СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Назначение стратегического плана

1.2 Классификация (типизация) стратегических планов

1.3 Структура стратегического плана

1.4 Практика использования стратегических планов

2. ИССЛЕДОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ (на примере ООО “Корстон-Казань”)

2.1 Общая характеристика ООО «Корстон-Казань»

2.1.2 Анализ cстратегического планирования на предприятии ООО «Корстон-Казань»

2.3 Разработка рекомендаций по повышению эффективности деятельности ООО «Корстон-Казань»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

В системе управления социально-экономическими процессами, происходящими в обществе, регулирования их направления и динамики, в обеспечении нормального функционирования коммерческих организаций особое место занимает планирование. Разрабатываемые в стране на всех уровнях национальной экономики прогнозы, программы и планы, являются важнейшими инструментами реализации политики соответствующих субъектов управления. Именно они позволяют организовать четкую, продуманную, всесторонне обоснованную работу по достижению поставленных перед обществом и хозяйствующими субъектами задач.

Роль планирования в жизни общества, его отдельных подсистем и элементов, определяется положением, которое планирование занимает в системе управления.

Как известно, сущность любого явления или процесса проявляется в его функциях. Анализ содержания основных функций управления позволяет сделать вывод о том, что двойственная функция управления «подготовка и принятие управленческого решения» означает, прежде всего, практическую работу по постановке целей, задач, которые преследует субъект управления и разработку мер, обеспечивающих их достижение. По своему содержанию такая деятельность и есть не что иное, как планирование.

Двойственная функция управления подготовки и принятия решений занимает центральное место в системе всех его функций. Аргументами в пользу такого утверждения являются: во-первых, тот факт, что с нее начинается процесс управления и появляется управленческое решение по поводу реализации которого в последующем и становится возможной сама управленческая деятельность; во-вторых, от качества работы по подготовке управленческих решений, т.е. планирования, зависит и качество самих этих решений, а, следовательно, предопределяется успех или неуспех всей управленческой деятельности; в-третьих, управленческое решение, являясь конечным результатом процесса планирования, связывает прошлое с будущим через настоящее и обеспечивает непрерывное протекание всех управляемых, регулируемых процессов. Поскольку планирование есть органически неразрывный структурный элемент управления, часть его важнейшей функции, то вполне обоснованно говорить о том, что планирование -- центральное звено в системе управления.

Стратегическое планирование, рассматриваемое как процесс практической деятельности соответствующих субъектов управления, имеет свое содержание, охватывающее его сущность, проявление сущности и процедуры разработки стратегических прогнозов, проектов стратегических программ и планов.

Korston Hotel & Mall Kazan, открывший свои двери для казанцев и гостей столицы 14 ноября 2006 г., является воплощением самых передовых и актуальных тенденций в современной мировой индустрии гостеприимства и развлечений.

Это первый гостинично-торгово-развлекательный комплекс, созданный в регионе. Одним из приоритетных направлений комплекса является организация бизнес-мероприятий различного характера.

Особенно сейчас, в условиях глобальной нестабильности, когда мировой кризис 2008-2009 годов прочно укоренился во всех сферах хозяйствования, повышение эффективности использования стратегического менеджмента для повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности и увеличения прибыльности организации становится наиболее актуальным.

Целью ВКР является изучение процесса стратегического планирования на примере ООО “Корстон-Казань”, стратегий, методы и способы анализа ее поведения. Задачей ВКР составление стратегического плана, показать содержание стратегического планирования, его структуру, сущность .в аспекте данной организации, положительные и отрицательные стороны.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1 Основы стратегического плана

стратегическое планирование экономика

Предметом науки стратегического планирования является изучение возможностей использования в практической деятельности по составлению стратегических прогнозов, проектов программ и планов, объективных законов, определяющих развитие рыночной экономики, разработка и совершенствование методологии и методики решения многообразных проблем стратегического планирования, а также организации его осуществления. [2, с.33]

Объект стратегического планирования -- деятельность хозяйствующих субъектов, структурных элементов национальной экономики, вся национальная экономика страны, с позиций их будущего состояния в ближней и долгосрочной перспективах.

