Размещено на http://www.allbest.ru/

43

• Содержание
• Введение
• Глава 1. Теория стратегического управления персоналом организации
• 1.1 Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом организации
• 1.2 Реализация стратегии управления персоналом
• 1.3 Особенности стратегического управления персоналом в России
• Глава 2. Стратегическое управление персоналом в ОАО «Газпром»
• 2.1 Характеристика предприятия и перспективы развития конкуренции в газовой промышленности
• 2.2 Динамика кадровой политики и структурная напряженность
• 2.3 Структурное подразделение ОАО "Газпрома" Чувашии - ООО «Чувашсетьгаз»
• Глава 3. Совершенствование системы стратегического управления ОАО «Газпром»
• 3.1 Организационное развитие организации
• 3.2 Микроэкономическая проблема ОАО «Газпром»
• Заключение
• Список литературы


Введение

стратегический управление персонал

Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того чтобы этого достигнуть, необходимо стратегическое управление персоналом организации, которое тесно взаимосвязано со стратегическим управлением всей организацией.

В свою очередь, стратегическое управление - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Можно отметить, что стратегическое управление становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию, как между собой, так и с иностранными корпорациями.

Стратегическое управление носит сложный характер и требует учета множества факторов. Вместе с тем он позволяет выявить круг проблем, стоящих перед предприятием и некоторый набор различных способов их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор должен сформироваться в систему.

Сиюминутные стратегические решения, которые принесли некоторым компаниям успех в начале 90-х годов ХХ века, теперь не работают, многие новые компании исчезли или, достигнув определенного уровня, перестали расти. Поэтому руководители новых компаний, и директора многих бывших государственных предприятий начинают понимать необходимость разработки и стратегии развития. В настоящее время большинство российских предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического управления, хотя часто и недопонимают это. Потому тема моей курсовой работы весьма актуальна в наши дни.

Значение стратегии развития очень велико, так как это сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов в организации в условиях рынка. Это направление, постепенно вводимое в России, получило признание во всем деловом мире. А это значит, что, изучая его, менеджеры смогут качественнее работать на рынке, правильно оценивая ситуацию и предпринимая необходимые для организации шаги.

Этим объясняется актуальность данной курсовой работы. Кроме того, для осуществления стратегического управления персоналом организации необходимы высококвалифицированные специалисты, которых катастрофически не хватает в данной области, также как и литературы, посвященной данной проблематике в России.

Объектом является ОАО «Газпром».

Предметом изучения в данной работе является вся система стратегического управления персонала в ОАО «Газпром».

Цель данной работы - рассмотреть теоретические основы и практические вопросы стратегического управления персоналом на примере ОАО «Газпром».

Задачами данной работы выступают следующие:

1. Выявить теоретические аспекты стратегического управления персоналом;

2. Определить понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом организации;

3. Изучить реализацию стратегии управления персоналом в ОАО «Газпром».

4. Предложить меры по совершенствованию стратегического управления.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Теория стратегического управления персоналом организации

1.1 Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом организации

Стратегическое управление персоналом -- это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.[1]

Цель стратегического управления персоналом -- обеспечить скоординированное и адекватное состояние внешней и внутренней среды, формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.

Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организации следует понимать способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (и их трудовым потенциалом) аналогичных организаций. Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников.

Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи:

1. Обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией.

2. Формирование внутренней среды организации таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления.

3. Исходя из установок стратегического управления и формируемых им конечных продуктов деятельности, можно решать проблемы, связанные с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления персоналом. Методы стратегического управления позволяют развивать и поддерживать гибкость оргструктур.

4. Возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом. Одна из основ стратегического управления -- разграничение полномочий и задач как с точки зрения их стратегичности, так и иерархического уровня их исполнения. Применение принципов стратегического управления в управлении персоналом означает концентрацию вопросов стратегического характера в службах управления персоналом и делегирование части оперативно-тактических полномочий в ведение функциональных и производственных подразделений организации.

Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители.

Объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом.

Чем же обусловлена необходимость применения принципов стратегического управления в управлении персоналом?

Поскольку конечным результатом стратегического управления в целом является усиление потенциала (который включает производственную, инновационную, ресурсную, человеческую составляющие) для достижения целей организации в будущем, важное место в процессе стратегического управления отводится персоналу и в частности, повышению уровня его компетентности.

Компетентность персонала организации представляет собой совокупность знаний, навыков, опыта, владения способами и приемами работы, которые являются достаточными для эффективного выполнения должностных обязанностей.

Компетентность следует отличать от компетенции, являющейся характеристикой должности и представляющей собой совокупность полномочий (прав и обязанностей), которыми обладает или должен обладать определенный орган и должностные лица согласно законам, нормативным документам, уставам, положениям.

В условиях стратегического управления существенно возрастает роль службы управления персоналом в постоянном наращивании компетентности сотрудников.

Однако технологии стратегического управления персоналом пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения проблем системы управления персоналом.

Человеческим ресурсам организаций, в отличие от других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных), присущ долгосрочный характер использования и возможность трансформаций в процессе управления ими. Они подвержены некоторым видам износа, поэтому их необходимо восстанавливать и воспроизводить.

