Проектирование системы аттестации персонала на предприятии мелкооптовой и розничной торговли

а9

6-8

7

Диагностика и анализ проведенной аттестации.

а10

6-7

7

Диагностика и анализ потребности рынка в аттестации.

а11

7-8

8

Фиктивная работа (логическая связь событий 7 и 8)

а12

8-9

9

Анализ технологических процессов в процессе проведения аттестации.

а13

9-10

10

Анализ технологического оборудования компании необходимого при проведении аттестации.

а14

8-10

9

Анализ деятельности организации и её структур по внедрению системы аттестации.

а15

10-11

11

Анализ информационных баз (архивов проектно-конструкторской документации, отчётов по НИР, НИОКР, учётно-отчётной документации по творческой деятельности).

Этап 3

а16

11-12

12

Диагностика и анализ информации по результатам аттестации.

а17

12-14

13

Подписание приказов по результатам аттестации.

а18

12-13

13

Формирование пакета документов.

а19

13-14

14

Фиктивная работа (логическая связь событий 13 и 14)

а20

14-15

15

Оформление актов и отчётов по результатам аттестации.

Этап 4

а21

15-16

16

Формирование полного перечня проблем, требующих их устранения.

а22

16-17

17

Формирование полного перечня вопросов, решение которых позволит улучшить экономические показатели, улучшить качественные показатели, повысить безопасность условий труда, экономическую безопасность.

а23

15-17

16

Формирование перечня задач, решение которых принесёт очевидную выгоду.

а24

17-18

18

Формирование полного перечня задач и вопросов, по которым должны быть разработаны анкеты для аттестуемых.

а25

18-20

19

Формирование перечня стратегических направлений развития компании.

а26

18-19

19

Формирование перечня приоритетных вопросов, по которым должны быть созданы творческие коллективы и выданы служебные задания на создание системы аттестации.

а27

19-20

20

Фиктивная работа (логическая связь событий 19 и 20)

Этап 5

а28

20-23

21

Разработка анкет для привлечения персонала организации по решению конкретных выявленных проблем, задач, вопросов.

а29

20-21

21

Разработка методик анкетирования.

а30

21-23

22

Фиктивная работа (логическая связь событий 21 и 23)

Этап 6

а31

0-22

1

Разработка положения о проведении аттестации.

а32

22-23

2

Разработка положения по активизации и материальному стимулированию аттестуемых.

Этап 7

а33

23-24

23

Создание комплекта документов, подтверждающих окончание работы.

Для расчёта планируемых продолжительностей работ применяются методы моделирования, в которых продолжительность выполнения работ считается случайной величиной. Такие методы моделирования называют PERT (Program Evaluation and Review Technique).[2]

В методе PERT для каждой работы задаются три оценки случайных продолжительностей работ, используемые для вычисления продолжительности проекта - оптимистическая, ожидаемая и пессимистическая. При этом предполагается, что оптимистическая оценка соответствует наиболее благоприятным, а пессимистическая - наиболее неблагоприятным условиям работы.

На основе трёх экспертных оценок для каждой работы вычислим расчётную продолжительность по формуле:



где - оптимистическая длительность работы i-j;

- ожидаемая длительность работы i-j;

- пессимистическая длительность работы i-j.

Результаты расчёта сведены в таблицу 8.

Таблица 8 - Продолжительности работ

Код работы (i - j)	Продолжительность, дн.
0-1	16	18	22	18,33
1-3	27	30	33	30
1-2	20	25	28	24,67
2-3	0	0	0	0
3-4	4	5,2	6	5,13
4-6	13	14,8	17	14,87
4-5	6,5	7	7,4	6,98
5-6	0	0	0	0
6-8	27	30	32	29,83
6-7	14	15	16	15
7-8	0	0	0	0
8-9	19	20	22	20,17
9-10	11	12,5	13	12,33
8-10	17	18	19	18
10-11	22	24	26	24
11-12	9	10,3	11	10,2
12-14	9	9,7	11	9,8
12-13	5,5	5,9	6,5	5,93
13-14	0	0	0	0
14-15	4	4,5	6	4,67
15-16	5	6	7,5	6,08
16-17	7	8	9	8
15-17	4,5	5,1	5,5	5,07
17-18	4,5	4,9	5,5	4,93
18-20	7,5	8	8,6	8,02
18-19	4,5	5	5,4	4,98
19-20	0	0	0	0
20-23	8	10,2	12	10,13
20-21	4	4,8	6	4,87
21-23	0	0	0	0
0-22	38	42	45	41,83
22-23	38	42	45	41,83
23-24	9	9,8	11	9,87

По разработанному комплексу работ построим сетевой график способом «События-Работы» (рисунок 11).



