Антикризисное управление предприятием

Третий переходный период называется утверждением. В этот период фирма самоутверждается на рынке, но во внутренних процессах развития возможно появление потенциала отделения от нее другой фирмы или разделения ее на самостоятельные фирмы. Ведь виоленты являются наиболее крупными, оказывающими значительное влияние на рыночную ситуацию фирмами. И для них существует опасность кризиса. Она заключается в обостренной конкурентной борьбе, организационной сложности, характерной для крупных фирм, социально-психологических моментах, инновационной успокоенности менеджеров. Банкротство или распад таких фирм могут привести к тяжелейшим, причем не только экономическим, последствиям как в регионе расположения фирмы, так и в масштабах мировых экономических отношений. Кризис виолента нарушает не только баланс на рынке, но и вызывает серьезные осложнения в социальной сфере.

Четвертый переходный период называется периодом падения. Он характеризуется снижением большинства важных показателей жизнедеятельности фирмы. Вообще падение основных показателей - это уже не опасность, а признаки кризиса, но темпы падения могут показывать, следует ли это оценивать как наступление необратимого кризиса или это этап развития, наиболее опасный для возникновения разрушительного кризиса. Из состояния падения может быть позитивный выход.

Пятый переходный период называется исходом. Это период окончательного разрушения фирмы, ее ликвидации тем или иным путем. Каждый из переходных периодов, так же как и этапы, имеет свои временные границы и качественные особенности. Первые определяются эффективностью управления, точнее системой антикризисного управления, вторые закономерной последовательностью возникновения новых свойств в развитии фирмы.

2.3 Выбор стратегии и тактики управления в условиях кризиса

Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или их временной неплатежеспособности. Как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием несоответствия стратегии предприятия изменениям во внешней среде.

В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Когда становится явной неизбежность кризиса, невозможность его устранить или замедлить, в стратегии антикризисного управления главное внимание уделяется проблемам выхода из кризиса, все усилия сосредоточиваются на путях и средствах выхода из него.

Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия - первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия, он включает:

1. Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса.

2. Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

а) эффективность текущей стратегии.

б) сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия.

в) конкурентоспособность цен и издержек предприятия.

г) оценка прочности конкурентной позиции предприятия.

д) Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии.

Следующим, не менее важным этапом стратегического антикризисного планирования является корректировка миссии предприятия и системы целей. Умело сформулированная миссия, которая доступна для понимания и в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений в стратегии.

Четко сформулированная миссия вдохновляет и побуждает к действию, дает возможность сотрудникам предприятия проявлять инициативу, формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды.

Затем идет процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Каждое предприятие имеет определенную систему целей. Они возникают как отражение целей различных групп: собственников предприятия, сотрудников предприятия, покупателей, деловых партнеров, общества в целом. Если миссия - это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) - желаемые результаты, соответствующие пониманию цели. Цели являются исходным пунктом систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Процесс стратегического планирования заканчивается формулированием методами стратегического анализа и планирования стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и осуществлением выбора стратегии. Начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование). Следующие этапы связаны с реализацией антикризисной стратегии, оценкой и контролем результатов.

Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из экономического кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т.д.

Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

· окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;

· более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;

· приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;

· принятие решения по поводу организационной структуры.

Действительность для многих предприятий такова, что они не достигают оптимального сочетания структуры, культуры, навыков, необходимых для успешной деятельности.

Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды. В случае если предприятие имеет слишком жесткую организационную структуру, она может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач.

Системы управления способствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический стиль управления, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, едва ли он захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу. В этих условиях защитой от новых проблем и ответственности будут отговорки, что это не входит в круг должностных обязанностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или переходит на другое место работы внутри предприятия.

Для различных предприятий характерен свой стиль управления. Он может хорошо вписываться в стратегию фирмы, а может и войти в противоречие с ней. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

Навыки и ресурсы оказывают также большое влияние на антикризисную стратегию, так как их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия. Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы иметь наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией.

На этом этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что фирма имеет сейчас. Сравнивая желаемое с действительным, менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождений. При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут коренным образом повлиять на успех предприятия.

Последним этапом антикризисного стратегического управления являются оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.

Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществить в жестко ограниченный срок. Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо стремиться к максимальной параллельности работ. Внедрение антикризисной стратегии наиболее эффективно, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается, тогда решительно приходится изменять сложившуюся систему управления, что болезненно сказывается на работе персонала.

Преодоление сопротивления требует осуществления двух групп мероприятий. Во-первых, психологических - определение культурных ориентации различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создание опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям. Во-вторых, системных - формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности.

На средних и малых предприятиях, для которых характерна хорошая восприимчивость персонала к изменениям, можно последовательно адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение антикризисной стратегии.

При значительных масштабах предприятия с отрицательным восприятием персоналом изменений требуется использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение антикризисной стратегии отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет менеджерам обеспечить поддержку изменениям в подразделениях, которые заняты их реализацией. Для быстрого проведения необходимых решений твердо используются властные полномочия. При этом разрушаются традиционные системы прохождения команд и заменяются контактами руководителя с исполнителями, минуя некоторые уровни и иерархии.

Значительную помощь в проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов со стороны. Ими могут, быть внешние консультанты, новые управляющие, ранее работавшие на других предприятиях, или управляющие из самой компании, имя которых не ассоциируется с прошлой стратегией.

Существует достаточно примеров того, что проведение стратегических изменений является в высшей степени ответственной и трудной задачей. Некоторые новые стратегии могут быть реализованы легче, чем другие, особенно если они не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке.

2.4 Становление и развитие системы антикризисного управления

Рыночная экономика в Российской Федерации набирает всё большую силу. Вместе с ней набирает силу и конкуренция, как основной механизм регулирования хозяйственного процесса. В таких условиях нерациональное использование своего имущества предприятием может привести к банкротству хозяйствующего субъекта.

Согласно Федеральному закону о несостоятельности (банкротстве) это понятие трактуется следующим образом: «несостоятельность (банкротство) - признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в общем объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанности по уплате обязательных платежей.