В теории стратегического планирования выделяют три чрезвычайно важных аспекта. Первый из них -- социально-экономический. Он состоит в изучении конкретных закономерностей, определяющих развитие социально-экономических процессов. Познание этих закономерностей и присущих им количественных зависимостей, является основой, базой для научного обоснования стратегических прогнозов, проектов программ и планов всех уровней и временных горизонтов.

Второй -- методология стратегического планирования. Она представляет собой инструмент знания социально-экономических процессов и использования полученных знаний в процессе их государственного регулирования, а также планирования деятельности хозяйствующих субъектов. Для того, чтобы все это стало возможным и осуществлялось эффективно, необходимо иметь четкое представление о сущности и закономерностях развития как самого объекта стратегического планирования -- национальной экономики в целом, ее отдельных подсистем и коммерческих организаций, так и непосредственно всех процедур плановой работы, совершенствовать логику, методологические подходы, систему методов решения проблем стратегического планирования, уметь практически использовать всю систему знаний этой науки.

Третий аспект науки стратегического планирования -- организационный. Он охватывает комплекс вопросов, связанных с постановкой круга задач, решаемых системой органов, принимающих участие в процессе стратегического планирования, определении функций выполняемых ими, организации их работы, а также придания определенной организационной формы конечным результатам стратегического планирования.

Содержанием стратегического планирования является планомерная организация регулирования развития национальной экономики, ее отдельных подсистем, планирование деятельности коммерческих структур. Речь идет, прежде всего, о регулировании с помощью макроэкономического стратегического планирования динамики национальной экономики и структурных сдвигов в ней, занятости населения, решение других социальных проблем (уровня и качества жизни, развитие отраслей социальной инфраструктуры), осуществление мероприятий в сфере экологии, поддержка науки, направление финансовых потоков в стране и т.д. На микро-уровне, т.е. на уровне первичного звена экономики (фирм, других рыночных организаций) -- разработка стратегических программ и планов их деятельности в среднесрочной и дальнесрочной перспективах, создающих необходимые предпосылки для выживания в условиях острой конкурентной борьбы.

Сущность стратегического планирования

Каждая фирма, работающая в условиях рыночной экономики, стремиться обеспечить себе долговременный сбыт продукции как залог постоянной прибыли. Для этого она разрабатывает долгосрочную программу действий, адекватную: а) конъюнктуре рынка; б) конкуренции; в) собственным ресурсным возможностям. Такая программа отражает стратегию фирмы. Стратегия -- это обобщающая модель длительных действий, необходимых фирме для достижения поставленных целей при имеющихся возможностях. Применительно к экономической организации стратегия -- это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Разрабатывая стратегию действий, фирма определяет общие направления деятельности.

Термин "стратегия" в переводе с греческого означает "stratos" -- войско и "ago" -- веду. Применение в управлении военной терминологии, видимо, лишний раз подтверждает боевой характер предпринимательства.

Стратегия -- понятие многогранное. В качестве его важнейших характеристик можно привести следующие определения, которые вполне отвечают сущности понятия:

1. средство достижения конечного результата;

2. объединение всех частей организации в единое целое;

3. охват всех основных аспектов деятельности фирмы;

4. обеспечение совместимости всех планов фирмы;

5. план действий;

6. прикрытие, т. е. рассматривается как действия, нацеленные на победу в конкурентной борьбе;

7. порядок действий, т. е. план, может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;

8. позиция в окружающей среде, что означает связь со своим окружением;

9. перспектива, т. е. видение того состояния, к которому надо стремиться;

10. результат анализа сильных и слабых сторон организации работы в фирме и определение возможностей и препятствий ее развития;

11. заранее подготовленная реакция фирмы на изменения внешней среды.

Разрабатывая стратегию развития фирмы, необходимо добиваться, чтобы она отвечала ряду требований:

1) содержала ясные цели, достижение которых является решающим для общего исхода дела;

2) было обозначено скоординированное руководство;

3) поддерживала прогрессивную инициативу;

4) главные усилия должны быть сконцентрированы в нужное время и в нужном месте;

5) обеспечивала гарантированные ресурсы;

6) предусматривала гибкость поведения в тактических действиях для использования минимума ресурсов при достижении максимума результата.

Стратегия не может быть простым определением желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное -- еще не значит разработать стратегию.

Соотношение SWOT анализа - предп. стратегия	Соответствии миссии	Взаимосвязь	Степень риска	Реакция на данную стратегию

Стратегия должна исходить не из мечтаний, а из реальных возможностей фирмы. Поэтому стратегия -- это, прежде всего реакция фирмы на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности. [1, с. 350]Возможности рынка Цели компании Ресурсы

Стратегия не может быть простым определением желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное -- еще не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить не из мечтаний, а из реальных возможностей фирмы. Поэтому стратегия -- это, прежде всего реакция фирмы на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности. Процесс обоснования стратегии развития обусловлен результатами изучения внешней и внутренней среды хозяйствования, прежде всего выявления потребностей рынка и определения возможностей фирмы в их удовлетворении.

Стратегия развития фирмы предусматривает разработку комплекса подходов, которые обеспечили бы ей жизнеспособность на рынке в будущем. Только после принятия стратегии развития и ее документального подтверждения в виде стратегического плана фирма перейдет к обоснованию своих планов в области маркетинга и производства, построит свою организационную структуру управления, определит размер необходимых инвестиций, установит заработки персоналу и т.д.

Современное понимание стратегии исходит из необходимости сохранения максимальной эластичности фирмы. Стратегия касается лишь формирования общей идеи будущего, не затрагивая его деталей и компонентов. Она не увязывается жестко со структурой и состоянием имеющихся ресурсов, так как неизбежны изменения. Организационным воплощением стратегии является стратегическое планирование. Стратегическое планирование -- это документальное подтверждение выбранной стратегии развития фирмы.

Стратегическое планирование представляет собой, во-первых, процесс моделирования будущего, применительно к которому должны быть определены цели и сформулирована концепция долговременного развития. Во-вторых, это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами на перспективу. Наконец, в-третьих, стратегическое планирование -- это адаптивный процесс, в результате которого происходят: а) регулярные (ежегодные) корректировки решений, оформленных в виде планов; б) пересмотр системы мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности фирмы.

Стратегическое планирование характеризуется следующими особенностями. Оно:

- включает многообразие видов плановой деятельности фирмы: в стратегическом плане подразумеваются планы разной периодичности -- долгосрочный, среднесрочный, краткосрочный, текущий, а также разных функций -- маркетинговый, производства, персонала и др.;

- является многоэтапным, последовательным и параллельным процессом, охватывающим множество решений, прежде всего таких, как: а) организационное долгосрочное предвидение, б) адаптация к внешней среде посредством внутренней координации, в) распределение и перераспределение ресурсов;

- является функцией направлений, а не времени;

- отражает инновационный характер плана;

- содержит совокупность глобальных идей развития фирмы;

- предусматривает перспективное направление развития;

- диагностирует "узкие места" бизнеса;

- определяет основные виды деятельности и политики фирмы;

- для каждого подразделения фирмы устанавливает цели, согласованные с общей стратегией развития фирмы;

- служит основой для любого другого вида планирования, так как является основополагающим плановым документом в фирме;

- предусматривает единую систему маркетинговой, производственной, финансовой и иной деятельности;

- координирует усилия, предпринимаемые фирмой, и предполагает внутрифирменное согласование действий создает основу для распределения ограниченных экономических ресурсов фирмы;

- предусматривает альтернативные действия на долгосрочный период;

- содержит системный подход к оценке сильных и слабых сторон деятельности фирмы;

- предусматривает разработку процедур и операций, необходимых для достижения будущего;

- устанавливает контрольные параметры этапов деятельности для последующего мониторинга.

Не существует единой унифицированной формы составления стратегического плана. Она целиком зависит от мнения руководства и специалистов конкретной фирмы, от того, насколько хорошо они понимают стоящие перед ними задачи бизнеса, от их представлений о необходимом поведении организации во внешней среде, от знания ими методологии разработки этого документа.

Так, различия между стратегическим и бизнес-планом, прежде всего, касаются: времени, категории информированности, детальной проработки схем действий; масштабности подходов. Временные различия указанных планов сводятся к тому, что стратегический план обычно бывает более длительным по срокам осуществления. Информированность при составлении бизнес-плана является более высокой; в нем же отмечается более детальная проработка предполагаемых действий, но здесь скромнее масштабность подходов. Эти планы содержат разную методологию, обоснования своих опорных точек: в бизнес-плане -- по указанным выше основным разделам, а в стратегическом плане они представлены более глобально и системно, причем на разных уровнях управления.

Существуют принципиальные различия между стратегическим и тактическим планированием. Основным вопросом стратегического планирования является -- чего хочет добиться фирма. А тактическое планирование, имеющее дело с конкретными решениями, определяет, как должны быть распределены ресурсы фирмы для достижения стратегических целей. Тактическое планирование основывается на конкретной информации, и его решения легче оцениваются в конкретных цифрах, они менее подвержены риску, поскольку касаются в основном внутренних проблем. Соответственно, выполнение показателей тактического плана лучше отслеживается.

Несмотря на различия, наблюдается тесная взаимосвязь между стратегическим и тактическим планированием. Она связана, прежде всего, с тем, что второе представляет собой составную часть, последующий этап первого.

Менеджеры фирмы должны хорошо знать установленные планом цели деятельности, а также прогнозируемые условия хозяйствования, в которых они будут работать.

Таким образом, применение фирмой стратегического плана, как документа ее стратегического развития, позволяет системно и масштабно обосновать необходимые направления будущих действий для достижения целей предпринимательства. Однако процесс стратегического планирования, как и процесс реализации этого плана, требует диалектического осмысления и творческого использования складывающихся обстоятельств бизнеса.

1.2 Классификация (типизация) стратегических планов

В условиях рыночной экономики развитие фирмы может осуществляться в рамках таких стратегий, которые обеспечат ей получение прибыли, устойчивое финансовое положение, а также конкурентоспособность в относительно длительном периоде. Это во многом зависит от выбора типа стратегии и отражения ее в планах фирмы.

На выбор типа стратегии влияет множество факторов внешней и внутренней среды. Их взаимодействие носит специфический характер для каждой отрасли и фирмы и всегда изменяется во времени. Факторы, определяющие стратегию, отличаются один от другого и никогда выбор одинаковых стратегий не происходит в сходных ситуациях.. При выборе стратегии фирме приходится считаться с общественными ценностями и приоритетами, учитывать законодательство и регулирующие нормы, а также выводы, которые дает анализ поля деятельности фирмы. Это становится особенно необходимым в условиях нарастающего внимания и давления со стороны общественности и средств массовой информации. Давление на фирму оказывается со всех сторон. Это и различные социальные институты, статьи-расследования, последствия негативного мнения фирмы о себе перед неблагоприятными политическими мероприятиями, общество, проявляющее заботу о здоровье своих граждан и его питании, остро влияют проблемы переработки отходов и угрозы закрытия заводов и др. Основные факторы внешней и внутренней среды, влияющие на выбор стратегии фирмы, показаны на .

Понятно, что, сколько ситуаций на рынке, столько может быть и типов стратегий фирм, работающих на этом рынке. Формально, для удобства исследований и подходов, можно различить ряд типовых стратегии, на практике более или менее массово применяемых различными организациями. Типы стратегических планов будут различаться по основным признакам, что позволяет их классифицировать. Рассмотрим их подробнее.

1. По уровню управления стратегия фирмы может быть:

1) корпоративной;

2) деловой;

3) функциональной;

4) операционной.

Корпоративная стратегия является общим планом управления фирмой. Она применяется в основном в диверсифицированной компании, и ее разработка предусматривает обычно четыре вида действий:

- действия по достижению диверсификации. Этот аспект стратегии определяет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие, что и определит позицию компании в каждой из отдельных отраслей;

- действия по улучшению общих показателей деятельности в тех отраслях, где уже работает фирма. Решения должны быть приняты по усилению конкурентоспособности и доходности в долгосрочной перспективе;

- действия, направленные на поиск путей получения синергического эффекта среди родственных фирм и превращение эффекта в конкурентное преимущество. Фирма, расширяя свое поле деятельности за счет похожих технологий, аналогичного характера работы и каналов сбыта, того же сегмента рынка, достигает преимущества перед другими компаниями, переключающимися на абсолютно новые для них виды деятельности;

- создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов в наиболее перспективные области. Ограничение свободы на инвестирование в непродуктивное производство позволяет передислоцировать средства в наиболее обещающие подразделения или выделить их на финансирование новых привлекательных приобретений.

Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции фирмы на рынке. Для нее характерны следующие направления деятельности:

- своевременная реакция на изменения, происходящие в отрасли, в экономике в целом, в политике и других значимых сферах;

- разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут обеспечить прочное преимущество перед конкурентами;

- объединение стратегических инициатив функциональных отделов;

- решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

Деловая стратегия включает любые шаги и меры, учитывающие конкуренцию, иные рыночные факторы, особенности демографии и запросы покупателей, новые законопроекты и правовые требования, а также другие внешние условия работы.

Разработка деловой стратегии ведется по трем направлениям:

а) решение вопроса о сфере с наибольшими шансами выигрыша в конкурентной борьбе; б) разработка характеристик продукции, способных привлечь покупателей и выделить фирму из среды других конкурентов; в) нейтрализация конкурентных мер противников.

Функциональная стратегия осуществляется по управленческому плану действий внутри подразделения или ключевого функционального направления внутри сферы фирмы: маркетинга, сбыта, производства, обслуживания, снабжения, финансов, персонала и др. Она конкретизирует детали деловой стратегии фирмы за счет определения подходов, адресных действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. В общем виде отдельная функциональная стратегия представляет собой план показателя, содержащий описание необходимых действий для достижения целей деловой и функциональной стратегий.

Операционная стратегия относится к еще более конкретным подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами фирмы (отделы продажи, центры распределения и др.) при решении ежедневных текущих задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка продукции и др.) Эти стратегии дополняют и завершают общий план работы фирмы.

2. По направленности развития стратегия фирмы может быть: технологической и продуктовой.

Технологическая стратегия характеризуется переориентацией фирмы на такие цели, при которых технологический компонент ставится в один ряд с финансовыми. Эта стратегия приходит обычно на смену ранее преобладавшим программам производства новых продуктов. Технологическая стратегия включает: а) анализ и оценку сложившегося технологического уровня производства, определение специальных мер для отбора технологий, способных обеспечивать конкурентоспособность продукции на внутреннем и мировом рынках; б) формирование механизма трансформации стратегических решений в области технологий в конкретный перечень действий.

Разработка технологической стратегии предусматривает обоснование:

- основных принципов построения стратегии технологического развития;

- целей, задач, проблем, возможных вариантов решений;

- механизма формирования и осуществления технологической стратегии;

Продуктовая стратегия касается непосредственно освоения нового продукта. Она включает: а) изучение природы нового продукта (меру его новизны, качества, степень дифференциации производимой продукции); б) выявление типов рынков и состава потребителей, необходимых для реализации нового продукта (возможности расширения рыночных связей, уровней конкуренции и т.п.); в) разработку технологии производства данного продукта; г) оценку эффективности программы освоения нового продукта.

3. В зависимости от возраста рынка и товара стратегия фирмы может быть:

1) глубокого проникновения;

2) расширения рынка;

3) разработки товара;

4) диверсификации.

Эти типы стратегий наиболее характерны для деловой стратегии .

Стратегия глубокого проникновения эффективна, когда рынок еще не насыщен. Предлагая старые товары на старом рынке, можно добиться преимущества, лишь продавая товары по ценам ниже конкурентных. Стратегия расширения рынка помогает фирме увеличить сбыт существующих товаров на новых рынках. Стратегия разработки товара бывает, эффективна при наличии у фирмы ряда успешных торговых марок, т. е. в случае хорошего имиджа фирмы, что влияет на высокий спрос на новые товары. Стратегия диверсификации применяется для устранения зависимости фирмы от какого-либо одного товара на рынке.

4. По характеру воздействия стратегия фирмы может быть:

- наступления (атакующая);

- обороны;

- отступления.

Стратегия наступления -- это стратегия завоевания и расширения рыночной доли. Стратегия обороны -- это стратегия удержания существующей рыночной доли. Стратегия отступления -- это стратегия ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.

5. По характеру развития стратегия фирмы может быть: 1) ограниченного роста; 2) роста; 3) сокращения; 4) сочетания указанных выше трех стратегий.

Данная типизация похожа на предыдущую, но имеет свои отличия, связанные не столько с долей рынка, сколько с объемами деятельности и капитала.

6. По выбору направления деятельности стратегия фирмы может быть: 1) дифференциации; 2) стоимостного лидерства; 3) концентрации.

Стратегия дифференциации характеризуется модификациями потребительских свойств продукта-товара. Для ее осуществления необходимы: а) сильный маркетинг; б) продуктовый инжиниринг; в) хорошая репутация фирмы по качеству продукции и технологиям; г) сильная кооперация.

7. По отношению к маркетингу стратегия фирмы может быть: 1) массовой; 2) товарно-дифференцированной; 3) целевой; 4) оперативной; 5) тотальной и др.

8. По уровню конкуренции стратегия фирмы может быть: 1) своевременного освоения нового продукта; 2) ориентации на производство однородной продукции; 3) ориентации на дифференциацию товаров и рынков, выявление нужд потребителей; 4) искусственного устаревания продукции, обновления продукции, сегментации рынка.

9. В зависимости от сферы деятельности может быть стратегия фирмы: 1) реализуемая во внешней сфере; 2) товарная; 3) ценообразования; 4) взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов; 5) поведения фирмы на рынках денег и ценных бумаг; 6) снижения трансакционных издержек; 7) внешнеэкономической деятельности; 8) снижения производственных издержек; 9) инвестиционной деятельности; 10) стимулирования персонала; 11) предотвращения банкротства фирмы; 12) улучшения благосостояния работников и развития хороших отношений, публичной ответственности и имиджа фирмы; 13) высокого уровня производительности труда на базе технической эффективности и научных исследований и разработок.

Все указанные стратегии сферы деятельности ориентированы на внешнюю и внутреннюю среду хозяйствования.

Внешняя сфера включает следующие стратегии: товарную, ценообразования, взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов, поведения формы на рынке денег и ценных бумаг, снижения издержек, внешнеэкономической деятельности и др. Рассмотрим их подробнее.

Товарная стратегия определяет методы поиска наиболее предпочтительных для фирмы стратегических зон хозяйствования. Главными задачами этой стратегии являются: увязка перспективных задач фирмы с потенциальными возможностями рынка и ресурсами самой фирмы; спрос и технология производства товаров; формирование товарного ассортимента.

Стратегия ценообразования основана: на выработке правил выбора ценовой политики и приемов ценовой конкуренции, учета процессов спроса и предложения, методах оценки ценовой эластичности спроса. Стратегия ценообразования должна ответить на вопрос: как должна вести себя фирма в тех или иных ситуациях на рынке, чтобы с помощью эффективной ценовой политики привлечь покупателей к своей продукции, сформировать потребительские предпочтения и приверженность покупателей к марке фирмы.

Стратегия взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов позволяет эффективно распределять ресурсы и на этой основе выбирать наиболее предпочтительных поставщиков ресурсов. Эта стратегия тесно связана со стратегией снижения производственных издержек, а отсюда и с себестоимостью выпускаемой продукции.

Стратегия поведения фирмы на рынках денег и ценных бумаг заключается в мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. На этом этапе выбираются наиболее удобные и выгодные формы и условия получения кредитов, моменты приобретения или продажи ценных бумаг, выбора разновидностей ценных бумаг.

Стратегия снижения издержек заключается в том, чтобы выработать такой регламент осуществления процесса подготовки и заключения различных соглашений, контрактов и договоров, который позволял бы избегать неоправданных командировок, сбора и обработки недостоверной информации, предотвращать юридические казусы.

Стратегия внешнеэкономической деятельности обусловливает поведение фирмы на внешнем рынке в роли как экспортера, так и импортера товаров и услуг. Стратегия определяет принципы осуществления экспортно-импортных операций с учетом действующего в стране и за ее пределами законодательства. Основу импортной стратегии составляют исследование цен и качества поставляемых товаров, сроки и качество обслуживания, определение технологического уровня импортируемых товаров.

Внутренняя сфера экономической стратегии может быть представлена следующими ее видами.

