Стратегічний менеджмент

Размещено на http://www.allbest.ru/

ТЕОРЕТИЧНІ ПИТАННЯ ДО ЕКЗАМЕНУ «СТРАТЕГІЧНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

1. Оцінка привабливості стратегічної зони господарювання

2. Стратегічна сегментація ринку

3. Стратегічне позиціонування підприємства шляхом використання матричного аналізу

4. Класифікація стратегій за функціональними напрямами діяльності

5. Класифікація стратегій за М. Портером

6. Характеристика етапів циклу стратегічного менеджменту

7. Ключові гіпотези стратегічного управління

8. Принципи стратегічного управління, їх характеристика

9. Моделі стратегічного управління підприємством

10. Еволюція стратегічного менеджменту

11. Етап цілеутворення в процесі стратегічного планування

12. 3асоби стратегічної діагностики середовища підприємства

13. Ланцюг створення цінності

14. Синергічний ефект потенціалу підприємства

15. Методи комплексного аналізу макро та мікросередовища підприємства

16. Процедури внутрішньої діагностики підприємства

17. SWOT-aнaлiз, особливості його використання в стратегічному менеджменті

18. Методи прогнозування стратегічного розвитку підприємства

19. Характеристика стратегій розвитку підприємства

20. Методи та показники оцінювання стратегічного потенціалу підприємства

21. Стилі управління стратегічними змінами на підприємстві

22. Основні напрямки диверсифікації діяльності організації, їх переваги і недоліки

23 .Проведення стратегічних змін у процесі реалізації стратегії

24. Методи побудови «дерева цілей», алгоритм формування місії

25. Стратегічні альтернативи і умови реалізації стратегії

1. Оцінка привабливості стратегічної зони господарювання

Стратегічна зона господарювання (СЗГ) - це певний сегмент середовища, на якому підприємство здійснює свою діяльність або має намір здійснювати і який тому є об'єктом аналізу на предмет виявлення загроз і можливостей для подальшого його функціонування.

На вибір стратегічної зони господарювання впливають такі чинники:

а) майбутні потреби ринку;

б) технологія, за допомогою якої буде задовольнятися потреба;

в) споживачі, потреби яких будуть задовольнятися;

г) географічний регіон.

Привабливість СЗГ- це сукупність сприятливих умов функціонування підприємства, які забезпечують йому конкурентні переваги в СЗГ.

Оцінка привабливості СЗГ здійснюється за напрямами:

· привабливість СЗГ (Для оцінки змін у обсягах ринку, що базуються на визначенні привабливості ринкового сегменту для підприємства, формується шкала інтенсивності змін ринкового середовища, визначаються можливі зміни та їх вплив на розвиток СЗГ);

· перспективи розвитку прибутковості (Оцінка зміни прибутковості є одним із напрямів, який визначає привабливість ринку для нових гравців, впливає на швидкість змін у середині ринкового сегменту та формує інвестиційну привабливість галузі. )

· нестабільність ринкової ситуації та ведення бізнесу (в основному залежать від чинників зовнішнього середовища, тому визначення їх впливу на привабливість СЗГ ускладнений )

В основі здійснення привабливості лежить експертний метод оцінки, оскільки ці характеристики розвитку окремих СЗГ не можуть бути оцінені на основі абсолютних показників.

Сполучення перспектив зростання (Пзрост) СЗГ, параметрів рентабельності (Прент) та рівня нестабільності надає можливість одержання загальної оцінки привабливості СЗГ у майбутньому.

Оцінка привабливості СЗГ (Псзг) здійснюється за такою формулою:

Псзг= а*Пзрост + b*Прент + c*Tc - d*Tн

де, Тс- сприятливі тенденції

Тн- несприятливі тенденції

а,b,c,d - коефіцієнти значущості кожного параметра.

2. Стратегічна сегментація ринку

СТРАТЕГІЧНА СЕГМЕНТАЦІЯ РИНКУ - дослідження ринку з метою прогнозування його параметрів для розробки стратегії фірми. До параметрів ринку відносяться: функції або потреби, які треба задовольнити; групи споживачів по цільових сегментах; об'єми, ціни і терміни продажів по цільових сегментах; технології задоволення потреб.

Стратегічна сегментація зовнішнього середовища підприємства - це процес виділення стратегічних зон господарювання.

Стратегічна сегментація використовується при формуванні бізнес-напрямів, що надають підприємствам можливості якнайповнішого економічного і технологічного росту і підвищення стратегічного статусу.

· Економічний ріст визначається:

--привабливістю СЗГ, що дає можливість росту продажів і підвищення прибутку (рентабельності);

--вхідними і вихідними бар'єрами СЗГ, що визначають можливі витрати і рівень стабільності підприємства на ринку.

· Технологічний ріст пов'язаний з використанням сучасних технологій для задовлення потреб СЗГ.

Розрізняють:

- стабільну технологію, коли робиться однотипна продукція, що тривалий час задовольняє потреби ринку ;

- плідну технологію, при якій впродовж тривалого періоду нові покоління продукції послідовно змінюють одна іншу

- мінливу технологію, коли відбувається заміна одних технологічних процесів іншими, що призводить до появи принципово нових товарів (біотехнологія, лазерна технологія, електронна пошта).

· Стратегічний ріст визначається рівнем використання потенційних можливостей підприємства. Він грунтується на ряду чинників :

- капіталовкладеннями в ту або іншу СЗГ, що забезпечують її розвиток;

- конкурентною стратегією, що дозволяє розмежувати позиції підприємства і його конкурентів на ринку;

- мобілізаційними можливостями підприємства, що забезпечують гнучке

ПРОЦЕС СТРАТЕГІЧНОЇ СЕГМЕНТАЦІЇ ВКЛЮЧАЄ:

1) визначення потреб потенційних споживачів певної продукції підприємства;

2) вибір технології виробництва певної продукції підприємства;

3) прогнозування типу споживачів, які можуть придбати продукцію за ціною, що обумовлена витратами виробництва за обраною технологією (різни типи споживачів можуть розглядатися як СЗГ);

4) визначення географічної сфери, де концентрується більша частина потенційних споживачів.