Неэффективность применения в управлении персоналом принципов оперативно-тактического управления в рамках стратегического управления организацией как раз и обусловлена тем, что оно не учитывает указанные выше особенности и характеристики персонала как объекта стратегического управления.

Использование персонала как ресурса характеризуется тем, что его воспроизводство осуществляется после определенного срока его деятельности, определяемого «износом»; его приобретение и поддержание в работоспособном состоянии требуют больших капитальных вложений. Из этого следует, что использование и воспроизводство персонала носит инвестиционный характер, так как персонал является объектом капитальных вложений. Но инвестирование денежных средств может производиться только с позиций стратегической целесообразности.

В стратегическом управлении персоналом в качестве объекта управления рассматриваются «содержательные» характеристики персонала (знания, навыки, способности, социальный статус, нормы поведения и ценности, профессионально - квалификационные, иерархические и демографические структуры). Эти характеристики, носителем которых он является, выражают с точки зрения долгосрочной перспективы потенциал персонала организации. Кроме того, объектом стратегического управления являются и технологии управления персоналом (технологии реализации трудового потенциала, воспроизводства и развития персонала). В совокупности они образуют трудовой потенциал организации.

Применение методов стратегического управления становится реальной практикой в управлении трудовым потенциалом предприятий. Примерами являются такие компании, как IВМ, Отrоп, Тоуоtа, Сarco, использующие методы стратегического планирования кадров, основу которых составляет продуманная, основанная на рыночных принципах стратегия.[1]

Руководство кадровых служб становится полноправным членом общего руководства предприятий и участвует в выработке стратегий корпораций. Особое место отводится оценке и формированию кадрового потенциала, его профессиональному росту и развитию, повышению творческой и организационной активности.

Оценивая деятельность организаций, имеющих возможность использовать передовые методы управления персоналом, можно выделить три сложившихся типа организаций.

1-й тип. Комплексно занимаются вопросами стратегического планирования и применяют элементы стратегического управления персоналом. Это небольшая часть широко диверсифицированных финансово-промышленных объединений и предприятий с большими финансовыми и организационными возможностями, развитой региональной сетью.

2-й тип. Используют методы стратегического планирования персонала. Это организации с устойчивым финансовым положением, стабильными технологиями и диверсифицированным продуктом. Могут быть достаточно компактными по размерам и иметь среднюю численность персонала.

3-й тип. Делегируют функциональные задачи стратегического характера службе управления персоналом. Вырабатывают стратегии развития персонала и ориентируются на них в своей деятельности. К ним относятся средние и крупные предприятия различных организационных форм, региональной разветвленности, диверсифицированности технологий и продуктов.

Стратегическое управление персоналом может протекать эффективно только в рамках системы стратегического управления персоналом. Под ней подразумевается упорядоченная и целенаправленная совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых субъектов, объектов и средств стратегического управления персоналом, взаимодействующих в процессе реализации функции «стратегическое управление персоналом». Основным рабочим инструментом такой системы является стратегия управления персоналом.

Таким образом, система стратегического управления персоналом обеспечивает создание структур, информационных каналов, а главное -- формирование стратегии управления персоналом, ее реализацию и контроль за этим процессом.

Из определения стратегического управления персоналом следует, что оно направлено на формирование конкурентоспособного трудового потенциала организации с целью реализации стратегии управления персоналом. Исходя из этого, все функции системы управления персоналом можно сгруппировать по следующим трем направлениям: обеспечение организации трудовым потенциалом; развитие трудового потенциала; реализация трудового потенциала.

Стратегическое управление персоналом носит двойственный характер. С одной стороны, оно является одним из функциональных направлений в рамках стратегического управления организации (наряду с маркетингом, инвестициями и др.), с другой -- оно реализуется посредством конкретных функций управления персоналом, направленных на выполнение стратегии управления персоналом, и с этой точки зрения является функциональной подсистемой системы управления персоналом.

Организационно система стратегического управления персоналом строится на базе существующей оргструктуры системы управления персоналом. При этом выделяется три основных варианта организационного оформления системы:

1. Полное обособление системы в самостоятельную структуру (но при этом существует опасность отрыва от оперативной практики реализации стратегии)

2. Выделение органа стратегического управления в самостоятельную структурную единицу (отдел стратегического управления) и формирование стратегических рабочих групп на базе подразделений системы управления персоналом

3. Формирование системы стратегического управления персоналом без обособления в структурные единицы (но при этом вопросам стратегического управления отводится второстепенная роль)

Наиболее эффективен вариант создания «штабного» стратегического отдела в рамках системы управления персоналом и координация деятельности других отделов по вопросам стратегического планирования, когда на часть персонала уже существующих подразделений этой системы возлагаются обязанности по функции «стратегическое управление персоналом».

1.2 Реализация стратегии управления персоналом

Реализация стратегии управления персоналом является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам:

v Цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация и служба управления персоналом, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед организацией по реализации стратегии;

v Общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов (материальных, оргтехники. Оборудования, финансовых и др.). но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.

В ходе выполнения стратегии решаются 3 задачи:

· Во-первых, устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом.

· Во-вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри самой системы управления персоналом. С тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии.

