Текучесть кадров на предприятии и пути ее сокращения

Размещено на http://www.allbest.ru/

24

СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ 2
• 1. Теоретические аспекты анализа текучести кадров и выявление ее причин 4
• 1.1 Понятие и причины текучести кадров 4
• 1.2 Регулирование текучести кадров 8
• 1.3 Виды текучести кадров 13
• 1.4 Определение экономического ущерба, вызванного текучестью кадров 15
• 2. Анализ текучести кадров на предприятии 18
• 2.1 Характеристика предприятия ЗАО «СМАРТС» 18
• 2.2 Анализ текучести кадров в ЗАО «СМАРТС» 21
• 2.3 Мероприятия по уменьшению текучести кадров 24
• 3. Оценка эффективности проектных предложений 28
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ 32
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 34
• Приложения 35

ВВЕДЕНИЕ

Тема курсового проекта «Текучесть кадров на предприятии и пути ее сокращения». Данная тема становится сегодня крайне актуальной в условиях дефицита профессионалов на очень динамичном рынке труда. Как показывают последние опросы, в России примерно две трети работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие компании, хотя пойти на такой шаг готовы далеко не все. Из-за ухода специалистов и кадровой нестабильности предприятия несут немалые финансовые потери. Поэтому лояльность к своей компании становится сегодня таким же ключевым требованием к сотруднику, как и профессионализм.

Полученные статистические данные показывают, что повышенная степень текучести персонала является актуальной проблемой как минимум для 71,9% средних и крупных компаний. При этом, подавляющее большинство компаний старается решить проблему текучести применением какой-либо единственной меры, например, повышения зарплаты "утекающим" специалистам, или предоставления им некоторых социальных льгот и компенсаций, без глубокого анализа причин сложившейся ситуации.

По результатам исследования также выяснено, что 59,8% работников организаций считают одним из последствий "текучки" в компании рост недоверия по отношению к руководству компании. 36,8% сотрудников компаний отмечают, что в связи с ростом "текучки" возросло ощущение общей нестабильности компании. 19,9% респондентов (среди них - 11,2% - руководители различного уровня) отмечали снижение общих экономических показателей работы подразделения и/или организации вследствие высоких показателей текучести кадров. Лишь 6,9 % опрошенных считают, что высокая "текучка" не имеет отрицательных последствий для организации.

В данном курсовом проекте мы рассмотрим само понятие текучести кадров, её отрицательные и положительные стороны, причины, меры борьбы с ней и другие аспекты данной темы.

Объектом практической части данной работы взято ЗАО «СМАРТС». Предметом - текучесть кадров как социально-экономическое явление.

Целью курсовой работы является разработка рекомендаций и предложений по уменьшению текучести кадров.

Задачи:

· Определение основных причин текучести кадров;

· Анализ причин текучести кадров;

· Выработка предложений и рекомендаций для эффективной системы управления текучестью кадров.

1. Теоретические аспекты анализа текучести кадров и выявление ее причин

1.1 Понятие и причины текучести кадров

Текучесть кадров - это перемещение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Основные причины текучести кадров следующие:

· неудовлетворенность заработной платой;

· неудовлетворенность условиями и организацией труда;

· наличие социально-психологических проблем (сложные взаимоотношения в коллективе, с руководителем и т.п.);

· отдаленность работы от дома;

· отсутствие условий для отдыха;

· неуважительное или несправедливое отношение к работнику со стороны руководства;

· не оправдавшиеся ожидания;

· неустойчивость служебного положения;

· невозможность сделать карьеру и т.д.

К текучести кадров нельзя подходить однозначно.

С одной стороны, можно говорить, что текучесть кадров ведет к ряду отрицательных последствий:

· сбоям в производственном механизме предприятия, приводящим к ряду экономических потерь;

· снижению качества его трудовых ресурсов;

· потерям, вызванным простоями оборудования;

· излишним затратам на подбор кадров и адаптацию работников;

· проблемам работников, оторванных от привычной работы и несущих определенные материальные и психологические потери;

· снижению эффективности затрат на обучение персонала, так как в случае их увольнения выигрыш от обучения получает либо другое предприятие, либо вообще никто, если увольнение связано с переменой профессии.

С другой стороны, текучесть кадров можно рассматривать в качестве положительного явления, поскольку этот процесс выполняет ряд важных позитивных функций, способствует:

· межотраслевому и территориальному перераспределению рабочей силы;

· квалификационно-профессиональному продвижению кадров;

· повышению благосостояния и развитию людей.

Нормальный уровень текучести кадров способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства организации. Одни работники увольняются, другие приходят на их место -- в таком режиме живет каждое предприятие.

Текучесть кадров - один из показателей, связанных с увольнением и влияющих на жизнеспособность и успех организации. Даже если количественно этот фактор соответствует планам руководства, то уход из организации каждого конкретного работника может оказаться если не фатальным, то, по крайней мере, опасным. Опасным является уход профессионала с высокого поста к прямому конкуренту. Поэтому крупные компании предлагают особо ценным сотрудникам "золотой пакет" - денежную компенсацию за то, что они в течение оговоренного времени не будут работать на конкурента. Опасно, если уходит лидер (формальный и неформальный в одном лице), а на его место приходит руководитель с другим стилем работы. В этом случае коллективу понадобится время и значительные усилия для того, чтобы сработаться с новым начальником.

Однако помимо прямых угроз для бизнеса текучесть кадров таит в себе и скрытые опасности. Основная из них - это демотивирующее воздействие ухода одного из сотрудников на остающихся работников. Увольнение может иметь опасные последствия для компании, особенно если подходить к самому процессу неправильно. В случае увольнения сотрудника по инициативе работодателя они иногда выражаются в несоблюдении стандартов деловой этики. Если руководитель срывается, проявляет нетерпимость, применяет жесткие меры - это может сказаться губительно на внутренней атмосфере в компании, так как ее персонал является непосредственным проводником информации о ней. Расставаясь, обе стороны должны достичь взаимопонимания и обоюдного согласия, во-первых, ради взаимоуважения, а во-вторых, во имя сохранения отношений. Трудно предугадать, как сложится дальнейшая профессиональная судьба покидающего компанию сотрудника - быть может, он окажется вашим клиентом или партнером.

Не менее сложным для внутреннего климата может оказаться и беспричинное, по мнению сотрудников, увольнение или увольнение при затяжном конфликте. В первом случае вокруг неясных мотивов будут рождаться слухи, а во втором - сформировавшиеся вокруг конфликтующих сторон группировки поляризуют на некоторое время коллектив. В таком случае руководству необходимо демонстрировать честность и открытость, а также готовность объяснять причины тех или иных решений и чутко прислушиваться к возникающим опасениям.

Однако следует иметь в виду, что такая открытость не всегда применима. Объяснить причины увольнения остальным - значит, разгласить личные мотивы, скрытые от посторонних глаз. Поэтому в каждом подобном случае руководитель должен взвесить все "за" и "против" подобного решения.

В том случае, когда сотрудника увольняют за низкое качество работы, проблему открытости наиболее эффективно помогает решить прозрачная система аттестации. Если в ее разработку будут вовлечены все члены коллектива, то им будет ясен принцип оценки результатов деятельности их коллег. Поэтому увольнение работника даже без публичного объявления причин вряд ли станет неожиданным или экстраординарным событием для остальных сотрудников. Конечно, они не будут информированы руководством о результатах аттестации своего коллеги, но узнают о них по косвенным признакам. Если оценка эффективности труда введена в форме определения зоны развития, а не поводов для увольнения, то сотрудники будут стремиться к росту, а не бояться ошибок. В свою очередь, система критериев оценки и постоянного мониторинга эффективности работы сотрудника "выталкивает" из штата тех, кто не хочет работать с полной отдачей. В таком случае желание расстаться не будет новостью и для увольняемого - если он постоянно получает обратную связь по своей деятельности, то будет подготовлен и к предложению сменить место работы. Не менее серьезным может оказаться воздействие на коллектив и увольнение по собственному желанию. В случае добровольного ухода демотивация персонала может стать ответом не только на конфликтное расставание, но и на причины этого поступка. Если уход связан с навязчивым поиском работы, вызванным, в свою очередь, глубинными проблемами в организации, то это может иметь крайне неприятные последствия. Ведь те сотрудники, которые остаются, видят пример решения накопившихся проблем их коллегами. И он может оказаться заразительным - сотрудники будут судорожно искать новое место работы. Таким образом, не будет лишним напомнить о том, что коллектив требует постоянного внимания со стороны руководства. Зарождающиеся проблемы необходимо решать незамедлительно, пока они не привели к необратимым последствиям.

Таким образом,

· текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;

· текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.

1.2 Регулирование текучести кадров

Текучесть кадров по-разному может отразиться на работе предприятия. В зависимости от сферы деятельности компании и должностей постоянно меняющихся сотрудников это влияние может быть благотворным, практически незаметным, а может привести к потере конкурентоспособности и спаду производства.

Тяжелее всего «текучка» может ударить по предприятиям со сложными технологическими процессами, в том числе строительным и промышленным. Текучесть приводит к снижению объемов производства, сказывается на качестве продукции. Впрочем, только в том случае, если она превышает норму.

Вполне допустимо, если на предприятии с численностью сотрудников до 300 человек ротация кадров держится в пределах 20% от численного состава в год. Это объясняется многими факторами. Например, за год сотрудник набирает необходимый опыт, а получить повышение в должности затруднительно, так как позиция, на которую он претендует, занята.

Если это крупное предприятие, то количество увольняющихся не должно превышать 10-15%. Более вялая «текучка» здесь объясняется тем, что на крупных заводах и строительных холдингах больше внимания уделяют управлению персоналом. У них обычно есть кадровые службы, внимательно следящие за происходящими в трудовом коллективе процессами. Тем не менее, и они не застрахованы от массового перехода сотрудников в конкурирующую компанию. Если количество увольняющихся увеличивается из квартала в квартал - это сигнал о том, что пора принимать меры.

Японская система пожизненного найма, метод "соковыжималки" - получения максимума от нового сотрудника, пока он полон энтузиазма, и постоянная смена кадров для поддержания уровня работы в организации в чистом виде встречаются довольно редко. С тем, что политика работы с персоналом должна быть четко определена, руководители сегодня вряд ли будут спорить. Одни утвердились в этом мнении, увидев результаты своего труда, превысившие самые смелые ожидания. Других заставил согласиться с этим собственный горький опыт и мучительные размышления на руинах предприятия. Выбор стратегии работы с персоналом, принципов планирования карьеры и установление показателей кадрооборота зависят от ситуации на рынке, общей культуры в организации и, что очень важно, от специфики деятельности конкретных подразделений. Рассмотрим несколько случаев, заставляющих руководителя задуматься и определить свою позицию, которые представлены в виде наиболее часто задаваемых вопросов консультантам по работе с персоналом.

Должны ли принципы обучения, развития и увольнения быть едиными для всех сотрудников компании?

Целесообразно разделить сотрудников на три группы (в каждом функциональном подразделении компании):

1. Ядро лучших, самых талантливых и инициативных сотрудников, которые будут проводить стратегическую линию компании, формировать примеры, работать на самых ответственных участках.

2. Группа обеспечения и поддержки.

3. Группа исполнителей.

Почему такая практика считается успешной? История показывает, что успех всех армий мира до XX века зависел от сочетания тяжелой, средней и легкой конницы. Подготовка тяжелой конницы стоила дорого, и поэтому она была немногочисленна. Легкая конница - легкость набора, сегодня набрал - завтра в бой. Легко и уволить. Так и среди сотрудников необходимо поддерживать определенный баланс. Если сильные не будут везде успевать, наступление фирмы на рынке провалится. Закрыть все щели должна "легкая конница" - лучше иметь хоть какого-то специалиста, чем оставить участок неприкрытым. А если внутрифирменное обучение будет для всех, но поверхностным, конкуренты подавят компанию "тяжелой конницей".

Имея три группы, компания может быстро отреагировать на изменения внешней среды численностью персонала и перестановкой кадров. В трудные для фирмы времена или в период организационной перестройки сокращение "легковооруженных" бойцов осуществляется практически безболезненно. "Средневооруженных", для которых характерно хорошее сочетание цена - качество, можно переместить в другой отдел, обеспечив тем самым стабильность. О лучших бойцах забота начальства должна быть максимальной. Если сменяемость сотрудников первой группы происходит так же часто, как третьей, это сигнал опасности. В большинстве случаев начинают увеличиваться затраты и прямые финансовые потери.

Существует ли оптимальное соотношение набираемых извне менеджеров и руководителей, взращенных компанией?

Лучшее решение в данном случае - конкурс, в котором принимают участие кандидаты на продвижение по службе и внешние соискатели. Эффективно в рамках такого конкурса применять метод ассесмент-центра. Для заимствования передового опыта, методов и идей можно опрашивать новичков по всем интересующим темам, предложить им сравнить положительные и отрицательные стороны нынешнего и предшествующего мест работы. При планировании карьеры сотрудников следует помнить, что выслуга лет и высокая квалификация специалиста являются условиями необходимыми, но не достаточными для назначения на руководящую должность. Сотрудник может подняться выше своего уровня компетентности. Если специалисты на своем рабочем месте получают признание и должное вознаграждение, нет причин опасаться ухудшения климата в коллективе из-за того, что большой процент менеджеров среднего и высшего звена приходит со стороны.

Где та граница, которая отделяет регенерацию сил, приток свежей крови в организацию от ее вымывания? Общеизвестны отрицательные стороны продолжительной высокой текучести - упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, низкий уровень организационной культуры, отсутствие лояльности сотрудников, как правило, невысокая квалификация и слабая мотивация. И как результат - падение эффективности работы. Менеджеры при принятии решений отдают предпочтение краткосрочной выгоде, часто решая свои проблемы за счет фирмы.

Так ли страшна высокая текучесть кадров, если желающие работать выстраиваются в очередь?

При анализе сменяемости кадров важно оценить, какие сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими установками, определенными руководством. Без этой оценки невозможно понять, является ли существующий уровень сменяемости положительным или отрицательным явлением. Если уходят именно те кадры, от которых необходимо избавиться, значит, организация находится на верном пути. Если же она теряет лучших бойцов, то вопрос текучести необходимо вынести на повестку дня. Не обнадеживает и ситуация, когда сменяемость и ротация (большая или маленькая) не способствуют улучшению качества работы. Важной характеристикой привлекательности фирмы служит уровень конкурса на получение в ней работы. Как учил Конфуций, "хорошее правление - когда довольны те, кто рядом, и приходят те, кто далеко". Но полезно также следить за карьерой ушедших сотрудников и интересоваться у специалистов их котировкой на рынке труда. Например, если сотрудник нарасхват, возможно, организация стала трамплином, кузницей кадров для других предприятий. Значит, имеются упущения в планировании карьеры и необходимо сделать профессиональную подготовку кадров более быстрой и менее дорогостоящей. Насторожить должен и низкий спрос на своих работников. Это может быть симптомом отставания фирмы либо негативных процессов, происходящих в отрасли.

Декларируя принцип частичной занятости, некоторые компании практикуют найм сотрудников на проект. Есть ли польза от таких «фигаро»? Существуют агентства, специализирующиеся на подборе сотрудников для временной работы или выполнения определенного объема работ. Не стоит бояться низкой квалификации - она как раз очень высокая. Как правило, на объем нанимают людей, отличающихся нестандартным мышлением и высокой степенью ориентации на задачу. Плюсы для фирмы: очень свежая кровь и отсутствие проблем, связанных с характерными особенностями лидера. Когда определено, что делать, и в общих чертах намечен план, лидеру бывает неинтересно увязать в технических деталях, он стремится дальше, генерирует новые идеи. Такой склад натуры менеджера среднего звена может привести к конфликту с начальством. В случае частичной занятости работу прекрасно доведут до конца постоянные сотрудники, что, кстати, может дешевле обойтись.

Как обеспечить бесперебойность работы, избежать проблем, связанных с неожиданным уходом сотрудников? Можно рассчитывать, а можно и в буквальном смысле слова рассчитать, сколько человек проработает. Причем с определенной долей вероятности. Еще в процессе переговоров и собеседований изучают даты приема и увольнения в трудовой книжке кандидата. Полезно обработать их на компьютере и получить результат в графическом виде. Сразу становится очевидной степень лояльности кандидата к предыдущим работодателям и тенденции изменения отношения. Кадровик может попросить прокомментировать графики и понаблюдать за искренностью и логичностью ответов, а также настроем претендента, его конструктивностью, интеллектуальными способностями и манерой общения.

У каждой компании по подбору персонала обязательно существует своя база компаний-клиентов, которые постоянно заказывают ей одни и те же позиции, несмотря на достаточно высокие цены по подбору персонала. Причем наиболее распространенный тип заказа заключается в том, что нужно найти самого трудолюбивого работника, который согласится работать за самую низкую заработную плату. Возникает вопрос: «Зачем такая компания платит рекрутинговому агентству бешеные деньги за подбор сотрудника, которому впоследствии она будет платить копейки, и который, недолго поработав на новом месте, создаст эту самую текучесть кадров?»

1.3 Виды текучести кадров

Текучесть может быть:

Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;

Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров. Как понять, естественная или излишняя текучесть кадров на вашем предприятии?

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.

Также выделяют два вида текучести кадров - физическую и умственную.

Физическая текучесть охватывает тех служащих, которые покидают организацию и уходят.

Умственная текучесть кадров возникает у тех служащих, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее. Этот вид текучести кадров не отражается в документации, но может нанести значительный вред производительности труда.

Служащие демонстрируют пассивное сопротивление, они присутствуют физически, но умственно отсутствуют. Они редко основательно работают в течение дня, делая лишь самое необходимое, или хуже того, работая недостаточно качественно. Успешные руководители умеют устанавливать хорошие, позитивные связи с другими. К ним дружески относятся их начальники, подчиненные и коллеги. Они знают, как ладить с другими, не забывая об интересах организации.

Они в полной мере сохраняют независимость, когда общаются с другими по поводу принятия решений, приветствуют предложения, но не идут у них на поводу. Они уважают других, и окружающие понимают и чувствуют это уважение. Они редко навязывают свои идеи другим, а вместо этого пытаются добиться успеха путем рекомендаций, предложений или просят других обдумать их перспективы. Им редко приходится заставлять других работать.

У таких руководителей есть представление о том, чего должно добиться предприятие или группа. Они придерживаются этого представления, умеют найти подходящие предложения у подчиненных и других людей и затем стимулировать их для реализации этих предложении. Такие руководители нанимают лучших профессионалов, каких они могут найти, и обычно дают им максимум свободы для выполнения своих обязанностей. Они знают, что вместо того, чтобы входить во все детали их работы, лучше проявлять интерес и разрешать им показывать свою работу. Они устанавливают высоко эффективную систему вознаграждений, чтобы побуждать людей делать все возможное для организации.

Они помогают подчиненным достигать их личных целей, одновременно способствуя успеху организации, короче говоря, они культивируют особую, позитивную связь с организацией на протяжении длительного времени, четкое структурирование производственного процесса во времени и пространстве - привлечение работников при планировании работы, различных нововведений, режимов работы проведение серий семинаров-тренингов с руководителями среднего и низшего звена (по типу "мозгового штурма") по выявлению и решению проблем на производстве анализ кадрового состава отдельных подразделений по выявлению специальностей, которые необходимо провести через переобучение контроль.

1.4 Определение экономического ущерба, вызванного текучестью персонала

Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров рекомендуется использовать следующие методы.

1. Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:

Nпр = В* Т *Чт

где Nпр - потери, вызванные перерывами в работе;

В - среднедневная выработка на одного человека;

Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;

Чт - число выбывших по причине текучести.

2. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:

По = Зо*Ди*Ки

где По - потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;

Зо - затраты на обучение и переобучение;

Ди - доля излишнего оборота, текучести;

Ки - коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.

3. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих Nпр, определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце:

Nпр=Срва * Км * Чм

где Срва - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;

Км - помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;

Чм - число дней в соответствующем месяце.

4. Затраты по проведению набора персонала в результате текучести Зорг определяется как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:

Зорг =(Зн * Дт ) Кизм

где Зн - затраты на набор;

Кизм. - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;

Дт - доля текучести.

2. Анализ текучести кадров на предприятии

2.1 Характеристика предприятия ЗАО «СМАРТС»

Свою деятельность на рынке сотовой связи компания «СМАРТС» начала в 1996 г., подключив своего первого абонента в Самарской области. С тех пор вот уже 10 лет компания оказывает услуги, ориентируясь на потребности абонентов. Структура отделения филиала «СМАРТС - Казань - GSM» в г. Наб. Челны представлена в Приложении 1.

Основные услуги, предоставляемые группой компаний СМАРТС, являются набором услуг стандарта GSM и включают:

• местную связь;

• междугородную и международную связь;

• роуминг;

• передачу данных (SMS, WAP);

• услуги на системе pre-paid;

• базовые дополнительные услуги (определение номера, запрет определения номера, переадресация вызова, голосовая почта);

• информационно-развлекательные услуги (заказы, объявления и доставка, интерактивный SMS-сервис, музыкальные телефоны);

• сервисное обслуживание абонентов.

Сеть подвижной связи стандарта GSM900/1800 СМАРТС функционирует на территории 16 субъектов РФ (Самарская, Астраханская, Волгоградская, Ивановская, Оренбургская, Пензенская, Саратовская, Ярославская, Ульяновская области, Республики Башкортостан, Калмыкия, Марий Эл, Мордовия, Татарстан, Чувашия, Краснодарский край). Транспортная сеть построена на собственном радиорелейном и оптическом оборудовании, а также на арендованных каналах связи.

Во всех регионах обеспечено включение на междугородном уровне, а в части регионов обеспечено включение на местном уровне (Астраханская, Волгоградская, Ивановская, Пензенская, Самарская, Саратовская, Ульяновская области, Мордовия, Татарстан, Чувашия). В регионах, в которых присутствуют другие операторы группы компаний СМАРТС, обеспечивается присоединение подсистемы базовых станций к сети этих операторов (Астраханская, Волгоградская, Пензенская, Оренбургская, Ярославская, Ульяновская области, Республика Чувашия, Краснодарский край).

Деятельность компании направлена на два укрупненных сегмента: абоненты prepaid и абоненты postpaid. Такое деление обусловлено принципиальными отличиями в характере потребления услуг. Первоочередной задачей компании СМАРТС является разработка сегмента клиентов prepaid, который для компании является относительно новым и перспективным.

Также деятельность компании направлена на удовлетворение потребностей корпоративных клиентов путем предложения им широкой гаммы тарифных планов с гибкой системой скидок в зависимости от используемого объема трафика.

Главной целью компании в области качества является удовлетворение потребностей абонентов в высокотехнологичной, качественной и доступной связи стандарта GSM.

МИССИЯ компании «СМАРТС» в том, чтобы, предоставляя передовые услуги мобильной связи, объединять людей, помогать им жить комфортно и реализовывать свои цели, получать радость от общения.

Компания «СМАРТС» добивается гармонично сочетать интересы клиентов, сотрудников и акционеров.

Компания «СМАРТС» стремится удовлетворить растущие потребности в услугах мобильной связи за счет:

a) высокой квалификации сотрудников, постоянного повышения их профессионализма;

b) отношений с обществом на основе полноправного, активного и гармоничного взаимодействия, посильного вклада в развитие культурных, общественных и других направлений жизни;

c) стремления быть влиятельным участником рынка, строящим взаимоотношения на принципах:

• доброжелательности и взаимоуважения -- с потребителем;

• надежности и открытости -- с партнерами;

• этичности -- с конкурентом;

• честного и открытого выполнения своих обязанностей -- с государством.

Девиз компании «СМАРТС»: Работать на благо абонента, вместе с ним развиваться и процветать!

Стратегия группы компаний СМАРТС

В СМАРТС разработана корпоративная стратегия Компании, основными целями и задачами которой являются:

1. Формирование единого юридического лица с эффективной системой управления и многоуровневой структурой. Компания поддерживает высокопривлекательный имидж для инвесторов.

2. Интенсивный рост и дальнейшее проникновение на существующих рынках, расширение географии своего присутствия на территории Российской Федерации и удержание устойчивой доли рынка во всех регионах на уровне 20-50%.

3. Предоставление клиентам максимально полного набора современных высокотехнологичных услуг на высоком уровне качества во всех филиалах и компаниях группы СМАРТС.

4. Обеспечение координации развития абонентских служб, выявление и внедрение эффективных методов абонентского обслуживания, обеспечение системы финансовых расчетов и финансового обслуживания абонентов, формирование критериев обслуживания с целью планомерного снижения удельной дебиторской задолженности, реализация системы контроля за мошенничеством с целью минимизации финансовых потерь предприятия.

5. Реализация агрессивной наступательной маркетинговой политики при необходимом уровне рентабельности с учетом особенностей каждого региона, развитие разветвленной дилерской сети с квалифицированным персоналом.

6. Реализация стратегии опережающего развития конкурентоспособных сетей GSM900/1800 на основе перспективных планов развития.

7. Обеспечение эффективного управления человеческими ресурсами; постоянное совершенствование организационной структуры; формирование кадровой политики, направленной на достижение экономического успеха через обеспеченность компетентными сотрудниками, заинтересованными в конечном результате своего труда.

2.2 Анализ текучести кадров в ЗАО «СМАРТС»

Анализ текучести кадров в ЗАО «СМАРТС» был проведен за 2006-2008 год, было проведено исследование, в ходе которого были опрошены сотрудники, уволенные из ЗАО «СМАРТС» за период с 2006 по 2008 год.

Определим текучесть кадров, которая является важнейшим показателем динамики рабочей силы организации. Текучесть кадров рассчитаем на основе отношения числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период по формуле:

Тк = Чу/Чз,

где, Тк - текучесть кадров,

Чу - число уволенных по причинам текучести,

Чз - среднее число занятых.

Подставив в эту формулу данные, получим следующие результаты:

Таблица 1 Динамика текучести кадров филиала за 2006-2008 гг.

№	Показатели	2006 г.	2007 г.	2008 г.
1	Среднесписочная численность работников всего	130	145	150
2	Принято всего работников	10	25	35
3	Уволено всего работников	15	28	40
4	Текучесть кадров, %	16	20	27

Расчеты показали, что в филиале довольно высокие показатели текучести кадров, что говорит о низкой стабильности персонала организации. Для большей наглядности полученные результаты покажем на рисунке 1.

Рис. 1. Динамика текучести кадров филиала.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Рассмотрев динамику текучести кадров в ЗАО «СМАРТС» мы пришли к выводу, что в компании наблюдается излишня текучесть кадров. Излишняя текучесть персонала отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. Таким образом, текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации; текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Для выявления причин текучести кадров был проведен анализ из анкет (Приложение 2) уволившихся работников и выявлены наиболее серьезные из них. Данные проведенного анализа приведены в таблице 2.

Таблица 2 Показатели причин увольнений

№	Причины увольнений	2006 г.	2007 г.	2008 г.
1	неудовлетворенность заработной платой	13	25	33
2	плохие условия труда	-	1	-
3	отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста	1	-	4
4	недостаточной информированности сотрудников о предстоящей работе или проблемах на стадии адаптации	-	-	1
5	перемена места жительства	-	1	-
6	Неинтересная работа	-	-	-
7	По инициативе организации	1	1	2
	Всего	15	28	40

Из данных таблицы видно, что большая часть увольняющихся называет в качестве причины увольнения неудовлетворенность заработной платой (2006г. - 87%, 2007г. - 89%, 2008г. - 82,5%), отсутствие возможности для продвижения, роста (2007г. - 7%, 2008г. - 10%) и по инициативе организации (2006г. - 7%, 2007г. - 4%, 2008г. - 5%).

2.3 Мероприятия по уменьшению текучести кадров

текучесть управление экономический

Поскольку в подавляющем большинстве предприятий проблемой является именно высокий уровень текучести, а не полное отсутствие последней, на практике управление уровнем текучести персонала выражается в проведении мероприятий, направленных на его снижение.

Бороться с самой текучестью бессмысленно. Для того, чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения. (Таблица 3)

Таблица 3 Мероприятия по уменьшению текучести кадров

№	Причины увольнений	Мероприятия
1	неудовлетворенность заработной платой	Улучшить систему стимулирования труда. (Приложение 3)
2	плохие условия труда: - отсутствие столовой - плохое освещение	Создание внутрифирменного «кафетерия» для сотрудников компании (спец. помещение); Дополнительные выплаты «на обеды» Создание дополнительных источников освещения
3	отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста; монотонность работы.	Моделировать работу так, чтобы разнообразие навыков, значительность задач, независимость, контроль над своей работой и обратная связь были максимальны, и обеспечивать возможности роста и обучения сотрудников. Сотрудникам целесообразно будет предложить поработать в новом для себя направлении деятельности или в другом подразделении фирмы.
4	недостаточной информированности сотрудников о предстоящей работе или проблемах на стадии адаптации	Улучшить процесс вводной подготовки, чтобы новые сотрудники как можно быстрее приступили к работе и работали максимально эффективно. Уделить больше внимания адаптации и максимально приблизить учебу к реальному процессу работы сотрудников.

Рассмотрим предложенные мероприятия более подробно.

Одним из способов стимулирования длительной работы сотрудников в одной организации - введение ежегодных бонусов за стаж. Здесь могут быть выбраны разные схемы расчета бонуса: существенное увеличение по годам, увеличение через два года. Смысл в том, что по увеличению стажа увеличивается и вклад сотрудника в развитие компании, бонус представляет собой что-то вроде "дивидендов" от трудовой деятельности.

В случае неудовлетворенности сотрудников заработной платой, может быть, что ее уровень либо, действительно, мал - ниже, чем по рынку; либо сотрудники неадекватно себя оценивают. Вопрос неадекватной самооценки сотрудников решается составлением требований к должности и результатам работы, проведением аттестации с целью оценки профессионального уровня сотрудников и присвоения им разрядов и должностных коэффициентов, от которых и будет зависеть размер окладов, а, возможно и премий, например, за профессионализм. Персонал должен знать, за что получает заработную плату, какой результат труда от них требуется.

Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели. Прежде всего это упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, снижение производительности труда. Высококвалифицированные специалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников. Для этого необходимо уделить больше внимания процессу адаптации и максимально приблизить учебу к реальному процессу работы сотрудников, улучшить процесс вводной подготовки, чтобы новые сотрудники как можно быстрее приступили к работе и работали максимально эффективно.

Вводная подготовка преследует несколько целей и все они связаны с тем, чтобы новые сотрудники как можно быстрее приступили к работе и работали максимально эффективно.

Во-первых, вводный курс помогает новичкам эмоционально освоиться на новом рабочем месте, дает им возможность понять, где что находится, к кому обращаться с вопросами, и осознать свою роль в организации.

Во-вторых, такой курс знакомит новых сотрудников с организацией, ее целями и основными вопросами, которыми она занимается. Вводный курс -- это удобный случай сообщить о правилах безопасности и охраны здоровья, процедуре эвакуации при пожаре, политике организации по разным вопросам, например ведению личных разговоров по телефону.

В-третьих, при вводной подготовке новые сотрудники могут получить информацию о культуре организации, о том, чего организация ожидает от них и на что могут рассчитывать они. Таким образом, это важный этап в достижении психологического контакта, на котором у работников складывается представление о том, что надо делать, чтобы повысить свои шансы на успех. Со всем этим новички так или иначе познакомятся в первые месяцы работы, но вводный курс позволяет сделать это быстрее и снижает вероятность их скорого ухода из организации.

Чтобы улучшить существующую программу адаптации в ЗАО «СМАРТС» (Приложение 4), мы предлагаем включить в нее Индивидуальную программу адаптации (Приложение 5). Она включает в себя более детальное ознакомление с деятельностью компании и оказываемыми ею услугами (для сотрудников, которые будут непосредственно взаимодействовать с клиентами или другими сторонними организациями), более детальное ознакомление с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности (например, программные продукты, ведение внутренней документации и т.п.).

Решением проблемы перспективы карьерного роста, может быть введение внутридолжностной дифференциации, рост по горизонтали. Сотрудник сможет зарабатывать больше не за счет роста "ввысь", перехода на руководящую работу, а за счет расширения круга полномочий и ответственности в рамках своей должности. В частности, это применимо для торговых работников, ввод градаций: менеджер, старший менеджер и т.д. Эти градации находят отражение в разрядах и соответствующих им размерах окладов. Кроме того возможно моделировать работу так, чтобы разнообразие навыков, значительность задач, независимость, контроль над своей работой и обратная связь были максимальны, и обеспечивать возможности роста и обучения сотрудников. Сотрудникам целесообразно будет предложить поработать в новом для себя направлении деятельности или в другом подразделении фирмы. Возможно также проведение тренингов, направленных на повышение профессиональных навыков.

Для уменьшения текучести кадров необходимо прогнозировать количество увольнений по месяцам и кварталам, для максимально быстрой замены сотрудника. Это позволит спланировать объемы поиска новых сотрудников и увеличить время для подбора персонала, что в свою очередь отразится на качестве кандидатов.

Для прогнозирования потребности в персонале, целесообразно собирать информацию по уволившимся сотрудникам, проводя собеседования и определяя дату увольнений, а в конце года делать отчет, объединяющий собранные данные.

Предлагаемые действия позволяет уменьшить уровень текучести кадров и своевременно информировать руководство предприятия и отдел по персоналу как об общем уровне удовлетворенности коллектива, так и об удовлетворенности работников отдельными производственными процессами, что очень важно для принятия адекватных решений по совершенствованию системы управления и снижению текучести кадров в организации.

3. Оценка эффективности проектных предложений

Внедрение предложенных рекомендаций позволит более полно использовать источники привлечения кадров; расширить круг кандидатов на вакантную должность; более качественно проводить отбор персонала; выбирать наиболее перспективного среди кандидатов; создать условия для более быстрой адаптации персонала и т.п. Предложенные рекомендации будут способствовать повышению стабильности кадров; сокращению расходов на обучение новых специалистов; сокращению затрат на набор и отбор персонала; повышению качества работы персонала и т.п.

Совершенствование системы управления персоналом позволит сократить текучесть кадров в филиале, что приведет к снижению затрат на набор и отбор персонала.

Расчет экономической эффективности от внедрения проектных предложений проведен в следующей последовательности:

1. Определение экономических потерь, вызванных снижением производительности труда перед увольнением.

2. Определение экономических потерь, из-за недостаточной производительности труда в период адаптации.

3. Определение годовой экономии от потерь из-за текучести кадров.

Определение экономических потерь, вызванных текучестью кадров, включают потери, вызванные снижением производительности труда перед увольнением; потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих. Данные для определения потерь, вызванных снижением производительности труда перед увольнением, представлены в таблице 4.

Таблица 4 Данные для определения потери производительности труда перед увольнением

Количество дней до увольнения (Ду)	Норма выработки (Вt)	Коэффициент снижения производительности (bt)	Количество дней до увольнения (Ду)	Норма выработки (Вt)	Коэффициент снижения производительности (bt)
1 2 3 4 5 6	120 125 130 135 140 145	0,1 0,1 0,2 0,2 0,3 0,3	7 8 9 10 11 12	150 165 166 167 168 169	0,4 0,4 0,5 0,5 0,6 0,6

В расчетах используются данные за 2008 год.

Потери, вызванные снижением производительности труда перед увольнением, рассчитываются по формуле:

Ny =Вt*bt*Дy*Чт, где

Вt - средняя выработка одного рабочего;

bt - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением; Ду - число дней перед увольнением, когда наблюдается снижение производительности труда;

Чт - количество уволенных (данные представлены в таблице 2).

Nу = 169*0,6*12*40 = 48 672 (руб.)

Таким образом, филиал из-за снижения производительности труда перед увольнением ежегодно теряет примерно 48 672 руб.

Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых специалистов были рассчитаны по формуле:

Nпр = Чп *? [(Вtа*Yt)* t], где

Nпр - потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих (Чп);

Чп - вновь принятые рабочие (См. таблица 2);

t - количество дней в месяце;

Вtа - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;

Yt - помесячный коэффициент снижения производительности труда в период адаптации.

Таблица 5 Данные для определения потери производительности труда в период адаптации

Месяц	Кол-во дней в месяц	Вtа	Yt
Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь	31 28 31 30 31 30 31 31 30 31 30 31	140 145 148 150 160 165 169 170 174 174 174 180	0,05 0,05 0,1 0,13 0,13 0,15 0,17 0,17 0,2 0,2 0,2 0,2

Nпр = 35*[(140*0,05*31)+(145*0,05*28)+ (148*0,1*31)+(150*0,13*30)+

(160*0,13*31)+(165*0,15*30)+(169*0,17*31)+ (170*0,17*31)+ (174*0,2*30)+(174*0,2*31)+(174*0,2*30)+(180*0,1*31)]= 35*8409,7= 294 339,5(руб.)

Таким образом, из-за снижения производительности труда в период адаптации филиал в год теряет 294 339,5руб.

На основе полученных данных можно рассчитать годовую экономию от сокращения текучести кадров за счет совершенствования системы управления набора и отбора персонала. Годовая экономия от сокращения текучести рассчитывается по формуле:

Эс = Рmi *(Кт2/Кт1), где

Рmi - среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью кадров;

Кт1 - фактический коэффициент текучести;

Кт2 - ожидаемый коэффициент текучести.

Рmi = 48 672 + 294 339,5= 343 011,5 (руб.)

Эс = 343 011,5*(0,1 / 0,16) = 343 011,5*0,6 = 205 806,9 (руб.)

Таким образом, годовая экономия от снижения текучести кадров составит 205 806,9 руб.

Исходя из проведенных расчетов, можно утверждать, что проектные предложения экономически эффективны, так как позволят сэкономить значительные финансовые средства за счет сокращения текучести кадров

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, из всего рассмотренного в данном курсовом проекте можно сделать следующие выводы.

Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели. Прежде всего, это упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, снижение производительности труда. Высококвалифицированные специалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников. Возникают сложности с мотивацией персонала. Текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. Конечно, такая ситуация - это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах происходящих в компании.

В ходе работы мы выяснили, что кроме отрицательных моментов, текучесть кадров имеет и положительные. При контролируемой текучести кадров, открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста, оставшихся лучших сотрудников, что является для них дополнительным стимулом. Проанализировав причины ухода сотрудников и внеся соответствующие изменения в деятельность фирмы можно не только снизить текучесть кадров, но и увеличить эффективность деятельности каждого сотрудника и фирмы в целом.

Проанализировав текучесть кадров в ЗАО «СМАРТС» можно сделать следующие выводы:

· В организациях необходимо прогнозировать количество увольнений по месяцам и кварталам, для максимально быстрой замены сотрудника. Это позволит увеличить время для подбора персонала, что в свою очередь отразится на качестве кандидатов.

· Моделировать работу так, чтобы разнообразие навыков, значительность задач, независимость, контроль над своей работой и обратная связь были максимальны, и обеспечивать возможности роста и обучения сотрудников.

· Улучшить процесс вводной подготовки, чтобы новые сотрудники как можно быстрее приступили к работе и работали максимально эффективно.

· Для устранения проблемы отсутствия перспектив карьерного роста и монотонности выполняемых операций, сотрудникам целесообразно предложить поработать в новом для себя направлении деятельности или в другом подразделении фирмы.

· Для устранения причин увольнения, связанных с системой оплаты труда, необходимо правильно и своевременно информировать сотрудников о системе оплаты труда. Сотрудники должны знать, за что они получают зарплату.

· Уделить больше внимания адаптации и максимально приблизить учебу к реальному процессу работы сотрудников.

· Развивать институт «наставничества», мотивируя руководителей премиями по результатам работы их подопечных.

Предлагаемые действия позволяет уменьшить уровень текучести кадров и своевременно информировать руководство предприятия и отдел по персоналу как об общем уровне удовлетворенности коллектива, так и об удовлетворенности работников отдельными производственными процессами, что очень важно для принятия адекватных решений по совершенствованию системы управления и снижению текучести кадров в организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. №2. - С. 110-121.

2. Веснин В.Р. Менеджмент. - М.: Проспект, 2004.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарики, 2003.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Юнити, 1994.

5. Голубков Е.П. Анализ текучести кадров на предприятии // Менеджмент в России. - 2006.- №4. - с.23-29.

6. Гольцов А.В. Методы снижения текучести кадров // Маркетинг. - 2006. - № 2. - с.39-43

7. Долбунов А.А. Текучесть кадров - основная проблема предприятий// Маркетинг. - 2006. - № 12. - с.57-64

8. Ефимова О.В. Финансовый анализ. - М.: Бухгалтерский учет, 2004.

9. Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием. М.: Инфра-М, 2004.

10. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - М.: Новое знание, 2005.

11. Менеджмент / Под ред. Прокофьевой Ж.Д. - М.: Знание, 2003.

12. Одинцов А.А. Менеджмент организации. Введение в специальность. М.: Экзамен, 2004.

13. Психология личности. / Под ред. Ю.Б. Гиппенрейтер, А.А. Пузырея. - М.: Просвещение, 2002.

14. Румянцева З.А. Общее управление организацией. Теория и практика. М.: Инфра-М, 2001.

15. Управление организацией для современных руководителей. / Под ред. Е.А. Борисова. - СПб.: Питер, 2003.

16. Проблемы теории и практики управления. - 2002. - №1. - С. 89-94.

Приложение 1

Анкета увольняющегося

Вы приняли решение уйти из нашей компании. Это Ваше право. Расставаясь, мы хотим понять причины Вашего решения. Ответьте, пожалуйста, на вопросы этой анкеты. Нам очень важно знать Ваше мнение для того, чтобы разрешить имеющиеся проблемы и создать нормальные условия для плодотворной работы.

1. Сколько Вам лет? ______

2. Сколько лет Вы проработали всего? ______

3. Сколько лет Вы проработали в нашей компании? ______