Рисунок 11 - Сетевой график



Ранний срок свершения исходного события СГ принимаем равным нулю. Ранний срок свершения рассматриваемого промежуточного события рассчитывается путём сравнения сумм, состоящих из раннего срока свершения события, непосредственно предшествующего данному, и продолжительности предшествующей работы.

Рассчитанный таким способом ранний срок свершения завершающего события всего СГ принимается в качестве его же позднего срока свершения. То есть завершающее событие СГ никаким резервом времени не располагает.

Поздний срок свершения данного промежуточного события определяется при просмотре СГ в обратном направлении. Для этого сопоставляются разности между поздним сроком свершения события, непосредственно следующего за данным, и продолжительности работы, соединяющей соответствующее событие с данным.

Резерв времени образуется у тех событий, для которых поздний срок свершения больше раннего, и он равен их разности (формула 2). Если же эти сроки равны, событие резервом времени не располагает и, следовательно, лежит на критическом пути.

R = Tп - Tр.

Результаты расчётов сведём в таблицу 9 и изобразим на сетевом графике.

Таблица 9 - Параметры событий сетевого графика

Номер события	Сроки свершения события, дн.	Резерв времени R, дн.
	ранний Tр	поздний Tп
0	0	0	0
1	18,33	18,33	0
2	43	48,33	5,33
3	48,33	48,33	0
4	53,46	53,46	0
5	60,44	68,33	7,89
6	68,33	68,33	0
7	83,33	98,16	14,83
8	98,16	98,16	0
9	118,33	118,33	0
10	130,66	130,66	0
11	154,66	154,66	0
12	164,86	164,86	0
13	170,79	174,66	3,87
14	174,66	174,66	0
15	179,33	179,33	0
16	185,41	185,41	0
17	193,41	193,41	0
18	198,34	198,34	0
19	203,32	206,36	30,4
20	206,36	206,36	0
21	211,23	216,49	5,26
22	41,83	174,66	132,83
23	216,49	216,49	0
24	226,36	226,36	0

Ранний срок начала работы Трн(i-j) совпадает с ранним сроком свершения её начального события.

Поздний срок начала работы Тпн(i-j) можно получить, если из позднего срока свершения её конечного события вычесть её ожидаемую продолжительность.

Ранний срок окончания работы Tpo(i-j) образуется прибавлением её продолжительности к раннему сроку свершения её начального события.

Поздний срок окончания работы Тпо(i-j) совпадает с поздним сроком свершения её конечного события.

Для всех работ критического пути, как не имеющих резервов времени, ранний срок начала совпадает с поздним сроком начала, а ранний срок окончания - с поздним сроком окончания.

Работы, не лежащие на критическом пути, обладают резервами времени. Рассчитаем свободный и общий временные резервы по формулам 3 и 4. Результаты занесём в таблицу 10.

Свободный временной резерв

Общий временной резерв

Для работ, лежащих на критическом пути, резервов времени нет и, следовательно, коэффициент напряженности kн(i-j) работ равен единице. Если работа не лежит на критическом пути, то она располагает резервами времени и её коэффициент напряженности меньше единицы. Его величина подсчитывается как отношение суммы продолжительностей отрезков максимального пути, проходящего через данную работу, не совпадающих с критическим путем (i-j) к сумме продолжительностей отрезков критического пути, не совпадающих с максимальным путем, проходящим через эту работу (i-j):

В зависимости от коэффициента напряженности все работы попадают в одну из трех зон напряженности:

а) критическую, > 0,8;

б) промежуточную, 0,5 ? ? 0,8;

в) резервную, < 0,5.



