Анализ поведения работника и другие виды анализа результативности

Анализ поведения работника и другие виды анализа результативности

Система ранжирования сотрудников компании General Electric

Прежде чем навсегда покинуть свой офис, Джек Уэлч, знаменитый бывший главный исполнительный директор компании General Electric, хотел осуществить свою давнюю мечту. Он задумал внедрить систему анализа результативности, которая должна настолько четко и однозначно "отделять зерна от плевел", чтобы ни у кого не оставалось и тени сомнения, почему из компании увольняют тех, а не других работников. Джек Уэлч хотел создать такую систему, при которой у плохих работников не возникало бы ни малейших поводов оспаривать решение руководства об их увольнении из компании. Этот его замысел привел к появлению новой системы ранжирования работников General Electric по их результативности. В этой системе все работники компании ранжируются друг по отношению к другу, причем распределение этих оценок подчиняется нормальному закону.

Кому-то, наверное, могло показаться, что такое решение было единственным по-настоящему смелым поступком главного исполнительного директора, которому в тот момент уже нечего было терять. Так действительно можно было бы подумать, если бы не то обстоятельство, что такие и известные фирмы, как Hewlett-Packard, Sun Microsystems, Ford, Microsoft, Intel, Cisco Systems (и многие другие "столпы отрасли"), последовали примеру General Electric. По наблюдениям аналитиков, за несколько лет, прошедших с того времени, примерно 20% американских компаний внедрили у себя системы оценки результативности работников, и эта тенденция только усиливается. И, во многом благодаря исключительной очевидности и прозрачности как объективных, так и субъективных показателей успешных продаж, именно торговые сотрудники этих организаций попали в число тех, на ком использование такой системы сказалось в первую очередь и в наибольшей степени.

Системы ранжирования не являются чем-то абсолютно новым в оценке результативности торговых сотрудников, однако интересная новизна, предложенная Джеком Уэлчем, состоит в том, что над работниками, оказавшимися в нижней части списка, нависает вполне реальная угроза увольнения. В некоторых фирмах процесс, связанный с использованием подобных систем, успел приобрести недобрую славу, вызвал к жизни множество мифов и породил немало страхов среди рядовых работников. Подобное негативное отношение людей к системам принудительного ранжирования свидетельствует о существовании подозрений, что оно служит для руководства компаний своего рода "системой рационализации увольнений" и весьма удобным способом расправы с неугодными. Да и как не существовать таким подозрениям, если сам Джек Уэлч утверждает: "Отказываясь увольнять о 10% работников, занимающих нижние строчки в системе ранжирования, руководство компании не только допускает непростительную ошибку, но и проявляет ложное добросердечие".

Мотивы, которыми руководствовался Уэлч при внедрении системы принудительного ранжирования в General Electric, кажутся вполне разумными. Такая система должна служить защитой от слабохарактерных руководителей, которые слишком нерешительно избавляются от плохих работников. "Менеджерам хотелось бы руководить коллективами, в которых работают исключительно добросовестные и способные служащие, но так не бывает почти никогда", -- говорит Дик Гроти, консультант по кадрам, который разрабатывал системы принудительного ранжирования для General Electric и Texas Instruments. Принудительное ранжирование, продолжает свою мысль Дик Гроти, заставляет руководителей быть предельно честными со своими подчиненными в том, что касается выполняемой ими работы.

Однако на практике становится очевидным ряд недостатков, присущих системам принудительного ранжирования. Например, они побуждают менеджеров наказывать хорошего, но не выдающегося сотрудника, работающего в составе команды превосходных торговых представителей компании. И наоборот, посредственный сотрудник, работающий в слабом подразделении, может выглядеть настоящим гением продаж. "Во многих случаях самый плохой работник в действительности оказывается не столько наихудшим, сколько одним из лучших", -- утверждает Пол Спектор, профессор промышленной психологии в университете Южной Флориды. Большинство компаний пытаются застраховаться от этой проблемы, воздерживаясь от буквального следования подходу, который заключается в использовании по возможности меньших бригад или рабочих групп. Однако в любом случае это не избавляет их от деления работников на лучших и худших. К сожалению, этот процесс деления не лишен некоторых проблем: во-первых, чтобы выполнить такое разделение, менеджерам, которые руководят работой отдельных групп, приходится договариваться между собой; во-вторых, предполагается, что оценку результативности можно каким-то образом стандартизировать по всем группам

Еще одну сферу разногласий составляют сами критерии ранжирования. Чем более субъективный (т.е. "качественный") характер носит критерий оценки, тем труднее бывает точно оценить результативность работника. Ситуация еще больше усугубляется тем, что в современной среде взаимоотношений и бригадных подходов к сбыту большая часть того, что составляет эффективность торгового представителя компании в его работе с клиентами, обнаруживает все больший уклон в субъективную, а не объективную сторону.

Как нетрудно догадаться, все это непременно закончится судебными тяжбами. В частности, наказание самого "слабого" члена небольшой, удовлетворительно работающей сбытовой бригады может служить отличным поводом для обращения работника в суд с иском к компании. "Если у вас нет очевидного различия между членами бригады, бывает очень трудно оправдать увольнение такого работника", -- говорит Пол Грегори, юрист, специализирующийся на трудовом законодательстве. Это особенно справедливо, если на протяжении долгого времени работнику внушали, что он превосходно справляется со своими обязанностями. "По крайней мере частично проблема с системами принудительного ранжирования заключается в том, -- подчеркивает Грегори, -- что большинство руководителей не умеют давать честные оценки своим подчиненным. Именно это -- причина бесконечных манипуляций с оценками результативности".