3. Стратегічне позиціонування підприємства шляхом використання матричного аналізу

Вибір стратегічних позицій підприємства в привабливих СЗГ здійснюється на підставі використання стратегічних базових підходів (матриця «БКГ», матриця «Мак-Кінзі», Shell/ДРМ)

Матричний аналіз в основному зводяться до побудови двовимірних матриць (можуть бути і з більшим числом вимірів). На одній з осей двовимірної матриці відкладаються показники оцінки стану або перспектив розвитку ринку, СЗГ (частіше на вертикальній), а на другій - (частіше на горизонтальній) - показники оцінки конкурентоспроможності відповідних стратегічних одиниць бізнесу підприємства. На перетині шукають відповідні стратегії.

Матриця "темпи зростання ринку -частка на ринку" (модель БКГ) являє собою матрицю 2x2. Горизонтальна вісь показує частку ринку, що займає кожна СБО, а вертикальна вісь - річний темп зростання в даній галузі. На матрицю нанесено окружності, що характеризують тільки одну бізнес-галузь досліджуваної фірми. У верхній частині матриці представлено бізнес-галузі, що належать до галузей з темпами зростання вище середніх, у нижній - з більш низькими темпами зростання. Прийнято вважати, що границею високих і низьких темпів приросту - рівень ВВП. Коефіцієнт, що характеризує відносну частку ринку, що займає бізнес-галузь, змінюється від 0,1 до 10.

По осі абсцис матриця також розбита на дві частини, що дозволяє виділити дві ділянки, в одну з яких потрапляють бізнес-галузі зі слабкими конкурентними позиціями, а в другу - із сильними. Кожному квадранту в моделі ВСС даються образні назви: "зірки", "дійні корови", "собаки" і "знаки питання" ("важкі діти").

Зірки. Це нові бізнес-галузі, що займають відносно велику частку зростаючого ринку, які є лідерами своїх галузей і приносять фірмам високий доход. Найважливіша проблема - визначення правильного балансу між доходом і інвестиціями в цю бізнес-галузь, щоб у майбутньому гарантувати зворотність інвестицій.

Дійні корови являють собою бізнес-галузі, які раніше одержали відносно велику частку ринку і які в даний час приносять фірмі прибуток, достатній для того, щоб утримувати на ринку свої конкурентні позиції. "Дійні корови" заробляють кошти в обсягах, що перевищують їхні потреби в реінвестуванні. Тому зусилля керівництва компанії повинні бути спрямовані на підтримку цих бізнесів, щоб якомога довше використовувати їхні можливості у сфері надходження фінансових ресурсів.

Знаки питання (чи "важкі діти"). Конкурують у зростаючих галузях, але займають відносно невелику частку ринку. Такий стан даної бізнес-галузі вимагає збільшення інвестицій для захисту своєї частки ринку і виживання на ньому. Найчастіше такі бізнес-галузі є чистими споживачами готівки. Стан може змінитися на краще тільки зі збільшенням їхньої ринкової частки.

Собаки. Такі бізнес-галузі займають невеликі частки ринку в галузях, що повільно розвиваються. Потік готівки в цих галузях бізнесу звичайно незначний (іноді навіть негативний), а перспективи зростання слабкі. Спроби збільшити частку ринку негайно контратакуються конкурентами. До "собак", що слабшають, у моделі ВСО рекомендується застосовувати стратегію зібрання врожаю, скорочення або ліквідації.

Матриця ВСО дозволяє досліджувати рух готівки, потреби в інвестиціях і прибутковість кожної бізнес-галузі, а також вигоди від перерозподілу фінансових ресурсів ди-версифікованої компанії між бізнес-галузями (СБО) з метою оптимізації свого портфеля ділової активності.

Матриця "привабливість ринку (галузі) -конкурентоспроможність компанії" (модель GE / McKinsey)

Однією з моделей, що з'явилася в розвитку моделі BCG і усунула частину її недоліків, є модель GE/ McKinsey. Розробники цієї моделі - фахівці компанії General Electric (GE) і консалтингова фірма McKinsey and Company.

Модель GE/McKinsey являє собою дев'ятикліткову матрицю, розташовану у двовимірній системі координат - галузевої привабливості і сили (позиції в конкуренції конкретного бізнесу (рис. 5.2).

Зміст і структура матриці GE/McKinsey спрямовані на визначення майбутнього чи прибутку майбутньої віддачі капіталовкладень, що можуть бути отримані фірмою. Усі види бізнесу фірми ранжируються на основі критерію потреби в додаткових інвестиціях. При цьому визначається галузева привабливість в перспективі на основі врахування таких показників: місткість ринку і темп його зростання; технологічні вимоги; рівень конкуренції; вхідні і вихідні бар'єри; потреби в капіталовкладеннях; вплив соціальних, екологічних та інших факторів.

У моделі GE/McKinsey розмірність матриці 3x3 (розмірність матриці ВСО - 2x2) дозволяє детально класифікувати порівнювані види бізнесу і розглядати більш широкі можливості стратегічного вибору.

На рис. 5.2 окремі види бізнесу відображаються на сітці матриці у вигляді кружків, кожний з яких відповідає загальному обсягу продажів на певному ринку. Частка ж бізнесу досліджуваної фірми в цьому обсязі продажів показана сегментом у кожному кружку. Стратегічні позиції бізнесу зміцнюються при переміщенні на матриці справа наліво і знизу вверх.

У матриці виділяються три ділянки стратегічних позицій: ділянку переможців, тих, хто програли і середню ділянку (створювачі прибутку, середні позиції бізнесу).

Позиція "Переможець 1" характеризується найвищим ступенем привабливості ринку і відносно сильними перевагами фірми на ньому. Стратегія фірми, що знаходиться в такій позиції, повинна бути спрямована на захист свого становища за допомогою додаткових інвестицій.

Позиція "Переможець 2". Відрізняється вищим ступенем привабливості ринку і середнім рівнем переваг фірми. Реальна перспектива (стратегія) для такої фірми полягає у визначенні своїх сильних і слабких сторін, а потім - у здійсненні необхідних інвестицій, щоб вилучити усі вигоди із сильних сторін і усунути слабкі.

Позиція "Переможець З". Фірма, що знаходиться в цій позиції, має середню ринкову привабливість, але її конкурентні переваги сильні. Стратегічні дії такої фірми можуть бути зведені до таких: визначити найбільш привабливі ринкові сегменти й інвестувати саме в них; протидіяти діям конкурентів; нарощувати обсяги виробництва і тим самим намагатися підвищити прибутковість свого підприємства.

