Анализ поведения работника и другие виды анализа результативности

Формы, используемые для субъективного измерения результативности

На рис. 13.2 представлена типичная форма оценки торговых сотрудников по нескольким субъективным критериям результативности. Конкретные критерии оценки должны соответствовать тем, которые указаны как ключевые факторы успеха для данной должности (в главе 8 приведено обсуждение факторов успеха для должностей, связанных со сбытом). Подобные оценки могут выполняться ежегодно, раз в полгода или ежеквартально, в зависимости от политики, проводимой отделом кадров соответствующей фирмы. Такими оценками могут дополняться объективные данные о результативности каждого торгового сотрудника, получаемые на том же временном отрезке, что обеспечивает максимально полную оценку результативности конкретного торгового представителя компании.

Форма, представленная на рис. 13.2, выгодно отличается от многих других форм подобного типа, используемых фирмами, тем, что она содержит "точки привязки", или словесные описания разных отметок, представленных на шкале. Еще одно достоинство представленного здесь образца формы -- это наличие места для комментариев, т.е. дополнительного разъяснения рейтингов, выставленных данному сотруднику. Эта форма содержит также раздел, где можно подробно указать, что должен предпринять продавец для повышения своей результативности. В целом такая форма должна облегчить проведение конструктивного диалога между торговым сотрудником и менеджером по продажам. Кроме того, она должна помочь сотруднику уяснить свои сильные и слабые стороны и предложить подходы к повышению результативности.

В самом примитивном типе рейтинговых форм с одной стороны формы просто перечисляются атрибуты, представляющие интерес для руководства фирмы, а с другой -- фиксируются оценки. Описания в таких формах присутствуют лишь в минимальной степени, что создает предпосылки для неоднозначности и нечеткости выносимых оценок. Табл. 13.3 иллюстрирует подобный неверный подход. Разумеется, этот тип формы без труда можно заполнить необходимой информацией, поскольку все, что требуется от руководителя, -- это просто поставить "галочку" рядом с характеристикой, которая в наибольшей степени соответствует результативности данного торгового сотрудника по каждому из атрибутов. На практике они приносят мало пользы для облегчения конструктивного диалога между сотрудником торгового персонала и менеджером по продажам.

торговый сотрудник коммерческий рабочий

Проблемы с субъективным измерением результативности

Ниже перечислен ряд типичных проблем, связанных с использованием систем оценки результативности, основанных на применении форм субъективных рейтингов и имеющих упрощенный анкетный вид [8].

Недостаточное внимание к конечным результатам. Наиболее эффективный тип оценок результативности позволяет выявить возможные области повышения работником своей результативности и действия, которые необходимо для этого предпринять. Для этого следует установить ключевые элементы поведения при выполнении задач, порученных данному работнику. К сожалению, многие компании ничего не делают для этого. Они предпочитают идти простым путем: указывают атрибуты, хоть и связанные с результативностью, но не подлежащие систематическому анализу на предмет их актуальности. Один из типов оценки результативности -- BARS (behaviorally anchored rating scale -- шкала рейтинга,привязанная к поведению) -- направлен на преодоление этого недостатка. С его помощью пытаются выявить виды поведения, более или менее эффективные с точки зрения целей, поставленных перед соответствующим работником. В дальнейшем мы подробнее остановимся на системе BARS.

Нечетко определенные черты характера. В основе многих оценок результативности лежит изучение черт характера оцениваемого работника. Для торговых сотрудников это такие элементы, как инициативность и находчивость. Несмотря на интуитивную привлекательность таких атрибутов, их фактическое отношение к результативности весьма сомнительно [9].