Таблица 10 - Параметры работ сетевого графика

Код работы (i - j)	Продолжительность, дн	Срок начала, дн.	Срок окончания, дн.	Резерв времени, дн.	Коэффициент напряжённости,
		ранний	поздний	ранний	поздний	свободный	общий
0-1	18,33	0	0	18,33	18,33	0	0	1,00
1-3	30	18,33	18,33	48,33	48,33	0	0	1,00
1-2	24,67	18,33	18,33	43	48,33	0	5,33	0,82
2-3	0	43	48,33	48,33	48,33	5,33	5,33	0,00
3-4	5,13	48,33	48,33	53,46	53,46	0	0	1,00
4-6	14,87	53,46	53,46	68,33	68,33	0	0	1,00
4-5	6,98	53,46	53,46	60,44	68,33	0	7,89	0,47
5-6	0	60,44	68,33	68,33	68,33	7,89	7,89	0,00
6-8	29,83	68,33	68,33	98,16	98,16	0	0	1,00
6-7	15	68,33	68,33	83,33	98,16	0	14,83	0,50
7-8	0	83,33	98,16	98,16	98,16	14,83	14,83	0,00
8-9	20,17	98,16	98,16	118,33	118,33	0	0	1,00
9-10	12,33	118,33	118,33	130,66	130,66	0	0	1,00
8-10	18	98,16	98,16	130,66	130,66	14,50	14,50	0,55
10-11	24	130,66	130,66	154,66	154,66	0	0	1,00
11-12	10,2	154,66	154,66	164,86	164,86	0	0	1,00
12-14	9,8	164,86	164,86	174,66	174,66	0	0	1,00
12-13	5,93	164,86	164,86	170,79	174,66	0	3,87	0,61
13-14	0	170,79	174,66	174,66	174,66	3,87	3,87	0,00
14-15	4,67	174,66	174,66	179,33	179,33	0	0	1,00
15-16	6,08	179,33	179,33	185,41	185,41	0	0	1,00
16-17	8	185,41	185,41	193,41	193,41	0	0	1,00
15-17	5,07	179,33	179,33	193,41	193,41	9,01	9,01	0,36
17-18	4,93	193,41	193,41	198,34	198,34	0	0	1,00
18-20	8,02	198,34	198,34	206,36	206,36	0	0	1,00
18-19	4,98	198,34	198,34	203,32	206,36	0	3,04	0,62
19-20	0	203,32	206,36	206,36	206,36	3,04	3,04	0,00
20-23	10,13	206,36	206,36	216,49	216,49	0	0	1,00
20-21	4,87	206,36	206,36	211,23	216,49	0	5,26	0,48
21-23	0	211,23	216,49	216,49	216,49	5,26	5,26	0,00
0-22	41,83	0	0	41,83	174,66	0	132,83	0,39
22-23	41,83	41,83	174,66	216,49	216,49	132,83	132,83	0,39
23-24	9,87	216,49	216,49	226,36	226,36	0	0	1,00



Коэффициент сложности СГ kc определяется как отношение количества работ к количеству событий в СГ:

где nc - количество событий в сетевом графике, включая исходное;

np - количество работ в сетевом графике, включая ожидания

и фиктивные работы (логические связи).

Получаем,

Критический путь Lкр в СГ проходит через события и работы, не обладающими резервами времени, и имеет, следовательно, максимальную продолжительность tкр, равную сроку свершения завершающего события.

Номера событий критического пути Lкр :

0-1-3-4-6-8-9-10-11-12-14-15-16-17-18-20-23-24.

Работы критического пути сведены в таблицу 10.