Позиція "Той, що програв 1" - це середня привабливість ринку і слабка позиція в конкуренції. Прийнятна стратегія фірми в такій позиції зводиться до розвитку бізнес-на-прямків діяльності з низьким рівнем чи ризику взагалі відходу з даної бізнес-галузі.

Для позиції "Той, що програв 2 характерні низька привабливість ринку і середній рівень конкурентної позиції на ринку. Ця галузь бізнесу неприваблива, фірма повинна намагатися знизити рівень ризику і захищати свої позиції в найбільш прибуткових частках ринку.

Позиція "Той, що програв 3" характеризується як низькою привабливістю ринку так і низьким рівнем конкурентної позиції в даному виді бізнесу. Найбільш прийнятна стратегія - отримувати можливий прибуток, утриматися від інвестицій чи вийти з даного бізнесу.

По діагоналі матриці розташовані види бізнесу, що вважаються проблемними, оскільки вони мають однакові шанси і зростати, і скорочуватися за певних умов.

Матриця GE/McKinsey більш досконала, ніж матриця BCG, тому що в ній розглядається більша кількість показників, що дуже важливі при виборі стратегій фірми.

Модель Shell/DPM

Модель, розроблена Британсько-Голландською хімічною компанією Shell, одержала назву Shell/DPM (Direct Policy Matrix) - матриця спрямованої політики (рис. 5.3). Матриця Shell/DPM є двофакторною матрицею розмірності 3x3, призначення якої зводиться до оцінки кількісних і якісних параметрів бізнесу, тобто вона призначена для багато-параметричного стратегічного аналізу. Осі матриці відображають конкурентоспроможність бізнесу і галузеву (продукт - ринок) привабливість. Зупинимося на характеристиці дев'яти припустимих стратегічних позицій бізнесу.

Позиція "Лідер виду бізнесу" характеризується найвищою привабливістю галузі і конкурентоспроможністю бізнесу. Явний конкурентний тиск відсутній.

Позиція "Зростання". У цьому положенні фірма відрізняється сильною конкурентною позицією, галузь є помірно привабливою. Фірма може бути одним з лідерів ринку, характеризованому помірним зростанням, на якому немає іншого сильного конкурента.



Позиція "Генератор готівки". Цю роль звичайно відіграє фірма із сильним і добре поставленим бізнесом, але її діяльність здійснюється в непривабливій галузі. Фірма - один із лідерів у галузі, ринок є стабільним, але він скорочується, помірні загрози з боку конкурентів не є для фірми небезпечними.

Позиція "Підсилювати конкурентні переваги" характерна для середніх за розміром й ефективністю господарських операцій фірми, яка функціонує в привабливій галузі. Репутація фірми висока, майже як у галузевого лідера, наблизиться до якого вона зможе, якщо підсилить свої конкурентні переваги.

Позиція "Продовжувати бізнес з обережністю" характерна для фірм, що займають середні бізнес-позиції у галузі із середньою привабливістю. Ринок зростає повільно, а у фірми немає можливостей додаткового зростання.

Позиція "Частково згортати бізнес". У фірми немає особливо сильних сторін і взагалі відсутні можливості розвитку, тому що ринок не привабливий.

Позиція "Подвоїти обсяг виробництва або згорнути бізнес" характерна для фірми, що функціонує в привабливій галузі, але має слабкі конкурентні позиції.

У позицію "Продовжувати бізнес з обережністю або частково згортати виробництво" потрапляють фірми зі слабкими конкурентними позиціями, що функціонують у помірно привабливій галузі.

Позиція "Згортати бізнес" характерна для фірми, що має слабке становище в непривабливій галузі.

Модель Shell/DPM дозволяє вибрати певну стратегію фірми залежно від життєвого циклу конкретного виду продукції або грошового потоку.

4. Класифікація стратегій за функціональними напрямами діяльності

Стратегій за функціональними напрямами діяльності розробляються на основі корпоративної і ділової стратегії. Метою функціональної стратегії є розподіл ресурсів відділу (служби), пошук ефективної поведінки функціонального підрозділу у рамках загальної стратегії.

До основних типів функціональних стратегій відносяться:

--стратегія інновацій, узагальнює основні ідеї про новий продукт, - від його первинної розробки до впровадження на ринку, Інноваційні стратегії, тобто стратегії розробки принципово нових продуктів і послуг, вимагають великих витрат і дуже ризиковані: в середньому тільки одна з семи інновацій має ринковий успіх, інші шість перетворюються на невідшкодовані для фірми витрати.

--виробнича стратегія зосереджена на рішеннях про необхідні потужності, розміщенні промислового устаткування, основних елементах виробничого процесу, регулюванні замовлень. Основний напрям виграшної виробничої стратегії - гнучке маніпулювання асортиментом, наближення сортності продукції, що випускається, до специфічних вимог замовника. Двома найбільш важливими аспектам виробничої стратегії являються: контроль за витратами; підвищення ефективності виробничих операцій;

--маркетингова стратегія полягає у визначенні відповідних продуктів, послуг і ринків, яким вони можуть бути запропоновані. Визначає найбільш ефективний склад комплексу маркетингу (досліджень ринку, товарної і цінової політики, каналів розподілу і стимулювання збуту). Ця стратегія особливо успішна у виробництві, орієнтованому на масового покупця з реальними прибутками.

--фінансова стратегія відповідальна за прогнозування фінансових показників стратегічного плану, оцінку інвестиційних проектів, планування майбутніх продажів, розподіл і контроль фінансових ресурсів;

--стратегія управління персоналом- система методів і засобів управління персоналом, вживана впродовж певного часу з метою реалізації кадрової політики.

5. Класифікація стратегій за М. Портером

Основна суть стратегій Майкла Портера полягає в тому, що для успішного функціонування компанії їй треба якимсь чином виділятися на тлі конкурентів, щоб не опинитися в очах споживачів усім для усіх, що як відомо означає нічим ні для кого. Щоб впорається з цим завданням, компанія повинна вибрати правильну стратегію, якою і згодом дотримуватиметься.

Професор Портер виділяє три типи стратегії : лідерство по витратах, диференціація і фокусування.

