Проектирование системы аттестации персонала на предприятии мелкооптовой и розничной торговли

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты понятия аттестации

1.1 Понятие оценки персонала. Виды, цели и требования к проведению деловой оценки персонала

1.2 Понятие аттестации. Виды и цели аттестации

1.3 Этапы аттестации

Глава 2. Анализ системы управления персоналом в компании и состояния существующей системы оценки и аттестации

2.1 Описание организации. Цели организации

2.2 Анализ конкурентных сил при помощи модели Портера

2.3 Структура организации

2.4 Оценка существующей системы оценки персонала и выявление необходимости внедрения нового проекта аттестации

Глава 3. Разработка и внедрение проекта аттестации в компании и анализ его экономической эффективности

3.1 Основные положения нового проекта аттестации в компании

3.2 Разработка проекта на стадии планирования с применением метода сетевого планирования и управления (СПУ)

3.3 Расчет себестоимости проекта разработки и внедрения аттестации

3.4 Оценка финансово-экономической эффективности, экономичности и результативности проекта разработки и внедрения аттестации на предприятии

Заключение

Введение

Целями трудового законодательства являются установление государственных гарантий трудовых прав и свобод граждан, создание благоприятных условий труда, защита прав и интересов работников и работодателей.

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы.

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, которая складывается из эффективности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Чтобы провести дифференциацию сотрудников, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

- положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;

- планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;

- планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;

- принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении.



Глава 1. Теоретические аспекты понятия аттестации

1.1 Понятие оценки персонала. Виды, цели и требования к проведению деловой оценки персонала

Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом управленческого персонала. Она представляет собой определенную систему, имеющую достаточно сложную структуру, позволяющую выполнять регулятивную функцию в отношении деятельности оцениваемых управленческих работников и руководителей.

Деловая оценка персонала- это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотивации и свойств) требованиям должности или рабочего места [1].

Оценка результатов труда - это важный этап управления кадрами, решающий целый ряд задач, которые могут быть охарактеризованы как административные, информационные и мотивационные.

1. Решение административных задач означает, что результаты оценки дают информацию о работниках, на основании которой они могут быть повышены или понижены в должности, переведены на другую работу, уволены из организации, им может быть изменен уровень или система оплаты труда.

Продвижение по службе служит двум целям: позволяет предприятию заполнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовлетворить стремление к успеху, самовыражению, признанию.

Понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения заданных показателей.

Перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда предприятие хочет использовать работников более эффективно в других должностях или расширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает неудовлетворительно.

Результаты оценки позволяют:

· совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатов на ту или иную должность;

· улучшать использование кадров, их служебно-квалификационное продвижение;

· выявлять направленность повышения квалификации работников;

· стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более ясной увязки оплаты труда с результатами труда;

· совершенствовать формы и методы работы руководителей;

· формировать мотивацию труда, обеспечивать удовлетворенность в процессе труда [37].

Выделяют три основных уровня оценки.

1. Повседневная оценка профессиональной деятельности (сильных и слабых сторон). Периодичность проведения - один раз в день, один раз в неделю. Проводится методом анкетирования по фактическим действиям или методом обсуждения. Может использоваться для установления обратной связи с оцениваемым работником с целью модификации его поведения и обучения.

2. Периодическая оценка исполнения обязанностей. Проводится один раз в полгода, год. Метод- анкетирование по фактическим действиям и результатам труда, а также интервью и обсуждение. Цель оценки- определение перспективы и разработка совместных задач.

3. Оценка потенциала. Разовая или перманентная. Проводится путем тестирования. Служит для построения кадрового прогноза, планирования карьеры [22].

В компании ООО «...» преобладает второй вариант оценки, так как персонал в основном оценивается раз в год в процессе интервью и обсуждения результатов труда. Однако эта оценка проходит хаотично, без опреленной сложившейся системы.

1.2 Понятие аттестации. Виды и цели аттестации

Аттестация является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени. Аттестация - это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности.

С.А. Шапиро рассматривает аттестацию как кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой работы. Главное назначение аттестации- не контроль исполнения, а выявление резервов для повышения эффективности труда работника.

«Аттестация персонала представляет собой - 1) метод оценки персонала организации; руководитель периодически оценивает эффективность выполнения должностных обязанностей с помощью стандартных критериев; 2) кадровые мероприятия, призванные оценить уровень труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой работы; 3) процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установления степени их соответствия занимаемой должности» [38, 71].

Цель аттестации персонала - повышение эффективности использования кадрового потенциала организации; по ее результатам принимается решение о сохранении или изменении аттестуемому должности или системы мотивации его труда, необходимости дополнительной подготовки.

В российской практике сложились три типа аттестации по принадлежности к сферам деятельности персонала: аттестация государственных служащих, аттестация научных и научно- педагогических работников и аттестация персонала организаций основного звена управления [14]

Аттестация государственного служащего -- оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия государственного служащего занимаемой должности государственной службы, а также с целью решения вопроса о присвоении государственному служащему квалификационного разряда [13].

Роль аттестации возрастает, когда усиливается государственный и общественный контроль за соблюдением прав человека, социальных гарантий работника и, наоборот, снижается, когда государственные гарантии прав человека слабеют или они фактически игнорируются. [27,89)

1.3 Этапы аттестации

Результат аттестации всегда в известной мере субъективен, несет на себе отпечаток личности того, кто аттестует, иначе это была бы уже не аттестация, а просто измерение параметров.

Проведение аттестации предполагает четкую последовательность действий:



Рисунок 1 - Схема проведения аттестации персонала



Глава 2. Анализ системы управления персоналом на предприятии мелкооптовой и розничной торговли канцелярскими товарами и офисными принадлежностями

2.1 Описание организации. Цели организации

ООО «...» - торговая компания, занимающаяся мелкооптовой и розничной продажей канцелярских товаров и офисных принадлежностей в городе Озерске Челябинской области.