Эффект гало. Это весьма распространенное явление, когда речь идет об использовании тех или иных форм оценки результативности. Он отражает то обстоятельство, что рейтинг, присваиваемый какой-то одной характеристике, может оказывать существенное влияние на рейтинги всех других характеристик. В ходе одного эксперимента, когда изучалась распространенность этого явления среди менеджеров по продажам, было установлено, что выставляемые ими совокупные оценки своим подчиненным не так уж сложно спрогнозировать на основе рейтингов, присваиваемых этим работникам по единственному показателю результативности, который, по мнению менеджера по продажам, самый важный . Данная проблема усложняется еще и тем, что представления о том, что именно следует считать "самым важным", у руководителей разных филиалов или региональных менеджеров чаще всего также бывают разными.

4.Снисходительность или нетерпимость. Некоторые менеджеры по продажам склонны оценивать своих подчиненных по самым высоким или, наоборот, весьма щадящим меркам. Одни весьма снисходительны к своим подчиненным и оценивают практически каждого из них как хорошего или даже выдающегося работника, тогда как другие, напротив, оценивают своих подчиненных чрезвычайно строго. Такое поведение нередко отражает особенности личности самого руководителя и его собственные представления о том, что следует считать "выдающейся результативностью" (хотя в действительности принципиальной разницы между тем, как работают торговые сотрудники в том и в другом случае, просто не существует). Использование различными руководителями разных определений результативности может серьезно подрывать веру работников в дееспособность и справедливость системы оценки результативности в целом.

Центральная тенденция. Некоторые менеджеры по продажам обнаруживают склонность к умеренным, т.е. "центральным", оценкам деятельности своих подчиненных, по возможности избегая крайностей -- как в ту, так и в другую сторону. На основе таких рейтингов практически невозможно сделать каких-либо выводов об истинных различиях в результативности работников. Подобные рейтинги могут создавать немало проблем, особенно в тех случаях, когда компания пытается использовать предыдущие показатели неудовлетворительной результативности работника как повод для его увольнения. Как показано во вступительной врезке к этой главе, системы принудительного ранжирования, используемые для оценки результативности торговых сотрудников компании General Electric, а также в некоторых других компаниях, внедрялись в значительной мере для того, чтобы нивелировать склонность менеджеров по продажам к излишней снисходительности, нетерпимости или осторожности при оценке результативности своих подчиненных.

Влияние межличностных отношений. Обусловлено тем фактом, что на восприятие нами других людей и на социальную приемлемость их поведения значительное влияние оказывает то, как лично мы относимся к этим людям. Оценки многих менеджеров по продажам, выставляемые ими своим подчиненным, также в немалой степени подвержены влиянию межличностных отношений. Более того, результаты исследований свидетельствуют о том, что сотрудник торгового персонала может использовать личное влияние, которое он способен оказывать на своего руководителя, или определенные "стратегии управления впечатлением", чтобы добиться более высокой оценки своей деятельности.

7.Использование оценок. На рейтинги результативности зачастую влияют сами способы их использования. Если продвижение по службе и денежные выплаты зависят от рейтингов, то у многих менеджеров по продажам, которые ценят дружбу и поддержку со стороны своих подчиненных, возникает склонность к проявлению чрезмерной снисходительности при оценке результативности последних. Нетрудно представить себе также дилемму, которая возникает перед районным менеджером по продажам, если сотрудники, закрепленные за другими районами, постоянно получают более высокие прибавки к заработной плате и успешнее продвигаются по служебной лестнице, чем его подчиненные. С другой стороны, когда оценки используются главным образом как средство повышения эффективности торговых сотрудников, руководители, как правило, чувствуют себя гораздо свободнее, указывая на недостатки своих подчиненных, подчеркивая их слабые стороны и давая конкретные рекомендации о том, как избавиться от этих недостатков.

Итак, читателям уже должно быть ясно, что на оценку результативности торговых сотрудников влияет множество факторов (в том числе и тенденциозность руководителей), что существенно повышает риск выставления неточных и несправедливых оценок. Во врезке Лидерство 13.2 более подробно описывается одна из форм потенциальной необъективности "оценщика" -- предубеждение, вызванное ориентацией лишь на конечный результат (outcome bias). Такое отношение, проявляется в тех случаях, когда менеджер по продажам допускает, чтобы результат какого-либо решения или совокупности решений, принимаемых кем-либо из торговых сотрудников, оказывал чрезмерное влияние на оценки результативности, выставляемые этим руководителем.