Цели обучения

Выполнение оценки результативности работы торгового персонала должно стать основой для диалога между торговым сотрудником и менеджером, создающим импульс для дальнейшего профессионального совершенствования работника и повышения результативности его работы. Чтобы правильно оценить результаты своих подчиненных, менеджер по продажам должен, прежде всего, хорошо знать, какие показатели результативности следует использовать в той или иной ситуации продажи. Очень важно, чтобы он выполнял оценку результативности работы подчиненных таким образом, чтобы они могли, используя свои способности и возможности, добиться дальнейшего ее повышения в тех областях, где это требуется.

После ознакомления с материалом этой главы вы должны уметь:

· объяснить разницу между результативностью и эффективностью

· перечислить объективные показатели (затрат и результатов) результативности торговых сотрудников

· использовать анализ коэффициентов в качестве объективного способа измерения результативности торговых сотрудников

· обсудить ключевые вопросы, связанные с субъективным измерением результативности торговых сотрудников и формами, которые можно использовать для выполнения такой оценки

· понять, как менеджер по продажам может сделать процесс оценки результативности торговых сотрудников более продуктивным и полезным для самих работников.

Поведение, результативность, эффективность, теория приписывания,

Объективные показатели: показатели результатов, показателеи затрат, субъективные показатели, работа на расстоянии, коэффициент попадания или средний уровень; предубеждение, вызванное ориентацией лишь на конечный результат; шкала рейтинга, привязанная к поведению; оценка результативности с помощью кольцевой обратной связи; внутренние клиенты; самооценка; система управления результативностью.

Результативность и эффективность: в чем разница между этими понятиями

Часть II этой книги была посвящена анализу процесса продаж с точки зрения торгового сотрудника. Модель, использованная авторами книги для логического обсуждения затронутых в ней вопросов, основывается на том, что результативность торгового представителя компании зависит от влияния следующих пяти факторов:

ролевых восприятий;

способностей;

уровня квалификации;

уровня мотивации;

персональных, организационных и внешних факторов.

Ключевое изменение состоит в подчеркивании разницы между понятиями поведения, результативности и эффективности [1].

Если раньше мы рассматривали ролевые восприятия, профессиональные способности, уровень квалификации и уровень мотивации продавца в их тесной взаимосвязи с его результативностью, то теперь они анализируются на основе его поведения. Этой модифицированной моделью удобно пользоваться при уяснении рoли и анализа продаж и затрат для оценивания торговых сотрудников, а также для понимания того, почему для этого иногда нужны другие показатели.

Понятие поведение (behavior) характеризует то, чем, собственно, и занимаются торговые представители компании. Иными словами, речь идет о задачах, выполняемые ими в процессе работы. Эти задачи могут включать нанесение коммерческих визитов клиентам компании, оформление заказов, подготовку торговых презентаций, отправку клиентам дополнительной информации и т.п. Они представляют собой виды сбытовой деятельности, описанные в главе 2.

Результативность (performance), рассматриваемая на рис. 13.1, выражается в виде оценки того, насколько поведение торгового сотрудника способствует достижению целей его компании. Иными словами, результативность включает нормативный элемент, указывающий на то, каким именно является поведение торгового сотрудника ("хорошим" или "плохим", "отвечающим потребностям компании" или "не отвечающим потребностям компании" с точки зрения ее кратко- и долгосрочных целей). Обратите внимание на то, что на поведение и результативность торгового сотрудника оказывают влияние соответствующие виды сбытовой деятельности, которые, в свою очередь, зависят от конкретных должностных обязанностей конкретного работника.

На рис. 13.1 также показано различие между результативностью и эффективностью. Из определения эффективности (effectiveness) следует, что этот термин обозначает некий обобщенный показатель результатов работы компании, к достижению которых конкретный работник имеет частичное отношение. Речь идет о таких результатах, как объем продаж; доля рынка, принадлежащая компании; рентабельность продаж или "коэффициент удержания клиентов". Существенная разница между результативностью и эффективностью заключается в том, что последняя не имеет непосредственного отношения к поведению торгового персонала. На эффективность влияет ряд дополнительных факторов, неподконтрольных конкретному торговому сотруднику. К их числу, среди прочего, относятся политика высшего руководства компании, сбытовой потенциал конкретной территории, а также действия конкурентов.

Рассматривая модель, представленную на рис. 13.1, мы видим, что анализ продаж и издержек (затрат) позволяет рассчитывать показатели эффективности сферы сбыта компании. Вполне естественно, что результаты работы компании частично определяются и результативностью деятельности ее торговых представителей.

Однако следует иметь в виду, что различия между результатами двух торговых представителей, определенные с помощью анализа продаж и анализа затрат, зависят еще от ряда факторов. Можно, например, говорить о различиях в сбытовом потенциале территорий, закрепленных за этими торговыми представителями, и, следовательно, о том, каких усилий стоит успешное их обслуживание. Кроме того, определенные различия наблюдаются в уровне поддержки, которую компания оказывает своим торговым представителям на тех или иных территориях, или в уровне конкуренции на каждой из них. Когда подобные различия действительно имеют место, можно ли утверждать, что один торговый представитель работает лучше другого только потому, что обеспечиваемые им объем продаж, доля рынка или вклад в прибыль компании больше?