Торговая компания существует с 2002 года. Главный офис и основной склад расположен в центральной части города Озерска, а магазины и торговые точки расположены во всех частях города и в городах Челябинской области.

Владельцем компании является частный предприниматель Д.Г. Паниковский.

ООО «...» является одним из лидеров отрасли. Хотя в настоящее время появляется все больше и больше компаний, занимающихся продажей канцелярских товаров и офисных принадлежностей, торговая компания сохраняет свое лидирующее положение за счет репутации надежного предприятия, предлагающего большой ассортимент товара по доступным ценам.

Миссия ООО «...»: Широкий ассортимент товаров по доступным ценам, высококвалифицированный персонал, качественное и своевременное обслуживание - все для удовлетворения потребностей наших клиентов.

Видение: Приобретение репутации надежной организации посредством максимального удовлетворения потребностей наших покупателей. Развитие бизнеса путем завоевание уважения и доверия со стороны потребителей и общества. Качество продукции- качество бизнеса- качество жизни общества.

Ключевыми ценностями организации являются:

· ассортиментная политика - предоставление широкого ассортимента товара и удовлетворение потребностей всех покупателей и заказчиков;

· ценовая политика- предоставление товара по низким ценам;

Таблица 1 - SWOT- анализ ООО «...»

	Возможности: · Выпуск в продажу нового товара · Увеличение спроса на канцтовары и офисные принадлежности · Увеличение уровня жизни населения	Угрозы: · Появление новых конкурентов · Повышение уровня инфляции · Рост уровня смертности · Снижение рождаемости
Сильные стороны: · Хорошая репутация · Большой ассортимент канцелярских товаров · Низкие цены · Налаженные связи с поставщиками и кредиторами · Все виды расчета · Гибкая система скидок · Качественное и быстрое обслуживание	· Открытие нового магазина или торговой точки в г. Озерске · Разработка собственного товара и приобретение патента · Открытие магазина в области · Возможность выиграть тендер на поставку крупной партии товара	· Сохранение своей существующей позиции даже с появлением новых сильных конкурентов
Слабые стороны: · Небольшой ассортимент офисных принадлежностей · Малые складские площади · Отсутствие высококвалифицированных специалистов по маркетингу и управлению персоналом	· Продажи компании будут по-прежнему расти, однако темпы увеличения прибыли снизятся.	· Реорганизация предприятия

Таким образом, можно сказать, что у компании есть сильные стороны, которые дают ей возможности продвигаться вперед и расширять долю рынка и увеличивать продажи. Однако существуют и слабые стороны, которые наряду с внешними угрожающими силами могут привести ликвидации организации либо к потере значительной части рынка.

Одной из слабых сторон является отсутствие высококвалифицироанных специалистов по маркетингу. Эту проблему можно решить несколькими способами при внедрении нового проекта аттестации. На основе результатов аттестации можно отправить специалиста на курсы повышения квалификации либо, если знания специалиста по маркетингу очень низкии по сравнению с требуемыми, то можно уволить сотрудника и на его место принять более квалифицированного профессионала.

Аналогично можно поступить со всеми сотрудниками компании. Аттестация позволяет выявить сильные и слабые стороны всех сотрудников и тем самым дает возможность улучшить работу всей компании за счет улучшения знани каждого сотрудника.[17]

Для определения уровня нестабильности окружающей среды при помощи EFAS- анализа, необходимо выделить 5-10 самых значительных возможностей и угроз и каждому фактору дать весовое значение. Оценка каждого фактора будет производиться по следующей пятибалльной шкале:

5- уровень творчества;

4- уровень исследования;

3-уровень предвидения;

2-реактивный уровень;

1-стабильность.

После этого, мы определяем взвешенную оценку каждого фактора и в конечном итоге- суммарную взвешенную оценку для организации в целом.



Таблица 2 - EFAS- анализ

Стратегические факторы	Вес	Оценка	Взвешенная оценка	Комментарий
1.Возможности · Выпуск в продажу нового товара · Увеличение спроса на канцтовары и офисные принадлежности · Увеличение уровня жизни населения · Захват нового рынка · Завоевание нового сегмента 2.Угрозы · Появление новых конкурентов · Повышение уровня инфляции · Рост уровня смертности · Снижение рождаемости · Потеря части рынка	0,12 0,10 0,10 0,14 014 0,09 0,07 0,09 0,09 0,06	4 5 2 3 3 4 2 2 2 5	0,48 0,5 0,2 0,42 0,42 0,36 0,14 0,18 0,18 0,3	Необходимо учесть возможное увеличение спроса на товар при увеличение уровня жизни населения. Рассмотреть возможность захвата нового рынка или сегмента. Необходимо укреплять свои позиции на рынке и не дать возможность конкурентам расширять их долю.
Итого:	1		3,18

Таким образом, данный анализ дает нам возможность провести анализ внешних стратегических факторов и исследовать стабильность окружающей среды для нашей компании на рынке.

Чем ближе итоговая взвешенная оценка к 5, тем в более динамичной среде мы существует компания.

Для торговой компании ООО «...» итоговая взвешенная оценка равна 3,18. Это значит, что компания находится в довольно- таки стабильной окружающей среде, в которой, однако есть возможность изменений. Однако компания довольно прочно закрепилась в своей сфере деятельности, и небольшие изменения несильно отразятся на ее деятельности. [19]

Для полного анализа окружающей среды необходимо исследовать не только положение самой компании, но и влияние на нее других факторов, таких как потребители, конкуренты, фирмы, торгующие товарами- заменителями, государство и поставщики. Все эти факторы в разной степени влияют на деятельность компании ООО «...», и для того, чтобы определить степень их влияния, существует несколько методик.

Самой распространенной методикой является модель Портера, рассматривающая все эти факторы в отдельности и определяющая степень их непосредственного влияния на нашу организацию.

Модель Портера представлена в следующем параграфе.

