Стратегічний менеджмент

Основними методами прогнозування, що використовуються в стратегічному плануванні, є: методи екстраполяції; експертні методи; методи моделювання.

Методи екстраполяції базуються на припущенні про незмінність або відносну стабільність наявних тенденцій розвитку . Інакше кажучи, гіпотеза економічного передбачення базується на схожості та спадковості глобальних умов існування підприємств у минулому, теперішньому та майбутньому. В цьому й полягає обмеженість даного підходу, оскільки чим тривалішим є період прогнозування, тим більш імовірним є змінність тенденцій розвитку під впливом різних факторів.

Експертні методи базуються на знаннях та досвіді спеціалістів різної кваліфікації.

В основу експертних методів покладено п'ять основних умов групового вибору рішень .

Умова 1. Універсальність, тобто наявність достатньої різноманітності можливостей вибору експертів та можливостей визначення для них індивідуальних профілів переваг.

Умова 2. Наявність позитивного зв'язку колективних та індивідуальних переваг, при якому відмова (або доповнення) від однієї альтернативи в індивідуальних перевагах окремого експерта не повинна змінити направленості переваги відносно колективної.

Умова 3. Незалежність непов'язаних альтернатив (якщо переваги кожного експерта однакові в кількох профілях, то й відповідні по альтернативах ступені переваг суспільства мають бути однакові для цих профілів).

Умова 4. Наявність суверенності експертів, тобто відсутність «нав'язаного» товариством ступеня переваг.

Умова 5. Відсутність диктаторства (як правило, з боку одного експерта, переваги якого визначають переваги товариства, а інші члени впливають на вибір альтернатив лише в тому разі, якщо ці альтернативи не мають ніякого значення для названого індивідуума).

Методи моделювання являють собою досить широкий спектр економіко-математичних, економетричних та інших моделей, що мають спільну рису -- спробу побудувати моделі об'єктів реальної дійсності, особливо (в межах можливості) їхньої динаміки, щоб на їх основі створити підвалини для відпрацювання оптимальних управлінських рішень.

Сьогодні більшість авторів погоджуються з тим, що лише комбінація методів може дати більш-менш надійне передбачення майбутнього.

19. Характеристика стратегій розвитку підприємства

СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА - відображають напрямки розвитку і спрямовані на досягнення загальних цілей підприємства.

Стратегія обмеженого зростання. Цю стратегію застосовують більшість організацій в галузях, що склалися, із стабільною технологією. При стратегії обмеженого росту мети розвитку встановлюються "від досягнутого" і коригуються при зміні ситуації. Якщо керівництво, в основному, задоволене положенням фірми, то, очевидно, що в перспективі воно дотримуватиметься тієї ж стратегії, оскільки це найпростіший і найменш ризикованіший шлях дій.

Стратегія зростання стратегії. Ця стратегія найчастіше застосовується в галузях, що динамічно розвиваються, з технологією, що швидко міняється. Для неї характерне значне щорічне перевищення рівня розвитку над рівнем попереднього року.

Стратегія скорочення стратегії або стратегія останнього засобу. Ця стратегія вибирається організацією найрідше. Для неї характерне встановлення цілей нижче за рівень, досягнутий у минулому. До стратегії скорочення прибігають тоді, коли показники діяльності організації придбавають стійку тенденцію до погіршення, і ніякі заходи не можуть змінити цю ситуацію.

Комбінована стратегія або стратегія сполучення трьох базових стратегій. Ця стратегія є будь-яким поєднанням розглянутих альтернатив - обмеженого росту, росту і скорочення. Комбінованої стратегії дотримуються, як правило, великі організації, які активно функціонують в декількох галузях. Наприклад, фірма може продати або ліквідовувати одне зі своїх виробництв і натомість придбати одне або декілька інших. Кожна базова стратегія має безліч альтернативних варіантів. Стратегія росту може здійснюватися шляхом придбання іншої фірми - зовнішній ріст, або шляхом значного розширення асортименту продукції, що випускається, - внутрішній ріст. Стратегія скорочення має наступні альтернативи: ліквідація - найрадикальніший варіант, коли організація перестає існувати; відсікання зайвого, при якому фірма ліквідовує або перепрофілював свої неефективні підрозділи.

20. Методи та показники оцінювання стратегічного потенціалу підприємства

Основними складовими стратегічного потенціалу підприємства, які визначають його потенційні можливості, є:

1. Спроможність до проведення макроекономічного аналізу ситуації в країні та регіоні діяльності.

2. Спроможність до прогнозування змін в обсязі та структурі споживчого попиту.