Принято считать, что о результативности торговых сотрудников можно судить применительно лишь к тем фазам "сбытовой результативности", которые этим сотрудникам подконтрольны. Следовательно, продавцы не должны нести ответственность за факторы, которые им неподвластны. Чтобы метод определения результативности торговых сотрудников, используемый в данной компании, позволял правильно сопоставлять результативность разных работников, серьезное внимание при разработке показателей объективной или субъективной оценок следует обратить на четкое разграничение факторов, подконтрольных и неподконтрольных торговому персоналу. Во врезке Лидерство 13.1 в сжатом виде излагается классическая теория мотивации -- теория приписывания (attribution theory), -- которая имеет самое непосредственное отношение к этой управленческой проблеме.

Теория приписывания и оценка результативности торговых сотрудников

Оценка результативности работы торгового сотрудника сводится, по сути, к установлению (приписыванию) менеджером по продажам причин достигнутых результатов, т.е. менеджер по продажам пытается выяснить, почему повышается или снижается эффективность того или иного торгового сотрудника (что, в свою очередь, может потребовать принятия ответных мер). Этот процесс установления (приписывания) причин достигнутых результатов укладывается в так называемую "теорию приписывания", которая достаточно хорошо иллюстрирует практику управления продажами.

Психолог Фриц Хайдер предложил основополагающую концепцию, суть которой заключается в том, что лица, выполняющие оценку ("оценщики"), наблюдая и анализируя поведение других людей, обычно действуют как "наивные психологи". Он классифицировал переменные, используемые оценщиками для интерпретации действий других людей, по трем категориям: I) переменная результативности (т.е. успех выполнения задачи, или эффективность); 2) переменные среды (трудность задачи и везение); 3) личностные переменные, или характеристики личности (способность и затраченные усилия). Хайдер предлагает оценщикам определять результативность работников на основе следующих зависимостей между указанными факторами:

СПОСОБНОСТЬ = ТРУДНОСТЬЗАДАЧИ / ЗАТРАЧЕННЫЕУСИЛИЯ

РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ = (СПОСОБНОСТЬ х ЗАТРАЧЕННЫЕ УСИЛИЯ) +/-ТРУДНОСТЬ ЗАДАЧИ

Исходя из уравнения 1 можно сделать следующий вывод: если двое торговых сотрудников затратили одинаковый объем трудовых усилий, то можно предположить, что тот из них, кто выполнил более сложную задачу, является более способным работником. Кроме того, если двое торговых сотрудников выполнили одну и ту же задачу с одинаковыми уровнями результативности, то можно предположить, что тот из них, кто приложил для этого меньшие усилия, обладает большими способностями. Исходя из уравнения 2 можно сделать следующий вывод: то, как менеджер по продажам оценивает результативность сотрудника торгового персонала, определяется способностью работника, умноженной на затраченные усилия, плюс (или минус) фактор сложности задачи.

В контексте оценки результативности торговых сотрудников концепцию трудности задачи, предложенную Хайдером, можно легко перенести на понятие "сложность территории". Сложность территории -- очень важный фактор, поскольку в практике продаж почти никогда не встречаются совершенно равноценные территории. Следовательно, менеджеры по продажам должны корректировать показатели результативности с учетом различий в сложности территорий, закрепленных за подчиненными им сотрудниками. К сожалению, менеджеры по продажам, оценивая результативность своих подчиненных, это правило зачастую игнорируют. Явление, известное как "фундаментальная ошибка приписывания", приводит к тому, что контекстная, или фоновая, информация например, неравноценность территорий, закрепленных за торговыми сотрудниками, подчиненными данному менеджеру по продажам), как правило, привлекает гораздо меньше внимания оценщика, чем информация, касающаяся характеристик личности оцениваемого работника (например, способности и затраченный им труд). Хайдер высказал предположение, что для оценщиков фоновая, или ситуационная (контекстная), информация менее заметна, чем информация, касающаяся характеристик личности оцениваемого работника, и аналогична концепции "гештальт" (концепции "личности и базы"), широко используемой в психологии. В контексте оценок торговых сотрудников подобный подход предполагает возможность возникновения "смещенной оценки", которая появляется вследствие того, что менеджеры по продажам главное внимание уделяют характеристикам личности оцениваемого работника, таким как способности и затраченный им труд ("личность"), и игнорируют контекстные факторы, такие как сложность территории и везение ("база").

Компаниям приходится прикладывать немало усилий, чтобы застраховаться от такого рода "смещенной оценки". Если, например, менеджер по продажам будет исходить из того, что двое его подчиненных имеют одинаковую результативность, то со временем работник, который оценивается наравне или даже хуже, чем его коллега, работающий на менее сложной территории, станет все острее ощущать несправедливость, его неудовлетворенность сложившейся ситуацией будет нарастать и, в конце концов, этот работник (хороший работник!) будет вынужден уволиться из компании Фирмы должны побуждать своих менеджеров по продажам при выполнении оценок результативности торговых сотрудников принимать во внимание все контекстные и личностные факторы. Лишь поступая таким образом, менеджеры по продажам могут избежать "фундаментальной ошибки приписывания".

Может показаться, что тщательная разработка нормативов результативности по отдельным территориям способна устранить проблему неравноценности сбытовых территорий. Например, процент реализации квоты мог бы служить приемлемым показателем результативности, поскольку считается, что в квотах продаж учитывается неравноценность сбытовых территорий. Конечно, сравнение результативности торговых сотрудников на основе такого показателя, как процент реализации квоты, безусловно, лучше сравнения на основе достигнутых ими абсолютных величин объемов продаж или принадлежащих им долей рынка (при условии установления справедливых квот). Однако наибольшее сомнение вызывает именно последнее условие. Во многих случаях эти квоты устанавливаются произвольно, "на глазок" и вовсе необязательно основываются на действительно объективной оценке всех факторов, которые способствуют или препятствуют торговому представителю в осуществлении продаж. Следует, в частности, отметить, что разработчики квот слишком уж полагаются на "исторически сложившиеся" тенденции и очень мало внимания обращают на новые тенденции, проявляющиеся на той или иной сбытовой территории.