Формальный признак несостоятельности - прекращение платежей, срок по которым уже наступил. Признак банкротства юридического лица (ст. 3, п. 2) сформулирован в законе следующим образом: «Юридическое лицо считается неспособным удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) обязанности не исполнены им в течение трех месяцев с момента наступления даты их исполнения.

В процессе осуществления хозяйственной деятельности у предприятия могут возникать проблемы с оплатой закупаемых товаров, оплатой услуг или работ, выполняемых для предприятия. Эти проблемы могут быть вызваны различными причинами и принимать разные формы (нехватка различных средств, недостаточность денежных средств не счетах, оборотных средств и т.д.). Неспособность предприятия оплатить требования кредиторов может быть временной, вызванной стечением обстоятельств, например несвоевременным поступлением средств от должников предприятия. Подобная неликвидность предприятия может быть преодолена применением норм гражданского права, регулирующих вопросы ответственности за ненадлежащее исполнение обязательств.

Иное дело, когда неплатежеспособность вызвана превышением обязательств должника над его имуществом. Именно абсолютная неплатежеспособность (неустранимая ликвидность) может служить основанием для возбуждения дела о признании предприятия несостоятельным.

В законах о банкротстве всегда устанавливается минимальных уровень задолженности по одному или нескольким долгам, необходимый для возбуждения дела о несостоятельности, а также продолжительности периода времени, в течение которого предприятие не осуществляет текущих платежей. По российским законам сумма требований, не оплаченных в течение 3 месяцев со дня наступления срока исполнения, должна составлять в совокупности не менее 500 минимальных оплат труда.

Дело о несостоятельности может быть возбуждено по инициативе кредиторов, по инициативе предприятия-должника, по инициативе третьих лиц или по решению суда. Арбитражный суд отклоняет или удовлетворяет ходатайство о начале дела о несостоятельности (банкротстве).

На любом этапе судебного разбирательства стороны (предприятие-должник и его кредиторы) могут договориться о мирном урегулировании спора, т.е. заключить мировое соглашение (мировую сделку). Мировое соглашение является процедурой, предотвращающей ликвидацию имущества должника, предполагает предоставляемые кредиторами отсрочку или рассрочку платежей.

В случае отказа от мирового соглашения суд объявляет должника несостоятельным. К несостоятельному предприятию применяются реорганизационные или ликвидационные процедуры. К числу реорганизационных мероприятий относятся внешнее управление и санация (лат. sanatio - лечение) предприятия.

Внешнее управление назначается арбитражным судом в ходе производства по делу о несостоятельности при наличии соответствующих оснований и ходатайства сроком на 18 месяцев. При внешнем управлении предприятие продолжает существовать, но им руководит в соответствии с утвержденным планом внешнего управления арбитражный управляющий, назначаемый арбитражным судом; вводится мораторий на удовлетворение требований кредиторов.

Санация - это реорганизационная процедура, имеющая целью оздоровление предприятия-должника путем финансовой поддержки. Арбитражный суд объявляет конкурс желающих принять участие в санации; преимущественным правом пользуются собственники предприятия, кредиторы, члены трудового коллектива. Лица, допущенные к санации, вырабатывают соглашение, включающее обязательство удовлетворить требования кредиторов, предположительную продолжительность санации, ответственность за отказ от санации. Участники санации обязаны выполнить принятые обязательства перед кредиторами в полном объеме и несут за их исполнение солидарную ответственность.

Санация прекращается при достижении цели, по истечении срока, если установлена неэффективность санации или если после 12 месяцев не удовлетворено 40% требований кредиторов.

Если в ходе проведения реорганизационных мероприятии становится очевидна невозможность сохранить деятельность предприятия, занятость членов трудового коллектива и обеспечивать удовлетворение требований кредиторов, суд начинает конкурсное производство.

Конкурсное производство - это процедура ликвидации имущества несостоятельного предприятия и соразмерного распределения полученных средств между кредиторами. Для должника начало конкурсного производства означает появление новых обязанностей, например представить список кредиторов, передать имущество конкурсному управляющему, присутствовать на собрании кредиторов.

Удовлетворение требований кредиторов осуществляется путем распределения конкурсной массы. Конкурсная масса - имущество должника, на которое может быть обращено взыскание в ходе конкурсного производства. Основу конкурсной массы составляют активы предприятия. Конкурсный управляющий осуществляет продажу имущества предприятия-должника через публичные торги.

Погашение требований кредиторов осуществляется по мере накопления денег в результате реализации имущества. Должник считается свободным от долгов, когда удовлетворены требования кредиторов и погашены признанные претензии.

Конкурсный управляющий представляет заявление о завершении конкурсного производства, копия решения суда передается в органы государственной регистрации, которые исключают предприятие из государственного реестра. Момент исключения является моментом ликвидации предприятия-должника. Учредителям (участникам) предприятия передается имущество предприятия, которое не было реализовано во время конкурсного производства. Кредиторы получают право самостоятельного взыскания по долгам в части, не покрытой в ходе конкурсного производства.

Добровольная ликвидация при объявлении предприятия несостоятельным (банкротом) является внесудебной процедурой, осуществляется по соглашению между собственниками предприятия и кредиторами через конкурсное производство под контролем кредиторов.

2.5 Реструктуризация и обновление предприятия в процессе антикризисного управления

Реструктуризацию промышленных и финансовых компаний можно определить как процесс, направленный на создание условий для эффективного использования всех факторов производства в целях повышения финансовой устойчивости и роста конкурентоспособности. Реструктуризация промышленных и финансовых компаний требует не отдельных разрозненных методик, а целостной концепции

Реструктуризация проводится, если промышленная или финансовая компания:

· находится в кризисной ситуации и необходимо финансовое оздоровление, создание условий для эффективного функционирования в долгосрочном периоде;

· обеспечивает рост рыночной стоимости собственного капитала за счет централизации капитала.