Таблица 11 - Работы критического пути

Код работы (i - j)	Продол-житель-ность, дн	Срок начала, дн.	Срок окончания, дн.	Резерв времени, дн.	Коэффициент напряжённости,
		ранний	поздний	ранний	поздний	свободный	общий
0-1	18,33	0	0	18,33	18,33	0	0	1,00
1-3	30	18,33	18,33	48,33	48,33	0	0	1,00
3-4	5,13	48,33	48,33	53,46	53,46	0	0	1,00
4-6	14,87	53,46	53,46	68,33	68,33	0	0	1,00
6-8	29,83	68,33	68,33	98,16	98,16	0	0	1,00
8-9	20,17	98,16	98,16	118,33	118,33	0	0	1,00
9-10	12,33	118,33	118,33	130,66	130,66	0	0	1,00
10-11	24	130,66	130,66	154,66	154,66	0	0	1,00
11-12	10,2	154,66	154,66	164,86	164,86	0	0	1,00
12-14	9,8	164,86	164,86	174,66	174,66	0	0	1,00
14-15	4,67	174,66	174,66	179,33	179,33	0	0	1,00
15-16	6,08	179,33	179,33	185,41	185,41	0	0	1,00
16-17	8	185,41	185,41	193,41	193,41	0	0	1,00
17-18	4,93	193,41	193,41	198,34	198,34	0	0	1,00
18-20	8,02	198,34	198,34	206,36	206,36	0	0	1,00
20-23	10,13	206,36	206,36	216,49	216,49	0	0	1,00
23-24	9,87	216,49	216,49	226,36	226,36	0	0	1,00

Максимальная продолжительность tкр = 226,36 дн.

На основе анализа списка работ определим необходимый состав рабочей группы (таблица 12) - специалистов определенной квалификации и необходимое их количество для выполнения всего комплекса работ.

Квалификация специалиста определяет его почасовую оплату, которая устанавливается путем поиска аналогов на рынке труда.

Таблица 12 - Список ресурсов

Код ресурса (специалиста Сi )	Квалификация, профессия специалиста	Количество ресурса, чел.	Стоимость, руб./ч	Затраты, руб./ч
С1	Менеджер по персоналу	2	150	343,5
С4	Менеджер-маркетолог	1	120	206,1
С5	Экономист	1	90	171,75
С7	Экономист-бухгалтер	1	75	103,05

Для упрощения расчётов затрат на использование ресурсов определим коэффициенты пересчёта. Пусть стоимость одного часа менеджера по персоналу составляет , менеджера-маркетолога - , экономиста - , экономиста-бухгалтера - .

Таким образом, если коэффициент пересчета для менеджера по персоналу kМпоПр = kС1 = 1, то коэффициенты таковы:



,

Часовая оплата труда одного менеджера по производству (С1)

Сопутствующие статьи затрат составляют некоторый процент от часовой заработной платы:

26% - единый социальный налог;

10-30% - стоимость материалов, покупных изделий;

30-35% - накладные расходы;

10-15% - командировочные расходы;

20-25% - услуги сторонних организаций.

Рассчитаем среднечасовые сопутствующие затраты

Итак, затраты, связанные с использованием одного менеджера по персоналу, .

Применяя коэффициенты пересчета, получаем:

- затраты на использование менеджера-маркетолога (С2)

;

- затраты на использование экономиста (С3)

;

- затраты на использование экономиста-бухгалтера (С4)

;

Распределим ресурсы по работам, рассчитаем трудоёмкость и стоимость каждой работы, результаты сведём в таблицу 13.

Таблица 13- Распределение ресурсов по работам, расчёт трудоёмкости и стоимости работ