Даже когда удается разработать действительно справедливые квоты, показатель "процент реализации квоты" все же не учитывает многие аспекты результативности сотрудника. В частности, он игнорирует рентабельность продаж. Торговых представителей можно сравнивать по их рентабельности или величине прибыли, которую они приносят своей компании, используя подконтрольные им активы (как показано в главе 12). Тем не менее определить подходящие нормативы рентабельности для каждой территории иногда сложнее, чем установить квоты, которые учитывали бы все множество факторов, влияющих на объем продаж, посильный для торгового представителя, за которым закреплена соответствующая территория.

Даже если бы можно было разработать хорошие стандарты объемов продаж и величины прибыли, проблему оценки результативности торговых сотрудников решить все равно не удалось бы, поскольку ни один из этих показателей не учитывает действие факторов, которые, пусть и не обеспечивая отдачу в краткосрочной перспективе, все же серьезно сказываются на результатах работы фирмы в долгосрочном периоде. К ним относится время, посвященное закладке основ для формирования долгосрочных отношений с клиентами, особенно когда речь идет о потенциально крупных клиентах. Другие виды деятельности, которые зачастую не учитываются при оценке результативности торговых сотрудников, включают формирование на данной территории хорошего отношения к компании, рассчитанного на долгосрочную перспективу, и детальное ознакомление с возможностями продукции, выпускаемой данной компанией. Именно поэтому во многих фирмах анализ продажи и затрат дополняется другими показателями, которые непосредственно отражают результативность каждого торгового представителя компании.

Другие показатели, используемые фирмами для оценки результативности торговых сотрудников, можно разделить на две основные категории: объективные и субъективные показатели . Объективные показатели (objective measures) рассчитываются на основе внутрифирменных данных о продажах. Субъективные показатели (subjective measures), как правило, основываются на персональных оценках кого-либо из сотрудников организации (в таких случаях речь чаще всего идет об оценках, которые дает работнику его непосредственный начальник). Субъективные показатели обычно опираются на непосредственное наблюдение за работой торгового представителя, которое ведет его начальник, но для их расчета также может быть использована информация, поступающая от клиентов или из других источников.

Объективные показатели, дополнительно использующиеся фирмой при традиционном анализе продаж и затрат, можно разделить на три основные категории: 1) показатели затрат; 2) показатели результатов; 3) коэффициенты результативности, рассчитываемые как отношение результатов к затратам. В табл. 13.1 перечислены некоторые из наиболее распространенных выходных и входных показателей, а в табл. 13.2 представлены некоторые из наиболее распространенных коэффициентов.

Использование показателей результатов, показателей затрат и коэффициентов результативности служит признанием особой природы процесса продажи. Продажа -- это результат процесса, включающего ряд вполне определенных и повторяющихся этапов, критических точек и решений. Напомним, что стадии процесса продажи подробно обсуждались в главе 2. К их числу относятся: 1) выявление потенциальных клиентов; 2)установление отношений; 3) квалифицирована потенциального клиента; 4) торговая презентация; 5) заключение сделки; 6) послепродажное обслуживание клиента. Некоторые процессы продажи, например используемые торговыми представителями компаний IBM или Xerox при разработке сложных, высокотехнологичных бизнес-решений для своих клиентов, могут длиться месяцы или даже годы.

В рамках каждого этапа такого процесса торговые представители компании занимаются деятельностью, связанной с потенциальным клиентом или покупателем. Менеджер может измерять эту деятельность и сравнивать ее с результатами, достигнутыми на каждой стадии. Анализируя эти показатели результативности, менеджер может выявлять потенциальные области совершенствования мастерства для каждого своего подчиненного или намечать перемены в стратегии продаж, пытаясь при вести ее в соответствие с желаниями покупателей именно так совершать свои покупки. Ниже приведено обсуждение наиболее распространенных объективных показателей результативности работы торговых сотрудников. Эти показатели делятся на показатели результатов и показатели затрат.

Показатели результатов

Показатели результатов (output measures) -- это результаты усилий, прилагаемых соответствующим торговым сотрудником.

Заказы

Количество заказов, которые обеспечивает своей компании каждый торговый сотрудник, зачастую используется для оценки его способности проводить торговые презентации, поскольку этот показатель отражает умение данного работника доводить свою работу до логического завершения -- получения заказа. Необходимо от метить, что для получения заказа важно умение торгового представителя компании не только уложиться во временные рамки, отведенные для продажи, но и пройти с клиентом все стадии процесса покупки в ходе торговой презентации. Несмотря на то что количество заказов, которые торговый представитель приносит своей компании, действительно важно, не менее важен и такой показатель, как средняя величина заказа.

Получение торговым представителем компании множества заказов может означать, что все они невелики. Это, в свою очередь, говорит о том, что данному торговому представителю приходится тратить чересчур много времени на коммерческие визиты множеству мелких, обладающих невысоким покупательским потенциалом клиентов, что не оставляет ему времени на посещение крупных, обладающих высоким покупательским потенциалом.

Еще одним показателем "презентационной эффективности" торгового сотрудника служит количество аннулированных заказов. Не исключено, что торговый представитель, который теряет значительную часть полученных заказов в результате последующего их аннулирования, использует в ходе торговых презентаций тактику давления на клиентов.

Клиенты

С помощью всевозможных "клиентских" показателей оценивают справедливость распределения торговых сотрудников по разным сбытовым территориям, а также то, насколько эффективно торговый представитель компании ее обслуживает. Внимательное отношение к этим показателям позволяет менеджеру по продажам учитывать в своих оценках такой важный фактор, как сложность территории (этот вопрос мы достаточно подробно обсуждали во врезке Лидерство 13.1). Одним из весьма популярных показателей служит количество "активных" клиентов в совокупном портфеле клиентов данного торгового представителя. При этом используются разные определения "активного клиента". Это может быть, например, клиент, который разместил в данной компании хотя бы один заказ за прошедшие шесть месяцев или год. Результативность торгового представителя компании за определенный год можно сравнить с его результативностью в предыдущие годы, сопоставляя количества "активных" клиентов. С этим показателем тесно связан показатель количества новых клиентов, приобретенных данным торговым представителем в течение определенного отрезка времени. Некоторые компании даже устанавливают для своих торговых сотрудников квоты на приобретение новых клиентов, которые служат готовым нормативом для оценки их результативности.

Кроме того, неплохим показателем результативности может служить количество утраченных клиентов, указывающий, насколько успешно данный торговый представитель удовлетворяет текущие потребности уже существующих клиентов на данной территории. Еще один "клиентский" показатель, с помощью которого сравнивают результативность разных торговых представителей, -- количество клиентов, просрочивших оплату своих заказов. Он, к тому же, свидетельствует о том, насколько точно данный торговый представитель придерживается процедур, предусмотренных в его компании для отсеивания некредитоспособных клиентов. Наконец, еще одним "клиентским" показателем может служить количество потенциальных клиентов. С его помощью оценивается способность торгового представителя выявлять потенциальных клиентов для своей компании.

Показатели затрат

Многие объективные показатели результативности торговых сотрудников фокусируются на усилиях, затраченных работниками, а не на результатах этих усилий. Эти усилия отражаются показателями затрат (input measures). Можно указать две основные причины их использования. Во-первых, в краткосрочной перспективе прилагаемые усилия или желательное поведение контролировать значительно легче, чем результаты. Если торговому представителю не удается реализовать установленную для него квоту продаж, то проблема может заключаться как в самом работнике, так и в величине квоты или в изменении среды, в которой ему приходится действовать. Однако если торговый представитель наносит меньше, чем запланировано, коммерческих визитов своим клиентам, то проблема почти наверняка заключается в нем самом. Во-вторых, во многих сбытовых ситуациях между затратами и результатами наблюдается определенное запаздывание. Например, чрезвычайно большой объем продаж может быть результатом усилий, которые торговый представитель прилагал на протяжении нескольких лет. Следовательно, концентрация внимания менеджера по продажам на усилиях, прилагаемых его подчиненными (т.е. на их поведении), позволяет ему направлять их действия в процессе продаж таким образом, чтобы эти изменения положительно сказывались на достигнутых результатах.

Коммерческие визиты

Чтобы решить, осваивает ли торговый представитель закрепленную за ним территорию в соответствии с планами своей компании, нередко применяют такой показатель, как количество коммерческих визитов к существующим и/или потенциальным клиентам. Он служит и может использоваться для оценки результативности торгового сотрудника, за которым закреплена соответствующая территория. В конце концов, коммерческие визиты -- это ресурс для получения желаемых результатов. Они представляют собой ресурс, "чувствительный" ко времени в том смысле, что время, которым располагает торговый представитель для нанесения коммерческих визитов, улетучивается бесследно, если оно не используется. Количество коммерческих визитов, как правило, можно выяснить на основании отчетов о коммерческих визитах, которые составляют торговые представители компании.

Возможности программ CRM, связанные со сбором информации, ее анализом и выдачей отчетов, охватывают также обработку контактов торговых представителей с клиентами компании. Кроме того, программы управления контактами, такие как Gold Mine, позволяют автоматизировать процесс составления отчетов о коммерческих визитах. В запись, формируемую для каждого клиента, торговый представитель заносит информацию о каждом своем визите к нему. Эта информация обрабатывается соответствующей компьютерной программой для последующего составления отчета, который затем пересылается по электронной почте менеджеру по продажам, либо, если соответствующее программное обеспечение размещается в сети, менеджер по продажам может непосредственно обратиться к этой информации. Технологические новинки такого рода позволяют минимизировать время на подготовку не обходимых документов и помогают торговым сотрудникам максимизировать время на непосредственное общение с клиентами.

Время и использование рабочего времени

Количество отработанных дней и количество коммерческих визитов, приходящееся на один день (или частота коммерческих визитов), широко используются многими компаниями для оценки усилий, затрачиваемых продавцами, поскольку произведение этих двух величин дает непосредственный показатель частоты контактов с клиентами компании. Если количество контактов с клиентами у данного торгового сотрудника невелико, можно проанализировать отдельные компоненты и попытаться понять, в чем причина этой проблемы. Возможно, потери рабочего времени у него объясняются тем, что он часто болеет. Возможно, существуют какие-то другие уважительные причины, а возможно, причиной всему -- обыкновенная лень. Однако какой бы ни была причина отсутствия человека на работе, проблема должна проявиться в количестве отработанных дней. Вероятна и противоположная ситуация: работник затратил достаточно рабочего времени, но эти затраты оказались нерациональными, в результате чего частота коммерческих визитов оказалась низкой.

Сопоставляя распределение рабочего времени торговых сотрудников между нанесением коммерческих визитов клиентам компании, поездками и работой в офисе, менеджер по продажам может расширить свои представления о результативности отдельных сотрудников. Как правило, руководство компании предпочитает, чтобы торговые сотрудники тратили как можно больше своего времени на непосредственные контакты с клиентами за счет двух других факторов. Сбытовые организации предпочитают, чтобы их торговые представители минимизировали непроизводительные затраты времени на поездки. Разумеется, в сфере продаж удаленная работа (telecommuting), или работа в так называемом "домашнем офисе", не представляется чем-то необычным. В силу необходимости (например, в городе, где работает данный торговый представитель, у компании не хватает помещений или оборудования, чтобы обеспечить весь свой торговый персонал рабочими местами) или по соображениям большего удобства многие торговые сотрудники работают у себя на дому.

Анализ использования рабочего времени предполагает наличие подробных исходных данных, отражающих эффективность расходования своего рабочего времени каждым торговым представителем компании. Сбор и анализ таких данных могут оказаться весьма дорогим удовольствием, не говоря уж о том, что они также требуют достаточно много времени. Некоторые компании, однако, выполняют такой анализ, поскольку, по их мнению, выгоды от него, безусловно, превосходят затраты на его выполнение.

Сбытовые расходы

Обсуждавшиеся нами до сих пор объективные показатели затрат, используемые для оценки результативности торговых сотрудников (коммерческие визиты, рабочее время и его использование), основаны главным образом на оценке усилий, затрачиваемых работниками при выполнении своих должностных обязанностей. Еще одним важным моментом при такой оценке выступает стоимость этих усилий. Многие фирмы скрупулезно отслеживают расходы, связанные с каждым торговым представителем. Многие фирмы классифицируют эти расходы по типам (например, расходы на автомобиль, расходы на проживание в гостиницах, расходы на развлечения и т.п.). Они могут анализировать эти расходы в целом и/или как процент от объема продаж или квоты соответствующего торгового представителя и использовать эти коэффициенты расходов при оценке результативности торговых сотрудников.

Виды деятельности, не связанные со сбытом

Помимо оценки прямых контактов торговых представителей с клиентами, некоторые фирмы отслеживают косвенные контакты. При этом они используют такие показатели, как количество писем, отправленных клиентам, количество телефонных звонков клиентам и количество разработанных формальных предложений.

Во многих отраслях должностные обязанности торгового представителя компании определяются более широко и выходят за рамки чисто сбытовых функций. Например, компании, которые сбывают свою продукцию розничным магазинам, требуют от своих торговых представителей контроля за наполнением полок магазинов и своевременного пополнения запасов соответствующих товаров в магазинах, оформления витрины, помощи розничным компаниям в рекламе товаров и выполнения ряда других, не связанных со сбытом функций. В подобных ситуациях фирмы зачастую пытаются отслеживать объем проделанной работы, не относящейся к сбыту, используя такие показатели, как количество оформленных витрин, рекламирующих и "продвигающих" продукцию компании, количество совещаний с дилерами, количество курсов обучения, проведенных с персоналом фирм-дистрибьюторов, количество коммерческих визитов, нанесенных данным торговым представителем клиентам дилера, количество визитов, связанных с обслуживанием клиентов, количество жалоб, поступивших от клиентов, и количество клиентов с просроченной оплатой заказов, от которых удалось добиться оплаты. Частично такую информацию можно собрать из отчетов о коммерческих визитах, однако все чаще информацию об отдельных элементах результативности торговых сотрудников фирмы получают, налаживая непосредственную обратную связь со своими клиентами. Подробнее эта тенденция обсуждается в одном из последующих разделов настоящей главы, посвященном кольцевой обратной связи для оценки результативности торговых сотрудников.

Коэффициенты результативности

Как уже было сказано, анализ не только продаж, но и других показателей результатов может предоставить менеджеру по продажам полезную информацию о результативности работы его подчиненных. То же позволяет сделать и анализ показателей затрат. Дополнительные сведения можно получить, комбинируя всевозможные затратные и результативные показатели. Очень часто для этого используются коэффициенты. В табл. 13.2 перечислены некоторые коэффициенты, наиболее часто используемые для оценки результативности торговых сотрудников. Они делятся на коэффициенты затрат, коэффициенты привлечения и обслуживания клиентов и коэффициенты активности и/или результативности коммерческих визитов. Более подробное их обсуждение приведено ниже.

Коэффициенты затрат

При расчете коэффициентов сбытовых затрат учитываются затраты торговых сотрудников и результаты, которые за счет них достигаются. Торговые представители компании могут влиять на величину этого коэффициента, либо повышая объемы продаж, либо сокращая расходы. Этот коэффициент можно также использовать для анализа расходов торговых сотрудников по конкретным статьям расходов. Таким образом, если у кого-либо из торговых сотрудников коэффициент "объем продаж/транспортные расходы" оказывается намного выше, чем у его коллег, это может свидетельствовать о недостаточно эффективном планировании им поездок по своей территории. Однако важно, чтобы при анализе результативности торговых сотрудников (и, в частности, при сравнении коэффициентов "объем продаж/транспортные расходы") менеджер по продажам учитывал фактор сложности территории, закрепленной за каждым из них (например, за торговым представителем, у которого отмечается слишком низкий коэффициент "объем продаж/транспортные расходы", может быть закреплена очень большая сбытовая территория, что и обусловливает повышенные транспортные расходы).