Предубеждение, вызванное ориентацией лишь на конечный результат, и оценка результативности торговых сотрудников

Сама природа работы в сфере продаж предполагает ориентацию на конечный результат. Работникам, которые демонстрируют значительные достижения, как правило, нравится ставить перед собой высокие цели и добиваться их, нравится наблюдать немедленные, регулярные и зримые свидетельства успеха своей деятельности. Таким образом, в сфере сбыта именно результаты чаще всего рассматриваются руководством компании как квинтэссенция поведения сотрудника. Иными словами: если справляешься со своей квотой, значит, ты хороший работник, что бы там о тебе не говорили; если же не справляешься, значит, ты все делаешь "не так".

Здесь под словом все мы понимаем все этапы "процесса", из которых и состоит работа человека, занимающегося продажей. На базовом уровне все они представляют собой решения, принимаемые торговым сотрудником в течение своего рабочего дня, недели, месяца, квартала и года. Из этих решений, собственно говоря, и состоит результативность данного работника (вспомните: раньше в этой главе мы определили понятие результативности с точки зрения поведения, оцениваемого в контексте вклада данного работника в цели своей организации).

Иногда сами результаты и процесс, который приводит к этим результатам, совпадают: например, данный сотрудник торгового персонала добился в каком-то квартале высоких объемов продаж; к тому же он превосходно справлялся со всеми обязанностями, которые должен выполнять каждый сотрудник торгового персонала (презентации, обслуживание клиентов, административные обязанности и т.п.). Очевидно, менеджер по продажам обязан признать заслуги этого работника и вознаградить его. И наоборот, когда у кого-то из торговых сотрудников был неудачный квартал, в котором ему не удалось выполнить установленную для него квоту и, к тому же, он явно не справлялся со своими обязанностями, менеджер по продажам, естественно, должен зафиксировать невысокую результативность данного работника и разработать соответствующий план устранения недостатков.

Но как быть в ситуациях не столь однозначных? Например, как быть с подчиненным, который перевыполнил свою квартальную квоту продаж, но хронически не справляется со своими повседневными должностными обязанностями? Возможно, высоких объемов продаж ему удалось добиться за счет случайно "подвернувшегося" очень выгодного клиента? Может быть, ему досталась очень выгодная территория? Может быть, ему повезло еще в чем-то и достигнутый им высокий результат вовсе не объясняется его личными достоинствами или огромным напряжением сил? Дав такому работнику в целом высокую оценку, основанную исключительно на конечном результате, менеджер по продажам может выпустить из бутылки очень опасного джина: ведь коллеги будут считать такого работника обыкновенным бездельником, которому просто улыбнулось счастье. И наконец, рассмотрим самый, наверное, тяжелый случай, когда работник не справился со своей квартальной квотой продаж, но с точки зрения процесса, которому должен следовать каждый торговый сотрудник, делал все "как положено". Если исходя лишь из достигнутого таким работником конечного результата оценить его как плохого исполнителя, то этот работник, скорее всего, уволится -- и поступит правильно.

Предубеждение, вызванное ориентацией лишь на конечный результат, заключается в том, что "оценщик" упускает из виду процесс сбыта и оценивает результативность подчиненных исключительно по конечному результату. Как следует из приведенного примера, тенденция принижать важность процесса, ставя превыше всего конечный результат, может ухудшить моральный климат в коллективе, толкая одних на совершение неблаговидных поступков, а других на увольнение.

Однако следует отметить, что некоторые специалисты по сбыту придерживаются того мнения, что уклон в сторону конечного результата -- этот вовсе никакой не уклон. Ведь человек, выбирая для себя профессию работника сбыта, заранее "знает", что ключом к успеху является конечный результат, т.е. достигнутый им объем продаж. Подобная точка зрения имеет право на существование и вполне оправданна в ситуациях, когда труд торгового персонала оплачивается исключительно в виде комиссионных от продажи. Но в большинстве нынешних ситуаций продаж, основанных на отношениях "продавец-клиент", было бы совершенно неразумно использовать системы оценки результативности, которые игнорируют поведенческие аспекты последней (как со знаком "плюс", так и со знаком "минус") в угоду быстропреходящему "конечному результату". Как следует из приведенного материала, основная доля составляющих успеха в компаниях, двигателем бизнеса которых выступают отношения между продавцом и покупателем, приходится на чрезвычайно сложную совокупность действий как внутри, так и за пределами компании-продавца, и подлинный результат этих действий можно определить лишь по истечении времени. К счастью, все больше современных компаний осознают опасность, связанную с предубеждением, вызванным ориентацией лишь на конечный результат, и пытаются включить в процесс оценки всю совокупность аспектов результативности. Одним из подходов, который позволяет решить эту проблему, служит использование системы BARS, обсуждаемой в данной главе.

Как избежать ошибок при оценках результативности

Чтобы защититься от ошибок, связанных с перечисленными причинами, многие фирмы проводят для своих менеджеров по продажам специальные курсы обучения, где их учат, как правильно заполнять соответствующие формы и удерживать в нужном русле весь процесс оценки результативности торговых сотрудников. Перечислим типичные рекомендации по заполнению форм, на основе которых оценивается результативность торговых сотрудников.

1. Прежде чем оценивать тот или иной атрибут (характеристику работника), следует как можно внимательнее ознакомиться с его определением.

2. По возможности избегать тенденции к переоценке работников.

3. Не допускать, чтобы личные взаимоотношения между руководителем и подчиненным сказывались на оценках результативности. Следует проявлять максимум объективности.

4. Не допускать, чтобы оценка какого-то одного фактора сказывалась на оценках других факторов.

5. Выставляемая оценка должна основываться на наблюдаемой результативности соответствующего сотрудника торгового персонала, а не на его потенциальных способностях.

6. Нельзя оценивать эффективность работника на основе лишь нескольких примеров хорошей или плохой работы. Оценка эффективности работника должна исходить из общего успеха или неудачи работника на протяжении всего рассматриваемого периода времени.

7. Присваиваемые вами рейтинги должны быть обоснованными .

Эти рекомендации бывают весьма полезны, особенно когда "оценщик" должен указать причины выставления именно таких, а не каких-то других рейтингов. Однако эти рекомендации не решают проблем, связанных с выбором атрибутов для оценки, а также с тем, как именно эти атрибуты должны быть представлены в соответствующей форме. В настоящее время эти проблемы все чаще пытаются решать с помощью так называемой шкалы рейтинга, привязанной к поведению (behaviorally anchored rating scale -- BARS).

Использование системы BARS

Система BARS направлена на концентрацию внимания менеджера по продажам на поведении и прочих критериях результативности, подконтрольных человеку. Эта система учитывает то обстоятельство, что существует ряд факторов, влияющих на результативность любого работника. Однако одни из этих факторов имеют большее значение для успешной деятельности торгового сотрудника, а другие -- меньшее. Вот почему при оценке результативности торговых сотрудников так важно обращать особое внимание именно на эти "критические факторы успеха" (critical success factors -- CSF). Использование системы BARS для оценки результативности торговых сотрудников требует выявления таких элементов поведения, которые оказывают решающее влияние на их результативность. Последующая оценка результативности должна выполняться путем присвоения определенных рейтингов этим ключевым элементам поведения на основе соответствующих описаний.

В процессе разработки системы BARS, во-первых, необходимо выявить ключевые (с точки зрения результативности продавца) элементы поведения, воспользовавшись для этого так называемыми "критическими обстоятельствами". Критические обстоятельства -- это обстоятельства, жизненно важные для результативности. Чтобы правильно использовать метод критических обстоятельств, участников процесса нужно попросить указать некоторые особо характерные примеры хорошей или плохой работы (с подробным описанием ее причин). Выявленная таким образом совокупность показателей результативности сокращается до меньшего количества "измерений результативности".

Затем сформированная описанным выше способом группа критических обстоятельств выносится на рассмотрение группы торговых сотрудников, членам которой предлагают каждое критическое обстоятельство поставить в соответствие тому или иному измерению результативности. Критическое обстоятельство оставляют, как правило, в случае, если не меньше 60% членов группы ставят его в соответствие тому же измерению результативности, которому оно поставлено группой разработчиков измерений. Членам группы торговых сотрудников предлагают также оценить поведение, описываемое в рассматриваемом критическом обстоятельстве, по 7-10-балльной шкале с точки зрения того, насколько эффективно (или неэффективно) оно представляет результативность по соответствующему измерению. Критические обстоятельства, которые приводят к достаточно близким рейтингам (на что обычно указывают низкие значения среднеквадратического отклонения), учитываются в окончательном варианте шкалы. Выбранные конкретные обстоятельства определяются по их местоположению на этой шкале, измеренному описанными выше способами. Как правило, на окончательном варианте шкалы имеется от шести до восьми "точек привязки". Пример шкалы BARS, которая была построена на основании описанного процесса применительно к характеристике "умение укладываться в установленные сроки", приведен на рис. 13.3.

Важное преимущество системы BARS заключается в том, что она требует от персонала детального учета и анализа составляющих результативности торговых сотрудников. Они должны также определить "точки привязки" для указанных критериев результативности с точки зрения конкретных поведенческих терминов. С точки зрения модели, представленной на рис. 13.1 в начале этой главы, системы BARS, как правило, делают акцент на поведении и результативности, а не на эффективности. Возможно, именно на поведении и результативности и должна акцентировать внимание система, предназначенная для оценки результативности торговых сотрудников, особенно когда эффективность и без того оценивается с помощью анализа объемов продаж и затрат.

Однако системы BARS не лишены определенных ограничений. В частности, привязанная к конкретным видам работ природа шкал, используемых в таких системах, заставляет нас сделать вывод о том, что они наиболее эффективны при оценке торговых сотрудников, выполняющих примерно одинаковые функции. Они могут быть эффективны, например, при сравнении торгового представителя компании, обслуживающего одного клиента общенационального масштаба, и торгового представителя компании, обслуживающего другого аналогичного клиента, или двух территориальных представителей. Однако ими практически невозможно пользоваться для сравнения торгового представителя компании, обслуживающего клиента общенационального масштаба, и территориального представителя компании, что объясняется существенными различиями в их должностных обязанностях. Кроме того, разработка системы BARS может оказаться весьма дорогостоящим мероприятием, поскольку она требует большой подготовительной работы со стороны многих сотрудников.

Оценка результативности с помощью кольцевой обратной связи

Как нам уже известно из материала главы 3, важным достоинством систем CRM, создаваемых в масштабах всего предприятия, выступает внутренне присущая им способность обеспечивать обратную связь с широким кругом клиентов и акционеров компании. Несмотря на то, что значительная часть такой информации используется для разработки продукции и формулирования "маркетингового послания" компании, системы CRM, как правило, также облегчают сбор, анализ и распространение значительного объема информации, касающейся непосредственно результативности торгового персонала компании.

Чтобы сбытовая организация могла сполна воспользоваться информацией, вырабатываемой такими программными системами, как CRM, компания в целом должна принять на вооружение философию, согласно которой любой клиент -- клиент данной компании, а не ее конкретного торгового представителя. Мы уже убедились в том, что сложный и зачастую весьма продолжительный процесс формирования и поддержания отношений с клиентами компании почти всегда предполагает активную работу не только торгового представителя, но и агента по закупкам. Эффективная система CRM должна заниматься сбором данных со всех важных "точек соприкосновения", в которых сотрудники организации-продавца контактируют с сотрудниками организации-покупателя или сотрудники организации-продавца контактируют друг с другом, развивая свои деловые отношения.

Столь сложный процесс управления информацией предполагает пересмотр самой природы входных данных, используемых для оценки результативности торговых сотрудников. Вместо того чтобы полагаться исключительно на объективные или субъективные показатели, источником которых является один человек (менеджер по продажам), информация для оценки результативности может поступать одновременно из нескольких источников. Такая концепция оценки результативности с помощью кольцевой обратной связи (360-degree performance feedback) открывает дверь в новую эру использования процесса оценки результативности как эффективного инструмента развития и совершенствования работы торговых сотрудников. К числу источников информации обратной связи, которые могут оказаться полезными при оценке результативности торговых сотрудников, относятся внешние клиенты, сотрудники самой организации-продавца, которые выполняют роль ресурса в обслуживании внешних клиентов (эту группу часто называют внутренними клиентами [internal customers]), другие члены сбытовой бригады, в которую входит данный торговый представитель компании, любые сотрудники, находящиеся в непосредственном подчинении у соответствующего менеджера по продажам (например, помощники по сбыту), и наконец -- сам менеджер по продажам. Включение информации обратной связи, поступающей из этих и других подходящих источников, в формальный процесс оценки (и, следовательно, в используемую для этого форму) может послужить дополнительным импульсом для ведения более продуктивного диалога между менеджером по продажам и торговым представителем компании, когда приходит время анализировать результативность торговых сотрудников.

Заслуживает упоминания еще один момент, связанный с оценкой результативности с помощью кольцевой обратной связи, -- самооценка (self-evaluation). Компании должны побуждать своих сотрудников давать честную оценку своей собственной результативности, сопоставляя ее с целями, поставленными перед ними руководителем, и субъективными критериям оценки результативности, принятыми в данной организации. Такая самооценка должна быть подготовлена еще до начала формальной процедуры оценки результативности рассматриваемого сотрудника, которую должен дать его руководитель. Некоторые компании используют этот процесс для инициирования процедуры постановки целей для соответствующего сбытового подразделения на пред стоящий период -- и особенно для составления программы профессионального развития, призванной помочь данному продавцу успешно справиться с поставленными перед ним задачами. В главе 6 было сказано, что к числу наиболее мощных мотивирующих факторов относится хорошо продуманная система морального поощрения. Прежде всего, речь идет о таких вещах, как ощущение удовлетворенности от хорошо выполненной работы, профессиональное совершенствование и высокая самооценка. Если сотрудник торгового персонала имеет возможность непосредственно участвовать в постановке целей, связанных с его личным профессиональным совершенствованием, и последующее достижение этих целей находит свое отражение в формальном процессе оценки результативности, то это в немалой степени способствует созданию среди торговых сотрудников такой рабочей атмосферы, в которой они сами обеспечивают для себя моральное вознаграждение за свой труд.

Результаты одного недавно проведенного исследования подтверждают важность привлечения торговых сотрудников к непосредственному участию во всех фазах процесса оценки результативности. Это исследование, посвященное изучению взаимосвязи между характеристиками оценки результативности и удовлетворенностью торгового сотрудника своей работой, показало: когда оценки выполняются на основе четких критериев и сам работник согласен с такими критериями, а оценки воспринимаются им как справедливые и используются при определении вознаграждения, удовлетворенность торгового сотрудника своей работой повышается. Эти результаты подтверждают наши предыдущие выводы о том, что важнейшие показатели эффективности оценки зависят не от одних лишь критериев, а во многом определяются факторами, зависящими от руководителя (например, влияние оцениваемого работника на руководителя, а также то, насколько честно и справедливо осуществляется администрирование процесса оценки).

В конечном счете, каждая компания должна пытаться создать у себя систему управления результативностью (performance management system). Для этого нужно объединить все элементы обратной связи, касающиеся процесса обслуживания клиентов, чтобы информация о результативности была своевременной, точной и имела отношение к аспектам управления клиентами, используемым в соответствующей фирме. Отдельные фрагменты этой "мозаики результативности" объединяются таким образом, чтобы работнику не приходилось ждать, пока его руководитель выполнит формальную проверку результативности Напротив, в случае использования системы управления результативностью торговые сотрудники сами инициируют процедуры постановки целей, определения результативности и внесения соответствующих поправок в свою работу. Концепция управления результативностью аналогична подходам, используемым при тотальном управлении качеством (Total Quality Management -- TQM), которые исходят из того, что работники сами должны быть "хозяевами" своей работы и анализировать свою результативность, сопоставляя ее с целями, которых они стремятся достигнуть. Чтобы успешно внедрить систему управления результативностью, менеджеру по продажам нужно изменить свой стиль руководства: он должен стать одним из партнеров в процессе, свою долю ответственности за который несет каждый торговый сотрудник компании.

Резюме

Результативность и эффективность -- разные понятия. Результативность следует рассматривать с точки зрения поведения работника и его вклада в реализацию целей своей компании. Эффективность же отражает результаты деятельности компании в целом, за достижение которых торговые сотрудники несут лишь частичную ответственность.

Работу торговых сотрудников можно оценивать на основе объективных и субъективных критериев. Объективные показатели рассчитываются с учетом статистической информации, которую менеджер по продажам может получать из внутрифирменных данных. Объективные показатели можно разделить на показатели результатов усилий, затраченных данным торговым сотрудником, и показатели затрат, или сами усилия, приложенные работниками для достижения данных результатов. Определение объективных показателей может сводиться к анализу коэффициентов результативности. Субъективные показатели, в свою очередь, основываются, как правило, на личной оценке (обычно выполняемой менеджером по продажам) того, как справляется со своими должностными обязанностями тот или иной сотрудник. В большинстве случаев, оценивая результативность торговых сотрудников, менеджеры по продажам должны уделять внимание как объективным, так и субъективным показателям.

В измерении результативности (особенно в том, что касается использования субъективных показателей) кроется немало потенциальных проблем. Эти проблемы нередко проявляются в виде всевозможных ошибок или предубеждений, имеющих место при оценке результативности торговых сотрудников и приводящих к неточным оценкам, которые воспринимаются торговыми сотрудниками (и, как правило, совершенно обоснованно) как несправедливые. Руководство компаний должно сделать все от него зависящее, чтобы процесс оценки результативности продавцов проходил как можно более справедливо и точно. Оценка результативности с помощью кольцевой обратной связи, в том числе и широкое использование самооценки своего труда торговыми сотрудниками, способствует повышению эффективности процесса оценки результативности.

Вопросы для обсуждения

1. Кевин Харрисон, торговый представитель компании Allied Steel Distributirs, получил приглашение от своего менеджера по продажам обсудить свои результаты за первый год его работы в фирме. Ничего хорошего для себя от этой встречи Харрисон не ждал. Один из важнейших клиентов Allied Steel Distributirs принял решение сменить поставщика из-за проблем, возникших у него с Харрисоном. Агент по закупкам, представляющий интересы этого клиента, заявил, что несовместимость характеров (его и Харрисона) столь значительна, что дальнейшее ведение бизнеса с Allied Steel Distributirs не представляется возможным. Харрисон знал, что эта так называемая "несовместимость характеров" была в основном обусловлена его нежеланием проводить время так, как предпочитал это делать его предшественник. Предыдущий торговый представитель Allied Steel Distributirs часто приглашал агентов по закупкам на совместный ужин в местный стрип-бар.

Этот торговый представитель сказал Харрисону, что "так уже повелось" и, если он не хочет растерять клиентов, ему придется делать то же самое. Между прочим, добавил он, билеты на матчи профессиональных баскетбольных команд уже не котируются среди клиентов. Какими могут быть кратко- и долгосрочные последствия подобного способа организации развлечений для клиентов? Как бы вы поступили в подобной ситуации?