· В-третьих, это выбор необходимого и соответствующего стратегии управления персоналом стиля руководства организацией в целом и в отдельных подразделениях.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в т.ч. его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Руководство реализацией стратегии управления персоналом возлагается на заместителя руководителя организации по персоналу. Но он должен опираться на активную поддержку руководителей среднего звена.

Реализация стратегии управления персоналом включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения включает в себя:

· разработку плана внедрения стратегии управления персоналом;

· разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;

· активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Цель этапа стратегического контроля - определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.

1.3 Особенности стратегического управления персоналом в России

В российских организациях технологии стратегического управления персоналом пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения проблем системы управления персоналом.

К таким проблемам относятся:

· появление дефицитных видов профессий и сложности с наймом необходимых работников;

· рост цен на услуги образовательных и консультационных учреждений;

· переход на новые виды деятельности, достаточно быстрая смена технологий производства и услуг, необходимость увольнения по этим причинам части персонала;

· отсутствие финансовых ресурсов и резкое сокращение численности персонала в кризисных условиях;

· проблемы долгосрочного планирования численности и структуры работников в связи с неопределенностью при формировании «портфеля» заказов.[1]

Наиболее важные с точки зрения стратегического управления причины возникновения этих проблем:

· содержание деятельности некоторых подсистем системы управления персоналом не соответствует требованиям внешней среды (например, подсистем планирования и маркетинга персонала, мотивации поведения персонала, развития персонала). Концентрация функций стратегического характера в ведении служб по управлению персоналом сопровождается слабым развитием стратегических аспектов в управлении;

· существующее понимание роли и процессов воспроизводства персонала не учитывает «инвестиционного» характера вложений в персонал;

· отсутствуют разработки по применению технологий стратегического управления в сфере управления персоналом. Ситуация, сложившаяся в данной сфере управленческой деятельности, может быть охарактеризована как интуитивный поиск удачных решений по устранению проблем.

Анализ ряда крупных отечественных предприятий позволил сформулировать их проблемы в области управления персоналом на этапе рыночных реформ и возможности их разрешения при формировании систем стратегического управления персоналом (см. табл.).[1]

Проблемы и место их возникновения	Причины проблем	Способ устранения в рамках предприятия
В субъекте управления персо-налом. Понимание роли и места СУП в системе хозяйствования не соответствует действительному объему и стратегическому харак-теру задач, требующих решения.	Устаревание знаний персона-ла аппарата управления предпри-ятия. Недостаточный уровень профессионально - квалифика-циионной подготовки админи-стративно-управленческого аппарата. Применение затратных («персонал - затраты») подходов к персоналу, несоответствующих современным технологиям управ-ления (стратегическое управ-ление, менеджмент знаний)	Переподготовка в вузах и школах менеджмента, др. специа-лизированных учебных заведени-ях. Обучение персонала. Изучение и применение подходов к персона-лу, учитывающих долгосрочный характер его использования и воспроизводства.
В объекте управления персона-лом. Проблемы социальной сре-ды. Устаревание знаний специа-листов высокой квалификации.	Отсутствие анализа и учета изменений в социальной среде и их воздействий на решения в сфе-ре управления персоналом. Меха-нистический подход к управле-нию персоналом.	Использование практики консультаций профессиональных социологов и психологов. Приме-нение систем управления персо-налом, учитывающих многофак-торные зависимости и ориенти-рованные на стратегическое упра-вление. Переподготовка, ротация, наем и обучение персонала. Сок-ращение численности персонала и подготовка внутреннего рынка рабочей силы.
В структуре рынка рабочей силы (РРС). Отсутствие методи-ческой базы по формированию внутреннего РРС. Недостаток информации о состоянии внеш-него РРС. Появление дефицитных категорий персонала. Возрастные «провалы» в стру-ктурах РРС по отдельным катего-риям работников.Профессиональ-ная узкопрофильность молодежи. Отсутствие специалистов в обла-сти стратегического управления.	Не поставлены задачи по раз-работке и формированию внутре-ннего РРС. Отсутствие опыта масштабного поиска и вербовки персонала; несовершенство при-меняемых методов маркетинга персонала. Непрестижность и отсутствие отдельных категорий работ в предшествующие 5-8 лет. Недостатки системы профессио-нального образования. Новизна направления.	Формирование внутреннего РРС; внедрение функции маркетинга персонала. Создание финансового резер-ва для экстренного приобретения, обучения или подготовки необхо-димого персонала. Совершенст-вование связей со школой, учили-щами, вузами в долгосрочном аспекте. Переподготовка имею-щегося (внутренний РРС) в соот-ветствии с потребностями; Созда-ние собственной образовательной базы.
На предприятии в целом. Отсутствие системы стратегичес-кого управления предприятием.	Отсутствие методической базы. Недооценка возможностей стратегического управления.	Разработка либо приобрете-ние пакета документации по фор-мированию системы стратегичес-кого управления предприятия. Подготовка, переподготовка, обучение административно - управленческого аппарата пред-приятия; Формирование «страте-гического образа мыслей»; фор-мирование соответствующей корпоративной культуры.

В России изменения, связанные с проведением рыночных реформ, послужили катализатором создания условий для формирования управленческих систем с применением элементов стратегического управления, положили точку отсчета качественно нового этапа его развития. Можно отметить, что стратегическое управление трудовым потенциалом организаций формировалось последовательно.