2.2 Анализ конкурентных сил при помощи модели Портера

Для описания компании и ее ситуации на рынке необходимо провести анализ влияния внешних конкурентных сил. Этот анализ можно провести при помощи модели Портера.[1]

Рисунок 2 -- Модель Портера

Фирмы, изготавливающие и реализующие товары- заменители, являются важными потенциальными конкурентами. Их товары всегда смогут заменить товар нашей организации, и тем самым компания может потерять часть своих клиентов. Компьютеры постепенно снижают спрос на определенные канцелярские товары, такие как ручки, карандаши, тетради и т.д. Однако компьютеры одновременно и создают спрос на такие товары, как бумага, картриджи для принтеров, фотобумага и т.д. Некоторые товары постепенно заменяются, но и рынок наполняется новыми.

Конкуренты также влияют на деятельность компании. Они также занимают определенную долю рынка, часть которой организация ООО «...» хотела бы забрать. От конкурентов зависит политика ценообразования, так как компания ООО «...» старается всегда и на все товары назначать цены, ниже цен своих основных конкурентов. Именно за счет невысоких цен и широкого ассортимента канцелярских товаров компания ООО «...» занимает лидирующее положение по продаже канцтоваров в городе Озерске и близлежащих городах, в которых открыты магазины компании.

Таким образом, можно сделать вывод, что на деятельность организации оказывают влияние все пять факторов, и наиболее сильными являются конкуренты и потребители.

На основе проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

1. Компания ООО «...» находится на стадии роста и ее прибыль и доля рынка постоянно растут.

2. Компания находится в довольно стабильной окружающей среде. Организация является лидером на рынке и у нее много конкурентов. Однако, ее продажи постоянно увеличиваются, компания приобретает новых клиентов за счет хорошей репутации и приемлемых цен.

3. У компании ООО «...» есть сильные стороны, которые дают ей возможности продвигаться вперед и расширять долю рынка и увеличивать продажи. Однако существуют и слабые стороны, которые наряду с внешними угрожающими силами могут привести к ликвидации организации либо к потере значительной части рынка.

4. На деятельность организации оказывают влияние поставщики, потребители, государство, конкуренты и фирмы, производящие товары-заменители. Однако наиболее сильными факторами, влияющими на политику компании, являются конкуренты и потребители.

5. Канцелярские товары существуют на рынке давно. Спрос на них уже формировался, тем более в таком небольшом городе, как Озерск. Увеличение прибыли за счет увеличения продаж практически невозможен. Необходимо искать новые пути реализации товара, способы модифицировать уже существующий товар либо возможность реализации нового вида товара в магазинах компании ООО «...». Для решения данных задач необходимо создать команду высококвалифицированных специалистов. Отдел маркетинга уже существует, однако важно выяснить, способны ли маркетологи справиться с данными вопросами самостоятельно. Оценка способностей специалистов даст возможность понять их возможности при решении этих задач.

6. Компания на протяжении месяца проводила рекламные акции, однако прибыль ее осталась на среднем уровне, а затраты увеличились. Это можно объяснить либо отсутствием потребности в приобретении канцелярских товаров, либо неправильной рекламной политикой, что более вероятно. В рекламной отрасли постоянно происходят изменения. Маркетологам необходимо быть в курсе этих изменений и давать рекламу, соответствующую определенному сегменту рынка. Маркетологам компании ООО «...» необходимо постоянно совершенствовать свои знания. Чтобы выяснить, в какой области маркетинга необходимо повышать квалификацию, важно провести оценку существующих знаний. Поэтому и важно разработать систему аттестации персонала, которая выявит недостаток знаний специалистов той или иной области.

2.3 Структура организации

Организация по своей структуре управления является линейно-функциональной. В ее основе положены линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам. Руководителю организации непосредственно подчиняются его заместители по функциям. За конечный результат отвечает линейный руководитель, задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в достижение целей организации. Линейно-функциональная структура управления торговой компании «...» представлена на рисунке 8.

Организационно - функциональная структура компании представлена ниже. Благодаря описанию структур, четко видны функции и обязанности подразделений и сотрудников.

Линейно-функциональная структура является оптимальной для компании ООО «...». Структура не слишком перегружена, каждый руководитель имеет круг своих обязанностей и определенное количество людей в подчинении.

Наряду с анализом организационной структуры проведен анализ функциональной структуры компании.

Анализ структуры в совокупности позволяет выявить сильные и слабые стороны организации в целом, некоторых ее отделов в отдельности и определить

Организационно-функциональная структура

1. Генеральный директор

· Разработка стратегии организации;

· контроль за работой всех отделов и их начальников;

· поддержание общей эффективности организации;

2. Исполнительный директор

· организация работы склада, отдела маркетинга и транспортного отдела;

· обеспечение бесперебойных поставок;

· обеспечение своевременных доставок товара клиентам;

3. Заместитель директора по персоналу

· организация работы отдела кадров;

· мониторинг работы отдела;

· разработка корпоративной культуры;

· разработка программы мотивации и обучения персонала;

4. Финансовый директор

· ведение финансовой политики организации;

· поиск спонсоров;

· поиск получения более выгодных кредитов;

5. Главный экономист

· контроль за работой отдела;

· ведение финансовых отчетов;

· аудит;

6. Бухгалтер

· ведение бухгалтерского учета;

· подготовка ежеквартальных отчетов;

7. Менеджер по продаже

· увеличение объемов продаж;

· поиск новых клиентов;

· поиск более выгодных поставщиков;

8. Кладовщик

· контроль над количеством и качеством товара;

· контроль за своевременной отгрузкой товара;

9. Маркетолог

· исследование рынка и конкурентов;

· создание базы данных конкурентов, покупателей и поставщиков;

· проведение рекламных кампаний;

· создание имиджа компании;

· связи с общественностью;

10. Менеджер по персоналу

· найм, отбор и подбор персонала;

· подготовка программ повышения квалификации;

· организация и проведение аттестации;

· формирование кадрового резерва;

· ведение документации и личных дел сотрудников;

11. Водитель

· погрузка и разгрузка товара;

· своевременная доставка товара;

Таким образом, благодаря организационно-функциональной структуре можно увидеть обязанности сотрудников, отделы, существующие в организации и оценить работу отделов и компании в целом.