Код работы	Продолжительность работы, дн.	С1 = 2	С4 = 1	С5 = 2	С7 = 1
		кол-во, чел.	трудоём., чел.•дн.	затраты, руб.	кол-во, чел.	трудоём., чел.•дн.	затраты, руб.	кол-во, чел.	трудоём., чел.•дн.	затраты, руб.	кол-во, чел.	трудоём., чел.•дн.	затраты, руб.
0-1	18,33	0,7	12,83	35260	1	18,33	30223	1	18,33	25185	2	36,66	30223
1-3	30	0,25	7,50	20610	0,7	21,00	34625	0,5	15,00	20610	1	30,00	24732
1-2	24,67	0,25	6,17	16948	0,3	7,40	12203	0,5	12,34	16948	1	24,67	20338
2-3	0	0	0,00	0	0	0,00	0	0	0,00	0	0	0,00	0
3-4	5,13	0,1	0,51	1410	0	0,00	0	1	5,13	7049	2	10,26	8458
4-6	14,87	0,3	4,46	12259	0	0,00	0	0,5	7,44	10216	1	14,87	12259
4-5	6,98	0,4	2,79	7672	0	0,00	0	0,5	3,49	4795	1	6,98	5754
5-6	0	0	0,00	0	0	0,00	0	0	0,00	0	0	0,00	0
6-8	29,83	0,2	5,97	16395	0	0,00	0	0,5	14,92	20493	1,5	44,75	36888
6-7	15	0,5	7,50	20610	1	15,00	24732	0,5	7,50	10305	0,5	7,50	6183
7-8	0	0	0,00	0	0	0,00	0	0	0,00	0	0	0,00	0
8-9	20,17	0,5	10,09	27714	0,5	10,09	16628	0,5	10,09	13857	1	20,17	16628
9-10	12,33	0,5	6,17	16941	0,5	6,17	10165	1	12,33	16941	2	24,66	20330
8-10	18	0,3	5,40	14839	1	18,00	29678	1	18,00	24732	2	36,00	29678
10-11	24	0,3	7,20	19786	0,5	12,00	19786	1	24,00	32976	2	48,00	39571
11-12	10,2	0,5	5,10	14015	2	20,40	33636	2	20,40	28030	2	20,40	16818
12-14	9,8	0,2	1,96	5386	1	9,80	16158	1	9,80	13465	1	9,80	8079
12-13	5,93	0,3	1,78	4889	1	5,93	9777	1	5,93	8148	1	5,93	4889
13-14	0	0	0,00	0	0	0,00	0	0	0,00	0	0	0,00	0
14-15	4,67	0,5	2,34	6417	2	9,34	15400	2	9,34	12833	2	9,34	7700
15-16	6,08	0,6	3,65	10025	1,5	9,12	15037	1	6,08	8354	1	6,08	5012
16-17	8	0,9	7,20	19786	1	8,00	13190	1	8,00	10992	1	8,00	6595
15-17	5,07	0,4	2,03	5573	0,5	2,54	4180	0,5	2,54	3483	1	5,07	4180
17-18	4,93	0,5	2,47	6774	1	4,93	8129	1	4,93	6774	1	4,93	4064
18-20	8,02	0,5	4,01	11019	1	8,02	13223	1	8,02	11019	1	8,02	6612
18-19	4,98	0,5	2,49	6843	1	4,98	8211	0,5	2,49	3421	1	4,98	4106
19-20	0	0	0,00	0	0	0,00	0	0	0,00	0	0	0,00	0
20-23	10,13	0,5	5,07	13919	1	10,13	16702	1	10,13	13919	1,5	15,20	12527
20-21	4,87	0,5	2,44	6691	1	4,87	8030	1	4,87	6691	2	9,74	8030
21-23	0	0	0,00	0	0	0,00	0	0	0,00	0	0	0,00	0
0-22	41,83	0,3	12,55	34485	0,5	20,92	34485	1	41,83	57474	1,5	62,75	51727
22-23	41,83	0,3	12,55	34485	1	41,83	68969	1	41,83	57474	1,5	62,75	51727
23-24	9,87	1	9,87	27123	2	19,74	32547	1	9,87	13561	3	29,61	24410

Стоимость проекта : 227000,78 руб

Итак, в результате проведённых расчётов, получили, что длительность всего проекта равна 226,36 дн. (продолжительность критического пути tкр), затраты при этом составили 227000,78 руб.

3.3 Расчет себестоимости проекта разработки и внедрения аттестации персонала в организации ООО «...»

Для анализа эффективности проекта необходимо рассчитать его себестоимость и доход от его реализации.

Для расчета себестоимости проекта аттестации важно выделить все затраты, которые понесет компания ООО «...».

Затраты подразделяются на инвестиционные (единовременные) и текущие (затраты, которые компания несет в течение всего проекта).