На первом этапе создавались предпосылки и оценивались перспективы развития. Наряду с этим характерным признаком этапа явилось отсутствие практического интереса к стратегическим методам управления персоналом организаций.

Это объясняется следующими причинами: инерцией старых методов работы; отсутствием альтернативных технологий управления, «информационными дырами»; дискретным характером происходящих изменений и временным «положительным» эффектом. Остановка деятельности многих организаций, вынужденное сокращение численности персонала незамедлительно сказались на насыщении рынка труда. Предложение превысило спрос. Запросы организаций, основанные на требованиях новых технологий, понимании тенденций развития рынка и более высокого уровня возникающих задач, удовлетворялись армией высококвалифицированных специалистов научно-технического комплекса.

Второй этап в развитии практического стратегического управления персоналом, который также нельзя назвать успешным, связан с пониманием такой необходимости и стремлением вносить изменения в свою деятельность. Ему свойственны понимание и признание роли функционального направления «управление персоналом»; опережение спроса на рынке труда по некоторым специальностям, появление дефицитных профессий; ужесточение конкуренции, повышение уровня технологий; разработка новых нетрадиционных видов деятельности; усложнение криминальной ситуации.

Организации выявили для себя ряд новых проблем: отсутствие специалистов нужного профиля и квалификации; появление необходимости решения вопросов, связанных с надежностью персонала; вопросы закрепленности (текучести) работников, обладающих специфическими, в том числе конфиденциальными, знаниями.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что современные российские предприятия столкнулись с необходимостью модернизации систем управления персоналом, это касается и стратегического управления персоналом.



Глава 2. Анализ системы стратегического управления на предприятии ОАО «Газпром»

2.1 Характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Газпром» - крупнейшая газовая компания мира, занимающаяся геологоразведкой и переработкой, а также реализацией газа в России и за ее пределами.

ОАО «Газпром» является правопреемником имущественных прав и обязанностей Государственного газового концерна «Газпром», в том числе и его прав пользования землей, недрами, природными ресурсами, а также прав и обязанностей по заключенным концерном договорам.

«Газпром» располагает самыми богатыми в мире запасами природного газа. Его доля в мировых запасах газа составляет 16 %, в российских - почти 60 %.

«Газпрому» принадлежат магистральные газопроводы, объединенные в Единую систему газоснабжения (ЕСГ) России.

В соответствии с Указом Президента РФ от 5 ноября 1992 года на компанию возложены следующие обязательства:

- обеспечение надежного газоснабжения потребителей РФ;

-осуществление поставок газа за пределы страны по межгосударственным и межправительственным соглашениям;

- проведение единой научно - технической и инвестиционной политики по реконструкции и развитию Единой системы газоснабжения;

- строительство и финансирование газопроводов - отводов высокого давления для газификации села;

- контроль Единой системы газоснабжения страны;

- обеспечение доступа любого производителя к газотранспортной системе страны пропорционально объему добываемого им на территории РФ газа при соблюдении единого механизма регулирования цен.

17 февраля 1993 года Постановлением Правительства РФ во исполнение Указа Президента РФ от 5 ноября 1992 года Государственный газовый концерн «Газпром» был преобразован в Российское акционерное общество «Газпром». В 1998 году ОАО «Газпром» было преобразовано в открытое акционерное общество. Учредителем является Правительство Российской Федерации. Общая численность персонала «Газпрома» составляет примерно 330 тысяч человек.

Приватизация ОАО «Газпром» проходила в соответствии с законодательством РФ о приватизации, а также указами и распоряжениями Президента РФ, постановлениями Совета Министров - Правительства России. Указ о преобразовании концерна «Газпром» в акционерное общество рассматривался Президиумом Верховного Совета России 26 октября 1992г. На момент учреждения ОАО «Газпром» все 100% акций компании принадлежали Российской Федерации.

Реализация акций началась в 1993г. и закончилась в 1995г. следующими результатами:

- 41% акций остался в собственности государства;

- 10% акций за приватизационные чеки приобрёл «Газпром»;

- 15% акций за чеки (не менее 50% оплаты) и денежные средства приобрели работники и бывшие работники общества;

- 32,9% акций приобретены жителями шестидесяти регионов России за чеки;

- 1,1% акций переданы АО «Росгазификация».

В оплату за акции «Газпрома» было внесено 8,3 млн. приватизационных чеков и около 17 млрд. руб. Акционерами стали 1 млн. 30 тыс. жителей России.

Акционеры «Газпрома», равно как и других акционерных обществ, имеют следующие основные права:

- участвовать в Общем собрании с правом голоса по всем вопросам, отнесенным к компетенции Общего собрания;

- получать дивиденды.

Наличие 2% акций позволяет акционеру или группе акционеров компании выдвинуть кандидатов в Совет директоров, ревизионную комиссию «Газпрома», а также предложить не более двух вопросов на повестку дня собрания акционеров. Акционер или группа акционеров, владеющая 10% акций, могут инициировать проведение внеочередного собрания акционеров «Газпрома».

Для обеспечения эффективной защиты прав и интересов акционеров, «Газпром» в 2002г. в числе первых российских компаний принял «Кодекс корпоративного управления». В документе сформулированы основные принципы и механизмы, обеспечивающие возможность реализации акционерами своих прав, а также создающие условия для осуществления Советом директоров эффективного контроля за деятельностью исполнительных органов «Газпрома», то есть Правления и Председателя Правления.