Для более полного анализа структуры организации важно провести анализ кадрового состава, включающего анализ персонала по таким параметрам, как возраст, пол, образование и профессиональная категория. Для наглядности все данные представлены в виде графиков.

Анализ кадрового состава ООО «...».

Согласно документам отдела кадров на данный момент в организации работает 54 человека. Среднесписочная и явочная численность персонала по данным из документов отдела кадров практически совпадают.

Коэффициент текучести кадров равен 7%.

Рабочие места сбалансированы, нет излишка рабочих мест и дополнительной потребности в кадрах.

Показатель заболеваемости равен 3%. (в 2006 году на больничный уходили 2 человека из 54).

Нарушений трудовой дисциплины с января 2007 года отмечено не было.

Коэффициент внутренней мобильности (отношение числа сотрудников, сменивших должности или место работы внутри предприятия в течение года, к среднему числу сотрудников предприятия) в 2006 году равен 6%. 4 человека из 54 были переведены на другие должности:

· 2 продавца были переведены на должность менеджеров по продаже;

· бухгалтер получил повышение до главного экономиста;

· один из кладовщиков стал заведующим складом.

Кадровый состав ООО «...» сформирован:

- по качественному составу:

	Мужчины	Женшины
2002	10	15
2003	10	19
2004	12	23
2005	12	34
2006	20	34

мужчины - 38%

женщины - 62%; (рис.3 )

- по возрастным группам:

Возраст	Количество
до 30	16
31-40	18
41-50	17
51-55	2
старше 55	1

до 30 лет - 30%

от 31 до 40 лет - 34%

от 41 до 50 лет - 30%

от 51до 55 лет - 4%

старше 55 лет - 2%; (рис. 4)

- по профессиональной категории:



Руководители	4
Специалисты	5
Служащие	1
Рабочие	44

руководители - 7%

специалисты - 9%

служащие - 2%

рабочие - всего - 82% (рис. 5)

- по уровню образования:

Образование	Количество
высшее	25
среднее профессиональное	26
среднее общее	3
ниже среднего	0

высшее - 47%

среднее профессиональное - 48%

среднее общее - 5 %

ниже среднего - 0% (рис. 6)



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 - Численность работников ООО «...»

Вывод: в компании женщин работает в два раза больше, чем мужчин. Однако эта ситуация является нормальной для данной сферы. Компания занимается мелкооптовой и розничной продажей канцелярских товаров и офисных принадлежностей. Большая часть сотрудников компании- продавцы либо кассиры-операторы, оформляющие сделки по безналичному расчету. В-основном это работа либо в офисе компании, либо на торговых точках (в магазинах города). Главный экономист и бухгалтер- также женщины.

Мужчины, в- основном, работают грузчиками, водителями либо специалистами. Генеральный директор, исполнительный директор, специалисты по маркетингу и финансовый директор- мужчины.

Уровень и качество выполнения трудовых норм в данной компании не сильно зависит от пола. На основании фотографии рабочего дня, проведенной специалистами по кадрам в апреле 2007 года, можно выделить, что потери рабочего времени минимальны и происходят в основном из-за времени вынужденного простоя, связанного с перебоями электричества или связи.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4- Структура персонала ООО «...» по возрастному составу.

По возрастному составу, в компании, в- основном, работают люди в возрасте 25-45 лет. Это продавцы, водители, грузчики, работника склада. Начальники отделов, специалисты, в- основном, в возрасте 45-50 лет.

Возрастные рамки являются важным критерием отбора. На руководяще должности в компанию отбирают людей с опытом работы в управлении не менее 3 лет. Таким образом, многие молодые кандидаты автоматически не попадают в данную компанию. Однако, все продавцы приблизительно одинакового возраста, что помогает поддерживать определенный климат в коллективе и сохранять и поддерживать существующую организационную культуру.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 5- Структура персонала ООО «...» по профессиональной категории.

Компания ООО «...» небольшая. Во главе стоит генеральный директор, имеющий нескольких помощников, выполняющих разные функции. Однако большая часть сотрудников компании- продавцы и люди, работающие непосредственно с оптовыми и розничными покупателями, организующие продажу, погрузку и доставку товара в место назначения.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 6- Структура персонала ООО «...» по уровню образования.



Все специалисты- люди с высшим образованием. Многие продавцы имеют среднее профессиональное образование, что является одним из условий отбора и найма персонала. В компании нет ни одного сотрудника, имеющего образование ниже среднего. Среднее общее имеют грузчики, водители и несколько продавцов, часть из которых учится на заочном отделении университета.

Каждый сотрудник (руководители, специалисты, служащие и рабочие) имеют должностную инструкцию. Разработаны определенные квалификационные требования ко некоторым категориям сотрудников.

Генеральный директор руководит всеми видами деятельности предприятия. Организует работу и эффективное взаимодействие головного офиса компании со всеми подразделениями предприятия, направляет их деятельность на достижение высоких темпов развития и совершенствование обслуживания покупателе; повышение объемов продаж, эффективности работы всех сотрудников компании. Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, по наилучшему использованию знаний и опыта работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда. Директор должен знать: постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные материалы вышестоящих органов, касающиеся деятельности предприятия; профиль, специализацию и особенности структуры предприятия; методы хозяйствования и управления предприятием.

Квалификационный уровень: высшее техническое образование и стаж работы на руководящих должностях в соответствующей профилю предприятия отрасли экономики не менее 5 лет.