Для наглядности представим все затраты в таблице

Таблица 14- Инвестиционные затраты

№	Наименование	Ед.изм.	Значение
1	Затраты на обучение персонала	Руб.	100 000
2	Затраты на приобретение дополнительной справочной литературы	Руб.	5000
3	Затраты на оплату юридической консультации при разработке нового проекта аттестации	Руб.	10000
4	Итого	Руб.	115000

Так как специалистам ООО «...» не хватает опыта в создании и разработке такого вида проекта, необходимо обучить менеджеров по персоналу. Затраты на обучение можно отнести к инвестиционным затратам, так как эти затраты единовременные. Через определенное время можно будет отправить специалистов на курсы повышения квалификации.

Помимо инвестиционных затрат существуют текущие затраты, то есть те затраты, которые компания будет иметь ежегодно во время проведения аттестации сотрудников. Аттестацию проводят сотрудники отдела по персоналу. На период подготовки и проведения аттестации им выплачивается премия в размере 30000 начальнику отдела по персоналу и по 15000 тысяч рублей менеджеру по персоналу и делопроизводителю. Отсюда затраты на заработную плату возрастают именно на 60000 рублей в год при условии, что плановая аттестация персонала проходит один раз в год.

Таблица 15- Текущие затраты

Текущие затраты

№	Наименование	Ед.изм.	Значение
1	Заработная плата сотрудникам кадровой службы.	Руб.	60000
2	Программное обеспечение.	Руб.	10000
3	Затраты на изготовление бланков приказов, анкет и др. печатной продукции.	Руб.	5000
4	Административные издержки.	Руб.	7000
5	Средства на премирование сотрудников по результатам аттестации.	Руб.	20000
6	Оплата услуг приглашенного на аттестацию эксперта.	Руб.	10000
	Итого	Руб.	112000

Согласно данным двух таблиц можно сказать, что себестоимость проекта разработки и внедрения аттестации равна 227000 рублей. Текущие затраты будут каждый раз при проведении аттестации. Они могут меняться в зависимости от количества аттестуемых сотрудников. Однако это средние показатели для аттестации 3-6 специалистов.

Проведение аттестации позволит повышать квалификацию сотрудников, вести эффективную маркетинговую политику, стимулировать персонал и тем самым повышать продажи и прибыль компании.



3.4 Оценка финансово-экономической эффективности, экономичности и результативности проекта разработки и внедрения аттестации на предприятии

При внедрении программы аттестации результаты можно будет отследить уже через полгода. При внесении результатов ожидаемого повышения производительности можно рассчитать прибыль организации на последующие четыре года по сравнению с 2007 г.

В качестве критериев эффективности проекта можно принять:

· Показатель чистого дисконтированного дохода;

· Индекс доходности;

· Срок окупаемости;

· Рентабельность.

Источниками финансирования компании ООО «...» являются собственные средства и кредитные средства. Для реализации проекта достаточно своих средств

Внедрение проекта аттестации персонала позволит сократить издержки на рекламу (за счет более рационального ведения маркетинговой политики) и увеличить объемы продаж (за счет мотивационной политики сотрудников отдела кадров). Планируемый доход от внедрения нового проекта 600000 рублей в год.

Рассчитав показатели инновационного проекта, можно будет определить, сколько денег вкладывать, стоит ли реализовывать проект и срок окупаемости проекта. Текущие затраты равны 112000 рублей в год.

Исходными данными для расчета эффективности внедрения проекта являются следующие показатели, представленные в таблице 16.



Таблица 16- Исходные данные для расчета эффективности внедрения проекта

№	Показатель	Ед.изм.	Значения
1	Планируемый доход от проекта	тыс.руб	600
2	Инвестиционные затраты на проект	тыс.руб	115
3	Текущие затраты на проект	тыс.руб	112

Таблица 17- Приток и отток денежных средств

Год	2007	2008	2009	2010	2011
Поток, млн.руб	-227	373	600	600	600

На основе данных таблицы построим диаграмму.

Рисунок 12- Диаграмма финансового потока

На диаграмме четко видно, что основной отток денег будет в первый год разработки и внедрения проекта аттестации персонала. Приток денег появится уже на второй год, после проведения первой аттестации.