Анализ практики реструктуризации российских компаний показал, что убедительная и согласованная со всеми участниками реструктуризации (управляющими, кредиторами и инвесторами) концепция реструктуризации промышленных компаний является предпосылкой для оказания помощи со стороны банков и акционеров. Концепция должна быть разработана в течение ограниченного периода, потому особенно важно, чтобы цели концепции были четко сформулированы. Нечетко сформулированные или нереальные цели неизбежно приведут к тому, что компания после успешной оперативной реструктуризации не сможет в дальнейшем развиваться и усиливать свою конкурентоспособность, в то время как другие компании той же отрасли в состоянии это сделать.

Необходимо учитывать, что реализация концепции реструктуризации требует высококвалифицированного и жесткого управления материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами. Практическая реализация концепции реструктуризации должна вызывать устойчивые положительные кратко- и долгосрочные изменения в деятельности предприятия, результатом которых будет рост рыночной стоимости собственного капитала компании и курсовой стоимости ее обыкновенных акций.

Конкретное содержание процесса реструктуризации определяется в зависимости от того, какая форма реструктуризации задействована: проводится оперативная реструктуризация, направленная на решение наиболее острых экономических и финансовых проблем в краткосрочном периоде, или осуществляется более сложный этап - стратегическая реструктуризация.

Оперативная реструктуризация предполагает реструктуризацию материальных активов и долговых обязательств, в ходе которой требуются: разработка схем поставок сырья; определение методов увеличения объемов продаж, снижения стоимости привлеченного капитала; оптимизация основных производственных процессов и организационных структур.

Оперативная реструктуризация направлена на улучшение результатов деятельности компании в краткосрочном периоде и создание предпосылок для реализации стратегического реструктурирования.

Результатом оперативной реструктуризации является создание условий для эффективного функционирования, при которых компания из зоны убытков переходит в зону получения стабильных потоков доходов и потому становится инвестиционно привлекательной.

К решению проблем реструктуризации есть множество подходов. Они охватывают различные аспекты, которые могут рассматриваться параллельно или последовательно в зависимости от экономической обстановки, состояния отрасли и компаний. Некоторые стадии реструктуризации можно внедрить довольно быстро, используя только внутренние резервы предприятий. Другие стадии требуют новых инвестиций для модернизации, снижения себестоимости и обновления ассортимента продукции.

Необходимо отметить, что в отношении стадий и этапов проведения реструктуризации российских компаний в литературе нет единой точки зрения. Так, специалисты, работающие по программе Тасис, отмечают, что после проведения диагностики и согласования стратегии развития и плана реструктуризации с администрацией и акционерами компании реструктуризация может быть проведена в два этапа (рис. 2.7).

Первый этап предполагает улучшение общего положения компании в краткосрочном периоде. На данном этапе компания улучшает свою хозяйственную деятельность и, что очень важно, обеспечивает собственную надежность по отношению к внешним источникам финансирования.

Рис. 2.7. Основные этапы реструктуризации

Второй этап обеспечивает эффективное функционирование предприятия в долгосрочном периоде за счет внедрения проектов, требующих значительных капитал обложений.

Обычно начальный этап восстановления деятельности направлен на преодоление основных недостатков функционирования компании (b маркетинге, сбыте, финансах, организации и т.д.). Идущее место здесь принадлежит организационным и административным вопросам, которые включают идентификацию профильных и оптимальных видов деятельности и рынков предприятия анализ слабых мест, подготовку конкретных предложений по финансовому и экономическому оздоровлению за счет распределена внутренних ресурсов предприятия. Например, быстрых и видимых результатов можно добиться за счет таких факторов, как:

· управление потоками денежных средств;

· снижение себестоимости через выявление чрезмерны) затрат и потерь;

· создание подразделения по сбыту;

· пересмотр номенклатуры продукции;

· концентрация на профильном бизнесе для слишком диверсифицированных предприятий или, что бывает чаще, расширение ассортимента, поскольку предприятия, входящие в состав более крупных объединений, производят обычно очень ограниченный перечень продукции.

Разрушение хозяйственных связей между предприятиями бывших республик СССР привело узкоспециализированные предприятия к неизбежному банкротству. Значительное внимание на данном этапе следует уделять сокращению явно раздуты штатов компании. Несмотря на дешевую рабочую силу, это фактор затрат оказывает большое влияние на общий уровень издержек в некоторых отраслях.

Как показала практика, российским промышленным пред приятиям требуются имущественная реструктуризация и функциональные перемены, поскольку очень часто они страдают от плохой планировки зданий и негибкости производства из-за привычки к крупносерийному выпуску продукции. Практика свидетельствует, что реальные результаты по улучшению деятельности предприятия можно получить в течение одного год за счет улучшения планировки производственных помещений ликвидации внеэксплуатационных активов (социальная сфера, ремонтные активы), модификации производственных операций с целью сокращения временных нормативов на смену инструментов, повышения качества контроля.

На втором этапе реструктуризации, когда созданы определенные условия для деятельности предприятия в краткосрочно периоде, основное внимание обращается на создание условий для финансовой реструктуризации, которая жизненно необходима для предприятий, перегруженных долгами, но кредиторы не пойдут на нее без реального плана общей реструктуризации и восстановления финансовой устойчивости предприятия.

Важным условием успешной реструктуризации является привлечение капиталовложений в новое оборудование. Эти инвестиции могут финансироваться из различных источников, таких как выпуск долговых обязательств (облигаций), привлечение долгосрочных кредитов, эмиссия новых акций. Однако кредиты зачастую трудно получить при неустойчивом финансовом положении компаний и высоких рисках, связанных с нестабильной ситуацией на макроуровне.

Важным условием успешной реструктуризации является и привлечение инвестиций в трудовые ресурсы, особенно в области маркетинга, стратегического управления фирмой или управления финансами.

Заключительным этапом является реструктуризация собственности, которая может включать слияние компаний, создание холдинговых компаний, отделение деятельности, не связанной с основным производством.