Главный бухгалтер обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности на предприятии на основе прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета и контроля. Организует также расчеты по зарплате с работниками предприятия, правильное начисление и перечисление платежей в государственный бюджет. Принимает меры по предупреждению недостач, незаконного расходования денежных средств и товарно-материальных ценностей, нарушений финансового и хозяйственного законодательства. Обеспечивает своевременное составление бухгалтерской отчетности на основе данных первичных документов и бухгалтерских записей. Руководит работниками бухгалтерии предприятия. Главный бухгалтер должен знать: постановления, распоряжения, приказы вышестоящих органов, методические, нормативные и другие руководящие материалы финансовых и контрольно-ревизионных органов по организации бухгалтерского учета и составление отчетности, а также касающиеся хозяйственно-финансовой деятельности предприятия; формы и порядок финансовых расчетов; порядок приемки, оприходования, хранения и расходования денежных средств; правила расчетов с дебиторами и кредиторами; порядок списания с бухгалтерских балансов недостач, дебиторской задолженности и других потерь; экономику, организацию производства.

Квалификационные требования: высшее экономическое образование и стаж бухгалтерской работы на руководящих должностях не менее 5 лет.

Бухгалтер производит начисление и перечисление платежей в государственный бюджет, взносов на государственное социальное страхование, средств на финансирование капитальных вложений, заработной платы рабочих и служащих, налогов и других выплат и платежей, а также отчисление средств в фонды экономического стимулирования и другие фонды. Следит за сохранностью бухгалтерских документов, оформляет их в соответствии с установленным порядком для передачи в архив. Бухгалтер должен знать: постановления, распоряжения, методические, нормативные и другие руководящие материалы по организации бухгалтерского учета и составлению отчетности; формы и методы бухгалтерского учета на предприятии; организацию документооборота.

Квалификационные требования: среднее специальное образование без предъявления требований к стажу работы или специальная подготовка по установленной программе и стаж работы по учету и контролю не менее 3-х лет.

Заместитель директора по персоналу систематически изучает деловые качества и другие индивидуальные особенности специалистов предприятия с целью подбора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуру руководителя предприятия. Участвует в организации повышения квалификации специалистов и подготовке их к работе на руководящих должностях. Организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с законодательством; выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности трудящихся, хранение и заполнение трудовых книжек, и ведение установленной документации по кадрам. Он должен знать: методические, нормативные и другие руководящие материалы, касающиеся работы с кадрами, учета личного состава предприятия; основные технологические процессы производства продукции предприятия; методы учета движения кадров.

Квалификационные требования: высшее образование и стаж работы по организации управления кадрами не менее 3 лет.

Финансовый директор методически руководит и координирует деятельность всех подразделений предприятия по составлению перспективных планов экономического развития. Обеспечивает строгое соблюдение режима экономии материальных, трудовых и финансовых ресурсов на всех участках хозяйственной деятельности предприятия. Организует разработку методов экономической оценки мероприятий, направленных на совершенствование организации производства. Контролирует своевременность представления отчетности о результатах экономической деятельности в вышестоящие органы. Главный экономист должен знать: распоряжения вышестоящих органов, методические и нормативные материалы по организации экономической работы на предприятии; экономические методы управления предприятием; организацию, формы и методы плановой работы на предприятии; порядок расчета экономической эффективности от внедрения новых видов продукции.

Квалификационные требования: высшее экономическое образование или инженерно-экономическое образование и стаж экономической работы на руководящих должностях не менее 3 лет.

Главный маркетолог методически руководит и координирует деятельность компании по продвижению товаров на рынок, изучению рынка сбыта, исследованию и контролю за деятельностью основных конкурентов. Определяет ценовую политику компании, сегмент и изучает возможности расширения деятельности в той или иной сфере. Главный маркетолог должен знать: распоряжения вышестоящих органов, методические и нормативные материалы, организацию, формы и методы плановой работы на предприятии; порядок расчета экономической эффективности от внедрения новых видов продукции.

Квалификационные требования: высшее образование и стаж работы на руководящих должностях не менее 2 лет.

Таким образом, в компании ООО «...» существуют четкие требования к некоторым категориям сотрудников.

Эти требования помогают при оценке персонала, при принятии решения о продвижении сотрудника либо о его премировании. Однако сама оценка проводится не по специальной программе, а в зависимости от наличия свободной вакансии. Отсутствие систематической программы оценки персонала не позволяет заранее выбрать кандидатов на продвижение и создать кадровый резерв. Зачастую, компания тратит много времени на поиски подходящих кандидатов, что приводит к повышению временных и материальных затрат.

проект аттестация персонал



2.4 Оценка существующей системы оценки персонала и выявление необходимости внедрения нового проекта аттестации

Проблемы повышения эффективности использования человеческих ресурсов - предмет особого внимания руководства организации.

При оценке сложности и качества работы служащих учитываются особенности деятельности различных должностных и профессионально-квалификационных групп этой категории работников и результативность их трудового вклада.

В организации отсутствует система аттестации персонала. Оценка сотрудников проходит по результатам их работы. При выполнении работы в срок (сотрудники отделов персонала и маркетинга, финансового отдела) либо при выполнении плана или его перевыполнении (продавцы) работники получают прибыль в размере 50-100 % от их оклада. Существуют определенные критерии оценки работы, однако это разовая оценка определенного задания, на основании которой нельзя сделать вывод о соответствии работника занимаемой должности, о его потенциальных возможностях, об его включении в кадровый резерв.

Внедрение проекта аттестации позволит решить все эти и многие другие вопросы. Организация собирается расширяться и открыть магазины в соседних городах (Кыштыме и Каслях). Главный и единственный офис компании останется в городе Озерске. Компании потребуются дополнительные сотрудники, обучением которых займутся менеджер по персоналу и наставники. Для наставничества важно выделить людей, хорошо знающих продукцию, процесс работы с данным видом товара, правила оформления покупок по наличному и безналичному расчету, правила работы с оптовыми клиентами. Для определения такой категории людей важно провести оценку знаний имеющегося персонала и выявить наиболее способных сотрудников. Систематическая аттестация позволит постоянно обновлять кадровый резерв, повышать уровень знаний работников, поощрять их за успехи в работе.