Разработка проекта аттестации начинается 1 июня 2007 года и продолжится до февраля 2008 года.

Для оценки доходности инновационного проекта необходимо рассчитать следующие показатели:

· Вложения;

,

где ЗТ - затраты;

t = 0 - нулевой период, т.к. на начало проекта должны быть

определённые деньги;

· Поступления от реализации проекта;

,

где ДТ - доход;

t = 1 - первый период.

· Норма дисконта;

d = a + b + c + …,

гдеа - цена денег (процент за пользование денежными средствами),

кредитная ставка;

b - инфляция;

с - учёт рисков.

Ставка Центрального Банка равна 14%.

Уровень риска невелик, так как аттестация вполне изученный процесс, не слишком затратный и, основываясь на опыте других компаний, разработавших и внедривших свои проекта оценки персонала, можно гарантировать его исполнение с наименьшими потерями и наибольшей прибылью. Таким образом, уровень риска составляет 3%.

Инфляция на рынке равна 4%.

· Коэффициент дисконтирования (для учёта временного фактора);

,

где d - норма дисконта;

t = 0, 1, 2, … Т.

· Чистый дисконтированный доход (ЧДД) по расчётным периодам;

.

· Чистый дисконтированный доход (ЧДД) за весь период

.

· Чистая текущая стоимость (ЧТС) - нарастающий итог ЧДД (NPV);

· Чистая текущая стоимость (ЧТС) за весь период;

Представим эти расчеты в таблице 33.



Таблица 18- Расчёт показателей эффективности проекта

Период	Доход, тыс.руб	Затраты, тыс.руб	Коэф. диск.	Диск. доход	Диск. затраты
2007	0	227	1	0	227	-227	-227
2008	600	227	0,83	498	188,41	309,59	82,59
2009	600	0	0,68	408	0	408	490,59
2010	600	0	0,56	336	0	336	826,59
2011	600	0	0,47	282	0	282	1108,59
Итого	2400	454	-	1524	415,41	1108,59	1108,59

Поток денег будет равен разности между доходом от проекта и затратами на него. Так как единовременные затраты есть только в первый год разработки и внедрения проекта, а прибыль от него ожидается через полгода после проведения первой аттестации, то затраты в 2009, 2010 и 2011 году равны нулю, в то время как доход от проекта в течение этих четырех лет равен 1524000 рублей.

Для расчета эффективности внедрения проекта важно рассчитать срок окупаемости проекта. Разработка и внедрение проекта начинается с 1 июня 2007 года. Проведение первой аттестации сотрудников планируется на 1 марта 2008 года. Результаты проведения аттестации будут видны уже через полгода, а прибыль от внедрения проекта аттестации компания получит уже к концу 2008 года. Таким образом, при расчете срока окупаемости важно учесть чистый дисконтированный доход от проекта и чистую дисконтированную стоимость.

Tок = 1+х, где

Х= ;

Срок окупаемости равен 1,7 года.

· Индекс доходности (ИД) - доход на каждый вложенный рубль;

Индекс доходности

· Рентабельность проекта;

Rпр = ИД •100 %.

Рентабельность проекта Rпр = 2,4•100 % = 240 %.

Среднегодовая рентабельность проекта

Rпр.ср = •100 %.

Среднегодовая рентабельность проекта Rпр.ср = •100 % = 48 %.

Средняя рентабельность по проекту не превышает 50%, поэтому проект можно считать эффективным, тем более что при расчете эффективности проекта мы учитывали гарантированный объем продаж, то есть минимальный.

Общий вывод по проекту:

Проанализировав проект можно сказать, что проект эффективен и его стоит реализовать, так как он окупается и, безусловно принесет прибыль компании.

Хотя срок окупаемости больше срока внедрения проекта, результаты внедрения проекта будут видны уже через 24 месяца. Именно столько времени понадобится для разработки, внедрения системы аттестации, проведения первой аттестации и проведение обучение персонала на основе результатов проведенной аттестации. Чистый дисконтированный доход под конец проекта равен 1108590 рублей. Рентабельность проекта 240%, что также говорит об эффективности внедрения проекта.