Несколько иной подход к проведению реструктуризации компаний у специалистов международной консалтинговой фирмы «Роланд Бергер & Партнер», которые работают над проблемами реструктуризации по программе Всемирного банка. Процесс реструктуризации они подразделяют на две ступени:.

1) реструктуризация в плане оперативных мероприятий;

2) оптимизация бизнес-процессов (менеджмент мероприятий).

Составные части первой ступени:

· анализ исходной ситуации;

· комплексная программа мероприятий;

· разработка стратегической переориентации.

Целью анализа исходной ситуации является комплексная глубокая оценка проблем компании его потенциала, реструктуризации в конкретных сферах. Прежде всего, необходимы тщательное описание и анализ объекта реструктуризации в экономической и финансовой сферах. Для определения позиции компании на рынках по группам продуктов, регионам, потребителям требуется анализ:

· динамики сбыта и оборота за последние годы по группам продуктов, регионам, потребителям;

· системы и современного состояния поставок сырья, основных и вспомогательных материалов;

· имеющихся мощностей и степени их использования в последние годы, уровня технологии и качества продукции.

Для комплексной характеристики финансово-экономической ситуации компании на основе западных стандартов оценки расчетом текущей стоимости возможных в случае успешной ре структуризации денежных потоков необходим тщательный анализ экономических и финансовых результатов. деятельности предприятия:

· динамики затрат по различным группам производимы товаров и выявления факторов, влияющих на затраты;

· состояния ликвидных средств компании в условиях рост бартерных сделок и последствий их влияния на финансовое положение компании;

· динамики уровня рентабельности и ставок доходности на собственный или инвестированный капитал;

· состояния и достоверности имеющихся систем учета контроля в компании;

· системы планирования в компании и системы управления денежными потоками на стадии производства, инвестирования и финансирования.

Комплексная программа мероприятий предполагает разработку оперативных мер по снижению затрат, увеличению оборота улучшению ликвидности.

На этапе стратегической переориентации разрабатываются возможные варианты реструктуризации стратегических направлений деятельности компании; концепция продуктов и рынков; концепция создания стоимостного разрыва в текущей стоимости будущих денежных доходов; концепция оптимальных производственных мощностей; бизнес-план как комплекс взаимосвязанных мероприятий по реструктурированию; организационная структура предприятия.

Вторая ступень - оптимизация бизнес-процессов (менеджмен мероприятий) предполагает оптимизацию основных процессов и детализацию стратегии долгосрочного развития предприятия: улучшение ключевых процессов и систем, детализацию концепции стратегической переориентации.

Нетрудно заметить, что некоторые различия в понимании этапов реструктуризации не касаются основного этапа - анализа реальной ситуации на предприятии. Кроме того, очевидно, что при любом подходе основой разработки плана реструктуризации должен быть не только тщательный анализ экономического и финансового положения предприятия, но и определение рыночной стоимости активов и рыночной стоимости собственного капитала предприятия.

Учитывая реальное положение, создавшееся на российских предприятиях, и реальную макроэкономическую ситуацию, процедуру реструктуризации целесообразно подразделить на два этапа по принципу различных источников финансовых ресурсов. На этапе оперативной реструктуризации не привлекаются дополнительные вложения капитала, поскольку в убыточные компании капитал невозможно привлечь, и она проводится собственными средствами. На этапе стратегической реструктуризации, когда компания работает рентабельно, дальнейшее ее развитие происходит за счет инвестиций и привлечения долгосрочных кредитов.

В целом оперативная и стратегическая реструктуризация направлена на дальнейшее повышение инвестиционной привлекательности предприятий.

3. Диагностика кризисного состояния ОАО «Мясоперерабатывающий комбинат «Георгиевский»

3.1 Процедура диагностики кризисного состояния предприятия

Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей.

Слово «диагностика» от слова «диагноз» в переводе с греческого означает распознавание, определение. В повседневной жизни, употребляя слово «диагноз», мы имеем в виду, во-первых, констатацию результатов исследования кого-то или чего-то, во-вторых, заключение по этим результатам на основании показателей, нормативов, характеристик и т.д.

Диагноз - это что-то конкретное, фиксированное по времени и имеющее адресную привязку. Возможность установить диагноз нам позволяет такая исследовательская категория, как диагностика. Диагностика - определение состояния объекта, предмета, явления или процесса управления посредством реализации комплекса исследовательских процедур, выявление в них слабых звеньев и «узких мест». Диагностика - это не одноразовый акт, а процесс, который осуществляется во времени и в пространстве. Процесс диагностики - исследовательский, поисковый, познавательный процесс.

Цель диагностики - установить диагноз объекта исследования и дать заключение о его состоянии на дату завершения этого исследования и на перспективу. Для диагностики вероятности банкротства используются несколько подходов, основанных на применении:

а) анализа обширной системы критериев и признаков;

б) ограниченного круга показателей;

в) интегральных показателей, рассчитанных с помощью скоринговых моделей; многомерного рейтингового анализа; мультипликативного дискриминантного анализа и др.

Признаки банкротства при многокритериальном подходе в соответствии с рекомендациями Комитета по обобщению практики аудирования (Великобритания) обычно делят на две группы. К первой группе относятся показатели, свидетельствующие о возможных финансовых затруднениях и вероятности банкротства в недалеком будущем:

· повторяющиеся существенные потери в основной деятельности, выражающиеся в хроническом спаде производства, сокращении объемов продаж и хронической убыточности,

· низкие значения коэффициентов ликвидности и тенденция их к снижению;

· увеличение до опасных пределов доли заемного капитала в общей его сумме,

· дефицит собственного оборотного капитала;

· наличие сверхнормативных запасов сырья и готовой продукции; и т.д.

Во вторую группу входят показатели, неблагоприятные значения которых не дают основания рассматривать текущее финансовое состояние как критическое, но сигнализируют о возможности резкого его ухудшения в будущем при непринятии действенных мер К ним относятся:

· чрезмерная зависимость предприятия от какого-либо одного конкретного проекта, типа оборудования, вида актива, рынка сырья или рынка сбыта;

· недооценка обновления техники и технологии и т.д.