Создание разработанной программы аттестации персонала позволит заранее выявлять соответствие сотрудника занимаемой должности, его достоинства и недостатки, вынести решение о его продвижении, премировании либо увольнении.

Разработка проекта аттестации в компании ООО «...» позволит также усилить положение компании на рынке за счет работы более квалифицированных сотрудников, способных обеспечить быстрое и качественной обслуживание, а это, в свою очередь, позволит сохранить старых покупателей и найти новых лояльных клиентов компании.

Разработка и внедрение программы аттестации поможет достичь одну из главных целей компании - увеличение прибыли. Проведение эффективной маркетинговой политики привлечет больше покупателей, поможет расширить рынок сбыта и сделает компанию лидером в своей области. Выявить область нехватки знаний поможет аттестация персонала, на основании которой можно будет отправить специалистов на курсы повышения квалификации.

Компания теряет часть оптовых клиентов из-за неправильного и долгого оформления документов, ошибок при отправке товара, задержки доставки груза. Эти проблемы можно также решить благодаря работе с персоналом. Продавцов и кассиров-операторов, непосредственно оформляющих сделки, важно правильно обучить работе с клиентами и заинтересовать в высоких продажах. Работа с персоналом требует много времени, знаний и сил, однако приносит отличные результаты. Быстрое и качественное обслуживание покупателей повысит уровень продаж. Соответствие продавцов занимаемой должности определяется посредством их оценки. Менеджерам по персоналу также необходимо периодически проходить обучение, чтобы быть в курсе всех изменений в области делопроизводства и кадровой политики.

Важно провести оценку движущих и сдерживающих сил проектных изменений в организации с учетом привлекательности рынка и конкуренции.

Диаграмма анализа сил К. Левина рассматривает любую организацию или ситуацию как находящуюся при определенном балансе или в равновесии между движущими и сдерживающими силами изменения. Анализ поля сил является аналитическим инструментом, который можно использовать, чтобы определить движущие и сдерживающие силы изменения, их относительную мощность и потенциал для изменения, который можно привлечь для укрепления движущих сил (рисунок 15).

1 2 3 1 2

1 2 3

Рисунок 7- Диаграмма анализа сил Курта Левина

Согласно проведенному среди персонала опросу, мы видим, что сотрудники готовы поддержать внедрение нового проекта, который позволит объективно оценить их профессиональные и личностные качества и на основании этой оценки даст им возможность получить премию или повышение в должности. Сотрудники понимают, что при более качественной работе продажи увеличатся, а следовательно повысится и уровень заработной платы, настроение у персонала улучшится и тем самым климат и отношения в коллективе станут благоприятными.

Самым сильным сдерживающим фактором является недоверия руководителя в эффективности проекта и отсюда нежелание выделять средства на его разработку и внедрение. Сотрудники отдела кадров недостаточно опытны в разработке такого вида проекта, однако если дать им время, менеджеры по персоналу справятся с поставленной перед ними задачей.

Для разработки и внедрения проекта необходимо рассчитать его экономическую эффективность. Любой руководитель примет внедрение проекта, способного принести прибыль организации. Доказав руководителю экономическую прибыль новой системы аттестации, сотрудники смогут заручиться его поддержкой и проект аттестации вступит в силу. Расчет эффективности проекта представлен в главе 3.

Согласно анализу по диаграмме Курта Левина, у компании есть положительный потенциал, который заключается в возможности найма профессионала из вне на временную или постоянную работу, а также в выделении дополнительных средств на разработку проекта. Все эти факторы способствуют внедрению нового проекта аттестации сотрудников.

На основе проделанного анализа организации можно сделать следующие выводы:

1. ООО «...» является одним из лидеров по продаже канцелярских товаров.

2. Основные цели компании- дальнейшее расширение поля деятельности и рынков, достижение стабильности и прибыльности, совершенствование структуры управления и привлечение квалифицированных специалистов по персоналу и маркетингу.

3. На деятельность компании ООО «...» наибольшее влияние оказывают демографические, экономические и социальные внешние факторы.

4. У компании есть сильные стороны, которые дают ей возможности продвигаться вперед и расширять долю рынка и увеличивать продажи. Однако существуют и слабые стороны, которые наряду с внешними угрожающими силами могут привести ликвидации организации либо к потере значительной части рынка.

5. Компания находится в довольно стабильной окружающей среде. Организация является лидером на рынке и у нее много конкурентов. Однако, ее продажи постоянно увеличиваются, компания приобретает новых клиентов за счет хорошей репутации и приемлемых цен.

6. На деятельность организации оказывают влияние поставщики, потребители, государство, конкуренты и фирмы, производящие товары-заменители. Однако наиболее сильными факторами, влияющими на политику компании, являются конкуренты и потребители.

7. В организации ООО «...» отсутствует система аттестации персонала. Оценка сотрудников проходит по результатам их работы.

8. Создание разработанной программы аттестации персонала позволит заранее выявлять соответствие сотрудника занимаемой должности, его достоинства и недостатки, вынести решение о его продвижении, премировании либо увольнении.



Глава 3. Разработка и внедрение проекта аттестации на предприятии мелкооптовой и розничной торговли канцелярскими товарами и офисными принадлежностями

3.1 Основные положения нового проекта аттестации в компании

Создание разработанной программы аттестации персонала позволит заранее выявлять соответствие сотрудника занимаемой должности, его достоинства и недостатки, вынести решение о его продвижении, премировании либо увольнении.

Аттестации подлежат служащие всех наименований и категорий в соответствии с приказом «Об утверждении номенклатуры должностей директора ООО «…»».

Аттестация служащих может носить очередной (регулятивный) и внеочередной характер.