Компания является участником и организатором разных благотворительных и спонсорских мероприятий в области развития культуры, спорта, науки, образования, а также оказывает помощь социально незащищенным слоям населения. Согласно Уставу, Совет директоров осуществляет общее руководство деятельности Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции Собрания акционеров. Члены Совета директоров избираются общим собранием акционеров сроком на 1 год. Председатель Совета директоров избирается из их числа и может быть переизбран в любое время.

Председателя и членов Правления Общества выбирает Совет Директоров сроком на 5 лет. Он же имеет право досрочно прекратить их полномочия.

Положение о дивидендной политике ОАО «Газпром» было одобрено Советом директоров 24 апреля 2001г. Положением определена последовательность распределения чистой прибыли отчетного периода. Часть прибыли в размере не менее 2% капитализации компании, но не более 10% чистой прибыли направляется на выплату дивидендов.

От 50% до 75% чистой прибыли резервируется для целей технического перевооружения, освоения новых технологий, проведения НИОКР, пополнения оборотных средств и иных подобных целей.

Часть чистой прибыли направляется на формирование резервного фонда (в соответствии с Уставом общества - не менее 5% уставного капитала).

Оставшаяся часть направляется поровну на дивиденды и формирование резервов для производственного и социального развития. В целом за время существовании компании дивиденды постоянно росли. Если по итогам 1994г. размер дивидендов на одну акцию составил 2 коп., то далее по годам:

Рисунок 1 Динамика дивидендов по акциям ОАО «Газпром»

Из диаграммы видно что, только по итогам 2002 года дивиденды несколько снизились - до 40 коп. на одну акцию, а дальше идет стабильный рост. Но после 2007 г. идет резкий спад до 36 коп.

Преимущества перед другими отраслями

В современной России бизнес все больше внимания уделяет вопросам совершенствования корпоративного менеджмента. В этой области ОАО «Газпром» имеет ряд преимуществ по сравнению с предприятиями других отраслей российской экономики.

1. Газовая отрасль никогда не переживала столь глубокого кризиса, как другие отрасли народного хозяйства (например: сельское хозяйство).

2 Поскольку формирование современной российской модели менеджмента невозможно без изучения и творческого применения лучшего зарубежного управленческого опыта, хорошими предпосылками для этого выступают многолетнее сотрудничество «Газпрома» с крупнейшими фирмами нефтегазового рынка Европы, а так же реализация международных проектов, ориентированных на Китай, Корею, США и другие страны.

3 Концентрация значительной части газового комплекса страны в структуре «Газпрома», сохранение принципов централизованного управления, традиционного для российской экономики, - важный элемент преемственности, который при всей своей консервативности может стать гарантом формирования российской модели менеджмента. При этом в управленческую практику должны внедряться только те зарубежные модели, которые соответствуют российской специфике.

4 Кадровая и корпоративная политика «Газпрома» опирается на один из основных принципов стратегического управления - оценку человеческих ресурсов как важнейшего фактора успешной деятельности хозяйственной организации». [7, 97]

Перспективы развития конкуренции в газовой промышленности

В газовом комплексе России существуют предприятия, работающие на общероссийский и международный рынки и предприятия городского и областного масштаба. Для последних конкуренция пагубна и может привести к их краху. Согласно распространенной точке зрения, в результате воздействия конкуренции происходит «естественный отбор», то есть разорение бесперспективных предприятий и укрепление сильных, а применительно к добывающей отрасли - разорение предприятий, работающих на экономически бесперспективных месторождениях. Однако в данном случае с такой точкой зрения нельзя согласиться. Высокие объемы добычи газа в ряде регионов России объясняются тем, что они обладают уникальными запасами углеводородов.

Разделение газодобывающих предприятий «Газпрома» на отдельные конкурирующие компании негативно скажется на экономическом и социальном положении в России и может привести к банкротству перспективных по международным меркам предприятий. Подобное разделение противоречит внутренней логике развития отрасли и компании. Однако неверно считать, что развитие конкурентной среды абсолютно противопоказано отечественному газовому комплексу. Возникшую в последнее десятилетие ХХ века тенденцию появления новых компаний, занимающихся добычей газа на территории России, и постепенное увеличение их роли в газодобыче можно оценить положительно. Если брать статистику[15], то с 2000 - 2005г.г. доля газа, добываемого независимыми производителями, значительно возросла. Если сравнивать с 1992г., когда добывала газ только одна нефтяная компания («Роснефть»), то к 2010г. таких компаний стало уже восемь («Сургутнефтегаз», «Роснефть», «Лукойл», ТНК-BP, «Газпром нефть», «Славнефть», «Татнефть», «Башнефть»).

Появление этих предприятий в отрасли можно оценить положительно по следующим причинам:

- они возникли в результате внутреннего развития газового комплекса России, а не были искусственно выделены из структуры «Газпрома»;

- согласно прогнозам аналитиков, отсутствие достаточных фондов, технические, финансовые и другие проблемы не позволят «Газпрому» обеспечить дальнейшее увеличение объемов добычи природного газа, в том числе за счет разработки новых месторождений.