Стратегія лідерства у витратах ґрунтується на можливості чи прагненні організації досягти нижчих витрат порівняно з конкурентами. Для того, щоб увесь час залишатися лідером по витратах, компанії доведеться постійно шукати нові можливості заощадити, впроваджуючи нову техніку управління, самі останні технічні розробки. Перевагами стратегії лідерства у витратах вважають такі: прибутковість організації навіть за умови сильної конкурентної боротьби, коли інші мають збитки; низькі витрати, які створюють високі вхідні бар'єри для конкурентів і знижують вплив постачальників; більшу свободу дій порівняно з конкурентами. Водночас існує певна небезпека: конкуренти можуть застосувати методи зниження витрат; поява нових технологій може усунути наявні конкурентні переваги, а зосередження на витратах -- загальмувати своєчасне виявлення змін на ринку; непередбачена дія чинників може спричинити зменшення розриву в цінах порівняно з конкурентами.

Стратегія диференціації забезпечує можливість виробництва товару, який має привабливі для покупця властивості та відрізняється від товарів конкурентів. Диференціація може набувати таких форм: імідж марки, визнання технологічної досконалості, зовнішній вигляд, післяпродажний сервіс. Стратегія диференціації переважно вимагає значних витрат на маркетингові заходи (наявність маркетингового ноу-хау тощо) для підтвердження особливостей товару. Важливим є передбачення еволюції ринку, координація наукових досліджень, виробництва та маркетингу тощо. До переваг стратегії належать: створення високих вхідних бар'єрів, забезпечення особливостей товару, отримання високого прибутку. Водночас недоліками її вважається наступне: ціна товару може досягти такого рівня, що споживачі, незважаючи на переваги товару, перестануть його купували; можливі копіювання товару іншими організаціями, що веде до зменшення вигод диференціації; зміна вподобань споживачів може спричинити зниження або втрату привабливості товару.

Стратегія фокусування передбачає зосередження на потребах одного сегмента або групи покупців, відсутність прагнення охопити весь ринок. Метою є повніше задоволення потреб вибраного цільового сегмента. Ця стратегія може ґрунтуватись як на диференціації, так і на лідерстві у витратах, або на обох конкурентних перевагах у межах цільового сегмента. Наприклад, марка автомобіля "Мерседес" призначена для заможних людей, бо задовольняє їхні потреби краще, ніж автомобілі інших фірм. Загалом стратегія концентрації сприяє досягненню великої частки ринку у вузькому сегменті при малій частці ринку загалом.

6. Характеристика етапів циклу стратегічного менеджменту

1 етап - вибір мети з урахуванням фінансового положення фірми. Тут можна виділити наступні варіанти (типи цілей) :

а) відновлення платоспроможності ( є досить актуальною для нашої економіки, коли робітники сидять без з/п, а головна турбота керівника - уникнути банкрутства)

б) збільшення маси і норми прибули;

в) диверсифікація, тобто освоєння нових сфер діяльності.

г) конверсія - повна зміна профілю для оборонних заводів.

2 етап - уточнення, диференціація мети. Виходячи з ринкової ситуації намічається:

а) проникнення на новий ринок - наступальна стратегія фірми на основі витіснення конкурентів з цього ринку або співпраця з ними.

б) збереження і розвиток ринкових позицій - оборонна стратегія.

в) відступ, відхід з неперспективних ринків. Фірмі не потрібне чіплятися за усі види діяльності, намагатися обов'язково закріпитися на усіх можливих ринках. Можна і йти з ринку, але йти гідно, шляхом нормального згортання своєї діяльності.

3 етап - вибір типу маркетингової, конкурентної стратегії. Можна виділити чотири варіанти такої стратегії.

a) Нецінова конкуренція при широкому асортименті.

б) Нецінова конкуренція при вузькому асортименті.

в) Цінова конкуренція при широкому асортименті. Її можуть обрати великі фірми, які володіють порівняно дешевими матеріальними ресурсами або робочою силою.

г) Цінова конкуренція при вузькому асортименті (наприклад, при виробництві каботажних судів).

4 етап - диференціація цілей залежно від етапів життєвого циклу виробу.

5 етап - сегментація ринку і вибір мети для кожного сегменту. Цілі фірми диференціюються по різних сферах управлінської діяльності. До контрольованих показників можна віднести: збут (об'єм реалізації); прибутки; рівень конкуренції; динаміку ціни. Специфіка товару, що випускається, і стратегічна мета, яка ставиться у результаті, визначають об'єкт особливої уваги для стратегічного менеджменту.

6 етап - розробка цільових програм, що забезпечують досягнення цілей. Базова мета підприємства диференціюється для окремих областей (сегментів) його діяльності - стратегічних зон господарювання.

7. Ключові гіпотези стратегічного управління

Потрібно також мати на увазі, що стратегічне управління розвивається з розвитком економіки. І. Ансофф сформулював ключові гіпотези стратегічного управління на ХХІ століття :

1. Гіпотеза випадковості, яка стверджує, що єдиного рецепту оптимального управління компанією не існує.

Іноді гіпотезу про випадковість трактують так: якщо універсальне рішення відсутнє, це означає, що кожна компанія унікальна за своєю природою і повинна шукати свій власний шлях. Проте ця теза не відповідає нашим поглядам. Наше розуміння зазначеної гіпотези таке: між двома загальними для всіх рішеннями є деякий середній набір різних типів управлінської поведінки, який відповідає різним типам проблем.

2. Гіпотеза про залежність від зовнішнього середовища: проблеми, які ставить перед компанією зовнішнє середовище, визначають оптимальну модель поведінки фірми.

3. Гіпотеза про відповідність (запозичена з кібернетики). Для досягнення успіху рівень агресивності стратегії компанії має відповідати рівню турбулентності середовища.

4. Гіпотеза про стратегії, здібності і обрані види діяльності. Діяльність компанії, коли її стратегічна поведінка відповідає рівню турбулентності середовища, а ділові здібності відповідають стратегічній поведінці, мають досягати успіху.

5. Гіпотеза про багатоелементність, яка заперечує те, що якийсь один компонент управління -- чи то ключові менеджери, чи то структура, культура чи система -- є головною умовою успіху. Навпаки, успіх компанії результат взаємодії і взаємодоповнення декількох ключових елементів (хоча за різних умов один чи кілька компонентів можуть переважати над іншими).

6. Гіпотеза збалансованості системи. Для кожного рівня турбулентності середовища можна підібрати комбінацію (вектор) елементів, що оптимізує успіх фірми

Докладніше зміст гіпотез розглянуто у книзі І. Ансоффа «Implanting Strategic Management».