Проект по внедрению системы аттестации принесет компании прибыль, улучшит климат в коллективе, повысит производительность труда, позволит эффективно оценивать персонал. Аттестация позволит определить уровень соответствия работника рабочему месту, соответствие квалификации выполняемой работе.



Заключение

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. Дифференциация сотрудников повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации. Дифференциация происходит посредством объективной оценки персонала, в частности посредством аттестации, проект которой был разработан в данном дипломном проекте.

В данном проекте изучены теоретические аспекты понятия аттестации, рассмотрены виды, цели методы проведения аттестации, порядок и правила оценки сотрудников, приведены примеры оценки работников компании.

Во второй главе дипломной работе было проведено исследование компании ООО «...», занимающейся мелкооптовой и розничной торговлей канцелярскими товарами и офисными принадлежностями в городе Озерске. С помощью различных методов были выявлены возможности и необходимости разработки проекта системы аттестации персонала для повышения эффективности использования кадрового потенциала ООО «...», отвечающего современным и перспективным задачам предприятия.

Для достижения данной цели были осуществлены следующие задачи:

1. Проведен полный анализ организации, определена ее структура, организационную культуру, определить цели и задачи и выявить пути их достижения.

2. Исследован кадровый состав, проведена оценка персонала.

3. Исследована существующая в организации система оценки персонала и определены ее достоинства и недостатки.

4. Разработан проект аттестации персонала компании ООО «...».

5. Рассчитана экономическая эффективность внедрения нового проекта аттестации персонала.

Для достижения заданной цели применялись следующие методы:

· нормативные методы исследования (стандарты, акты, отчеты);

· наблюдение и анализ деятельности персонала, всех категорий работников.

· сбор фактических данных о ситуации на объекте с использованием апробированных или специально создаваемых методик;

· детальный анализ полученных данных в соответствии с концепцией исследования;

· оценка возможного экономического (социального) эффекта от внедрения предложений;

Для выполнения данных задач в данном проекте проводится анализ организации с помощью SWOT и STEP- анализов, EFAS-анализа, модели Портера и Курта Левина и методов сетевого планирования.

На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

1. ООО «...» является одним из лидеров по продаже канцелярских товаров.

2. Основные цели компании- дальнейшее расширение поля деятельности и рынков, достижение стабильности и прибыльности, совершенствование структуры управления и привлечение квалифицированных специалистов по персоналу и маркетингу.

3. На деятельность компании ООО «...» наибольшее влияние оказывают демографические, экономические и социальные внешние факторы.

4. У компании есть сильные стороны, которые дают ей возможности продвигаться вперед и расширять долю рынка и увеличивать продажи. Однако существуют и слабые стороны, которые наряду с внешними угрожающими силами могут привести ликвидации организации либо к потере значительной части рынка.

5. Компания находится в довольно стабильной окружающей среде. Организация является лидером на рынке и у нее много конкурентов. Однако, ее продажи постоянно увеличиваются, компания приобретает новых клиентов за счет хорошей репутации и приемлемых цен.

6. На деятельность организации оказывают влияние поставщики, потребители, государство, конкуренты и фирмы, производящие товары-заменители. Однако наиболее сильными факторами, влияющими на политику компании, являются конкуренты и потребители.

7. В организации ООО «...» отсутствует система аттестации персонала. Оценка сотрудников проходит по результатам их работы.

8. Создание разработанной программы аттестации персонала позволит заранее выявлять соответствие сотрудника занимаемой должности, его достоинства и недостатки, вынести решение о его продвижении, премировании либо увольнении.

На основании результатов проведенного исследования организации был разработан проект системы аттестации, план основных мероприятий по его внедрению и произведены расчеты его экономической эффективности. В качестве критериев эффективности проекта были рассчитаны следующие показатели: показатель чистого дисконтированного дохода; индекс доходности; срок окупаемости; рентабельность. Проект по расчетам оказался эффективным, и прибыль от внедрения проекта будет видна уже через два года, которые потребуются для разработки проекта, проведения первой аттестации и подведения ее итогов.

Размещено на Allbest.ru