К достоинствам этой системы индикаторов возможного банкротства можно отнести системный и комплексный подходы, а к. недостаткам - более высокую степень сложности принятия решения в условиях многокритериальной задачи, информативный характер рассчитанных показателей, субъективность прогнозного решения.

В соответствии с действующим законодательством о банкротстве предприятий для диагностики их несостоятельности применяется ограниченный круг показателей:

· коэффициент текущей ликвидности;

· коэффициент обеспеченности собственным оборотным капиталом;

· коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности.

3.2 Подход к диагностике кризисного состояния, основанный на анализе обширной системы критериев и признаков

Для использования подхода, основанного на анализе обширной системы критериев и признаков необходимо в первую очередь провести детальный анализ финансового состояния предприятия, оценку его имущественного положения, который позволит выявить реальное положение предприятия в настоящий момент.

Начинать такой анализ целесообразно с аналитического анализа баланса предприятия за прошедшие три года (таблицы 3.1, 3.2, 3.3).

Как видно из таблиц 3.1, 3.2, 3.3 вертикальный анализ показателей аналитического баланса за 2001 г. показывает, что наибольший удельный вес в структуре активов предприятия имеют внеоборотные активы (61,32% в начале года и 70,96% в конце года), что сохраняется в последующие годы (соответственно в 2002 г. 70,96% и 55,0% и в 2003 г. 55,0% и 64,9%). Если проследить тенденция изменения, то можно наблюдать рост удельного веса этих активов в начале 2002 г., последующее снижение в течение года на 15,96% и последующий рост в 2003 г. на 9,49. Именно их изменением на 149,29% в 2001 г. обусловлена общее изменение суммы всех хозяйственных средств.

Запасы и затраты по удельному весу в структуре мобильных оборотных средств имеют тенденцию в общем к уменьшению за 2001 г. В 2001 г. на 16,00%. Увеличение удельного веса запасов и затрат наблюдается в 2002, 2003 гг. - в 2002 г. на 4,0%, в 2003 г. - на 2,91% (14,5% в начале года и 17,40% - в конце года). Доля дебиторской задолженности в активах при этом в 2001 г. уменьшилась на 1,1%, а в следующим 2002 г.повысилась на 4,5%, в 2003 г. - снизилась на 3,80%. Что обусловлено в 2002 году резким ростом денежных средств предприятия: их доля в активах увеличилась на 10,10%. Примерно на эту же величину (9,3%) в 2003 г. доля денежных средств в структуре актива уменьшилась.

Таблица 3.1. Построение сравнительного аналитического баланса за 2001 год

Показатели	Абсолютные величины	Удельный вес, %	Изменения
	Начало периода	Конец периода	Начало периода	Конец периода	В абсолютных величинах	В удельных весах	В% на начало периода
Актив (имущество)
1. Внеоборотные (иммобилизованные) активы	4488	11188	61,32	70,96	+6700	+9,64	+149,29
2. Мобильные, оборотные, активы	2831	4580	38,68	29,04	+1749	-9,64	+61,78
2.1. Запасы и затраты	1936	1651	26,50	10,50	-285	-16,00	-14,72
2.2. Дебиторская задолженность	785	1512	10,70	9,60	+727	-1,10	+92,61
2.3. Денежные средства и ценные бумаги	16	52	0,20	0,30	+36	+0,10	+225,00
3. Прочие активы	94	1365	1,28	8,64	+1271	+7,36	+1452,13
Баланс	7319	15768	100	100	+8449	-	+115,44
Пассив (источники имущества)
1. Собственный капитал	4317	4297	58,98	27,25	-20	-31,73	-0,46
2. Заемный капитал	3002	11471	41,02	72,75	+8469	+31,73	+282,11
2.1. Долгосрочные кредиты и займы	-	-	-	-	-	-	-
2.2. Краткосрочные кредиты и займы	-	-	-	-	-	-	-
2.3. Кредиторская задолженность	3002	11471	41,02	72,75	+8469	+31,73	+282,11
3. Прочие пассивы	-	-	-	-	-	-	-
Баланс	7319	15768	100	100	+8449	-	+115,44

Таблица 3.2. Построение сравнительного аналитического баланса за 2002 год

Показатели	Абсолютные величины	Удельный вес, %	Изменения
	Начало периода	Конец периода	Начало периода	Конец периода	В абсолютных величинах	В удельных весах	В% на начало периода
Актив (имущество)
1. Внеоборотные (иммобилизованные) активы	11188	6043	70,96	55,00	-5145	-15,96	-45,99
2. Мобильные, оборотные, активы	4580	4946	29,04	45,00	+366	+15,96	+7,99
2.1. Запасы и затраты	1651	1591	10,50	14,50	-60	+4,00	-3,63
2.2. Дебиторская задолженность	1512	1551	9,60	14,10	+39	+4,50	+2,58
2.3. Денежные средства и ценные бумаги	52	1148	0,30	10,40	+1096	+10,10	+2107,70
3. Прочие активы	1365	656	8,64	6,00	-709	-2,64	+51,94
Баланс	15768	10989	100	100	-4779	-	-30,31
Пассив (источники имущества)
1. Собственный капитал	4297	4311	27,25	39,0	+14	+11,75	+0,33
2. Заемный капитал	11471	6678	72,75	61,0	-4793	-11,75	+41,78
2.1. Долгосрочные кредиты и займы	-	-	-	-	-	-	-
2.2. Краткосрочные кредиты и займы	-	1000	-	9,10	+100	+9,10	-
2.3. Кредиторская задолженность	11471	5678	72,75	51,9	-5793	-20,85	-50,50
3. Прочие пассивы	-	-	-	-	-	-	-
Баланс	15768	10989	100	100	-4779	-	-30,31

Таблица 3.3. Построение сравнительного аналитического баланса за 2003 год

Показатели	Абсолютные величины	Удельный вес, %	Изменения
	Начало периода	Конец периода	Начало периода	Конец периода	В абсолютных величинах	В удельных весах	В% на начало периода
Актив (имущество)
1. Внеоборотные (иммобилизованные) активы	6043	7219	55,00	64,49	+1176	+9,49	+19,46
2. Мобильные, оборотные, активы	4946	3975	45,00	35,51	-971	-9,49	-19,63
2.1. Запасы и затраты	1591	1944	14,50	17,40	+353	+2,90	+22,18
2.2. Дебиторская задолженность	1551	1159	14,10	10,30	-392	-3,8	-25,27
2.3. Денежные средства и ценные бумаги	1148	119	10,40	1,10	-1029	-9,3	-89,63
3. Прочие активы	656	753	6,00	6,71	+97	+0,71	+14,79
Баланс	10989	11194	100	100	+205	-	+1,87
Пассив (источники имущества)
1. Собственный капитал	4311	4298	39,00	38,40	-13	-0,60	-0,30
2. Заемный капитал	6678	6896	61,00	61,60	+218	+0,60	+3,30
2.1. Долгосрочные кредиты и займы	-	2107	-	18,80	+2107	+18,80	-
2.2. Краткосрочные кредиты и займы	1000	-	9,10	-	-1000	-9,10	-
2.3. Кредиторская задолженность	5678	4789	51,90	42,80	-889	-9,10	15,70
3. Прочие пассивы	-	-	-	-	-	-	-
Баланс	10989	11194	100	100	+205	-	+1,87

В составе прочих активов, куда вошли НДС и краткосрочные финансовые вложения, следует выделить увеличение их удельного веса в 2001 г., которое составило 7,36%, а также последующее снижение в 2002 г., когда их удельный вес уменьшился на 2,64%. В 2003 г. наблюдается небольшой рост на 0,71%.

В структуре пассивов за три года следует выделить общее преобладание заемного капитала. Доля, которого на конец 2001 г. составляла 72,75% от общей суммы пассивов, в конце 2002 - 61,0%, в конце 2003 г. - 61,6%. Надо отметить резкий рост доли заемного капитала в 2001 г. (на 31,75%), что было вызвано увеличением кредиторской задолженности предприятия на 31,73%. Ситуация несколько изменилась в 2002 г., когда доля кредиторской задолженности снизалась на 20,85%, однако такая ситуация вызывает тревогу, так как это ставит предприятие в финансовую зависимость от внешних кредиторов. Несмотря не то, что доля заемного капитала в 2003 г. увеличилась незначительно (на 0,6%) его преобладание в структуре пассивов неизменно. Краткосрочные кредиты предприятие имело только в 2002 г., когда их доля в структуре пассивов составляла 9,1%. В 2003 г. у предприятия появляется долгосрочный кредит, занимающий в структуре пассивов 18,8%.

Анализируя баланс можно также добавить, что уже в 2001 году предприятие не имело собственного оборотного капитала и в этой сфере полностью зависит от внешних кредиторов.

На рисунке 3.1 представлен графический сравнительный анализ балансов предприятия за 2001, 2002, 2003 года.

Для более полной характеристика состояния предприятия следует анализ баланса дополнить оценкой имущественного положения, сведения о котором приведены в таблицах 3.4, 3.5, 3.6.



Рис. 3.1. Сравнительные диаграммы структуры балансов

Таблица 3.4. Оценка имущественного положения ОАО «Мясоперерабатывающий комбинат «Георгиевский», 2001 год

Показатель	Начало периода	Конец периода	Изменения
			Абсолютные	Относительные, %
Сумма хозяйственных средств, находящихся в распоряжении организации, тыс. руб.	7319	15768	+8449	+115
Доля основных средств в активах, %	58,63	69,91	+11,28	+19,24
Доля активной части основных средств, %	85,9	85,6	-0,3	-0,35
Коэффициент износа основных средств	0,63	0,65	+0,02	+3,18

Таблица 3.5. Оценка имущественного положения ОАО «Мясоперерабатывающий комбинат «Георгиевский», 2002 год

Показатель	Начало периода	Конец периода	Изменения
			Абсолютные	Относительные, %
Сумма хозяйственных средств, находящихся в распоряжении организации, тыс. руб.	15768	10989	-4779	-30,31
Доля основных средств в активах, %	69,91	54,94	-14,67	-21,08
Доля активной части основных средств, %	85,6	67,1	-18,5	-21,62
Коэффициент износа основных средств	0,65	0,68	+0,03	+4,62

Таблица 3.6. Оценка имущественного положения ОАО «Мясоперерабатывающий комбинат «Георгиевский», 2003 год

Показатель	Начало периода	Конец периода	Изменения
			Абсолютные	Относительные, %
Сумма хозяйственных средств, находящихся в распоряжении организации, тыс. руб.	10989	11194	+205	+1,87
Доля основных средств в активах, %	54,94	64,1	+9,2	+16,67
Доля активной части основных средств, %	67,1	66,2	-0,9	-1,34
Коэффициент износа основных средств	0,68	0,69	+0,01	+1,47

Из таблиц 3.4, 3.5, 3.6 видно, что доля основных средств в активах в течение трех лет имела тенденцию к незначительному увеличению, несмотря на то, что в 2002 году было ее снижение на 21,08%. Доля активной части основных фондов за три года имеет устоявшуюся тенденцию к уменьшению (в 2001 году она уменьшилась на 0,35%, в 2002 г. на 21,62%). Все это неблагоприятно сказывается на работе предприятия, когда желательно, наоборот, наращивать долю активных основных фондов.

Коэффициент износа в течение трех лет стабильно увеличивался, и со значения 0,63 в начале 2001 г. пришел к значении. 0,692 в конце 2003 г. В целом это показатель немного выше, чем у других российский предприятий этой отрасли.

Следующим шагом в анализе финансового состояния предприятия должна быть оценка финансовой устойчивости.

Финансовое состояние предприятий во многом зависит от оптимальности структуры источников капитала (соотношения собственных и заемных средств) и от оптимальности структуры активов предприятия и в первую очередь от соотношения основных и оборотных средств, а также от уравновешенности активов и пассивов предприятия по функциональному признаку Поэтому вначале необходимо проанализировать структуру источников предприятия и оценить степень финансовой устойчивости и финансового риска С этой целью рассчитывают следующие показатели:

· коэффициент финансовой автономии (или независимости) - удельный вес собственного капитала в его общей сумме,

· коэффициент финансовой зависимости - доля заемного капитала в общей валюте баланса,

· коэффициент текущей задолженности - отношение краткосрочных финансовых обязательств к общей валюте баланса,

· коэффициент долгосрочной финансовой независимости (или коэффициент финансовой устойчивости) - отношение собственного и долгосрочного заемного капитала к общей валюте баланса,

· коэффициент покрытия долгов собственным капиталом (коэффициент платежеспособности) - отношение собственного капитала к заемному,

· коэффициент финансового левериджа или коэффициент финансового риска.

Чем выше уровень первого, четвертого и пятого показателей и ниже второго, третьего и шестого, тем устойчивее ФСП.

В ОАО «Мясоперерабатывающий комбинат «Георгиевский» (таблица 3.7) доля собственного капитала имеет тенденцию к уменьшению за три года. За отчетный 2003 год она уменьшалась на 0,6%, что соответственно увеличило заемный капитал на 0,6%. Плечо финансового рычага в 2001 году увеличилось на 1,98 процентных пункта, что вызвано ростом внешней задолженности предприятия, в 2002 г. уменьшилось на 1,11 процентных пункта. В общем за три года наблюдается общий рост этого показателя с 0,69 в начале 2001 г. до 1,61 в конце 2003 г. Это свидетельствует о том, что финансовая зависимость предприятия от внешних инвесторов растет.

Таблица 3.7. Структура пассивов предприятия

Показатель	2001 год	2002 год	2003 год
	на начало года	на конец года	изменение	на начало года	на конец года	изменение	на начало года	на конец года	изменение
Удельный собственного капитала в общей валюте баланса, %	58,98	27,25	-31,73	27,25	39,0	+11,75	39,0	38,4	-0,6
Удельный вес заемного капитала в общей валюте баланса, %	41,02	72,75	+31,73	72,75	61,0	-11,75	61,0	61,6	+0,6
Коэффициент текущей задолженности	0,41	0,73	+0,32	0,73	0,61	-0,12	0,61	0,43	-0,18
Коэффициент долгосрочной финансовой независимости	0,59	0,27	-0,32	0,27	0,39	+0,12	0,39	0,57	+0,18
Коэффициент покрытия долгов собственным капиталом	1,44	0,37	-1,07	0,37	0,64	+0,27	0,64	0,62	-0,02
Коэффициент собственного капитала (плечо финансового рычага)	0,69	2,67	+1,98	2,67	1,56	-1,11	1,56	1,61	+0,05

Наиболее обобщающим показателем среди выше рассмотренных является коэффициент финансового левериджа. Все остальные показатели в той или иной мере определяют его величину. Нормативов соотношения заемных и собственных средств практически не существует. Они не могут быть одинаковыми для разных отраслей и предприятий. Доля собственного и заемного капитала в формировании активов предприятия и уровень финансового левериджа зависят от отраслевых особенностей предприятия. На рисунке 3.2 представлены диаграммы соотношения собственного и заемного капитала за три года на предприятии.

Рис. 3.2. Диаграммы структуры пассива предприятия

Для определения нормативного значения коэффициентов финансовой автономии, финансовой зависимости и финансового левериджа необходимо исходить из фактически сложившейся структуры активов и общепринятых подходов к их финансированию (таблица 3.8).

Таблица 3.8. Подходы к финансированию активов предприятия

Вид актива	Уд. вес на конец 2001 года, %	Уд. вес на конец 2002 года, %	Уд. вес на конец 2003 года, %	Подходы к финансированию
				агрессивный	умеренный	консервативный
Внеоборотные активы	70,96	55,00	64,50	40% - ДЗК 60% - СК	30% - ДЗК 70% - СК	20% - ДЗК 80% - СК
Постоянная часть оборотных активов	17,70	26,50	19,50	50% - ДЗК 50% - СК	20% - ДЗК 80% - СК	100% - СК
Переменная часть оборотных активов	11,34	18,50	16,00	100% - КЗК	100% - КЗК	50% - КЗК 50% - СК

Примечание: ДЗК - долгосрочный заемный капитал, СК - собственный капитал, КЗК - краткосрочный заемный капитал.

Определим нормативную величину коэффициентов финансовой независимости, зависимости и финансового риска для 2001 года:

а) при агрессивной финансовой политике

К_ф.н = 70,96 0,6 + 17,7 0,5 + 11,34 0 = 51,43%

К_ф.з = 70,96 0,4 + 17,7 0,5 + 11,34 1 = 48,57%

К_ф.р = 0,94

б) при умеренной финансовой политике

К_ф.н = 70,96 0,7 + 17,7 0,8 + 11,34 0 = 63,83%

К_ф.з = 70,96 0,3 + 17,7 0,2 + 11,34 1 = 36,17%

К_ф.р = 0,56

в) при консервативной финансовой политике

К_ф.н = 70,96 0,8 + 17,7 1 + 11,34 0,5 = 79,1%

К_ф.з = 70,96 0,2 + 17,7 0 + 11,34 0,5 = 20,9%

К_ф.р = 0,25

Определим нормативную величину коэффициентов финансовой независимости, зависимости и финансового риска для 2002 года:

а) при агрессивной финансовой политике

К_ф.н = 55,0 0,6 + 26,5 0,5 + 18,5 0 = 48,45%

К_ф.з = 55,0 0,4 + 26,5 0,5 + 18,5 1 =51,55%

К_ф.р = 1,16

б) при умеренной финансовой политике

К_ф.н = 55,0 0,7 + 26,5 0,8 + 18,5 0 = 60,75%

К_ф.з = 55,0 0,3 + 26,5 0,2 + 18,5 1 = 39,25%

К_ф.р = 0,68

в) при консервативной финансовой политике

К_ф.н = 55,0 0,8 + 26,5 1 + 18,5 0,5 = 79,1%

К_ф.з = 55,0 0,2 + 26,5 0 + 18,5 0,5 = 20,9%

К_ф.р = 0,25

Определим нормативную величину коэффициентов финансовой независимости, зависимости и финансового риска для 2003 года:

а) при агрессивной финансовой политике

К_ф.н = 64,5 0,6 + 19,5 0,5 + 16 = 48,45%

К_ф.з = 64,5 0,4 + 19,5 0,5 + 16 1 =51,55%

К_ф.р = 1,06

б) при умеренной финансовой политике

К_ф.н = 64,5 0,7 + 19,5 0,8 + 16 = 60,75%

К_ф.з = 64,5 0,3 + 19,5 0,2 + 16 1 = 39,25%

К_ф.р = 0,65

в) при консервативной финансовой политике

К_ф.н = 64,5 0,8 + 19,5 1 + 16 0,5 = 79,1%

К_ф.з = 64,5 0,2 + 19,5 0 + 16 0,5 = 20,9%

К_ф.р = 0,26

Судя по фактическому уровню данных коэффициентов за три года (таблица 3.7), можно сделать заключение, что предприятие в начале 2001 г. имевшее умеренную финансовую политику переходит в дальнейшем к агрессивной финансовой политике, и степень финансового риска значительно превышает нормативный уровень при сложившейся структуре активов предприятия.

Важными показателями, характеризующими структуру капитала и определяющими устойчивость предприятия, являются сумма чистых активов предприятия и их доля в общей валюте баланса (таблица 3.9).

Таблица 3.9. Расчет величины чистых активов

	2001 г.	2002 г.	2003 г.
Общая величина активов Вычитаются: Налоги по приобретенным ценностям Задолженность учредителей по взносам в уставный капитал Стоимость акций, выкупленных у акционеров Целевой финансирование и поступления Долгосрочные финансовые обязательства Краткосрочные финансовые обязательства Итого вычитается	7319,0 85,0 - - - - 3002,0 3087,0	15768,0 1365,0 - - - - 11471,0 12836,0	15768,0 1365,0 - - - - 11471,0 12836,0	10989,0 253,0 - - - - 6678,0 6931,0	10989,0 253,0 - - - - 6678,0 6931,0	11194,0 477,0 - - - 2107,0 4789,0

Подобные документы

• Антикризисное управление предприятием

  Теоретические основы, понятие, направления, принципы, функции и методы антикризисного управления предприятием в нестабильной экономике. Разработка и реализация пакета проектов документов по совершенствованию антикризисного управления в ООО "Доминус".
  
  дипломная работа [139,6 K], добавлен 16.10.2010
  

• Антикризисное управление на предприятии

  Характеристика и специфические особенности антикризисного управления в переходный период. Разработка маркетинговой стратегии и системы контроллинга в антикризисном управлении предприятием. Стадии выхода из кризиса и механизм антикризисного управления.
  
  курс лекций [116,4 K], добавлен 16.10.2010
  

• Антикризисное управление предприятием в условиях нестабильной экономики (на примере ЗАО "ЧЭАЗ")

  Принципы, функции и методы антикризисного управления предприятием в условиях нестабильной экономики. Механизмы антикризисного управления в ЗАО "ЧЭАЗ". Основные факторы кризиса. Анализ внешней и внутренней среды предприятия, вероятности его банкротства.
  
  дипломная работа [3,7 M], добавлен 24.06.2015
  

• Антикризисное управление предприятием ООО "Доминус"

  Теоретические основы, понятие, направления, принципы, функции и методы антикризисного управления предприятием в условиях нестабильной экономики. Резервы предотвращения банкротства, улучшения состояния предприятия ООО "Доминус" и его платежеспособности.
  
  дипломная работа [139,6 K], добавлен 09.11.2010
  

• Антикризисное управление промышленными предприятиями

  Общая характеристика и специфические особенности антикризисного управления в переходный период. Стратегия антикризисного управления. Стадии выхода из кризиса и механизм антикризисного управления. Антикризисное управление до процедуры банкротства.
  
  дипломная работа [121,6 K], добавлен 27.10.2006
  

• Методические основы антикризисного управления предприятием

  Сущность и принципы антикризисного управления, основы стабилизации деятельности предприятия. Исследование причин и поиск путей выхода предприятия из кризиса, роль мониторинга в процессе стабилизации предприятия, стратегия реструктуризации предприятия.
  
  курсовая работа [74,1 K], добавлен 29.05.2010
  

• Антикризисное управление на предприятии

  Понятие и методы антикризисного управления. Особенности антикризисного управления в США и Японии. Анализ антикризисного управления в России. Оценка и диагностика руководства Apple Inc. Рекомендации для дальнейшего успешного функционирования фирмы.
  
  курсовая работа [107,2 K], добавлен 08.07.2012
  

• Антикризисное управление ЗАО "Логотип"

  Теоретические основы диагностики банкротства в антикризисном управлении. Диагностика кризиса ЗАО типографии "Логотип". Направления антикризисного управления предприятием в условиях банкротства, направления и пути оптимизации финансового состояния.
  
  дипломная работа [528,4 K], добавлен 31.05.2010
  

• Организация управления кризисным предприятием

  Теоретические основы организации, понятие и сущность антикризисного управления. Причины возникновения кризиса, ведущие к банкротству, финансовая стабилизация как основа организации антикризисного управления. Анализ внешней и внутренней среды предприятия.
  
  дипломная работа [111,8 K], добавлен 30.10.2010
  

• Антикризисное управление предприятием в условиях нестабильной экономики (на примере ЗАО "ЧЭАЗ")

  Принципы и функции антикризисного управления предприятием. Методы антикризисного управления предприятием в нестабильной экономике. Анализ внешней и внутренней среды предприятия, финансового состояния и вероятности банкротства на примере ЗАО "ЧЭАЗ".
  
  дипломная работа [3,8 M], добавлен 09.07.2015
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам