Теория стратегического управления персоналом организации

Бессмысленно сегодня пытаться спрогнозировать направления и тенденции изменений макроэкономических, политических и социальных систем, когда сами эти изменения характеризуются только одним словом - хаос. Хаотичная система развивается по законам, которые даже при самом простом анализе дают “ужасную” картину, подобно той, что представлена на (рис. 2.)

Но, не зная тенденций развития организационного окружения, невозможно представить себе возможности и опасности, которые оно таит в себе. А без этого стратегическое управление сосредотачивается только вокруг развития сильных сторон и исключительных способностей организации, что, в конце концов, порождает ситуацию, которую Миллер назвал “парадоксом Икара”5 . В древнегреческой мифологии рассказывается об Икаре, который взлетел так высоко и так близко подлетел к солнцу, что его искусственные крылья, созданные из перьев, склеенных между собой жиром, растаяли, и он рухнул вниз и утонул в Эгейском море. Парадокс, естественно, заключается в том, что самое большое достижение Икара, его гордость, явилась причиной его падения и гибели.

Рисунок 2. Модель “хаоса”, описывающая поведение современных макросистем

Миллер считает, что многие выдающиеся организации современности допускают ту же самую ошибку в своем развитии, что и мифологический Икар, становясь заложниками своих сильных сторон. Именно их сильные стороны затем оказываются причиной гибели таких организаций.

Он считает, что достижение успеха организациями через использование их сильных качеств порождает в таких организациях процессы специализации и роста, является причиной самоуверенности и самодовольства, появления догматических правил и ритуалов. Различные по характеру организации по-разному входят в подобную парадоксальную ситуацию. Миллер обнаружил четыре траектории организационного развития, заводящие организации в такую ситуацию (см. табл. 1)

Таблица 1

Траектории развития “парадокса Икара” (по Миллеру)

Следует признать, что организации могут обходиться и без стратегии и стратегического управления. Стратегическое управление является скорее витамином, чем обязательным компонентом. Однако в современных условиях стратегическое управление можно сравнить с сильно действующим витамином, который следует употреблять очень осторожно, чтобы дать организации больше сил для нормального функционирования и развития, а не навредить ей до смерти. Поскольку ритм современной жизни очень сильно отличается от того, что было 30, 20 и даже 10 лет тому назад, постольку и применение витамина “стратегическое управление” должно отличаться от того, что было раньше. Современные стратегии организаций должны базироваться не на познании внешних возможностей и опасностей, развитии сильных сторон как основы конкурентных преимуществ, а на познании и развитии внутреннего потенциала организации и стремлении так изменить свое внешнее окружение, чтобы внутренний потенциал получил максимальное выражение и востребование. Те организации, которые пойдут иным путем (путем реализации пассивных стратегий или эволюционного развития), рискуют вскоре оказаться в организационном вакууме. Иными словами, может оказаться, что во внешнем окружении не будет соответствующей им ниши.

3.2 Микроэкономическая проблема ОАО «Газпром»

Серьезной микроэкономической проблемой ОАО «Газпром» на сегодняшний день является существование в рамках одной компании предприятий двух организационно-правовых форм. ОАО «Газпром» -- открытое акционерное общество, которое состоит из предприятий, принявших статус обществ с ограниченной ответственностью За исключением нескольких предприятий, которые, находясь в системе ОАО «Газпром», стали открытыми акционерными обществами (например, «Саратоворгдиагностика», «Волгограднефтемаш» и др.)., -- ситуация, не традиционная для мирового нефтегазового рынка. Подобная организационно-правовая форма чаще характерна для предприятий малого и среднего бизнеса. Структура такого общества, в отличие от АО, не предполагает наличия механизма привлечения работников к процессу принятия управленческих решений.

Еще в рамках социалистической экономики существовала такая проблема, как отделение собственника от собственности. Формально являвшиеся собственниками своего предприятия или колхоза, реализовать спои права работники фактически не могли. Практика ОАО «Газпром» показывает, что эта проблема и в современных условиях не преодолена. Работник компании «Газпрома», владея его акциями, фактически не является собственником того предприятия, на котором работает, и не может реализовать свои властные полномочия в масштабах всей компании. Вертикально-интегрированные компании международного нефтегазового рынка, как правило, имеют форму холдингов, при которой предприятия, являющиеся акционерными обществами, объединены в группу, включающую одну или несколько материнских компаний, возглавляющих холдинг. Материнские компании вмешиваются в управление других членов группы, выступая держателями пакетов их акций и участвуя в собраниях акционеров. Хотя «Газпром» и именуется холдингом, механизм функционирования последнего на внутреннем российском рынке в полной мере не отработан.

Заключение

В заключении можно сделать следующие выводы.

Стратегическое управление персоналом -- это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Целью стратегического управления персоналом в организации является обеспечение скоординированного и адекватного состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на длительный период.

Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители, объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, кадровая политика, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления персоналом.

Стратегическое управление персоналом организации базируется на стратегическом управлении всей организацией, кроме того, имеется и обратная взаимосвязь.

В российских организациях технологии стратегического управления персоналом пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения проблем системы управления персоналом.

В отечественной науке также мало информации, исследований, литературы, посвященных проблематике стратегического управления персоналом организации.

На основе проделанной работы по поводу ОАО «Газпрома» можно сделать вывод, что на стратегию развития организации, ее положение на рынке и конкурентоспособность оказывают большое внимание как внутренние факторы, так и внешние. Тем более, при изучении такой крупной организации как Газпром необходимо комплексно подойти к изменениям на предприятии и его окружающей среды.

Сегодня Газпром - крупнейшая газовая компания в мире, на основе эффективности ее управления во многом зависит социально-экономическое развитие России. Поэтому важно, вовремя внести определенные коррективы и рекомендации по поводу управления организацией.

Анализ структуры и деятельности Газпрома показал, что компания обладает большим потенциалом не только энергетических, но и человеческих, финансовых и информационных ресурсов. Однако, как показал учет факторов, влияющих на ее развитие, основными проблемами на данный момент можно назвать усиление конкурентоспособности со стороны стран-поставщиков газа (Каспийский регион, Центральная и Средняя Азия и Ближний Восток), а также установка государством внутренних регулируемых тарифов на газ, в результате чего компания имеет низкую прибыль и нехватку средств на развитие собственных добывающих проектов и модернизацию оборудования.

Методы управления, существующие в организации, способствуют эффективному достижению целей Газпрома, обеспечивают возможность четкого и оперативного принятия управленческих решений и соответствуют принятым в международной практике подходам. Необходимо обратить внимание на тот аспект, что в отчетном году выросли управленческие затраты, в результате чего было предложено сократить их более, чем на 24%, а разницу направить на социальное развитие предприятия, на улучшение благосостояния работников. Таким образом, данное мероприятие будет иметь как экономическую, так и социальную эффективность.

В качестве возможных путей дальнейшего совершенствования системы управления «Газпром» считаю ведение систематического анализа деятельности организации и ее среды с целью выявления проблемных зон, разработку генерального плана совершенствования ее структуры, а также последовательную реализацию планируемых перемен.

Список литературы

1. А.Я. Кибанов «Управление персоналом организации» М. 2005 г.

2. Шекшня С.В. «Управление персоналом современной организации» М. 2004 г.

3. Скопылатов И.А.; Ефремов О.Ю. «Управление персоналом» Спб. 2000 г.

4. Чижов Н.А. «Кадровые технологии» М. 2000 г.

5. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

6. Стратегический менеджмент: учебник/ В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. - 3-е., стер. - М.: КНОРУС, 2007. - 496 с.

7. Проблемы и перспективы корпоративного управления ОАО «Газпром» / Б. Кузьмин, Л. Воробьева, О. Воробьева// Вопросы экономики. - 2007. - №4. - С. 97 - 112. - Библиогр. В подстроч. Ссылках. - табл., диагр.

8. Газпром - оправданный риск / А. Серов // Рынок ценных бумаг. - 2007. - № 13. - С. 14 - 17. - Табл., рис.

9. Стратегические показатели ОАО «Газпром»: основные результаты и актуальные направления исследований / О.Бучнев, В. Калинин, М. Емелин // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - №7. - С.102 - 107.

10. Газпром: финансовые итоги 2006г. / Д. Лукашев//Рынок ценных бумаг. - № 15. - С. 22 - 24.

11. Славинская Л. Поправка к годовому балансу России //Нефтегазовая вертикаль. 2002. №6. с. 16-17.

12. Итоги 2003 г. по материалам годового отчета//Нефтегазовая вертикаль. 2004. №12. с. 56-84.

13. Предварительные итоги работы нефтегазового комплекса России в 2002г.//Нефтегазовая вертикаль. 2003. №3.с.26-27.

14. Газпром в вопросах и ответах: Добыча газа 2005г. Фокина Е. Миноритарная нота//Профиль.2005г. 20 июня. С. 44.

15. Газпром в цифрах и фактах 2001-2005гг. М.: ИРЦ ОАО «Газпром», 2006г.

16. Дятлов В.А. и др. Управление персоналом. М. ACADEMA, 2000. С. 168.

17. Воробьева Л.Е. Рыночная трансформация кадровой политики «Газпрома» в 90-х годах ХХ века: этапы, тенденции, перспективы: Автореф. Дис. Кап. Экон. Наук: 08.00.03. Волгоград. 2000. С. 21

18. Климов А.А. Экономическое обоснование вариантов структуры управления строительным производством. М.: Стройиздат, 1985. С. 126.

19. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний: Справочное пособие. М.: Высшая школа, 2000. С. 201.

20. Стратегия развития газовой промышленности России. М., 1997г. С. 14.

21. Виханский О.С. Стратегическое управление- М.: Издательство «Гардарики», 2000г

22. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М.: Гадарики, 2000г.

23. Дойл Питер. Маркетинг-менеджмент и стратегии/ Пер. с англ.: «Издательство ПИТЕР», 2002г.

24. Котлер Филипп. Основы маркетинга / Пер. с англ. . - М.: «Издательский дом «ВИЛЬЯМС», 2003г.

25. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива \ пер. с франц. СПб.: Наука, 1996г.

26. Манн Игорь. Маркетинг на 100%: «Издательство ПИТЕР», 2003г.

27. Пирсон Б. Краткий курс МБА. Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления. Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005г.

28. Портер Е.М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов \ Пре. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006 г.

29. Райс Эл, Траут Джек Маркетинговые войны /Пер с англ. - : «Издательство ПИТЕР», 2003г

30. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. искусство разработки и реализации стратегии. Учебник для ВУЗов / Пер. с англ. под. ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: ЮНИТИ, 1998г.

31. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. Учебник. - 7-е изд., М.: Дело, 2005г.

32. Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организации / Вестник С. - Петербургского ун-та. Сер. Менеджмент (4): 2002, с. 76-92.

33. http://www.businesschr.ru/?do=catalog&cat=45

Размещено на Allbest.ru