Результатом аттестации служащих является установление соответствия их профессиональных и личностных качеств, а также достигнутых результатов деятельности предъявляемым работнику данной должности квалификационным требованиям в соответствии с квалификацией выполняемой ими работы. Основной характеристикой квалификации работника являются ее сложность и качество, которые оцениваются исходя из содержания труда (функции).

Оценка квалификационного уровня служащего осуществляется комплексно и основывается на учете специфики труда той или иной категории служащих и достигаемой результативности в работе. Оценка уровня квалификации служащих на основе рассмотрения их профессиональных и личностных качеств обязательно должна сопровождаться проведением анализа результатов труда.

По итогам проведения аттестации издается приказ, в котором содержится краткий анализ положительных сторон и недостатков в ее проведении, утверждаются разработанные мероприятия по результатам аттестации.

График проведения аттестации утверждается руководителем органа и доводится до сведения каждого аттестуемого не менее чем за месяц до начала аттестации. В графике указываются: наименование государственного органа, подразделения, в котором проводится аттестация; дата и время проведения аттестации; дата представления в аттестационную комиссию необходимых документов с указанием ответственных за это руководителей подразделений государственного органа.

Не позднее чем за две недели до начала проведения аттестации в аттестационную комиссию представляется отзыв на подлежащего аттестации, подписанный его непосредственным руководителем и утвержденный вышестоящим руководителем Отзыв составляется по установленной Положением форме. В нем отражаются: замещаемая им должность на момент проведения аттестации и дата назначения на нее; перечень основных вопросов, в решении которых он принимал участие; мотивированная оценка его профессиональных, личностных качеств и результатов служебной деятельности. При каждой последующей аттестации в аттестационную комиссию представляются отзыв о служащем и его аттестационный лист с данными предыдущей аттестации.

Кадровая служба государственного органа не менее чем за неделю до начала аттестации должна ознакомить каждого аттестуемого с отзывом о его служебной деятельности. При этом он вправе представить в аттестационную комиссию дополнительные сведения о служебной деятельности за предшествующий период, а также заявление о своем несогласии с представленным отзывом.

Положением определен порядок проведения аттестации.

Аттестация проводится в присутствии аттестуемого. В случае его неявки на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин она может провести аттестацию в его отсутствие.

Аттестационная комиссия рассматривает представленные документы, заслушивает сообщения аттестуемого и в случае необходимости его непосредственного руководителя. Аттестационная комиссия в целях объективности после рассмотрения представленных аттестуемым дополнительных сведений о его служебной деятельности и его заявления о несогласии с отзывом вправе перенести аттестацию на очередное заседание комиссии. Обсуждение профессиональных и личностных качеств аттестуемого должно быть объективным и доброжелательным.

В результате аттестации сотруднику дается одна из следующих оценок:

1) соответствует замещаемой должности;

2) соответствует замещаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии по его деятельности;

3) не соответствует замещаемой должности.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист, оформленный по установленной Положением форме. Этот документ подписывается председателем, заместителем председателя, секретарем и членами аттестационной комиссии, присутствующими на заседании и принимающими участие в голосовании. С аттестационным листом служащий знакомится под расписку. Другие документы по результатам аттестации не оформляются.

Аттестационный лист и отзыв хранятся в личном деле служащего.

Проект разработки и внедрения программы аттестации- совокупность последовательных этапов. Для более эффективного проведения аттестации персонала необходимо соблюдать четкую последовательность действий.

Проект проведения аттестации персонала представлен на рисунке 18.



Проект аттестации

Рисунок 8-Проект проведения аттестации в компании ООО «...»

Цель каждого нововведения - усовершенствовать существующую систему и преобразовать ее таким образом, чтобы прибыль компании все время росла. Для внедрения проекта необходимо разработать четкий план действий в соответствие с целями проекта. Для этого создается дерево целей проекта (рисунок 19) и график Ганта (рисунок 20).



Дерево целей проекта

Рисунок 9- Дерево целей проекта внедрения аттестации

Определение действий осуществляется в оперативном плане- графике реализации проекта (графика Ганта). Внедрение и разработка проекта планируется на 8 месяцев (с 1.06.2007-1.02.2008). Необходимо составить перечень всех возможных плановых действий, необходимых для успешной реализации выбранной стратегии и задач (табл. 19).

Рисунок 10- График Ганта

Карта ключевых событий

Дата

Ключевые события

Работы

Продолжительность

Нач

Кон

1-15/06. 07

15-30 /06.07

1-15/07 07

15-31/07.07

Август, 2007

Сентябрь,2007

Октябрь,2007

1-15/11. 07

16-30/11.07

1-15/12. 07

16-31/12. 2007

январь,2008

01.06

03.06

Изучение существующей системы аттестации

1.Изучение документов 2.Сбор информации

15.06

30.06

Изучение литературы по аттестации и разработка программы аттестации

· Изучение литературы 2. Разработка основных положений по аттестации

01.07

31.07

Опрос сотрудников и составление анкет

· 1.Составление анкет 2Анкети- рование 3. Анализ данных

15.07

01.10

Разработка нормативно-документальной базы

1.Составление бланка приказа о проведении аттестации 2. Разработка графика проведения аттестации 3. Разработка анкет самооценки и анкет оценки работника руководителем

1.11

1511

Расчет эффективности внедрения проекта

1. Проведение всесторонних расчетов

1611

3011

Разработка критериев оценки персонала

1. Анализ необходимых предприятию способностей и знаний сотрудников и разработка критериев оценки

1.11

1.12

Разработка положений о повышении квалификации сотрудников, обучении и продвижении по службе в результате успешного проведения аттестации

1. Поиск курсов, семинаров по определенной тематике 2.Анализ возможной ротации кадров

1.12

1512

Разработка критериев для отбора в кадровый резерв

1.Анализ существующего кадрового резерва 2. Разработка критериев для отбора в резерв

1612

3112

Определение состава аттестационной комиссии

1.Анализ сотрудников компании 2. Выбор сотрудников для состава аттестационной комиссии

1.01.08

1.02.08

Составление графика проведения аттестации на 2 года и подготовка к проведению первой аттестации

1.Составление графика. 2. Подготовка документов к первой аттестации.

Согласно графику работ, 1 февраля 2008 года можно провести первую аттестацию, так как все нормативные документы будут готовы, анкеты составлены, состав аттестационной комиссии определен. Результаты внедрения нового проекта аттестации будут видны уже через несколько месяцев, и проект начнет приносить свою прибыль.

3.2 Разработка проекта на стадии планирования с применением метода сетевого планирования и управления (СПУ)

Планирование и управление исследовательской работой проведём с поиском оптимальных вариантов достижения целей по двум критериям: минимум времени и минимум затрат на выполнение работы.

Структурный план работы состоит из этапов обследования организации по всем направлениям её деятельности:

Этап 1 - Разработка методических материалов по обследованию организации.

Этап 2 - Определение состояния системы управления персоналом, внедрения системы аттестации.

Этап 3 - Диагностика и анализ результатов инвентаризации, аудита и информационных баз.

Этап 4 - Диагностика, анализ результатов обследования. Формирование перечня проблем, задач, вопросов, по которым требуется внедрение системы аттестации.

Этап 5 - Разработка методических материалов для внедрения проекта аттестации персонала.

Этап 6 - Разработка рекомендаций по совершенствованию системы аттестации.

Этап 7 - Оформление итоговых документов по законченной работе.

Руководствуясь структурным планом, разработаем перечень работ, результаты сведём в таблицу 7.

Таблица 7 - Перечень работ

Код работы	Ранг	Название работы
Этап 1
а1	0-1	1	Разработка методических рекомендаций для анализа системы аттестации.
а2	1-3	2	Разработка макетов документов для представления результатов аттестации персонала.
а3	1-2	2	Разработка информационных анкет на каждый объект субъект аттестации.
а4	2-3	3	Фиктивная работа (логическая связь событий 2 и 3)
Этап 2
а5	3-4	4	Изучение нормативной базы по внедрению системы аттестации.
а6	4-6	5	Анализ нормативно-методической базы и фактического состояния системы аттестации.
а7	4-5	5	Анализ нормативно-методической базы и фактического состояния отчётности организации за проведенную аттестацию.
а8	5-6	6	Фиктивная работа (логическая связь событий 5 и 6)

Подобные документы

• Аттестация как метод оценки персонала

  Основные понятия аттестации как метода оценки персонала. Цели аттестации и роль руководителя. Внедрение системы аттестации персонала в организации. Методы и критерии оценки аттестации персонала. Оценка результатов и решение аттестационной комиссии.
  
  реферат [50,3 K], добавлен 22.02.2008
  

• Современные способы проведения аттестации персонала

  Понятие аттестации персонала, ее виды и сущность. Современные методы аттестации персонала на предприятии. Анализ аттестационной системы предприятия. Рекомендации и мероприятия для совершенствования аттестации персонала на примере исследуемого предприятия.
  
  дипломная работа [284,6 K], добавлен 24.08.2017
  

• Аттестация персонала организации: формирование критериев деловой оценки персонала

  Место аттестации персонала в системе управления организацией, этапы проведения данного процесса, критерии и параметры оценки его практической эффективности. Характеристика исследуемого предприятия, анализ системы управления персоналом и его аттестации.
  
  дипломная работа [83,0 K], добавлен 09.10.2014
  

• Совершенствование системы оценки и аттестации персонала на предприятии (на примере ООО "ПромСтройТорг")

  Деловая оценка персонала: понятие, цели, принципы, этапы и методы. Организация процесса аттестации персонала на предприятиях в современных условия на примере ООО "ПромСтройТорг". Предложения по организации подготовки к аттестации, по процедуре аттестации.
  
  дипломная работа [740,1 K], добавлен 16.12.2013
  

• Совершенствование оценки персонала на примере МУП "Иркутскгорэлектротранс"

  Основные методы оценки персонала. Подготовительный этап процедуры аттестации в МУП "ИГЭТ". Исследование эффективности аттестации в МУП "Иркутскгорэлектротранс" и разработка мер совершенствования аттестации персонала на анализируемом предприятии.
  
  курсовая работа [457,9 K], добавлен 29.06.2010
  

• Разработка проекта совершенствования технологии аттестации персонала в МЧС России

  Содержание и роль аттестации в определении качества персонала организации. Процедура аттестации персонала. Анализ системы оценки кадров в Министерстве РФ по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий.
  
  дипломная работа [578,1 K], добавлен 15.08.2010
  

• Аттестация персонала

  Понятие, цели, значение, а также правовые основы аттестации персонала. Особенности создания системы аттестации на предприятии. Этапы проведения аттестации. Протокол аттестационной комиссии и принятие ею окончательного решения по итогам. Отчет сотрудника.
  
  реферат [164,6 K], добавлен 19.04.2016
  

• Теоретические основы оценки и аттестации персонала организации

  Оценка и аттестация персонала на предприятии. Взаимосвязь оценки персонала и аттестации с элементами системы управления персоналом. Критерии оценки и стандарты работы. Пример критериев оценки и разработки ее систем. Структура процесса аттестации.
  
  дипломная работа [950,9 K], добавлен 02.02.2009
  

• Аттестация персонала государственной службы

  Понятие системы аттестации как формы оценки персонала. Виды аттестации персонала. Основные этапы аттестации государственных гражданских служащих. Особенности создания и функционирования аттестационных комиссий, варианты решения и порядок их обжалования.
  
  курсовая работа [64,9 K], добавлен 10.02.2014
  

• Особенности аттестации персонала государственных и частных организаций

  Основы аттестации персонала в организации. Сущность, понятие, порядок проведения, использования результатов аттестации. Организация работы кадровых органов по проведению аттестации персонала. Проблемы, выявленные в ходе организации аттестационной работы.
  
  курсовая работа [240,8 K], добавлен 12.03.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам