56

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Вступ

Розділ 1. Основи теорії управління персоналом в готельній індустрії

1.1 Сутність процесу управління

1.2 Методи та принципи управління

1.3 Персонал і його структура

Розділ 2. Управління людськими ресурсами на підприємстві гостинності

2.1 Роль служби управління персоналом

2.2 Технології менеджменту персоналу

2.3 Формування кадрової політики

Розділ 3. Бізнес план готелю “Гармонія”

3.1 Характеристика підприємства

3.2 Організаційна структура керування готелю “Гармонія”

3.3 Аналіз фінансового стану готелю “Гармонія”

3.4 Аналіз використання трудових ресурсів

Висновки

Список використаних джерел

Вступ

Менеджмент - це процес планування, організації, приведення в дію та контроль організації з метою досягнення координації людських і матеріальних ресурсів, необхідних для ефективного досягнення завдань. Менеджмент пронизує всю організацію, торкається практично усіх сфер її діяльності.

Менеджмент розуміють як сукупність управлінських підрозділів, їх функцій, ієрархії та підпорядкування органів управління, методів впливу на об'єкт управління. Об'єктом менеджменту вважається господарська діяльність підприємства або її конкретна сфера.

Менеджер - спеціально підготовлений професійний управляючий, який знає що він належить до особливої професії, а не є спеціалістом в будь-якій галузі. Ця людина постійно займає управлінську посаду та наділена повноваженнями приймати рішення з окремих видів діяльності організації, що функціонує в ринкових умовах. Стиль керівництва - це процес узгодження роботи своїх підлеглих.

Служба управління персоналом є функціональним підрозділом, вона безпосередньо не бере участі в основній діяльності, але забезпечує належну роботу організації.

Служба управління людськими ресурсами повинна бути організована, професійно підготовлена так, щоб управляти процесами, які дозволили б підприємствам індустрії гостинності знайти себе в бізнесі.

В курсовій роботі розглядаються теоретичні і практичні аспекти управління персоналом у сервісній організації, а саме розкривається структура поняття управління трудовими ресурсами, наводяться методи, способи і механізми, за допомогою яких здійснюється активізація трудової діяльності, досягається максимально можливе використання трудового потенціалу.

Розділ 1. Основи теорії управління персоналом в готельній індустрії

1.1 Сутність процесу управління

Процес управління - це сукупність окремих видів діяльності, спрямованих на впорядкування і координацію функціонування й розвитку організації та її елементів в інтересах досягнення поставлених перед ними цілей. Перед процесом управління стоїть два завдання: тактичне, яке полягає в підтримці стійкості, гармонійності взаємодії і працездатності всіх елементів об'єкта керування, та стратегічне, що забезпечує його розвиток і вдосконалювання, перехід у якісно і кількісно інший стан. Управління характеризується безперервністю, циклічною повторюваністю окремих фаз (збору, обробки, аналізу, зберігання, контролю інформації; вироблення та прийняття рішень, організації їх виконання), воно розвивається й удосконалюється разом із самою організацією.

Управлінський процес поєднує в собі такі моменти: управлінська праця, її предмет і засоби та реалізується в певному продукті. Предметом і продуктом праці в управлінні вважається інформація, вона є основою підготовки рішення, тобто перетворення інформації, якою можна керуватися для здійснення конкретних дій.

Перетворена інформація починає самостійно існувати й може накопичуватися, що призводить до ускладнення процесу управління, посилення панування минулих рішень над поточними. Останнє, щоправда, деякою мірою корисно, тому що породжує так званий організаційний порядок, що забезпечує автоматичне спрацьовування управлінських механізмів і виконання відповідних дій без спеціальних розпоряджень. Однак він обмежений, тому що не в змозі підкорити й координувати всі організаційні елементи. Засобами управлінської праці є все те, що сприяє здійсненню операцій з інформацією - від комп'ютерів і телефонів до авторучки й паперу.

Здійснюючи процес управління, менеджер забезпечує найефективніше використання матеріальних і людських ресурсів організації для досягнення поставленої перед нею мети, що передбачає задоволення матеріальних потреб працівників, розвиток бізнесу, рішення інших соціальних проблем.

Всі підприємства готельного бізнесу являють собою складні соціальні системи, всередині яких можна виділити дві основні: виробництво послуг і управління. Вихідним моментом їхньої взаємодії є цілі функціонування цих організаційних утворень, для досягнення яких система управління впливає на сферу виробництва послуг. Існує і зворотний зв'язок - зміни в сфері виробництва послуг визначають коректування управлінського процесу. Керівники підрозділів і підлеглі їм працівники вступають у певні відносини, які визначаються як управлінські й виступають предметом менеджменту. Управлінські відносини визначаються не тільки стосунками між керівниками й підлеглими. Предметом дослідження менеджменту є всі види виробничих взаємин між працівниками в межах підприємства.

Стосунки між працівниками підприємства можна розділити на відносини субординації й координації. Відносини субординації - це стосунки між працівниками і їхнім безпосереднім керівником, чиї вказівки є обов'язковими для виконання. Відносини координації мають місце між працівниками різних підрозділів, між колегами в одному підрозділі. Працівники, між якими виникають стосунки координації, прямо не підлеглі один одному і мають рівні права у здійсненні спільної діяльності. Наприклад, в обслуговуванні групи туристів беруть участь працівники виробництва послуг проживання, кухарі, офіціанти, працівники екскурсійного бюро, перекладачі, працівники інших структурних підрозділів. У цьому випадку вони є рівноправними партнерами, які вступають у стосунки координації для досягнення загальної мети [2, с. 12].

1.2 Методи та принципи управління

Застосування адміністративних методів управління може супроводжуватися заохоченнями або санкціями стосовно виконавців за успішну або неуспішну роботу, у тому числі економічними (премії або штрафи). Їхньою принциповою особливістю є суб'єктивний порядок призначення, відсутність прямого зв'язку з конкретними позитивними або негативними результатами, отриманими виконавцем.

Головний недолік адміністративних методів керування полягає в тому, що вони орієнтуються на досягнення заданої результативності, а не на її ріст, заохочують ретельність, а не ініціативу. Тому в умовах ускладнення діяльності організації, необхідності оперативно вирішувати найрізноманітніші проблеми адміністративні методи перестали відповідати реальним потребам управління.

Методи управління, що дозволяють рядовим працівникам виходячи з матеріальної зацікавленості, самим приймати більшість рішень і відповідати за їхні результати, одержали назву економічних і почали впроваджуватися на початку XX століття, багато в чому завдяки зусиллям Фредеріка Тейлора. На відміну від адміністративних вони припускають непрямий вплив на об'єкт керування. Виконавцям установлюються тільки цілі, обмеження й загальна лінія поводження, у рамках яких вони самі шукають оптимальні способи рішення проблем. Своєчасне і якісне виконання завдань винагороджується грошовими виплатами, які є вже не просто заслуженими, а заробленими, наприклад за рахунок економії або додаткового прибутку, отриманих внаслідок виявленої особистої ініціативи. Оскільки в цьому випадку розмір виплат прямо залежить від досягнутого результату, працівник економічно зацікавлений у його максимізації.

Однак, економічні методи управління також досить швидко показали свою обмеженість, особливо стосовно до працівників інтелектуальних професій, де гроші - важливий, але найчастіше не головний стимул роботи. У 20-х рр. XX століття популярними стали соціально-психологічні методи, що припускають два напрямки впливу на поводження працівника й підвищення його трудової активності.

Взаємодія керуючої і керованої підсистем здійснюється відповідно до певних принципів, головним із яких можна вважати науковість у сполученні з елементами мистецтва, адже у менеджменті використовують дані й висновки багатьох наук, оскільки складним сучасним господарством практично неможливо управляти „з натхненням”. Хоча інколи ситуація може змінюватися так стрімко і непередбачено, що на пошук науково обґрунтованого рішення просто не вистачить часу, і тоді доводиться імпровізувати, використовувати нетрадиційні підходи. Це вимагає від керівників великого досвіду, володіння мистецтвом міжособистісного спілкування, уміння знаходити вихід з безвихідних ситуацій.

Процес управління повинен бути цілеспрямованим, орієнтованим на вирішення конкретних проблем, що стоять у цей момент перед організацією.

Важливим принципом менеджменту є його функціональна спеціалізація у сполученні з універсальністю. Їхня сутність полягає в тому, що до кожного об'єкта управлінської діяльності існує індивідуальний підхід, який відповідає спрямованості й особливостям його функціонування.

Будь-який управлінський процес повинен ґрунтуватися на принципі послідовності. Іншими словами, дії, з яких він складається, розташовуються в строго визначеному порядку як у просторі, так і в часі. Не можна, наприклад, спочатку приймати рішення, а потім уже осмислювати ситуацію. У ряді випадків послідовність управлінських дій може мати циклічний характер, що припускає їхнє повторення у тому ж самому вигляді через певні проміжки часу. Циклічними є поточне планування, контроль, складання бухгалтерських звітів.

Безперервність здійснення господарських процесів в організації вимагає відповідно й безперервності управління ними, контролю й координації діяльності персоналу. Це дозволяє вчасно виявляти й вирішувати проблеми, а отже забезпечувати стабільний розвиток і функціонування організації. Останнє вимагає оптимального сполучення централізованого регулювання й самоврядування окремих елементів організації. Оскільки саморегулювання здійснюється людьми, воно, у свою чергу неможливе без дотримання такого принципу, як врахування індивідуальних особливостей і психології працівників, закономірностей міжособистісних стосунків і групової поведінки. Це забезпечує нормальний клімат в організації й прийняття зважених рішень, які будуть належним чином виконуватися. Для того, щоб управлінський процес проходив нормально, необхідно дотримуватися такого важливого принципу, як забезпечення єдності прав і відповідальності в кожній його ланці. Надлишок прав у порівнянні з відповідальністю приводить на практиці до управлінської сваволі; недолік же паралізує ділову активність і ініціативу оскільки навіть невеликий „перебір” тут може викликати великі неприємності.

Важливим принципом менеджменту вважається змагальність учасників управління на основі особистої зацікавленості в успіху, що підтримується за допомогою різноманітних мотивів: матеріальне заохочення, можливість просування по службі, самореалізації, одержання нових знань і навичок.

У сучасних умовах управлінський процес не може бути по-сучасному результативним без дотримання такого принципу, як максимально широке залучення виконавців у процес підготовки рішень, причому вже на ранніх його стадіях., адже рішення, у які вкладено власну працю та ідеї, будуть реалізовуватися з більшою активністю й зацікавленістю, ніж ті, які „спущено згори”.

1.3 Персонал і його структура

Персонал або кадри - це основний штатний склад працівників організації (за винятком керівництва), що виконують різні виробничо-господарські функції. Він є продуктом культури, традицій, утворення, досвіду й характеризується, насамперед, чисельністю, структурою (як у статиці, так і в динаміці), професійною придатністю, компетентністю.

Чисельність персоналу визначається характером, масштабами, складністю, трудомісткістю виробничих процесів, ступенем їх механізації, автоматизації, комп'ютеризації. Ці фактори передбачають нормативну (планову) чисельність персоналу, що на практиці майже ніколи не вдається забезпечити. Персонал більш об'єктивно характеризується обліковою (фактичною) чисельністю, тобто кількістю співробітників, які офіційно працюють в організації в даний момент. Виділяють три категорії працівників:

ѕ Постійні - прийняті в організацію безстроково або на строк більше 1 року за контрактом.

ѕ Тимчасові - прийняті на строк до 2 місяців, а для заміщення тимчасово відсутньої особи - до 4-х.

ѕ Сезонні - прийняті на роботу, що носить сезонний характер (що найчастіше має місце в сільському господарстві), на строк до 6 місяців.

Не входять в облікову чисельність і є працівниками необлікового складу зовнішні сумісники, особи, притягнуті для разових спеціальних робіт, що працюють на основі угод громадянсько-правового характеру (навчання з відривом від виробництва й одержання стипендії за рахунок підприємства та ін.). Облікова чисельність персоналу може розглядатися і як середня величина за деякий період - місяць, квартал, рік. Оскільки не всі працівники з певних причин щодня бувають на робочому місці, дійсну величину персоналу в кожний даний момент характеризує його наявна чисельність.

Персонал перебуває у постійному русі внаслідок прийому на роботу одних і звільнення інших. Процес відновлення колективу за рахунок вибуття частини його членів і приходу нових, називається змінюваністю (оборотом) кадрів. Вибуття може бути обумовлено об'єктивними й суб'єктивними причинами, серед яких біологічні (наприклад, погіршення здоров'я), виробничі (скорочення штатів внаслідок комплексної механізації і автоматизації), соціальні (настання пенсійного віку), державні (призов на військову службу), особисті (сімейні обставини). Ступінь мобільності персоналу обумовлений такими факторами:

ѕ Зміною роботи, зумовленої, наприклад, невдоволеністю заробітною платою, умовами й режимом праці, кліматом у колективі.

ѕ Зробленими вкладеннями коштів, пов'язаними з роботою й умовами життя (наявність свого господарства приковує людини до місця, а специфіка професії може ускладнити пошук нової роботи).

ѕ Бажанням мати нове місце роботи, що забезпечує потенційне поліпшення умов життя й праці.

ѕ Легкістю адаптації в нових умовах.

ѕ Володінням інформацією про вакансії та її вірогідність (в іншому місці), що полегшує перехід людей на нове місце роботи.

Для організації в цілому мобільність персоналу полегшує позбавлення слабких і некомпетентних працівників, залучення людей з новими поглядами; омолодження кадрів полегшує процес змін, підвищує внутрішню активність і гнучкість, але породжує додаткові витрати, пов'язані з набором новачків, їхнім навчанням, порушенням звичних взаємозв'язків, викликає втрати робочого часу, падіння дисципліни, недовироблення продукції та ін.

Існує прямий зв'язок між строком перебування людини в організації й результатами її праці, тому що при наявності великого стажу вона краще знає тонкощі роботи, а відтак показує вищу результативність.

Статистика характеризує рух персоналу відносними й абсолютними показниками обігу і плинності. Абсолютними показниками руху персоналу є обіг з прийому та обіг з вибуття. Обіг з прийому - число осіб, зарахованих на роботу після закінчення навчальних закладів, за оргнабором, за переведенням із інших організацій, за направленням органів працевлаштування, за запрошенням самої організації, де особи проходять виробничу практику. Обіг з вибуття - чисельність осіб, що звільнилися з організації в даний період, згрупованих за причинами звільнення. Залежно від цих причин він буває необхідним і зайвим. Останній спричинений плинністю кадрів.

Необхідний обіг з вибуття пояснюється об'єктивними причинами: стан здоров'я працівників, вимоги законодавства (наприклад, про військову службу), природні моменти (стан здоров'я, вік), а тому неминучими. Його можна пророчити, спрогнозувати й навіть досить точно розрахувати. Несприятливі наслідки такого обігу: люди часто не поривають зв'язків з організацією й роблять їх тривалішими у міру можливості допомоги й сприяння.

Плинність пов'язана із суб'єктивними причинами (звільнення за власним бажанням, за порушення трудової дисципліни). Звичайно, вона характерна для молодих співробітників і після трьох років роботи істотно знижується. Вважається, що нормальна плинність кадрів становить до 5% на рік.

Рух персоналу відображається в балансі, що включає відомості про зміну чисельності й структури кадрів. Баланси складаються в організаціях за місячні, квартальні й річні періоди в тому числі за окремими спеціальностями, категоріями. Вони містять дані про чисельність працівників на початок і на кінець періоду, в тому числі тих, що надійшли й вибули за даний період. При цьому в них робиться розшифровка того, звідки люди прибули (з навчальних закладів, з інших організацій у порядку переведення, з бірж праці та ін.), і з яких причин пішли (перевід в інші організації, закінчення строку договору, вступ на навчання, призов на військову службу, вихід на пенсію й інші причини).

Сукупність окремих груп працівників утворює структуру персоналу або соціальну структуру організації, що може бути статистичною і аналітичною. Статистична структура відображає його розподіл і рух у розрізі категорій і груп посад. Наприклад, можна виділити персонал основних видів діяльності (особи, що працюють в основних і допоміжних, науково-дослідних та дослідницько-конструкторських підрозділах, апараті управління; зайняті створенням продукції, послуг або обслуговуванням цих процесів) і допоміжних видів діяльності (працівники ремонтного, житлово-комунального господарства, підрозділів соціальної сфери). Усі вони у своїх підрозділах займають посади керівників, фахівців, робітників і основні відомості про них знаходяться в поточній звітності.

Аналітична структура визначається на основі спеціальних досліджень і розрахунків і поділяється на загальну й приватну. У розрізі загальної структури персонал розглядається за такими ознаками, як стаж роботи, освіта, професія; приватна структура відображає співвідношення окремих категорій працівників. Критерієм оптимальності структури персоналу є відповідність чисельності працівників різних посадових груп обсягам робіт, властивим кожній посадовій групі, вираженим у витратах часу.

За характером трудових функцій персонал поділяється на робітників та службовців. Робітники безпосередньо створюють матеріальні цінності або роблять послуги виробничого характеру. Прийнято розрізняти основних і допоміжних робітників. Перші зайняті в технологічних процесах, спрямованих на створення кінцевого для даної організацій продукту. Другі пов'язані з обслуговуванням устаткування й робочих місць у допоміжних підрозділах - ремонтних, інструментальних, транспортних, складських.

Виділяють робітників механізованої та ручної праці. При цьому розрізняють наступні категорії: ті, що працюють за допомогою автоматів, виконують роботу за допомогою машин, механізмів, приладів установок, і ті, що виконують роботи вручну, без застосування машин і механізмів, проводять ремонт і налагодження машин та механізмів.

Робітники класифікуються також за професіями, віком, стажем, формами і системами оплати праці. До робітників належить і молодший обслуговуючий персонал, зайнятий наданням не пов'язаних з основною діяльністю послуг: двірники, кур'єри, водії персональних автомобілів керівництва й автобусів, що перевозять співробітників.

Службовці здійснюють організацію діяльності людей, управління виробництвом, адміністративно-господарські, фінансово-бухгалтерські, постачальницькі, юридичні, дослідницькі й інші види робіт. Службовці відносяться до професійної групи осіб, зайнятих переважно розумовою, інтелектуальною працею. Вони поєднуються в кілька підгруп:

керівники, що здійснюють функції загального управління (умовно їх поділяють на три рівні: вищий (організації в цілому), середній (основних структурних підрозділів), низовий (який працює з виконавцями); до керівників належать їхні заступники, головні фахівці, державні інспектори. У сукупності вони утворять адміністрацію, до складу якої включають окремих осіб, що не належать до керівництва, але виконують допоміжні управлінські функції, наприклад співробітники кадрових служб);

фахівці різного профілю, що зайняті створенням і впровадженням у виробництво нових знань у формі теоретичних і прикладних розробок та розробкою варіантів рішення окремих виробничих і управлінських проблем, вибір і прийняття яких входить у компетенцію керівників (це економісти, юристи інженерно-технічні працівники та їх помічники); залежно від рівня підготовки розрізняють фахівців вищої й середньої кваліфікації.

Посадові фахівці можуть бути: головними, провідними, старшими або мати категорію, що характеризується номером. Старший фахівець, поряд з виконанням своїх звичайних обов'язків фахівця, може керувати, групою колег - рядових виконавців, що не виділена в самостійний підрозділ. Це керівництво не має адміністративного характеру, а зводиться переважно до координації й консультування. Провідний спеціаліст виконує ті ж обов'язки, що й старший, але здійснює ще й методичне керівництво, а головний - координує роботу провідних спеціалістів. У західних фірмах особливо талановитих фахівців, навіть якщо для них у цей момент немає роботи, часто тримають „про запас” без чітко визначених обов'язків.

Третю підгрупу в цій групі утворюють інші працівники, що належать до службовців. Вони здійснюють підготовку й оформлення документів, облік, контроль, господарське обслуговування, наприклад, касири, діловоди, архіваруси, коменданти.

Основою приналежності людей до тієї або іншої групи (категорії) є займана ними посада, тобто штатна одиниця організації, первинний елемент у структурі керування нею, що характеризується сукупністю прав, обов'язків відповідальності працівника, виконуваними ним трудовими функціями, межами компетенції, правовим положенням.

Займання тієї або іншої посади вимагає від людей володіння відповідною професією і кваліфікацією. Під професією можна розуміти комплекс спеціальних теоретичних і практичних навичок, придбаних людиною в результаті спеціальної підготовки й досвіду роботи в певній галузі, які дозволяють здійснювати відповідний вид діяльності. У межах кожної професії в результаті поділу праці виділяють спеціальності, пов'язані з виконанням більше вузького кола функцій. Досвід і практика узгоджують навички, знання й уміння воєдино, формуючи кваліфікацію, тобто ступінь професійної підготовки, необхідний для виконання певних трудових функцій. Розрізняють кваліфікацію роботи й кваліфікацію працівника. Перша представлена сукупністю вимог до того, хто її повинен виконувати, друга - сукупністю придбаних людиною професійних якостей.

Кваліфікація працівника визначається такими факторами, як рівень загальних і спеціальних знань, стаж роботи на даній або аналогічній посаді, необхідний для освоєння професії. Для керівників мова йде також про рівень організаційних навичок. Кваліфікація присвоюється спеціальною комісією на основі всебічної перевірки знань і досвіду даної особи і юридично закріплюється в документах, дипломах свідоцтвах та ін.

Міра кваліфікації називається професійною компетентністю. Вона визначає здатність працівника якісно й безпомилково виконувати свої функції як у звичайних, так і в екстремальних умовах, успішно освоювати нове й швидко адаптуватися до мінливих умов. Вона формується в результаті навчання й нагромадження практичного досвіду.

персонал управління сервісний трудовий потенціал

Розділ 2. Управління людськими ресурсами на підприємстві гостинності

„В сучасній готельній індустрії, - як слушно зауважує Г. Мунін, автор підручника „Менеджмент готельного підприємства”, - зростає значення якості роботи служби менеджменту персоналу для забезпечення готельного бізнесу висококваліфікованими працівниками. Ця служба повинна бути професійно підготовлена, структурована та укомплектована так, щоб могла діяти у правовому середовищі, яке з часом ускладнюється” [9]. В менеджменті персоналу необхідно брати до уваги і невідчутні вигоди, такі як поліпшення моральної атмосфери, задоволення працею.

Цілями менеджменту персоналу готельного господарства є:

-- підвищення конкурентоспроможності готельної справи;

-- підвищення ефективності, продуктивності та якості обслуговування з метою отримання максимального прибутку;

-- забезпечення високої соціальної ефективності функціонування колективу. Успішне виконання поставлених цілей вимагає вирішення таких завдань:

-- забезпечення потреб готельного бізнесу в робочій силі в належних обсягах і належній кваліфікації;

-- досягнення обґрунтованого співвідношення між організаційно-технічною структурою виробничого потенціалу і структурою трудового потенціалу;

-- повне й ефективне використання потенціалу працівника та колективу в цілому;

-- забезпечення умов для високопродуктивної праці, високого рівня його організованості, мотивації, самодисципліни, вироблення у працівників звички до співпраці;

-- закріплення працівника в готелі, формування стабільного колективу як умови окупності коштів, що витрачаються на робочу силу (залучення, розвиток персоналу);

-- забезпечення реалізації бажань, потреб та інтересів працівників у змісті їх праці, посадовому просуванні;

-- узгодження виробничих і соціальних завдань (балансування інтересів готельного бізнесу та інтересів працівників, економічної і соціальної ефективності);

-- підвищення ефективності менеджменту персоналом, досягнення мети менеджменту при скороченні витрат на робочу силу [8, с. 39].

2.1 Роль служби управління персоналом

Служба управління персоналом є функціональним підрозділом, вона безпосередньо не бере участі в основній діяльності, але забезпечує належну роботу організації. Важливо відзначити, що у взаємодії лінійних і функціональних керівників закладений потенційний конфлікт. Для його усунення передбачається введення так званої спільної відповідальності. І лінійні керівники, і фахівці з людських ресурсів відповідають за реалізацію основного завдання управління людськими ресурсами - підвищення ефективності їхнього використання.

Служба управління персоналом вирішує це завдання шляхом створення загальних умов (систем, процедур, програм), що сприяють більш повному використанню ділових якостей співробітників і здійсненню контролю над ефективністю використання ділового потенціалу кожного працівника. Лінійні керівники щодня управляють людьми, тобто змушують ці системи працювати. Взаємини між ними стають функціональними й у жодному разі не означають керівництво над тими, хто не перебуває в прямому підпорядкуванні. Функції департаменту управління персоналом охоплюють всі рівні організації на всіх етапах її діяльності. До основних функцій управління персоналом у сучасній організації належать:

ѕ формування кадрової політики компанії і створення системи документів, що відбиває цю кадрову політику і її процедури;

ѕ проектування посад, визначення структури персоналу й вимог до працівників;

ѕ підбір персоналу;

ѕ оцінка й атестація персоналу, висновок і переміщення працівників;

ѕ навчання і професійний розвиток працівників (проведення тренінгів);

ѕ робота з кадровим резервом, планування кар'єри працівників;

ѕ удосконалювання оплати і стимулювання праці;

ѕ нематеріальна мотивація працівників;

ѕ забезпечення в роботі з кадрами вимог діючого трудового законодавства;

ѕ кадрове діловодство;

ѕ формування корпоративної культури компанії і управління кліматом всередині колективу.

Наведений перелік не слід розглядати, як стандарт. У практиці різних компаній формулювання функцій і їхнє угрупування можуть відрізнятися. Але в цілому цей перелік досить добре відбиває зміст того, що повинно відбуватися на успішному сучасному підприємстві готельної індустрії для ефективного управління людськими ресурсами [1, с. 80].

У сфері обслуговування дуже важливо проводити правильний підбір працівників, що відповідають вимогам клієнтів. Багато співробітників перебувають у безпосередньому контакті із клієнтами й автоматично залучені до процесу досягнення основних цілей організації, а якість обслуговування залежить не тільки від їхньої майстерності, але й від їх свідомості. Задоволення клієнтів у сфері обслуговування досягається також ввічливістю персоналу, його чуйністю. А ефективне керівництво людьми перетворюється в найважливішу функцію управління персоналом [2, с. 68].

Збільшення значення персоналу і його обов'язку, а також ефективних взаємних відносин між його членами в кінцевих цілях компанії обумовлює все більше застосування останнім часом у науковій літературі термінів „людські ресурси” замість терміну „персонал”. Однак не існує чіткого розмежування між терміном „менеджмент персоналу” і терміном „менеджмент людських ресурсів” [8, с. 35].

Однак можна підкреслити, що на відміну від менеджменту персоналу, керівництво людськими ресурсами може більше відноситися до довгострокової перспективи, аніж до короткострокової; більше до органічної, ніж до бюрократичної структури; до максимального використання праці, ніж до мінімізації вартості праці. У довгостроковій перспективі в індустрії гостинності буде відбуватися переорієнтація уваги в напрямку до збільшення ефективності використання людських ресурсів як головної стратегії бізнесу. Сучасний департамент з управління персоналом в індустрії гостинності задіяний у чотирьох основних функціональних сферах Функціональна організаційна схема департаменту з управління людськими ресурсами готелю:

Служба управління людськими ресурсами повинна бути організована, професійно підготовлена так, щоб управляти процесами, які дозволили б підприємствам індустрії гостинності знайти себе в бізнесі [2, с. 69]. Природа управління людськими ресурсами повинна визначити й ефективність бізнесу, і досягнення окремих його членів. Необхідність у добре навчених працівниках з досвідом роботи в індустрії гостинності й великий рівень плинності робочої сили визначають актуальність ефективного планування кадрів. В останні роки кадрове планування стало такою ж важливою справою в процесі управління підприємством, як і планування інших економічних ресурсів, і його треба розглядати як складову частину стратегічного планування. Кадрове планування, будучи зв'язаним, із загальним розвитком компанії, повинно враховувати зміни зовнішніх факторів, наприклад демографічні зміни, зміни рівня утворення й ступені конкуренції, а також рівень державного втручання в економіку й технологічний розвиток [4, с. 22].

Більше зримою частиною функції управління людськими ресурсами, звичайно ж, є стосунки між працівниками, а ще більше в тій її частині, що пов'язана з питаннями підбору персоналу. Наймання (рекрутмент) являє собою процес придбання компанією професіоналів для різних її служб.

2.2 Технологія менеджменту персоналу

В менеджменті персоналу необхідно знати, які цілі можуть бути досягнуті за допомогою тих чи інших засобів діяльності, як ця діяльність створюється і розвивається. Арсенал вживаних тут засобів (методів, прийомів роботи з кадрами, виражених у різних організаційних формах) досить різноманітний:

-- кадрове планування;

-- менеджмент змінами;

-- оптимізація чисельності та структури персоналу, регулювання трудових приміщень;

-- вироблення правил приймання, розстановки і звільнення працівників;

-- структуризація робіт, формування нового змісту праці, посадових обов'язків;

-- менеджмент витрат на персонал як засобом впливу на розвиток трудового потенціалу працівника;

-- організація праці як засіб створення умов, що сприяють максимальній віддачі виконавця в роботі;

-- менеджмент трудовим навантаженням, оптимізація структури робочого часу;

-- оцінювання і контроль діяльності;

-- політика винагороди за працю, за високі результати;

-- надання соціальних послуг як засіб мотивації, стабілізації колективу;

-- тарифні угоди між адміністрацією і колективом;

-- соціально-психологічні методи (усунення конфліктних ситуацій, забезпечення взаємодії та ін.);

-- формування корпоративної культури.

Частина цих засобів має організаційний характер (кадрове планування, організація праці), інші пов'язані із впливом на працівника для зміни його мотивації, поведінки, мобілізації його внутрішніх можливостей (система винагороди, оцінювання, забезпечення взаємодії тощо).

Добір потрібної робочої сили повинен спиратися на продуману систему оцінювання ділових і особистих якостей, а ефективна система оцінювання результатів праці має забезпечувати взаємозв'язок оплати праці та її результативності або стимулюючу функцію заробітної плати. Такий підхід до оплати праці, що сприймається працівником як справедливий, позитивно впливає на ставлення людини до своєї роботи, робочого місця, готельного бізнесу в цілому. Система оцінювання результатів праці, особистих якостей працівників, дозволяє організувати просування працівників по службі.

Розподіл праці та взаємозв'язок часткових трудових процесів формують зміст роботи працівника, його посадові обов'язки; велике значення має у розподілі кадрів, збагачення змісту праці та зняття втоми за допомогою змін. Менеджмент персоналу повинен забезпечувати сприятливе середовище, в якому реалізовувалися б творчі можливості працівників, розвивалися їх здібності. В результаті люди повинні одержувати задоволення від виконуваної роботи і суспільного визнання своїх досягнень.

Менеджмент персоналу повинен бути інтегрований в загальну систему менеджменту і стратегічного планування: не йдеться про зміну орієнтації кадрових служб - навпаки, служба менеджменту персоналу повинна визначати стратегічний напрям своєї роботи, що дає їй необхідну ланку в загальній структурі менеджменту. Врахування цих напрямів у практичній роботі дозволяє визначити можливу організаційну структуру служби менеджменту персоналу у великому готельному господарстві.

Менеджмент людських відносин -- це процес створення й реалізації умов праці та трудової поведінки працівника з урахуванням його цінностей, інтересів, кваліфікації для отримання максимально можливої виробничої віддачі, для задоволення його клієнтів (споживачів) і власного добробуту.

2.3 Формування кадрової політики готельного підприємства

Основний принцип відбору персоналу - „потрібна людина в потрібний час на потрібному місці”. Реалізація цього принципу вимагає системного підходу, і першим кроком на цьому шляху є планування персоналу або кадрове планування. Необхідність у добре навчених працівниках з досвідом роботи в індустрії гостинності й проблема великої плинності робочої сили визначають актуальність ефективного планування кадрів. В останні роки кадрове планування стало такою ж важливою справою в процесі керування підприємством, як планування фінансів. Воно визначається як „процес забезпечення організації необхідною кількістю кваліфікованого персоналу, прийнятим на правильні посади в правильний час”. Кадрове планування, пов'язане із загальним розвитком компанії, повинне враховувати зміни зовнішніх факторів. Наприклад: демографічні зміни, зміни рівня утворення, ступінь конкуренції, державне втручання в економіку, технологічний розвиток.

Процес кадрового планування складається із чотирьох основних етапів, де головним є збіг попиту та пропозиції [13]:

ѕ аналіз діючого персоналу;

ѕ оцінка очікуваних змін у пропозиції кадрів у планований період часу;

ѕ прогноз попиту на кадри в планований період;

ѕ вживання заходів для забезпечення доступності необхідних кадрів у потрібний момент (збіг попиту та пропозиції).

В індустрії гостинності в порівнянні з іншими видами бізнесу більше поширена плинність кадрів, особливо в перші кілька місяців після надходження на роботу. Наприклад, 45% працівників залишають нову роботу через три місяці після надходження, а 15% після першого місяця. Плинність кадрів визначається за формулою: число звільнених за певний проміжок часу ділиться на середню чисельність (за списком) працівників за той же час [7]. Цей процес, що часто називають кризою введення, дорого обходиться для компанії і має вплив на моральну атмосферу в організації, на мотивацію персоналу відповідно до задоволення потреб клієнтів. Американські вчені Р. Вудс і Д. Макаулэй після проведення опитування в шести готельних і в шести ресторанних компаніях запропонували ряд рекомендацій з усунення плинності кадрів:

ѕ визначення характеру організації;

ѕ виявлення причин звільнення з роботи;

ѕ опитування персоналу з метою визначення очікувань співробітників;

ѕ розробка ефективних процедур наймання, співбесіди й професійної орієнтації:

ѕ розробка ефективних програм соціалізації, підготовки, розвитку кар'єри;

ѕ розробка схем поділу прибутку;

ѕ створення програми по догляду за дітьми й послугах допомоги літнім працівникам;

ѕ збереження конкурентоспроможного розміру оплати праці. Визначивши свої майбутні потреби, керівництво повинне розробити програму їхнього задоволення. Потреби - це ціль, програма - засіб її досягнення. Програма повинна включати конкретний графік і заходи по залученню, найманню, підготовці й просуванню працівників, що необхідно для реалізації цілей організації. Інформація, отримана при аналізі роботи, є основою для більшості наступних заходів щодо планування й набору персоналу.

На її основі створюється посадова інструкція, яка являє собою перелік основних обов'язків (що вимагають знань і навичок), а також прав працівника. У посадовій інструкції перераховуються специфічні вимоги до кваліфікації, знань і умінь, необхідних для успішного виконання роботи. Важливість посадової інструкції полягає в тому, що вона має силу юридичного документа. На неї можна посилатися при визначенні якості виконання службовцем своєї роботи. Відомі випадки, коли службовці, звільнені з роботи, оскаржили дії адміністрації в суді, посилаючись на те, що вони не були офіційно попереджені про коло їхніх посадових обов'язків.

Посади працівників згруповані по трьох кваліфікаційних рівнях залежно від напрямку діяльності працівників, складності й обсягів виконуваних посадових обов'язків, ступеня самостійності й відповідальності у прийнятті й реалізації рішень. Так, в „Службі прийому й розміщення” першому кваліфікаційному рівню відповідають посади: телефоністка, швейцар, носій; другому кваліфікаційному рівню відповідають посади: менеджер, по обслуговуванню гостей, адміністратор, портьє; до третього кваліфікаційного рівня відносяться посади: старший адміністратор начальник служби прийому й розміщення, та ін.

У підсекторі „Обслуговування готельного фонду” до першого кваліфікаційного рівня відносяться посади: покоївка, прибиральник службових і загальних приміщень, кастелянша, працівники пральні й хімчистки; до другого кваліфікаційного рівня відносяться посади: старша покоївка, кравець та ін.; до третього кваліфікаційного рівня відносяться посади: начальник (менеджер) служби готельного фонду, черговий по поверху, керівники білизняної й хімчистки [11].

Наступним кроком є підбір кандидатур на виконання конкретних виробничих і управлінських функцій. Підприємства використовують піраміду продуктивності вербування, щоб визначити число необхідних претендентів на певну кількість місць.

Існують так звані внутрішні джерела кандидатів. Службовці бачать, що при дотриманні всіх норм моралі й гарному виконанні роботи вони можуть розраховувати на підвищення. „Внутрішні” кандидати більше віддані цілям компанії, а ймовірність їхнього відходу з фірми менша. Просувати службовців зсередини більш безпечно, тому що є об'єктивна оцінка навичок працівника, такий кандидат вимагає меншої підготовки, ніж „зовнішній”. Можливими недоліками підходу до рішення проблеми винятково за рахунок внутрішніх резервів є, по-перше, те, що: в організацію не приходять нові люди зі свіжими поглядами, що може привести до застою і, по-друге, те, що службовці, які претендували на пости й не одержали їх, можуть бути незадоволені. Деякі організації практикують повідомлення всіх своїх службовців про будь-яку вакансію, що відкривається, що дає їм можливість подати свої заяви до того, як будуть розглядатися заяви людей з боку [15].

Процес відбору кадрів починається тоді, коли поряд з вакантними посадами є певний список претендентів. Першим елементом у цьому процесі є збір даних про претендентів, який проводиться найчастіше шляхом заповнення анкет і написання автобіографій. На цьому етапі буває достатнім обговорення кандидатур. Претенденти, що за об'єктивним даними не відповідають заявленим знанням або досвіду, з подальшого процесу виключаються.

Надалі процес підбору кадрів проходить кілька фаз:

ѕ особисті бесіди із претендентами;

ѕ тестування, якщо воно необхідно серед специфічних умов праці;

ѕ з'ясування причин звільнення з попередніх місць роботи;

ѕ практичні випробування.

Відбір кандидатів відбувається доти, доки не визначені найкращі кандидатури.

Таким чином, процес підбору кадрів можна розділити на два етапи:

ѕ підбір іде від зворотного, коли із загального списку претендентів виключаються ті, хто не відповідає пропонованим вимогам;

ѕ здійснюється вибір найкращих із претендентів.

В індустрії гостинності велике значення мають особисті бесіди із претендентами. Дуже важливо, щоб працівники, що проводять бесіди, були спеціально підготовлені; важливо, щоб бесіди із претендентами проводилися не один раз і не віч-на-віч. Бажано, щоб добре продуманий і організований процес проводився в певній послідовності. Добре також мати список питань, які повинні обговорюватися із претендентом. Це дозволяє не упустити в розмові що-небудь важливе.

Більшість роботодавців намагаються вивчити й перевірити інформацію, наведену в біографії, і рекомендації кандидатів. Майже всі фірми перевіряють рекомендації, 80% роблять це по телефону. Правильно проведена оцінка біографії може бути дуже корисною. Це недорогий і простий спосіб одержання фактичної інформації про кандидата - у поточній і минулій роботі, в розмірі зарплати, датах надходження й відходу з роботи, освіти. Є кілька способів зробити перевірку рекомендацій більш продуктивною: використовувати структуровану форму інтерв'ю, що дозволяє не пропускати важливих питань, або скористатися рекомендаціями, запропонованими кандидатом, як джерелом інших відгуків про нього. Коли рішення про призначення працівника на посаду прийнято, то наступним етапом кадрової політики стає виробнича орієнтація й адаптація нового працівника.

Програма орієнтації містить у собі ознайомлення із приміщеннями та організацією підприємства в цілому. Один із важливих моментів співбесіди - це питання про зарплату. Не можна допускати ситуації, при якій на початку бесіди, коли фірма дуже зацікавлена в підборі кандидата, мова йде про одну суму окладу, а коли людина вже погодилася і вийшла на роботу, з'ясовується, що платити такі гроші адміністрація не спроможна. Це може різко знизити мотивацію нового працівника або послужити причинами для звільнення.

Питання про умови праці мають бути обговорені досить скрупульозно. Багато з людей приділяють увагу тому, у яких екологічних і санітарних умовах вони працюють. Необхідно розповісти про режим роботи організації, ненормовані робочі дні (якщо існують), роботу у вихідні, святкові дні (якщо в цьому буває необхідність), пояснити методи і способи заохочення співробітників за подібну роботу та обговорити особливості випробного терміну.

На мою думку, не слід змішувати поняття „випробний термін” і „адаптаційний період”. Звичайно, вони можуть збігатися в часі, але завдання, які вирішуються при адаптаційному періоді, набагато ширші. Головним завданням випробного терміну є з'ясування того, наскільки новий співробітник професійно придатний як фахівець. Адаптаційний період, як правило, має більш тривалий строк, і його головне завдання - налагодити систему взаємозв'язків і взаємозалежностей індивіда (новачка) з новим для нього матеріально-соціальним середовищем, у якому йому треба буде реалізовувати себе як фахівець і особистість протягом тривалого часу.

Новачки проходять орієнтаційні програми, що допомагають розібратися в структурі, традиціях компанії; спеціалізовані управлінські тренінги (наприклад, тренінги на командоутворення допомагають швидкому взаємному пристосуванню нового начальника й наявного колективу). Основні методи навчання на робочому місці - інструктаж, учнівство, ділова гра, кваліфікаційна професійна програма.

Працівник, прийнятий на підприємство, надалі перебуває під неослабним контролем кадрової служби. Розробка і здійснення програм навчання є однією з основних функцій служби людських ресурсів. Крім безпосереднього впливу на фінансові результати компанії, професійний розвиток працівників сприяє створенню сприятливого клімату в організації, підвищує мотивацію працівників і їхню відданість організації.

Розділ 3. Бізнес-план готелю “Гармонія”

3.1 Характеристика підприємства

Готель “Гармонія” належить до ВАТ “Знамя”, яке є юридичною особою, зареєстрованою 5 листопада 1993 року, за адресою: місто Полтава, 36021, вул. Степового Фронту, 29.

Оскільки це Акціонерне Товариство відкритого типу, то компанією провадиться випуск акцій, власниками яких можуть бути юридичні й фізичні особи.

Готель “Гармонія” належить до категорії "Чотири зірки". Він розрахований на 273 ліжко-місць і має 158 житлових номерів. Ціна проживання варіюється залежно від категорії номера й кількості проживаючих, на яких він розрахований. (Таблиця 4).

У всіх номерах готелю “Гармонія” є телефон, що стало можливим, завдяки введенню в дію в 1999 році власної автономної телефонної станції. У кожному номері є радіоприймач і телевізор, що допомагають різноманітити дозвілля клієнтів. Всі кімнати обладнані індивідуальною ванною кімнатою й санвузлом. Холодильники також установлені в кожному номері, що дуже важливо для людей, що проживають у готелі тривалий час.

Таблиця 4. Ціни номерів у готелі “Гармонія”

№ п/п	КАТЕГОРІЯ	Вартість проживання за добу за 1 місце (з ПДВ), грн
1	Люкс одномісний № 512	740 грн.
2	Люкс одномісні № з 301-312, 324, 402, 404, 502, 504, 602, 604, 702, 704, 802, 804, 902, 904 (25 номерів)	650 грн.
3	Люкс двомісний № 419, 519, 619, 719, 819,919 (6 номерів)	610 грн.
4	Полу люкс одномісний № 314, 412,414, 612 (4 номера)	550 грн.
5	Одномісний номер (27 номерів)	300 грн.
6	Двомісний номер 1 категорія № 401, 403, з 405 - 411, 501, 503, з 505 - 511, 601, 603, з 605 - 611, 701, 703, з 705 - 711, 801, 803, з 805 - 811, 901, 903, з 905 - 911 (54 номера)	290 грн.
7	Двомісний номер (34 номера)	280 грн.
8	Чотиримісний номер (7 номерів)	250 грн.
	РАЗОМ: 158 номерів

Люкси також обладнані кондиціонерами, які підтримують потрібну температуру повітря в жарку пору року. Люкси складаються з двох кімнат, з сучасними меблями й повністю відповідають прийнятим стандартам.

Загальний стан номерного фонду дуже добрий, зокрема в 2006 році в сімдесяти номерах готелю був зроблений капітальний ремонт, що становить 43,8% від загальної кількості номерів (158 номерів). Також в 2006 році був зроблений поточний ремонт коридорів з 3 по 9 поверхи, що позитивно вплинуло на внутрішній вигляд готелю.

З вищесказаного видно, що номерний фонд готелю дуже різноманітний, що дозволяє працювати з різними верствами населення. Просторість номерного фонду, у свою чергу, дозволяє приймати більші групи клієнтів, зокрема різні делегації, що прибувають у наше місто. Працівники готелю також організовують зустрічі і проводи великої кількості клієнтів або доставку їх по місту. Для цих цілей у ВАТ “Знамя” є комфортабельний автобус "Вольво" экскслюзив-класу на 30 посадкових місць і мікроавтобус "Фольцваген - Каравела" на 8 посадкових місць із кондиціонером.

У готелі “Гармонія” працює кафе на 26 посадкових місць, що розташовано на першому поверсі будинку. В кафе щоранку снідають клієнти готелю. На кухні кафетерію готують гарячі й холодні страви, асортименти яких постійно поповнюється. В 2004 році в кафе був зроблений поточний ремонт із поліпшенням інтер'єру. Була замінена барна стійка й стелаж, холодильна вітрина й ваги. Все це сприяло поліпшенню роботи кафетерію.

На п'ятому поверсі готелю перебуває буфет на 12 посадкових місць, з режимом роботи до двох годин ночі. Його встаткування й побутова техніка відповідає категорії готелю. Його наявність є дуже зручним для проживаючих у готелі клієнтів. На поверхах і в холах організована торгівля прохолодними напоями, сигаретами й іншими виробами.

У готелі також працює кондитерський цех. У ньому займаються випічкою виробів для реалізації в кафе. Цех оснащений електропечами, продуктивним тістомісильником і іншим устаткуванням, необхідним для виготовлення кондитерських виробів.

У готелі відкрита точка вуличної торгівлі, вона оснащена морозильною камерою й вітринами. У торговельній точці можна придбати вироби кондитерського цеху й інші товари.

Для того, щоб не було отруєння клієнтів неякісними продуктами, підвищити якість готування їжі, закуп продуктів провадиться тільки у фірмових магазинах із сертифікатами якості.

В готелі також працює перукарня з жіночим і чоловічим залами.

Готель має бізнес-центр, де клієнти можуть відправити й одержати факсові повідомлення й скористатися іншими послугами, надаваними бізнес-центром. Наявність цього об'єкта є немаловажним для готелю такої категорії.

Клієнти також можуть найняти приміщення конференц-залу, розрахованого на 50 місць. Воно підходить для проведення різного роду зустрічей і нарад.

У готелі з 2001 року працює оздоровчий комплекс. У нього входять: фінська сауна, басейн, масажний кабінет, більярд. Завдяки наявності комплексу, клієнти можуть відпочити й одержати заряд бадьорості, не виходячи зі стін готелю.

Щоб уникнути непорозумінь і надання першої медичної допомоги в готелі перебуває медичний пункт, у який можуть звернутися клієнти й працівники.

У будівлі готелю також є пункт обміну валюти, що працює цілодобово, прокат дисків і банкомат.

Для підвищення конкурентоспроможності ВАТ “Знамя” ефективно рекламує свою діяльність, використовуючи можливості засобів масової інформації (телебачення, радіо, газети, журнали, ділові довідники, бізнес книги, інтернет ).

В Інтернеті можна знайти відкритий сайт ВАТ “Знамя” з фотографіями номерного фонду й надаваних видів послуг. Щороку виготовляються кольорові настінні календарі й календарі малого розміру із зображенням будинку готелю і його координат, які поширюються по всій області й місту.

Ознайомившись із основною характеристикою ВАТ “Знамя”, його роботою й надаваними послугами, переходимо до вивчення організаційної структури керування підприємством.

3.2 Організаційна структура керування готелю “Гармонія”