3. Спроможність до аналізу та прогнозування кон'юнктури ринків ресурсів та капіталу, розробки та реалізації ефективних стратегій взаємодії з ринками для залучення необхідних ресурсів.

4. Спроможність до забезпечення стійкості підприємства до негативних змін у зовнішньому середовищі функціонування за рахунок розробки та реалізації ефективних захисних стратегій.

5. Спроможність до ефективного використання інвестиційних можливостей щодо розвитку ресурсного потенціалу.

Для вирішення проблеми формування збалансованого стратегічного потенціалу промислового підприємства необхідна методологія, що відображає три базові процеси:

- синтез структури стратегічного потенціалу підприємства, що дає можливість визначити не тільки основні складові стратегічного потенціалу підприємства, але і з'ясувати показники-індикатори, за якими можливо виміряти фактичний стан стратегічного потенціалу підприємства;

- діагностика фактичного стану стратегічного потенціалу підприємства;

- прогноз можливих тенденцій структурних змін стратегічного потенціалу підприємства.

Для оцінки стратегічного потенціалу підприємства (тобто його мобілізаційних можливостей, що визначають очікувані характеристики його розвитку тих чи інших змін навколишнього середовища) використовують комплексний показник потенціалу підприємства. Його розрахунок можна здійснити за переліком типових факторів формування мобілізаційних можливостей підприємства в СЗГ за окремими груповими функціональними компонентами його потенціалу і на основі висновків експертів щодо характеру їх виливу та зростання обсягів виробництва та рентабельності підприємства тощо. Оцінювати мобілізаційні можливості (стратегічний потенціал) підприємства можна як в цілому, так і тільки за окремими груповими функціональними (маркетинг, виробництво, фінанси, організація управління тощо) чи процедурними (діючі чи обрані стратегії) його компонентами.

Крім звичайної оцінки стратегічного потенціалу підприємства, яку використовують і при розрахунку показника конкурентного статусу підприємства, також здійснюють оцінку так званого абсолютного стратегічного потенціалу підприємства. Цей показник дозволяє оцінити стратегічний потенціал підприємства щодо умовно-ідеального підприємства. Абсолютний стратегічний потенціал підприємства визначається шляхом порівняння оцінок даного підприємства з основними конкурентами. Методика оцінки така:

· обирається перелік факторів, які визначають сильні та слабкі сторони діяльності підприємства (наприклад, за такими групами факторів як прибутковість, імідж і продуктивність, продукція, фінанси, виробничі потужності, інновації, організація підприємства, кадри, соціальна політика підприємства тощо);

· здійснюється порівняння бальних оцінок даних факторів досліджуваного підприємства з оцінками найсильніших конкурентів;

· показник абсолютного стратегічного потенціалу розраховується як сума різниць між цими оцінками (бальними оцінками факторів для даного підприємства і найвищими серед конкурентів). При цьому можна застосовувати як прості, так і зважені оцінки факторів потенціалу підприємства (факторів сильних і слабких сторін діяльності підприємства).

Звичайні і абсолютні показники стратегічного потенціалу підприємства використовують для визначення конкурентного статусу підприємства та остаточного позиціонування підприємства в зовнішньому середовищі за допомогою матричних методів СВОТ, матриць МакКінзі-Шелл.

21. Стилі управління стратегічними змінами на підприємстві

Завершивши стратегічне планування, прийнявши до реалізації стратегічні проекти, паралельно з формуванням адекватних стратегічному управлінню організаційних структур і культури, наполегливо проводять стратегічні зміни, долаючи потужний опір.

Стратегічні зміни - це зміни, зв'язані з освоєнням підприємством нової галузі, нового ринку, нового товару, чи нової технології відповідно до стратегічного плану.

Стратегічні зміни на підприємстві бувають трьох рівнів:

Помірні зміни - коли підприємство виводить новий продукт на новий чи уже освоєний ринок. Тобто проходять зміни переважно в маркетингу.

Радикальні зміни - пов'язані з глибокими структурними перетвореннями в середині підприємства, зумовлені його поділом чи злиттям з аналогічною фірмою. Зміни тут відбуваються уже в номенклатурі, оргструктурі, оргкультурі тощо;

Докорінна реорганізація - це зміни, що забезпечують перехід підприємства у зовсім іншу галузь. Тут зміни носять докорінний характер: в номенклатурі, ринках збуту, складі ресурсів, технології тощо.

Для подолання опору і проведення стратегічних змін, залежно від ситуації і організаційної культури, що існує чи формується, менеджери використовують наступні стилі керівництва:

Конкурентний - акцент робиться на силу, примус, людину просто заставляють без особливих роз'яснень поступати так, як вимагає стратегія. Розв'язання такого конфлікту передбачає наявність переможця і переможеного.

