополучные коллективы должны быть под жестким контролем руководства,

В количественном отношении масштабы полномочий характеризуются величиной ресурсов, которыми данный уровень управления может распоряжаться самостоятельно; и числом лиц, прямо или косвенно обязанных выполнять принятые решения, При этом нужно различать число лиц (предусмотрено штатным расписанием), которыми руководитель управляет формально, и число лиц, которыми он управляет в действительности.

Чем больше полномочий имеют исполнители, тем выше, как мы уже говорили, может быть их численность, однако, если она чрезмерна, в организации ослабевают внутренние контакты, руководители оказываются не в состоянии вникать в особенности работы подчиненных, в результате чего многие вопросы остаются не до конца или совсем не решенными или решаются без участия руководителя. В то же время, если численность подчиненных мала, руководители не могут реализовать полностью свои потенциальные возможности.

При распределении управленческих, полномочий в организации учитывается ряд важных обстоятельств, о которых необходимо упомянуть.

Во-первых, полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей, которые являются, таким образом, по отношению к ним первичными, определяющими их необходимый объем.

Во-вторых, полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодополнение и сбалансированность системы управления, а следовательно, и ее эффективное функционирование. Если бы полномочия перекрывались или, наоборот, не охватывали все необходимые проблемы, нужного эффекта достигнуть бы не удалось.

В-третьих, линии полномочий в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник точно знал, от кого он получает полномочия, кому их передает, перед кем отвечает, и кто должен отвечать перед ним.

В-четвертых, за исключением особо оговоренных случаев разделения полномочий, они полностью передаются исполнителю только одним руководителем.

В-пятых, исполнители обязаны самостоятельно решать все проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, и нести перед руководителем полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно, они могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее "этажах".

Тогда в первом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором их децентрализация. При этом нужно иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации. Полная децентрализация невозможна из-за того, что организация потеряет управляемость и попадет в состояние хаоса.

Это неизбежно приводит к тому, что централизация в одном отношении требует одновременно обратного процесса в другом. Так, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре обусловит то, что большинство из них неизбежно будет приниматься на ее нижних этажах, что отнюдь не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления.

Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором -- об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.

Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами. Прежде всего, издержками, связанными с принятием решений. Чем выше цена принятия решений, тем на более высоком уровне они должны рассматриваться. Далее, задачей обеспечения единообразия в проводимой политике, что при значительной децентрализации весьма затруднительно. Еще одним фактором, определяющим, степень централизации, являются размеры организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее, и здесь возникает преимущество горизонтальных связей. В крупных фирмах необходима максимальная децентрализация полномочий и разбиение организации на ряд крупных блоков, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения.

К другим факторам такого рода можно отнести: особенности исторического развития и традиции; характер и мировоззрение высших руководителей; наличие необходимых кадров; характер деятельности, которая сама по себе ограничивает возможности централизации полномочий; динамику бизнеса -- чем она выше, тем выше должна быть децентрализованность; внешние силы в виде государственного регулирования, особенностей налогообложения, действий профсоюзов.

В условиях существования гигантских предприятий с массовым выпуском однородной продукции тенденция к централизации управления была преобладающей, поскольку условия производства создавали для нее наиболее благоприятную почву и давали возможность реализовывать ее преимущества, заключавшиеся в следующем.

Во-первых, в усилении стратегической направленности управленческого процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации. Во-вторых, в устранении неоправданного дублирования управленческих функций, приводящем к экономии соответствующих затрат (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников). В-третьих, в концентрации процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания, опыт.

управление менеджмент формальный

Децентрализации процесса управления позволяет, во-первых, быстро разрабатывать и принимать решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей; во-вторых, более определенно отражать в этих решениях объективную ситуацию; в-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки.

Однако децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать в практической деятельности. Прежде всего, вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних этажах управленческой структуры зачастую слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организации в целом, в результате чего решения часто носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными.

Из-за отсутствия общих правил и процедур выработки и принятия решений "утряска" занимает много времени и далеко не всегда оказывается успешной. Наконец, децентрализация может привести к сепаратизму, наносящему огромный вред организации,

Крайней формой децентрализации управления является его полное отсутствие, что имеет место в так называемых множественных структурах -- организациях конгломератного типа, в которых отсутствуют какие бы то ни было связи -- информационные, технологические, организационные и даже финансовые, посредством которых формируется и распределяется централизованный фонд денежных средств -- они заменяются финансовым контролем.

Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она сменяется обратным процессом -- централизацией. Таким образом возникают своего рода "маятниковые колебания", придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость.

Другим способом обуздания излишней самостоятельности подразделений является так называемая выборочная централизация, предполагающая, что, наряду с предоставлением им большей свободы действий, их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, а следовательно, вынуждены бывают в этом качество безоговорочно подчиняться указаниям центральной власти.

Распределение управленческих полномочий в организации может осуществляться на основе двух подходов. Один основывается на единоначалии, в соответствии с которым полномочия принимаются из рук только непосредственного руководителя и перед ним осуществляется вся полнота ответственности. Распределение полномочий и управление "через голову" недопустимы, ибо это ведет к разрушению основ власти. Таким образом, до сих пор большей частью неукоснительно соблюдается хорошо известный из истории средних веков принцип феодального вассалитета, гласящий, что "вассал моего вассала -- не мой вассал".

В то же время в отдельных случаях встречается иной подход к распределению полномочий -- система множественного подчинения или поглощения полномочий. Ее суть состоит в том, что вышестоящий руководитель, передавая подчиненному полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия сотрудников всех нижестоящих уровней управления, что в предыдущем случае считается недопустимым.

Важнейшими видами управленческих полномочий в организации являются, как мы уже знаем, распорядительные -- линейные и функциональные. На их базе формируются схемы управления, к изучению которых мы сейчас и переходим. Исторически и логически первой оказалась линейная схема, существующая в нескольких вариантах, наиболее простой из которых представлен элементарной схемой, приведенной на схеме 7.1. Она применяется как самостоятельно в небольших двухуровневых организациях, так и в качестве составного элемента при управлении крупными многоуровневыми организациями. Развитие этой схемы происходит либо по горизонтали, либо по горизонтали и вертикали одновременно, и тогда в первом случае формируется анархическая, а во втором -- сложная линейная схема управления.

Элементарная схема управления

Примечание. Под исполнителем здесь и далее подразумевается низовой линейный руководитель.

Основой анархической схемы, приводимой на схеме 7.2, является совокупность рабочих групп, связанных общей целью и независимо друг от друга осуществляющих необходимые для ее достижения виды деятельности, нуждающиеся в координации. В условиях преобладания групповых интересов над общими и отсутствия единого руководства координация возможна только на основе специальных соглашений.

7.2. Анархическая схема управления

Сложная линейная схема управления (схема 7.3), формируемая путем развития по горизонтали и вертикали элементарной схемы, в чистом виде характерна для небольших по размеру многоуровневых организаций. По такой схеме может, например, управляться кирпичный завод, посредническая контора и т.п.

Сложная линейная схема управления

Управлению на основе линейных схем свойственны четкость, ясно выраженные линии подчинения, полномочий и ответственности, что обеспечивает оперативность и точность управленческих реакций. Однако в этих схемах не предусмотрено использование специалистов, функции которых одновременно со своими непосредственными обязанностями выполняют руководители, и прежде всего первое лицо.

В условиях отсутствия горизонтальных связей это приводит к их чрезмерным информационным перегрузкам и невысокой эффективности принятия и реализации решений. В целом возможности таких схем управления ограничены, и в относительно крупных организациях они не срабатывают даже на низовом уровне.

Эту ограниченность пытались преодолеть в начале XX века, используя функциональную схему управления (схема 7.4), отражающую распределение функциональных полномочий, обладатели которых предписывают как выполнять ту или иную работу.

Функциональная схема предполагает, что общие решения первого руководителя конкретизируют главные функциональные специалисты организации -- главный инженер, главный экономист, главный механик и т.п. Разделение линейных и функциональных полномочий, особенно в условиях глубокой специализации производства, обеспечивает высокое качество принимаемых решений.

Однако, несмотря на теоретические достоинства, на практике функциональная схема управления оказалась нежизнеспособной. Во-первых, нескоординированные решения специалистов, какими бы хорошими они сами по себе ни были, неизбежно вступали в противоречие друг с другом. Во-вторых, в результате этого функциональные руководители начинали бороться за их приоритетность, что порождало лишь конфликты и вносило дезорганизацию в систему управления.

Функциональная схема управления

В качестве примера можно представить себе ситуацию, которая сложится в учебном заведении, если каждый преподаватель, угрожая санкциями за неповиновение, будет требовать от студентов заниматься только его, пусть действительно важным и нужным предметом, забросив все остальные.

Эти неустранимые недостатки функциональной схемы управления обусловили необходимость вернуться к линейной, но значительно модифицированной путем включения в нее функциональных элементов. "Гибрид" получил название линейно-штабной схемы управления (рис.7.5.), суть которой состоит в том, что при линейном руководителе в помощь ему создается группа специалистов -- так называемый штаб, или аппарат. В задачи штаба входит: получение и анализ информации, характеризующей внутреннюю и внешнюю ситуацию, подготовка проектов решений, текущее консультирование руководства, содействие в проведении контроля.

Линейно-штабная схема управления

В процессе этого штабные специалисты осуществляют полномочия, о которых уже говорилось выше: консультативные (разработка проектов документов), контрольные, согласительные (официальное одобрение или неодобрение в установленном порядке действий руководителя), параллельные (контроль за принимаемыми решениями, прежде всего связанными с затратой денежных средств, основывающийся на принципе вето).

Существование штаба обусловлено сложностью и комплексностью управления, необходимостью оказания линейному руководителю постоянной помощи со стороны экспертов, освобождающей его от глубокого анализа проблем, кропотливой работы по подготовке многочисленных проектов решений. Эту работу специалисты выполняют более квалифицированно и оперативно при условии их обеспечения всей необходимой информацией. Таким образом, штаб значительно расширяет возможности линейной схемы управления, в то же время он не только не устраняет ее недостатков, но и добавляет к ним новые. Прежде всего, сохраняется главный недостаток линейной схемы управления, состоящий в том, что все решения в ней должно принимать первое лицо, независимо от того, насколько они важны. Иными словами, его перегрузка остается прежней, просто теперь ему нет необходимости быть специалистом во многих областях.

Весьма существенные недостатки имеются и у самого штаба. Деятельность его работников, несмотря на их высокую квалификацию, оторвана от жизни, поэтому вырабатываемые ими решения часто не соответствуют реальным потребностям практики, а неучастие штабников в реализации свою с решений делает их безответственными. Зато во имя "чести мундира", личных амбиций и интересов они агрессивно защищают свои позиции, обвиняя во всех неудачах линейный персонал, якобы плохо следующий их рекомендациям.

Неустранимые недостатки линейно-штабного управления обусловили частичный возврат к принципам функционализма и формированию в конечном итоге линейно-функциональной схемы распределения полномочий, в основе которой лежит их рациональное разделение между линейными руководителями и работниками штаба. Последние в дополнение к другим полномочиям получили функциональные, связанные с возможностью отдавать обязательные для исполнения распоряжения, регламентирующие содержательную сторону работы организации (как делать) как по отдельным направлениям (функциям), так и по объектам.

Линейно-функциональная схема управления реализуется в формах -- ограниченного функционализма и концентрированного руководства (схеме 7.6). В одном случае штабной руководитель высшего уровня отдает распоряжения своему коллеге с нижнего уровня через соответствующего линейного руководителя, а в другом -- минуя его.

Такие схемы характерны, прежде всего, для функциональной управленческой структуры. В современных крупных корпорациях линейно-функциональное управление существует как центрально-функциональное. Вице-президенты, являющиеся в рамках фирмы функциональными руководителями по отношению к подчиненным подразделениям, выполняют линейные функции.

линия реализации функциональных полномочий при ограниченном функционализме

линия реализации функциональных полномочий при концентрированном руководстве

Линейно-функциональная схема управления (ограниченный функционализм и концентрированное руководство)

В целом линейно-функциональная схема управления, сохраняя все достоинства линейно-штабной, существенно ослабляет ее главный недостаток -- перегрузку линейных руководителей, и особенно первого лица, и значительно повышает эффективность функционирования организации.

В то же время она подрывает линейные полномочия, принцип единоначалия, а кроме того, в значительной степени усиливает бюрократизм, основы которого заложены линейно-штабной системой. Об этом бюрократизме и о борьбе с ним мы расскажем в следующем разделе.

Центрально-функциональная схема управления

Размещено на Allbest.ru