Коэффициент "затраты/коммерческий визит" отражает величину затрат, связанных с обеспечением работы каждого торгового представителя компании "в поле", как функции количества совершаемых им коммерческих визитов. Этот коэффициент можно оценить на основе показателя совокупных затрат. Как альтернативный вариант затраты можно представить в виде отдельных составляющих и рассчитать такие коэффициенты, как величина затрат на один коммерческий визит или величина командировочных расходов на один коммерческий визит. Такие коэффициенты могут принести пользу при сопоставлении результативности отдельных торговых сотрудников не только одной и той же фирмы, но и разных компаний, принадлежащих к одной и той же отрасли, что может пригодиться при оценке эффективности сбытовой деятельности персонала данной фирмы. Источником такого рода сравнительных данных могут быть отраслевые или профессиональные ассоциации компаний, а также такие фирмы, как Dartnell, занимающиеся сбором и публикацией данных о расходах и всевозможных коэффициентов, полезных для менеджеров по продажам.

Коэффициенты привлечения и обслуживания клиентов

Ряд коэффициентов имеют непосредственное отношение к клиентам и заказам и показывают, насколько эффективно торговые представители компании используют потенциальный бизнес, присутствующий на их территориях. Например, коэффициент охвата клиентов измеряет процент клиентов на данной территории, от которых соответствующему сотруднику торгового персонала удалось получить заказы. Он служит прямым показателем того, насколько глубоко "вспахивает" свою территорию торговый представитель компании: то ли он просто "снимает пенки", то ли систематически и усердно выявляет каждого потенциального клиента на этой территории.

Аналогично коэффициент превращения в новых клиентов измеряет способность данного торгового представителя превращать потенциальных клиентов своей компании в ее действительных клиентов. Коэффициент утраты клиентов показывает, насколько хорошо данному торговому представителю удается поддерживать активность "старых" клиентов компании и насколько хорошо он их обслуживает.

Коэффициент объема продаж на одного клиента служит показателем средней успешности данного торгового представителя в расчете на одного клиента. Низкая величина этого коэффициента говорит о том, что данный торговый представитель затрачивает слишком много времени, нанося коммерческие визиты множеству мелких, нерентабельных клиентов и, следовательно, уделяя явно недостаточно времени коммерческим визитам к крупным клиентам. Можно также проанализировать коэффициенты объема продаж на одного клиента для разных классов клиентов, что нередко позволяет выявить сильные и слабые стороны каждого торгового представителя компании. Торговый работник, который демонстрирует низкие значения коэффициентов объема продаж на одного клиента для крупных, с высоким потенциалом клиентов, возможно, нуждается в помощи менеджера по продажам и подсказке (например, как продавать продукцию своей компании закупочному центру).

Коэффициент средней величины заказа также помогает выявить подходы, используемые данным торговым представителем к работе с клиентами компании. Очень низкая величина этого коэффициента свидетельствует о том, что данный торговый представитель слишком часто наносит коммерческие визиты клиентам компании, и его результативность можно повысить, несколько сократив частоту коммерческих визитов. Коэффициент аннулирования заказов отражает методы продажи, используемые данным торговым представителем. Очень высокий коэффициент аннулирования заказов означает, что данный торговый представитель, стремясь обеспечить заказы для своей компании, нередко прибегает к тактике "выкручивания рук" своим клиентам, вместо того чтобы воспользоваться методами адаптивной продажи и пытаться решать проблемы клиентов с помощью "консультативных" подходов.

Ключевым показателем для некоторых типов бизнеса (особенно в сфере поставок комплектующих и сырья) выступает доля клиента, или процент бизнеса этого клиента, который удалось "захватить" данному торговому представителю. Многие покупатели стремятся распределить свой бизнес между несколькими поставщиками, полагая (зачастую ошибочно), что если эти поставщики будут конкурировать между собой, то покупатель добьется для себя лучшего обслуживания и более низких цен. В отраслях, где подобные подходы получили широкое распространение, абсолютное количество клиентов оказывается менее значимым показателем, чем доля каждого из них. Когда доля клиента увеличивается, экономия, обусловленная ростом масштаба производства, тоже увеличивается, что повышает прибыль данного клиента. Аналогично этот показатель отражает прочность отношений с клиентом.

Коэффициенты активности и/или результативности коммерческих визитов

Коэффициентами активности коммерческих визитов измеряются усилия и способность торговых представителей планировать свою деятельность, связанную с нанесением коммерческих визитов клиентам компании, а также успех, к которому приводит такая деятельность. Эти показатели применяются для сопоставления деятельности торговых представителей в целом -- например, при использовании таких показателей, как количество коммерческих визитов за день или отношение количества коммерческих визитов к общей численности клиентов (или то же самое с разбивкой по типам клиентов). По коэффициенту плановых коммерческих визитов можно определить, насколько ответственно данный торговый представитель подходит к планированию систематического "прочесывания" своей территории (или, может быть, он вообще не планирует этот вид деятельности, наведываясь от случая к случаю то к одному клиенту, то к другому). Анализ коэффициента заказов на один коммерческий визит позволяет ответить на вопрос, насколько в среднем продуктивны коммерческие визиты, совершаемые данным торговым представителем. Этот коэффициент иногда называют коэффициентом попадания (hit ratio) или средним уровнем (batting average), поскольку он отражает количество удач ("попаданий", т.е. полученных заказов) по отношению к общему количеству "выстрелов" (коммерческих визитов).

Как следует из табл. 13.1, 13.2 и приведенного выше обсуждения, в распоряжении менеджера по продажам имеется немало объективных показателей затрат, показателей результатов и коэффициентов, с помощью которых можно оценивать и сопоставлять результативность торговых сотрудников. Как вы уже, наверное, поняли, многие из них в определенной степени избыточны (в том смысле, что они предоставляют в распоряжение аналитика "пересекающуюся" информацию об эффективности торговых представителей компании). Сочетая теми или иными способами затратные и результативные показатели и коэффициенты, можно получить ряд других коэффициентов. Одно из таких сочетаний, которое часто используется для оценки результативности торговых сотрудников, можно представить в виде следующего уравнения:

Из этого уравнения четко следует, что должен делать торговый представитель компании, чтобы увеличить объем продаж. Так, торговый представитель может увеличить, во-первых, количество отработанных дней, во-вторых, количество коммерческих визитов, совершаемых им за день, в-третьих, результативность коммерческих визитов (т.е. количество полученных заказов, приходящихся на общее количество коммерческих визитов) и, в-четвертых, величину этих заказов. Таким образом, приведенное выше уравнение можно использовать для изыскания способов повышения результативности конкретного продавца.