Компроміс - помірна наполегливість менеджерів, намагання роз'яснити і порозумітись, навіть скооперуватись з тими, хто виступає проти змін.

Співробітництво - менеджери проводять зміни на основі кооперації з тими, хто чинить опір.

Пристосування - намагання співпрацювати з опонентами при дуже слабкому наполяганні на проведенні змін.

Самоліквідація - менеджери навіть не шукають шляхів співробітництва з тими, хто чинить опір і не проявляють особливої наполегливості у проведення змін, має місце самоплив.

22. Основні напрямки диверсифікації діяльності організації, їх переваги і недоліки

Стратегія диверсифікації - проникнення у зовсім нові сфери, для зміни доповнення або заміни продукції, що випускається.

Напрямки диверсифікації:

- споріднена

- неспоріднена

- конгломератна

- зменшення розмаху диверсифікації (відсічення зайвого)

Споріднена - використання хоча б одного наявного фактора виробництва: технології, постачальників, сировини, ноу-хау з управління, маркетингу, каналів збуту.

Споріднена диверсифікація ділиться на вертикальну і горизонтальну. Вертикальна означає виробництво продуктів і послуг на попередньому або наступному ступені виробничого процесу Тобто виробник готової продукції починає або робити для неї комплектуючі (назад по ланцюжку), наприклад виробник комп'ютерів починає сам робити і продавати Горизонтальна - виробництво продуктів на тому ж ступені виробничого ланцюжка. Наприклад, виробник комп'ютерів починає робити телевізори. Новий продукт або послуга може випускатися під вже наявним брендом або під новим брендом.

Конгломеративна - новий продукт є доповненням до основного, сприяє його збуту; зміни торкаються виробничого потенціалу.

Неспоріднена - новий продукт не пов'язаний із основним, потребує нової виробничої та збутової системи, направленої на нового споживача з новими потребами

Відсічення зайвого - система рішень про деінвестування або ліквідацію окремих напрямків діяльності.

Плюси диверсифікації :

Найголовнішим "плюсом" диверсифікації є стійкість бізнесу. Ця очевидна і практично єдина перевага. Назвати його конкурентною перевагою можна тільки умовно оскільки, строго кажучи, воно є чисто фінансовим.

Надійне джерело доходу є непоганою підмогою для будь-якої справи, але в сучасній конкурентній боротьбі воно вже рідко є визначальний. Криза в одній галузі не уб'є такого "спрута" і при рівномірному розподілі капіталу в різних галузях в ідеальному випадку прибуток компанії, в цілому, залишається незмінним: спад в одній галузі компенсується підйомом в іншій.

Мінуси диверсифікації :

--Першим очевидним принциповим недоліком є недолік маневреності управління, простіше кажучи, неповороткість і низька швидкість реагування на зміни довкілля.

--низька зацікавленість персоналу - від директора до робітника - в успіху справи.

--розпилення ресурсів. Всього на усіх не вистачить, і продумане визначення пріоритетів вже є складним управлінським завданням саме по собі.

--розпилення уваги і «втрата фокусування»

23 Проведення стратегічних змін у процесі реалізації стратегії

Виконання стратегії припускає проведення необхідних змін, без яких навіть сама стратегія, що добре пропрацювала, може потерпіти провал. Через це з повною упевненістю можна стверджувати, що стратегічні зміни - це ключ до здійснення стратегії.

Проведення стратегічних змін в організації дуже складне завдання. Труднощі рішення цієї задачі в першу чергу пов'язані з тим, що всяка зміна зустрічає опір, який іноді може бути таким сильним, що його не вдається здолати тим, хто проводить зміни. Тому для того, щоб провести зміну, необхідно як мінімум виконати наступне:

--розкрити, проаналізувати і передбачити те, який опір може зустріти плановану зміну;

--зменшити до можливого мінімуму цей опір (потенційне і реальне);

--встановити статус-кво нового стану.

Відношення до зміни може бути розглянуте як комбінація станів двох чинників :

--прийняття або неприйняття зміни;

--відкрита або прихована демонстрація відношення до зміни.

Зміни, які відбуваються в процесі функціонування підприємства поділяються на стратегічні та тактичні.

Стратегічні зміни в підприємстві відбуваються як відповідь на бурхливий розвиток ринку (тобто зовнішні зміни) або вони обумовлюються зміною цільових орієнтирів підприємства та на відміну від тактичних змін стосуються всіх аспектів його діяльності. Отже, можна виділити такі типи стратегічних змін:

--обумовлені обраною стратегією підприємства;

--обумовлені зміною зовнішнього оточення, що призводить до кардинальних змін умов функціонування підприємства:

Часткові стратегічні зміни в підприємстві передбачають окремі зміни в будь-яких сферах підприємства: зміну пріоритетів (переорієнтація), технології та структурні перетворення у випадку, коли підприємство переходить в іншу галузь діяльності.

Локальні стратегічні зміни відбуваються тільки в певній сфері підприємства (перетворення бізнес-процесів, маркетингової політики) у випадку, коли підприємство виходить з новим товаром на ринок, не змінюючи галузі своєї діяльності.

Радикальні стратегічні зміни в підприємстві, які обумовлені кардинальною зміною умов функціонування або обраною стратегією, передбачають процес більш швидкої фундаментальної зміни в системі управління, структурі підприємства та бізнес-процесах.

Стратегічні зміни, які обумовлені стратегією підприємства, на відміну від змін, зумовлених кардинальними змінами зовнішніх умов підприємства, відбуваються протягом усього періоду реалізації стратегії і тому мають поступальний, ступінчастий характер. культур, поява нових продуктів і нових ринків вимагають сильних внутрішьорганізаційних змін, що особливо стосується організаційні структури.

Тактичні зміни пов'язані з проведенням перетворень у маркетинговій сфері з метою підтримки зацікавленості в продукті організації. Ці зміни не є істотними, і їхнє проведення мало впливає на діяльність організації в цілому.

Незмінне функціонування організації відбувається тоді, коли вона постійно реалізує одну й ту саму стратегію. У цьому випадку на стадії виконання стратегії не потрібно проводити ніяких змін, тому що за певних обставин організація може одержувати гарні результати, спираючись на накопичений досвід. Однак при такому підході дуже важливо уважно стежити за можливими небажаними змінами у зовнішньому середовищі.

24. Методи побудови «дерева цілей», алгоритм формування місії

«Дерево цілей» -- це наочне графічне зображення підпорядкованості та взаємозв'язку цілей, що демонструє розподіл загальноїмети або місії на підцілі, завдання та окремі дії.

Декомпозиція (метод розкриття стр-ри системи, при якому за однією ознакою її поділяють на окремі складові) використовується для побудови «дерева цілей», щоб пов'язати генеральну мету зі способами її досягнення, сформульованими у вигляді завдань окремим виконавцям.

Не існує універсальних методів побудови «дерева цілей». Способи його побудови залежать від характеру мети, обраного методологічного підходу, а також від того, хто розробляє «дерево цілей.

Основне правило побудови «дерева цілей» -- це «повнота редукції» (процес зведення складного явища, процесу або системи до більш простих складових).

«Дерево цілей» будується на основі координації вертикної і горизонтальної координації цілей.

Метод дезагрегації цілей застосовується для формалізованих цілей, які найчастіше характеризують реально існуючі об'єкти або ті, що створюються. Він базується на системному уявленні про об'єкт дослідження і передбачає використання таких понять: 1) система як цілісний об'єкт, тобто генеральна ціль або ідеальне уявлення про те, що треба створити (О); 2) підсистема як частина більш загальної системи (1, 2, 3, 4), у якій підсистеми є функціональноно значущими; 3) ел-ти як сукупність складових ел-тів підс-м.

Другий та нижчі рівні «дерева цілей» мають містити основні та альтернативні ел-ти досягнення цілей вищого рівня. Далі побудову «і/або» - «дерева цілей» методом дезагрегації виконують за тими самими правилами: кожна з цілей поділяється на ел-ти і для кожної з них створюється комплекс альтернативних дій для їхнього досягнення.

Метод забезпечення необхідних умов при побудові «дерева цілей» можна використати для декомпозиції мети будь-якого типу. Метод забезпечення необхідних умов передбачає, що сформульована генеральна мета пропонується експертам для аналізу та побудови «дерева цілей». Незал-і експерти висувають вимоги щодо форми та умов, необхідних для досягнення мети, пропонують перелік оцінок стр-ри цілей, а також заходи для досягнення цілей.

Місія підприємства завжди дуже індивідуальна. Вона «відділяє» одне підприємство від іншого і наділяє його власними відмінностями, напрямом діяльності та шляхом розвитку.

Існують три аспекти у формуванні добре опрацьованої й обґрунтованої місії підприємства:

* розуміння того, у яких сферах бізнесу працює підприємство;

* доступне та зрозуміле викладення місії,

* своєчасне прийняття рішення відносно впровадження інновацій і необхідності зміни стратегічного курсу та місії.

Ефективне розроблення місії, особливо для підприємства, що спрямоване на впровадження інновацій, полягає в тому, щоб вчасно виявити момент, коли загрози чи можливості, що з'являються у зовнішньому оточенні, роблять необхідним перегляд довгострокового напряму розвитку підприємства внесенням відповідних коректив.

Вдало сформульована місія є сильним мотиваційним інструментом; вона готує підприємство до майбутнього. У місії знаходять відображення ті переваги, які вигідно відрізняють фірму від потенційних і реальних конкурентів.

25. Стратегічні альтернативи і умови реалізації стратегії

Стратегічні альтернативи - це можливі варіанти розвитку підприємства чи СОБ (стратегічних одиниць бізнесу) в рамках кожної із трьох базових корпоративних стратегій: зростання, стабілізації, скорочення.

Базові стратегії та стратегічні альтернативи для них:

1. Стратегія зростання (розвитку):

1.1. Інтенсифікація (передбачає реалізацію системи заходів по розширенню виробництва і підвищенню його ефективності за рахунок кращого використання наявних ресурсів, а не за рахунок їх додаткового залучення, що характерно для екстенсивного шляху розвитку)

1.2. Диверсифікація (передбачає вихід діяльності підприємства за рамки існуючого основного бізнесу (нові товари і нові ринки), а також розширення асортименту товару за рахунок освоєння його нових модифікацій)

1.3. Інтеграція (передбачає розширення діяльності підприємства в сторону постачальників, конкурентів, різних посередників, продавців тощо, шляхом поглинання, злиття, створення спільного бізнесу. Відповідно інтеграційні стратегії можуть набирати наступні види:

· «інтеграція назад» полягає у посиленні контролю за вхідними каналами (забезпечення ресурсами);

· «інтеграція вперед» передбачає посилення контролю над вихідними ми каналами (збут товару);

· «інтеграція по горизонталі» дозволяє здійснювати контроль над конкурентами.)

1.4. Техніко-технологічний розвиток (є обов'язковою умовою реалізації стратегії зростання і передбачає інноваційну діяльність по розробці і впровадженню нових видів продукції, послуг, технологій, організаційних форм тощо)

2. Стратегія стабілізації (обмеженого росту)

2.1. Економія витрат (включає в себе аналіз поточних витрат виробництва та експлуатаційних витрат з метою виявлення резервів їх зниження,) , збирання «врожаю» (означає зведення до мінімуму чи відмову від інвестування даного бізнесу і пожинання плодів колишніх капіталовкладень (віддача інвестицій)

2.2. Постійна адаптація до зовнішнього середовища (передбачає пристосування до постійних змін зовнішнього середовища, дії, направлені на максимальне та ефективне використання його можливостей і усунення загроз, з метою недопущення порушень стабільності підприємства якомога триваліший період)

2.3. Збереження науково-технічного і кадрового потенціалу (направлена на підтримання іміджу підприємства, збереження його домінуючих позицій на ринку, а також на зниження соціальної напруги у його внутрішньому середовищі)

3. Стратегія виживання (скорочення)

Організаційна санація передбачає:

· вдосконалення організаційної структури управління підприємством, оптимізацію чисельності персоналу і скорочення витрат на управління;

· зміну організаційно-правової форми підприємства;

· участь підприємства у різноманітних об'єднаннях і т.д.

· Економічна і фінансова санація передбачає:

· продажу лишнього майна, перш за все „неліквідів», залежал их запасів;

· нормалізацію дебіторської і кредиторської за боргованості;

· інші заходи по відновленню власних оборотних засобів і підвищенню ефективності їх використання.

Маркетингова санація передбачає:

· проведення досліджень ринку з метою збільшення частки продаж на існуючих ринках, пошук нових „ніш»,

· нових ринків збуту;

· реорганізацію служби маркетингу і активізацію її діяльності, вироблення маркетингової стратегії і плану

· першочергових дій, пов'язаних з виживанням підприємства у існуючих важких умовах і відновлення його

· належної виробничо-фінансової діяльності.

Соціальна санація передбачає:

· передачу соціально-комунальної сфери на баланс муніципальних органів влади;

· комерціалізацію соціально-комунальної сфери;

· заходи по соціальному захисту персоналу підприємства

Стратегічна альтернатива «ліквідація бізнесу» або його скорочення означає певне скорочення бізнесу у важких умовах виживання з метою його відновлення і примноження у перспективі або ж скорочення бізнесу, що збанкрутував, з направленням виручених від реалізації активів засобів на підтримання і зміцнення бізнесу, що зостався.

На основі базової корпоративної стратегії і вибраних її альтернатив розробляються конкурентні (бізнесові) та функціональні стратегії.

Размещено на Allbest.ru