Варто мати на увазі, що наведені гіпотези сформульовані для країн з розвинутою ринковою економікою.

8. Принципи стратегічного управління, їх характеристика

Принципи стратегічного управління (СУ) -- теоретичний фундамент, на базі якого формуються основні його характеристики (властивості), що втілені у загальні правила та положення, регулювальні процеси застосування варіантів СУ; а також норми поведінки організації в цілому та окремих її членів, якими керуються власники та менеджери у процесі розробки та реалізації стратегічних рішень у конкретних умовах, сформованих у середовищі.

Цілеспрямованість -- орієнтує будь-яку створену систему стратегічного управління на визначення обґрунтовування, мети як вихідного етапу будь-якого управлінського впливу.

Безперервність -- характеризує динаміку взаємодії між суб'єктом та об'єктом управління: об'єкт управління безперервно здійснює свою діяльність, тобто функціонує, розвивається (або занепадає), вимагаючи від суб'єкта управління безперервності у власних діях.

Теоретико-методологічна обґрунтованість форм і методів застосування СУ -- визначає необхідність використання широкого спектра наукових методичних прийомів формування систем стратегічного управління, які за своєю природою потребують поєднання різноманітних елементів, причому таке поєднання має створювати умови для досягнення не тільки короткострокових, а насамперед, довгострокових цілей.

Системний, комплексний підхід у розробці стратегій та СУ в цілому відбиває місце системного підходу у стратегічному управлінні. У будь-якій організації є необхідним досягнення цілей різного змісту та рівня, а це означає, що для кожної з них можуть розроблятися різні заходи з її досягнення.

Наявність необхідної послідовності етапів -- полягає ось у чому: кожен з етапів стратегічного управління має для здійснення широкий спектр перевірених практикою методичних прийомів (інструментів), варіантів компановки послідовності операцій.

Циклічність характеризує постійно відтворювану послідовність етапів процесу стратегічного управління. Стратегічне управління передбачає трансформацію організації (підприємства) із наявного стану до бажаного, що означає необхідність постійних змін (коригування) усіх елементів системи як реакцію на зміни в середовищі.

Унікальність систем стратегічного управління конкретними підприємствами базуються на твердженні про неможливість застосування однакових систем стратегічного управління для різних організацій

Використання невизначеності майбутнього як стратегічних можливостей орієнтує керівників організацій до переходу від управління власним виробництвом (операційною системою) до управління взаємодією організації із зовнішнім середовищем.

Гнучка адекватність систем стратегічного управління зміні умов функціонування організацій вимагає від систем стратегічного управління постійного вдосконалення, оскільки ця система, створюючи умови для розвитку організації не може не розвиватись сама, набуваючи потрібних характеристик за вимогами середовища.

Результативність та ефективність спрямовує систему стратегічного управління на досягнення високих результатів, причому -- не будь-яким, а найбільш ефективним способом. Відповідність цьому принципу передбачає також оцінку ступеня досягнення критеріїв, які встановлено для окремих цілей та стратегій.

9. Моделі стратегічного управління підприємством

На сучасному етапі розвитку концепції стратегічного управління можливо виділити наступні моделі стратегічного управління:

1. Модель аналітичного управління. Основним імперативом данної моделі є твердження, що майбутнє неможливо дослідити методами екстраполяції, але характер майбутніх змін цілком передбачуваний. Тому першочерговим завданням її реалізації є проведення стратегічного аналізу перспектив розвитку суб'єкта ринку у нових умовах середовища.

2. Модель формалізованого стратегічного управління. Основою формалізації стратегічного управління є чітка регламентація процедур обгрунтування і реалізації стратегії. У свою чергу регламентація обумовлює конкретизацію аналітичних, планових і контролюючих процедур. Це стосується навіть формування цільових характеристик розвитку організації, які мають бути представлені переважно у кількісному вимірі. Велике значення приділяється кількісним та сценарним прогнозам.

3. Модель ситуативного управління. Вона виникла в результаті подальшого ускладнення зовнішнього середовища, що значно обмежене, і навіть зробило неможливим передбачення майбутніх змін. Тобто реакція організації на прояв нових факторів зовнішнього середовища повинна бути швидкою і адекватною.

4. Модель принципологічного управління. Дана модель ще не має чіткої методології, яка лише створюється. Подальше ускладнення зовнішнього середовища і неможливість передбачення змін свідчить про недоцільність дій, пов'язаних з намаганням їх прогнозувати. Прогнози будуть, як правило, помилковими, а стратегічні рішення - не обгрунтованими.

Вибір моделі стратегічного управління здебільшого пов'язують з рівнем стабільності середовища.

Таким чином можливо зробити наступні висновки:

- основою стратегічного управління є формування і реалізація стратегії суб'єкта ринку;

- стратегічне управління реалізується через систему стратегічних моделей, вибір яких обумовлений імперативами зовнішнього середовища і можливостями і потребами суб'єкта ринку.

- за сучасних умов ведення бізнесу стратегічне управління можна визначити як комплексний процес, що грунтується на стратегічній орієнтації як компоненті філософії підприємництва і має спрямованість на досягнення цільових орієнтирів у перспективі, забезпечення конкурентоспроможності, стійкості конкурентних позиції та довготривалого успіху організації.

10. Еволюція стратегічного менеджменту

Розрізняють такі етапи розвитку стратегічного менеджменту: бюджетне, довгострокове і стратегічне планування, стратегічне управління, стратегічне підприємництво.

Бюджетне планування активно впроваджувалось у 40--50-х pp. XX ст. і відповідало періоду масового виробництва. Основними ознаками бюджетного планування були: короткостроковий характер (зазвичай, бюджети розробляли на один рік); внутрішня націленість (у статтях бюджетів відображали тільки фінансові та натуральні показники, які характеризували внутрішню діяльність корпорації); прийняття рішень здійснювали "згори -- вниз", ініціатива "знизу" практично була відсутня. У процесі розвитку бюджетного планування діяли два його варіанти: незмінність бюджетів протягом року, кварталу, а у випадку крайньої потреби внесення змін тільки з дозволу вищого керівництва (такий підхід був характерним для японських фірм); гнучке планування, тобто бюджети переглядали відповідно до ситуації, але тільки за умови гарантованого отримання приросту прибутку або зменшення витрат (гнучкі бюджети складали переважно американські фірми). Один з недоліків цієї системи планування полягав у тому, що турбота про високу поточну прибутковість створювала реальну загрозу майбутньому виживанню фірми.