Поскольку Единая система газоснабжения России находится в собственности одной фирмы - ОАО «Газпром», и российских газопроводов либерализация еще не коснулась, то есть они не открыты для «третьих лиц», увеличение числа компаний, занимающихся добычей газа, не приведет автоматически к развитию конкурентной среды. Газовая отрасль будет избавлена от «шоковой терапии» - резкого перехода от монополии к конкуренции в кратчайшие сроки - и получит какое-то время для эволюционного развития в условиях олигополии или монополии. Хотя резкие, радикальные изменения, происходящие в короткие отрезки времени, могут привести к положительным результатам, для российского газового рынка предпочтительнее постепенное, эволюционное развитие.

Таким образом, формирование конкурентной среды в российской газовой промышленности окажет положительное воздействие на отечественный газовый рынок и экономику страны в целом только в том случае, если этот процесс пойдет по пути образования новых компаний, а структура «Газпрома» останется неделимой.

2.2 Динамика кадровой политики и структурная напряженность

Кадровая политика компании переживает серьезные изменения. Во второй половине 1990-х годов в «Газпроме» сформировался механизм проведения закрытой кадровой политики (ориентированной на набор персонала во внутренней среде)[16,168]. Однако после смены высшего руководства компании, кадровая политика стала более открытой. Наем на высшие управленческие должности специалистов извне - непременный атрибут открытой кадровой политики. В начале XXI века на многих предприятиях «Газпрома» на вышестоящие должности аппарата управления были привлечены менеджеры, ранее в компании не работавшие.

«Гибридные» модели управления на практике могут оказаться наиболее результативными и жизнеспособными. Однако поскольку новая модель кадровой политики «Газпрома» строится из элементов открытой и закрытой кадровой политики, то нередко принимаются самые рискованные подходы. Но даже те компании, которые последовательно проводят открытую политику, часто не решаются приглашать на должности первых руководителей сторонних специалистов, ведь адаптация менеджера высшего управленческого уровня, абсолютно не знакомого с производственной спецификой может дорого обойтись предприятию.

Риск в случае «Газпрома» повышается, так как принципы открытой кадровой политики внедряются в компании, в течении длительного времени реализовывавшей только закрытую кадровую политику со всеми её обязательными атрибутами: резервом кадров на выдвижение, системой непрерывного фирменного образования, соответствующей системой мотивации, социальным пакетом (пенсионный фонд, медицинское страхование и т.д.), что подразумевало ориентацию на пожизненный наем работников. Таким образом, начавшийся синтез элементов закрытой и открытой кадровой политики не всегда будет приводить к позитивным результатам. Главное - чтобы динамика моделей кадровой политики соответствовала внутренним потребностям и традициям «Газпрома», развитию отрасли в целом.

Структурная напряженность

В целом по «Газпрому» коэффициент структурной напряженности составляет около 7 единиц, в то время как максимально допустимым значением считается 1,3.[18, 126] Другими словами, численность управленческого аппарата почти в семь раз меньше, чем рекомендовано существующими нормативами. Из 23 рассмотренных организаций в 18-ти процентное отношение количества руководителей к общему числу сотрудников ниже минимально допустимого значения, то есть при существенном превышении числа структурных подразделений численность управленческого аппарата меньше допустимой нормы. Теоретически, максимально допустимое рекомендуемое значение по количеству аппарата управления - 29%, а минимально допустимое - 15% от общего числа руководителей. Минимально допустимое число подразделений в организации - 5, а максимально допустимое - 19. Из 23 участников газового рынка, отклонения по коэффициенту структурной напряженности наблюдаются у 21 предприятия. При этом большая часть отклонений велика (в 60, 33, 14 раз и т.д.)

Будет ли эффективным в такой ситуации простое увеличение численности управленческого аппарата? Представляется, что нет. Предлагаемые в теории менеджмента показатели структурной напряженности являются универсальными для любых компаний и рекомендованы для практического применения авторитетными учеными.[19, 201] Однако эти показатели соответствуют развитому менеджменту, предполагающему выполнение руководителем всех присущих ему функций, включая активное участие в процессе выработки и принятия управленческого решения. При авторитарном стиле управления и жестком централизованном руководстве в компании функции менеджера резко сужаются, и он становится просто координатором. Его основная задача в такой системе - контролировать точность исполнения принятых «наверху» решений. Поэтому в авторитарной системе требуется меньшая численность управленческого аппарата. Анализ структур авторитарного типа подтверждает эту точку зрения (структура армии, римской и русской православной церквей и т.д.). Однако описанные отклонения значительно превышают те, которые традиционны для авторитарных структур.

Другой вариант решения проблемы - сокращение численности структурных подразделений в процессе реструктуризации. Данное решение также является рискованным, поскольку речь идет о компаниях, работающих на российском рынке в течение длительного времени и дающих реальные результаты. Такие организационные структуры соответствуют определенным тенденциям и закономерностям функционирования переходной экономики. Тем не менее при проведении реструктуризации предприятий «Газпрома» следует проанализировать организационно - управленческие структуры, степень их рыночной ориентированности, то есть выяснить причину подобных отклонений.

Приведение коэффициента структурной напряженности на предприятиях и в структурных подразделениях ОАО «Газпром» в соответствие с существующими нормативами возможно только после того, как российская модель корпоративного менеджмента сформируется в целом. При этом выполняемые руководителями функции расширятся под влиянием более демократических моделей управления, а организационно - управленческие структуры будут рыночно - ориентированными. Отметим, что в такой вертикально - интегрированной корпорации, как «Газпром», отсутствие финансовой, а зачастую и хозяйственной самостоятельности входящих в него предприятий и подразделений тормозит формирование в них управленческих структур, ориентированных на потребности рынка. Доминирование вертикальных связей в ущерб горизонтальным, является неизбежным следствием авторитарной системы и жесткой централизации. Консерватизм в управлении затрудняет проведение в компании любых изменений и, в частности, не позволяет эффективно адаптироваться к внешней среде. Это серьезный недостаток формирующейся модели корпоративного менеджмента «Газпрома». В то же время подобная система управления оптимальна в случае военных действий, угрозы терроризма и любых «нерыночных» ситуаций.

2.3 Структурное подразделение ОАО "Газпрома" Чувашии

ООО «Чувашсетьгаз»

В Чувашской Республике всего 8 структурных подразделений «Газпрома»:

1. Волторансгаз

Адрес: Республика Чувашия. г.Чебоксары пр.И.Яковлева 25

Телефон: 21-09-19

2. ООО Инвест-газ

Адрес: Республика Чувашия. г.Чебоксары Ишлейский проезд 12

Телефон: 69-48-20

3. Предприятие Чувашгаз

Раздел: Горгаз

Адрес: Республика Чувашия. г.Чебоксары ул.Гагарина 6

Телефон: 62-21-03

4. Трестгоргаз

Адрес: Республика Чувашия. г.Новочебоксарск ул.Коммунистическая 23

Телефон: 73-80-60

5. Управление Волготрансгаз

Адрес: Республика Чувашия. г.Чебоксары пр.И.Яковлева 25

Телефон: 21-09-20

6. Филиал Чебоксары Горгаз ООО Чувашсетьгаз

Адрес: Республика Чувашия. г.Чебоксары ул.Гражданская 42

Телефон: 20-15-58

7. Чувашрегионгаз

Адрес: Республика Чувашия. г.Чебоксары ул.324 Стрелковой дивизии 28 А

Телефон: 66-56-30

8. Чувашсетьгаз

Адрес: Республика Чувашия. г.Чебоксары пр..И.Яковлева 19 А

Телефон: 64-01-82 [33]

О предприятии ОАО "Чувашсетьгаз"

ОАО «Чувашсетьгаз» представляет собой крупную самостоятельную организацию по транспортировке природного газа по распределительным сетям до потребителей Чувашской Республики, обеспечению населения, предприятий, автотранспорта сжиженным газом и имеет следующие характеристики:

* 14585,28 км газопроводов высокого, среднего и низкого давлений, в том числе полиэтиленовых - 7414,99 км;

* 438353 газифицированные квартиры, в том числе 162062 квартиры в сельской местности;

* 3735 коммунально-бытовых предприятий, в том числе в сельской местности - 2605;

* 375 промышленных котельных, в том числе в сельской местности - 174;

* 1362 газорегуляторных пунктов (ГРП), из них в сельской местности - 1110;

* 1457 шкафных регуляторных пункта (ШРП), из них в сельской местности - 994;

* 2 газонаполнительные станции (ГНС) сжиженного газа;

* 13 автогазозаправочных станций (АГЗС) сжиженного газа;

* 1624 установок электрохимзащиты (ЭХЗ) подземных стальных газопроводов.

Глава 3. Совершенствование системы стратегического управления ОАО «Газпром»

3.1 Организационное развитие организации

Итак, стратегическое управление придает направленность развитию организации, но периодически приводит к организационным кризисам. Л. Грейнер предложил оригинальную модель, описывающую развитие таких организаций через последовательность кризисных точек. Он выделяет 5 стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Путь организации из одной стадии своего развития в следующую лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода (см. рис.1.) Л.Грейнер называет следующие стадии и кризисы организационного развития: [32]

1. Стадия развития, основанного на творчестве. Это стадия от момента зарождения организации до ее первого организационного кризиса - кризиса лидерства. Организация появляется в результате предпринимательских усилий менеджеров и развивается благодаря, как правило, исключительно реализации творческого потенциала ее основателей. Основное внимание в этот период сосредотачивается на разработке продукта и его маркетинге. Организационная структура компании при этом чаще всего остается неформализованной. Однако по мере роста организации ее основателям все больше требуется контролировать и направлять ее развитие в специфических направлениях, что требует новых специализированных знаний, которыми они пока не обладают. Это становится причиной первого кризиса, главный вопрос которого состоит в том, куда следует вести организацию и кто способен это сделать?

2. Стадия развития, основанного на руководстве. Когда кризис лидерства успешно преодолен, наступает период организационного роста, основой которого в первую очередь является четко спланированная работа и профессиональный менеджмент.

Рисунок 1. Модель организационного развития (по Л. Грейнеру)

Однако через какое-то время наступает момент, когда бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих среднего звена. Сама система управления в организации становится источником противоречия, суть которого в различном понимании необходимой и достаточной свободы разных уровней управления. Это - кризис автономии.

3. Стадия развития, основанного на делегировании. Успешное преодоление кризиса автономии связано со структурной перестройкой и децентрализацией функций, а также последующим делегированием полномочий принятия определенных решений с верхних уровней на более низкие. Это до определенной степени увеличивает потенциал развития организации, но, в конце концов, становится причиной нового кризиса - кризиса контроля, когда высшие менеджеры начинают осознавать, что теряют контроль над организацией в целом.

4. Стадия развития, основанного на координации. Успешное преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию. В этот период в структуре организации выделяются стратегические подразделения, имеющие достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но, вместе с тем, жестко контролируемых из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов организации: финансовых, технологий, трудовых и т.п. Это дает новый импульс к развитию, но постепенно приводит к возникновению своеобразных границ между штаб-квартирой и функциональными подразделениями организации, которые в конце концов становятся причиной кризиса границ.

5. Стадия развития, основанного на сотрудничестве. Для преодоления кризиса границ потребуется высокое мастерство психологов, способных разрешать межличностные конфликты. Объединение команды в организации, на этом этапе может произойти благодаря общности интересов и ценностей, а не изощренности формальной структуры. Структурная перестройка на данном этапе бесполезна и бессмысленна. Создание в организации команды единомышленников дает ей новый импульс к развитию. Данная стадия не является последней. Она лишь указывает на логическую завершенность определенного цикла развития организации. Л. Грейнер считает, что эта стадия может завершиться кризисом психологической усталости или доверия, когда все устают от работы как единая команда. После разрешения этого кризиса может последовать 6 стадия организационного развития, основанная на дуальной структуре: «привычной» структуре для обеспечения выполнения ежедневных рутинных операций и «рефлексивной» структуре для стимулирования развития новых перспективных видов деятельности и личного духовного обогащения.

Теория организационного развития, выдвинутая Л.Грейнером, подводит к мысли, что все изменения в организации как бы запрограммированы. Сначала организационные изменения обусловлены выбором стратегического направления. Затем следует конкретизация функций и структуры управления организацией. Следующим шагом будет их децентрализация.

Далее возникает необходимость в развитии внутриорганизационной кооперации и координации деятельности. На высшей стадии развития организации начинает ощущаться острая потребность в изменении форм коллективной работы, создании команд. Однако рано или поздно наступает стадия «организационной усталости», преодолеть которую можно только через трансформацию организации в целом. В процессе такой трансформации может возникнуть организация, очень похожая на ту, в недрах которой она зародилась, т.е. организация с «традиционной» структурой. Но может возникнуть и организация с «рефлексивной» структурой, т.е. структурой, в которой учтен весь прошлый опыт и в которой может возникнуть механизм самообучения организации.

Необходимость изменений в организациях рано или поздно возникает независимо от того, какой идеологии развития они придерживаются, какая парадигма управления определяет доминанту их функционирования. Однако, от того, как будут осуществляться эти изменения в организации, зависит не только ее «век», но и эффективность функционирования.

Американские экономисты Д. Амел и К.К. Праалад, исследовавшие ряд глобальных американских, европейских и японских компаний, установили, что одни компании (такие как, Honda, Komatsu, Canon) функционируют и развиваются более успешно по сравнению с другими (например, General Motors, Caterpillar, Xerox) в силу того, что иначе представляют себе основы и движущие силы своего организационного развития при прочих, в принципе равных, условиях. Результаты проведенного ими анализа указывали на то, что менее успешные компании сегодня продолжают следовать традиционным установкам классической теории стратегического управления, стремясь поддерживать и развивать те свои качества, которые обеспечивали и обеспечивают им стратегический отрыв в конкурентной среде. Такие компании, как правило, применяют типовые (generic) стратегии, выбираемые по критерию обеспечения максимального стратегического отрыва. Их основное внимание сосредотачивается на развитии своих подразделений, специализированных по продуктовому или рыночному принципу.

Более успешные компании, напротив, всегда сосредотачиваются на манипулировании своими ресурсами. Они всегда стремятся использовать то, чем располагают в данное время, по-новому, внедряя инновации, пытаясь достичь, казалось бы, недостижимые цели. Главное внимание в этих компаниях уделяется нетрадиционному и более интенсивному использованию имеющихся в их распоряжении ресурсов с целью создания новых отличительных способностей у организации. Здесь менеджеры не просто приспосабливают имеющиеся у них ресурсы к требованиям среды, в которой они должны использоваться, оставляя для других те требования, которые их ресурсы не могут удовлетворить. Наоборот, они творчески используют свои ресурсы, формулируя требования окружения, которые они способны полностью удовлетворить, его параметры, которым они могут соответствовать наилучшим образом, заставляя выполнять напряженные планы, таким образом, постоянно обновляя и трансформируя свою организацию как с позиций ее внутреннего строения, так и с позиций ее внешнего окружения. Иными словами, такие организации развиваются по принципу “Познай себя”, что предполагает наличие у них как механизма внутренней рефлексии, так и механизма самоопределения во внешнем окружении. Знать, на что способна организация, уметь материализовать эти способности, понять условия, при которых эти способности становятся востребованными окружением, и создать эти условия - вот залог успеха в современном мире. Оказывается, что более успешные организации не просто стремятся приспособиться к изменениям в своем окружении, они активно действуют в направлении создания такой среды вокруг себя, которой они соответствуют в максимальной степени.