2. Крупная корпорация обратила внимание на внезапное сокращение объемов продаж у одного из ее торговых представителей. Этот работник, который, как правило, демонстрирует высокие показатели, недавно не справился с установленной для него квотой. Что может сделать корпорация, чтобы выяснить причину этого провала (виноват ли в этом сам торговый представитель, или сокращение объемов продаж произошло по не зависящим от него причинам)? Учитывая приведенную ниже информацию, связанную с оценками результативности разных торговых представителей компании, какие выводы можно сделать относительно торговых представителей, не выполнивших свои квоты?

а) Торговый представитель 1. Достиг поставленных перед ним целей, касающихся коммерческих визитов, телефонных звонков клиентам и при влечения новых клиентов; отношения с клиентами хорошие; не отмечено никаких серьезных проблем ни в одной из сфер деятельности.

б)Торговый представитель 2. Нанес намного меньше, чем было запланировано, коммерческих визитов; в целом телефонных контактов много, однако они касались в основном одной фирмы. Анализ управления временем показывает, что данный торговый представитель тратит чересчур много времени на работу с одной фирмой. Новых клиентов очень мало; все прочие сферы деятельности можно оценить на "хорошо" или "отлично".

в)Торговый представитель 3. Нанес мало коммерческих визитов (значительно меньше запланированного); телефонных контактов, писем и предложений очень мало (меньше запланированного); результаты анализа использования времени свидетельствуют о неэффективном его использовании этим торговым представителем (в частности, очень много времени у него занимает деятельность, связанная с обслуживанием клиентов); отношения с клиентами самые благоприятные; недавно получил от них много полезной информации о функционировании приобретенных ими товаров.

4. Можно ли считать, что сбыт, как утверждает один из менеджеров по продажам, -- "это просто игра в цифры"? Он полагает, что от вас требуется лишь нанести определенное количество коммерческих визитов определенного типа, в результате чего ваши шансы на успех резко повышаются. Нанесите 10 коммерческих визитов, чтобы обеспечить одну продажу. Итак, чтобы обеспечить две продажи, нужно нанести 20 коммерческих визитов. Согласны ли вы с тем, что подобная схема будет работать? Поясните свой ответ.

5. Джеки Хичкок, недавно получившая должность районного менеджера по продажам, столкнулась с новой для себя проблемой. Она даже не знала, с какой стороны подступиться к ее решению. Оказалось, что лучший торговый представитель компании в данном районе, Брэд Кумз, одновременно представляет для нее и самую большую проблему. Он не считается ни с какими правилами, не придерживается политики компании, игнорирует любые рекомендации руководства, любит приврать. Джеки знала, что Брэд никогда не совершает противозаконных поступков, но ей почему-то казалось, что какая-то серьезная неприятность должна обязательно произойти. Были у Брэда и другие проблемы: несвоевременная подготовка отчетов о коммерческих визитах, нежелание участвовать в отраслевых выставках и посещать программы повышения квалификации. Как Джеки следует решать эту проблему? Как вообще следует поступать менеджерам по продажам с подобными работниками-индивидуалистами?

Практическое применение

1. Билл Смит только что закончил анализ затрат по своему району. Результаты анализа показывают, что в то время как двое торговых представителей компании выполнили свои квоты продажи, двое других не справились с установленными для них квотами (табл. 1). Чтобы разобраться в ситуации, сложившейся в его районе, Билл Смит решил выполнить анализ коэффициентов результативности. Для этого он воспользовался информацией, представленной в табл. 2. Найдите указанные ниже коэффициенты для каждого торгового представителя компании:

а)коэффициент "объем продаж/расходы";

б)коэффициент охвата клиентов;

б) коэффициент превращения в новых клиентов;

г)коэффициент средней величины заказа;

д)коэффициент количества коммерческих визитов за день;

е)коэффициент заказов на один коммерческий визит.

Таблица 1. Результаты деятельности торговых представителей (долл.)

Размещено на Allbest.ru