Довгострокове планування охоплювало орієнтовно 50--60-ті pp. (на думку деяких учених, це 1955--1975 pp.) і відповідало періоду "зрілих" ринків. Наприклад, американська економіка цих років відзначалася високими темпами росту товарних ринків і відносною передбачуваністю напрямів розвитку національного господарства, порівняно вузькою спеціалізацією провідних компаній і відносно низьким рівнем конкуренції між ними. Завданням довгострокового планування було складання прогнозу продажу фірми на декілька наступних років, а на його основі -- функціональних планів, які в подальшому об'єднували в єдиний фінансовий план корпорації. Обмеженість цієї системи планування полягала у використанні методів екстраполяції для прогнозування продажу, а також методів розподілу ресурсів. В умовах нестабільності зовнішнього середовища та інтенсивної конкуренції ці методи неефективні.

Стратегічне планування запроваджене у 60-- 70-ті pp. XX ст., коли зовнішнє середовище корпорацій ставало дедалі складнішим і динамічнішим, що вимагало переорієнтації з виробничо-технічних проблем на маркетинг. Ця система об'єднала методи довгострокового планування і маркетингу. Однак, незважаючи на її прогресивний характер, організація розроблення і впровадження стратегії має істотні недоліки.

Стратегічне управління започатковане приблизно у 70-ті pp. XX ст. в американській економіці, пізніше поширилося в інших країнах. Його вважають найсучаснішою модифікацією стратегічного корпоративного планування. Основна відмінність між ними полягає в тому, що стратегічне планування сфокусоване на прийнятті оптимальних стратегічних рішень, тоді як стратегічне управління зорієнтоване на досягнення певних результатів: нових ринків, нових товарів і нових технологій. Перефразовуючи П. Друкера, І. Ансофф дав таке визначення: стратегічне планування -- управління планами, а стратегічний менеджмент -- управління результатами.

11. Етап цілеутворення в процесі стратегічного планування.

Основні етапи стратегічного планування можна подати у вигляді схеми

Размещено на http://www.allbest.ru/

управління стратегічний менеджмент диверсифікація

Місія підприємства - це його головна загальна ціль, суть існування підприємства. Значення місії полягає в тому, що вона виступає для керівництва як основа, орієнтир для прийняття всіх наступних рішень.

Основна загальна ціль підприємства - чітко виражена причина його існування - позначається як його місія.

Місія деталізує статус підприємства і забезпечує напрямок і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії підприємства повинно містити наступне:

· задача підприємства з точки зору його основних послуг або товарів, його основних ринків і основних технологій.

· зовнішнє середовище по відношенню до фірми.

· культура організації.

Місія повинна розроблятися з врахуванням таких факторів:

· історія фірми, в процесі якої розроблялася філософія фірми, формувався її профіль і стиль діяльності, місце на ринку і т.д.;

· існуючий стиль поведінки і спосіб дії власників та управлінського персоналу;

· стан середовища функціонування організації;

· ресурси, які вона може привести в дію для досягнення своїх цілей;

· специфічні особливості, якими володіє організація.

Добре сформульована місія прояснює те, чим являється організація і якою вона хоче стати, а також показує відміну організації від інших, подібних до неї.

Місія не повинна нести в собі конкретні вказівки відносно того, що, як і в які строки слід робити. Вона завдає основні напрями руху організації, реакцію організації на процеси і явища, які протікають в середині та ззовні неї.

Після формулювання місії на її основі встановлюються конкретні цілі, через які здійснюється місія підприємства.

Якщо місія завдає загальні орієнтири, напрями функціонування організації, які виражають суть її існування, то конкретні кінцеві положення, до яких прямує організація, фіксуються у вигляді її цілей, тобто, кажучи інакше, цілі - це конкретний стан окремих характеристик організації, досягнення яких являється для неї бажаним та на досягнення котрих направлена її діяльність.

Неможливо переоцінити значимість цілей для організації. Вони являються вихідною точкою планування; цілі лежать в основі побудови організаційних відносин; на цілях базується система мотивування, яка використовується в організації; нарешті, цілі являються точкою відліку у процесі контролю і оцінки результатів праці окремих робітників, підрозділів та організації в цілому.

Процес встановлення цілей в різних організаціях проходить по-різному. В одних організаціях встановлення цілей повністю централізоване, в інших організаціях може бути повна децентралізація. Однак загальною вимогою до встановлення цілей є те, що вирішуюча роль у всіх випадках повинна належати вищому керівництву.

Встановлення цілей передбачає проходження чотирьох обов'язкових фаз:

1) виявлення і аналіз тенденцій, що спостерігаються в оточенні;

2) встановлення загальних для організації цілей;

3) побудова ієрархії цілей;

4) встановлення індивідуальних цілей.

З точки зору логіки виконання дій при встановленні цілей, можна вважати, що процес ціле утворення в організації складається з трьох послідуючих одна за одною стадій:

· на першій стадії відбувається осмислення результатів аналізу середовища,

· на другій - розробка відповідної місії

· на третій стадії безпосередньо розробляються цілі організації.

Цілі доводяться до виконавців, керівництво стимулює їх досягнення і тільки в цьому випадку вони становляться значимою частиною стратегічного планування.

12. 3асоби стратегічної діагностики середовища підприємства

Стратегічна діагностика розглядається як засіб організації управління на основі систем діагностичних показників, які дозволяють визначити причини неефективної стратегічної поведінки на ринку, розробити програми відновлюваних заходів і стратегії досягнення цілей. Стратегічна діагностика також сприяє корегуванню нових проблем, які виникають на підприємстві в результаті зміни та впливу зовнішніх факторів.

Стратегічна діагностика виконує три функції: описову, роз'яснювальну, прогнозну.

Засоби:

Модель STEEPLE призначена для оцінки основних факторів непрямого впливу на підприємство та ґрунтується на 7 критеріях: соц.., тех.., економ., освітньому, політ., юрид., еколог.

Модель національного ромбу застосов. для оцінки міжнародної конкурентоспроможності галузі.

Карта стратегічних груп дозволяє пов'язати розгляд галузі в цілому та вивчення кожного підприємства зокрема.

Модель п'яти конкурентних сил (суперництво між конкуруючими виробниками, конкурентна сила товарів-замінників, ринкова влада споживачів, ринкова влада постачальників, конкурентна сила потенційного входу в галузь)визначає характер і склад конкурентних сил, що діють в галузі, вплив яких на пі-ва визначає правила конкуренції на даному ринку.

Модель ланцюга створення цінності на пі-ві визначає послідовність виконання робіт, функцій і процесів, що повинні бути здійснені у процесі здійснення продукції.

SWOT-аналіз являє собою групування факторів зовн та внутр. середов. пі-ва та їх аналіз з позиції визначення позитивного чи негативного впливу на його діяльність.

А також методи екстраполяції,експертний , моделювання, сценарій розвитку подій (припущення та оцінка взаємодії різних факторів).

13. Ланцюг створення цінності

Ланцюг створення цінностей відображає процес створення вартості на підприємстві та складається з різних елементів основних і допоміжних (підтримуючих) процесів.

Основна діяльність групується в п'ять областей:

1) Вхідне постачання - дії, як отримання, зберігання і розподіл ресурсів, що входять, на продукцію/послуги.

2) Операції (виробництво) : Складаються з таких дій, як обробка, зборка, контроль якості і тому подібне і їх основна функція - перетворити ресурси, що входять, на кінцевий продукт/послугу.

3) Вихідне постачання: Ця діяльність пов'язана з розподілом продукту покупцеві і включає зберігання, вантаження і розвантаження і управління.

4) Маркетинг і продажі : Ця діяльність пов'язана з ознайомленням споживачів з продуктом або послугою і включає усі аспекти маркетингової діяльності.

5) Обслуговування: Ця діяльність призначена підвищити або зберегти цінність продукту/послуги, включаючи підготовку, ремонт, обслуговування і

Усі види основної діяльності пов'язані з допоміжною діяльністю. Портер визначає чотири: матеріально-технічне постачання, технологічні розробки, управління трудовими ресурсами і інфраструктуру фірми.

Кожна ланка ланцюга відповідає певній функції, яка вимагає наявності сукупності компетенцій, що, у свою чергу, індивідуально властива кожному підприємству. Чисельність функцій і множинність відповідних компетенцій обумовлює необхідність їх групування за певними ознаками. Досить традиційним є поділ компетенцій підприємства на три групи: економічні, управлінські та психологічні.

До групи економічних компетенцій відносять такі, наявність яких дозволяє економічно ефективно функціонувати на відповідному етапі, у відповідній сфері: технології, науково-дослідні та впроваджу вальні роботи, виробництво, маркетинг, після продажне обслуговування тощо.

Ще однією групою загальних компетенцій є управлінські, від рівня яких залежать поточна й перспективна достатність конкурентних переваг. У розрізі окремих функцій можна виділити: стратегічний, фінансовий менеджмент, менеджмент персоналу, організаційні структури, процеси прийняття рішень, контролю, система комунікацій і її ефективність тощо.

Щодо психологічних компетенцій, то загалом вони характеризують здатність персоналу підприємства і, перш за все, його керівної ланки швидко сприймати зміни в правилах поведінки у бізнес-середовищі їх функціонування, а також у макросередовищі.

Аналіз “ланцюгу цінностей” передбачає, серед іншого, співставлення витрат і результатів по кожному процесу з відповідними витратами та результатами найближчих конкурентів. На основі такого аналізу визначають, які важливі заходи вздовж “ланцюгу створення вартості” підприємству треба здійснити, щоб випередити конкурентів і досягти успіху.

14. Синергічний ефект потенціалу підприємства

У загальноекономічному розумінні СИНЕРГІЗМ - це реакція підприємства на комбінований вплив двох або декількох факторів, яка характеризується отриманням більшого ефекту від дії незалежних факторів. Підвищується ефективність, що проявляється в рості продуктивності і (чи) в зниженні витрат виробництва; ефект спільних дій вище простої суми індивідуальних зусиль.

Синергія може давати двояку користь: пряму та опосередковану.

Пряма користь - збільшення чистих грошових потоків від якнайповнішого використання потенціалу підприємства. Це має місце за операційної, управлінської та фінансової синергії.

Операційна синергія - економія на операційних витратах за рахунок взаємодії маркетингового, фінансового та логістичного потенціалів.

Управлінська синергія - економія за рахунок оптимального формування потенціалу організаційної системи управління.

Фінансова синергія - економія за рахунок зміни підходів до формування фінансового потенціалу підприємства.

Опосередкована користь - збільшення вартості потенціалу підприємства, або зміна мультиплікатора ціна підприємства/прибуток.

Для забезпеченя життєздатності підприємства в умовах нестабільності, інтенсивної конкуренції в обраних СЗГ особливої актуальності набуває використання концепції синергізму.

Переваги синергізму визначаються як 2 2=5, інакше кажучи, сумарна віддача усіх капіталовкладень фірми вища, ніж сума показників віддачі по усіх її господарських підрозділах без урахування переваг використання загальних ресурсів і взаємодоповнюваності.

Способи оцінки синергічного ефекту:

1) оцінка скорочення затрат у випадку сумісного ведення операцій при даному рівні заходів.

2) оцінка збільшення прибутку при даному рівні інвестицій.

Основним джерелом синергізму є використання єдиних виробних потужностей та видів ресурсів, створення єдиної для всіх СЗГ виробничої та соціальної інфраструктури.

15. Методи комплексного аналізу макро та мікросередовища підприємства

Макросередовище підприємства - це чинники, з якими ваше підприємство не стикається безпосередньо, але які, проте, чинять серйозний вплив на його діяльність. Комплексний аналіз макросередовища включає дослідження економічних, політичних, правових, науково-технічних, соціально-демографічних, соціально-культурних, природних, екологічних факторів. А також

У макросередовища є дві важливі особливості:

--вона чинить вплив не лише на ваше підприємство, але і на мікросередовище: конкурентів, партнерів, клієнтів;

--ви самі не можете вплинути на макросередовище.

Методи отримання інформації про макросередовище: публікації в засобах масової інформації, різні довідники, мережа Internet, готові звіти маркетингових фірм про проведені дослідження.

Мікросередовище підприємства - це ті суб'єкти, з якими ви постійно і безпосередньо взаємодієте, : це ваші покупці, постачальники, конкуренти, партнери, контактні аудиторії (спонсори, засоби масової інформації, консультанти, банки) і державні органи.

Взаємини між вашим підприємством і суб'єктами мікросередовища рівноправні - як вони можуть чинити вплив на вас, так і ви чините вплив на них.

Методи отримання інформації про мікросередовище: з вторинної інформації - наприклад, кількість конкурентів, їх місце розташування і контактну інформацію та за допомогою методів збору первинної інформації - спостереження й опитування.

Комплексний аналіз мікросередовища включає:

1) Аналіз покупців, як компоненти безпосереднього оточення організації, в першу чергу має своїм завданням складання профілю тих, хто купує продукт, що реалізовується організацією.

2) Аналіз постачальників спрямований на виявлення тих аспектів в діяльності суб'єктів, що забезпечують організацію різною сировиною, напівфабрикатами, енергетичними і інформаційними ресурсами, фінансами і тому подібне, від яких залежать ефективність роботи організації, собівартість і якість вироблюваного організацією продукту.

3) Вивчення конкурентів, тобто тих, з ким організації доводиться боротися за ресурси, які вона прагне отримати із зовнішнього середовища, щоб забезпечити своє існування, займає особливе і дуже важливе місце в стратегічному управлінні. Це вивчення спрямоване на те, щоб виявити слабкі і сильні сторони конкурентів і на базі цього будувати свою стратегію конкурентної боротьби.

Також до мікросередовища (особливо при побудові матриці СВОТ включають комплексний аналіз внутрішнього середовище, а саме:

1. Кадровий зріз внутрішнього середовища охоплює такі процеси, як взаємодію менеджерів і робітників; найм, навчання і просування кадрів; оцінка результатів праці і стимулювання;

2. Організаційний зріз включає: комунікаційні процеси; організаційні структури; норми, правила, процедури; розподіл прав і відповідальності; ієрархію підпорядкування.

3. У виробничий зріз входять виготовлення продукту, постачання і ведення складського господарства; обслуговування технологічного парку; здійснення досліджень і розробок.

4. Маркетинговий зріз внутрішнього середовища організації охоплює все ті процеси, які пов'язані з реалізацією продукції. Це стратегія продукту, стратегія ціноутворення; стратегія просування продукту на ринку; вибір ринків збуту і систем розподілу.

5. Фінансовий зріз (забезпеченням ефективного використання і руху грошових коштів в організації)

16. Процедури внутрішньої діагностики підприємства

Роль внутрішньої діагностики полягає у визначенні сильних і слабких сторін організації, порівнянні їх з аналогічними даними конкурентів і оцінці позиції організації відповідно до умов зовнішнього середовища та в обгрунтуванні напрямів її діяльності в майбутньому і вироблення офіційних орієнтирів, поставлених перед усіма працівниками.

Діагностика внутрішнього середовища означає оцінку стану підсистем і елементів цього середовища, їх взаємодію і системний вплив на рівень виробництва, його ефективність і конкурентоспроможність підприємства, та виявлення його сильних і слабких сторін.

Таким чином, щоб діагностувати підприємство, необхідно провести аналіз його внутрішнього середовища системно, з урахуванням не тільки стану елементів і підсистем, а й виявленням їх взаємозв язків та інтегрованого впливу на можливості досягнення стратегічних цілей.

Процедура внутрішньої діагностики повинна містити наступні обов'язкові розділи:

1) місія фірми;

2) внутріфірмових (загальні) цілі;

3) загальна стратегія фірми.

4) аналіз сильних і слабких сторін. (доля ринку та конкурентоспроможність; різноманіть та якість асортименту; збут, реклама, просування товару; прибуток)

У міжнародній практиці в процесі діагностування організації виділяють такі основні галузі, які необхідно дослідити для виявлення об'єктивного стану організації:

1) Загальні характеристики галузі;

2) Завдання і стратегії(в цілому)

3. Фінанси

4. система збуту продукції

5. виробництво

6. інноваційна діяльність

7. труд. Ресурси

8. система управління і практична діяльність

9. показники ефективності діяльності

При діагностиці організації використовують такі методи: спостереження, опитування виконавців, вивчення документів, анкетування.

17. SWOT-aнaлiз, особливості його використання в стратегічному менеджменті

Одним із найпоширеніших в закордонній практиці методів аналізу та оцінки середовища підприємства є метод СВОТ -аналізу. SWOT - це початкові літери англійських слів, ідентичних українським - сила, слабкість, можливості, загрози.

СВОТ-аналіз слугує для:

· ідентифікації і оцінки міри впливу, а також визначення сили взаємодії різноманітних факторів зовнішнього оточення і внутрішнього середовища фірми;

· синтезу і інтеграції різноманітних факторів з метою встановлення стратегічної позиції фірми і вироблення напряму її стратегії.

Методологія побудови та використання матриці СВОТ передбачає:

1. Виявлення сильних та слабких сторін підприємства.

2. Виявлення загроз і можливостей його зовнішнього оточення.

3. Оцінку можливостей і загроз за відповідно.

4. Встановлення попарних зв'язків між факторами груп "сильні та слабкі сторони" і "можливості та загрози".

5. Розгляд у відповідних полях матриці СВОТ, парних комбінацій факторів, які повинні враховуватися при розробленні стратегії поведінки фірми (здійснюється шляхом дослідження кожного комплексу факторів і перевірки їх синергетичного ефекту - взаємних впливів факторів на посилення або послаблення конкурентної позиції фірми) за такими варіантами:

o для пар факторів, що опиняться в полі СІМ, слід розробляти стратегію використання сильних сторін фірми для того, щоб отримати віддачу можливостей, які проявляються у зовнішньому оточенні фірми;

o для пар факторів, що опиняться в полі СЛМ, стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок можливостей, що виникають в зовнішньому оточенні фірми, намагатися подолати її слабкі сторони;

o якщо пара факторів знаходиться в полі СІЗ, то стратегія повинна передбачати використання сили фірми для усунення загроз оточення;

o якщо пара факторів знаходиться в полі СЛЗ, фірма повинна обрати таку стратегію, яка дозволила б їй подолати слабкі сторони і уникати загроз, які виникатимуть в її оточенні.

18. Методи прогнозування стратегічного розвитку підприємства