Однако это уравнение акцентирует внимание на результатах деятельности торгового сотрудника и не учитывает затрат, связанных с ней. Точно так же, для составления подобных уравнений можно использовать многие другие из рассмотренных нами показателей, но в них, скорее всего, также не будут учитываться те или иные составляющие успеха торгового представителя компании. Из сказанного можно сделать вывод, что единственного показателя, который охватывал бы эффективность торгового представителя компании во всем многообразии этого понятия, просто не существует.

В заключение приведенного здесь обсуждения объективных показателей результативности торгового сотрудника следует упомянуть два важных момента. Во-первых, точно так же, как анализу объемов продаж и затрат присущ ряд преимуществ и недостатков, определенные преимущества и недостатки свойственны и другим объективным показателям результативности. Поэтому, вместо того чтобы при оценке результативности торговых сотрудников полностью полагаться на один-два показателя, описанными методами лучше всего пользоваться в комплексе. Во-вторых, и это еще важнее, все перечисленные показатели -- это лишь вспомогательное средство для вынесения того или иного суждения, т.е. они не избавляют менеджера по продажам от самостоятельного принятия решения.

Например, были времена, когда вербовочные пункты в Вооруженные силы США ("рекламирующие" армейскую службу и склоняющие молодых людей к подписанию контракта с Вооруженными силами) целиком полагались на такой показатель, как "коэффициент успеха", т.е. процент потенциальных кандидатов на вступление в ряды Вооруженных сил США, которые фактически подписали контракт. Издавались приказы о необходимости повышения на определенный процент призыва в те или иные рода войск и виды Вооруженных сил. Проблема, однако, заключалась в том, что, несмотря на неуклонный рост поступивших на службу в ряды Вооруженных сил, не обеспечивалось должное качество нового контингента. Таким образом, эффективность вербовки не только не повышалась, а наоборот -- снижалась по мере снижения требований к кандидатам со стороны вербовочных пунктов. Сопоставление результативности по разным показателям должно быть отправным моментом (а не следствием) любого анализа, задача которого заключается в том, чтобы оценить эффективность работы как отдельных торговых представителей, так и торгового персонала компании в целом.

Субъективные показатели

Между количественной природой уже обсуждавшихся объективных показателей результативности и качественной природой субъективных, обсуждающихся в настоящем разделе, существует важное концептуальное различие. Количественные показатели результативности основываются на том, что делают сотрудники торгового персонала, тогда как качественные -- отражают то, насколько хорошо (с точки зрения поведения или процесса) они это делают. Эта не слишком очевидная, но, тем не менее, весьма существенная разница в том, что именно измеряется, обусловливает различия в способах выполнения соответствующих измерений.

Во многих отношениях бывает гораздо труднее оценить результативность торговых сотрудников с качественной точки зрения, чем с количественной. Количественные показатели результативности требуют детального анализа отчетов о коммерческих визитах данного сотрудника, кропотливого анализа использования им своего рабочего времени или даже изучения информации, полученной от клиентов (информации "обратной связи") и касающейся видов деятельности, не связанных непосредственно со сбытом. После того как будет выработана соответствующая методика измерений, она, как правило, может реализовываться на практике с меньшей субъективностью и непоследовательностью, чем качественные измерения.

Однако при оценке качественных факторов результативности даже хорошо продуманный и прочно утвердившийся в фирме процесс измерений оставляет гораздо больше места для субъективизма. В такого рода системах не остается ничего иного, как полагаться на субъективные суждения руководителей (в нашем случае менеджеров по продажам), оценивающих работу своих подчиненных. Такие суждения обычно сводятся к оценке руководителем результативности своего подчиненного в соответствии с определенной формой, где, как правило, перечисляется ряд показателей (атрибутов), представленных в виде рейтинговых шкал. Результативность торговых сотрудников обычно оценивается по следующим показателям.

Результаты продаж: результативность, выражающаяся в объемах продаж; продажа новым клиентам; продажа полной продуктовой линии.

Знание своей работы: знание политики, цен и продуктов своей компании.

Управление территорией: планирование своей деятельности и коммерческих визитов; умение контролировать расходы; умение правильно оформлять от четы и прочие материалы.

Отношения с клиентами и компанией: отношения с клиентами, коллегами и компанией в целом.

Характеристики личности работника: инициативность, внешний вид, характер, находчивость и т.п.

Каждая компания делает акцент на тех субъективных показателях, которые ей представляются наиболее важными. При этом учитываются цели, для которых предполагается использовать результирующую оценку. Например, показатели результативности продаж, по-видимому, представляют наибольший интерес при принятии решений, связанных с увольнениями торговых сотрудников и оплатой их труда, тогда как знание продуктов и отношения с клиентами важнее для принятия решений, связанных с продвижением по службе или переводами с одной территории на другую. Внимательное изучение приведенного перечня позволяет выявить совокупность объективных и субъективных показателей результативности. По сути, большинство формальных оценок результативности торговых сотрудников предполагает использование того или иного сочетания обоих этих типов оценочных критериев.