Стратегия снижения производственных издержек направлена на обеспечение конкурентного преимущества за счет снижения затрат. Она должна учитывать возможность снижения затрат как за счет факторов производства, так и за счет анализа издержек -- от процесса производства до потребления.

Стратегия инвестиционной деятельности фирмы позволяет формировать инвестиционный портфель, т. е. совокупность ценных бумаг, принадлежащих юридическому или физическому лицу. Портфель представляет собой определенный набор акций, облигаций с различной степенью обеспечения и риска и бумаг с фиксированными гарантированными доходами. Инвестиционная стратегия подразумевает поддержание материально-технической базы и товарно-материальных запасов в разумных пределах.

Стратегия стимулирования персонала предусматривает разработку систем стимулирования работников фирмы. Основу этих систем должны составлять стимулы, побуждающие работников при выработке стратегических решений руководствоваться не сиюминутными, а долговременными интересами фирмы. Стимулы должны быть увязаны с конечными результатами деятельности.

Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) является по существу обобщением всех составляющих экономических стратегий фирмы. Ее главной задачей является раннее обнаружение кризисных тенденций, "слабых сигналов", предвещающих кризисные явления, и выработка мер, которые оказали бы противодействие этим явлениям.

Таким образом, существует множество типов стратегий, применяемых фирмой в планировании. Выбор типа определяется всей системой сложившихся факторов предпринимательства. Причем не существует четко определенной, единой схемы обоснования стратегии. Ее конкретная структура строится фирмой самой, как правило, на основе традиционно сложившегося подхода, отражающего опыт других фирм, но с учетом реалий среды хозяйствования конкретного объекта.

1.3 Структура стратегического плана

План и планирование

Термин "план" образован от аналогичного слова латинского языка "planum" и дословно означает "плоскость". Для эффективных действий менеджеру необходимо иметь опору, которая определяет совокупность всех заданий для всех участников экономических и социально-психологических процессов, выполнение которых приводит организацию к цели. План действий становится организационной базой для направленных действий людей. План появляется только тогда, когда менеджер точно знает, что он должен и обязан делать, к чему менеджер должен стремиться в своей работе, к чему он призывает членов коллектива организации.

Миссия организации

Миссия организации -- основная общая и четко выраженная цель ее существования. Социальная значимость миссии велика, ибо она мобилизует и вдохновляет персонал.

Миссия организации и генеральные цели, вытекающие из миссии, являются основными критериями для всех процессов принятия решений по развитию организации, служат основой для предвидения развития и составления стратегического плана действий.

Предвидеть в управлении -- значит учитывать грядущее и вырабатывать соответствующую (адекватную) программу действий. Для этого необходимо прогнозирование состояния экономического объекта.

Цели организации

Цель есть идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности.

Цель - это:

* идеальный образ желаемого, возможного и необходимого по замыслу менеджера состояния организации;

- представление собственника организации и менеджера о том, каких результатов должен достичь ими управляемый экономический субъект.

Являясь мотивом деятельности, именно цель направляет и регулирует человеческую деятельность. Текущее состояние организации при управлении сравнивается с состоянием, определяемым целью. На основе оценки "рассогласования" параметров менеджер осуществляет корректировку действий (вводит обратную связь).

Характеристики целей организации:

- конкретное выражение;

- формализованное описание;

- реальная достижимость;

- параметрическая изменяемость результата, то есть выраженность в числовом виде;

- четкая привязка ко времени;

- наличие стандартов контроля, позволяющих судить в процессе деятельности о степени достижения ожидаемых результатов. Следовательно, цель организации представляет собой нечто четко означенное во времени и точно определенное в смысле параметров состояния.

Цель отличается от миссии организации своей конкретностью: в миссии четко и кратко формулируется качественное описание специфики организации, а в цели (целях) дается развернутое (преимущественно количественное) описание конкретных параметров, которые достигаются в процессе функционирования организации.

Допустима лишь единая (общая) цель, которая может быть дифференцирована на более мелкие специфические подцели людей и подразделений, соответствующие внутренней структуре организации.

Стратегия организации представляет собой комплексную программу действий по достижению цели, поставленной перед организацией. Стратегический план как перспективная система взаимосвязанных действий включает в себя задачи Стратегический план описывает будущее состояние организации, следовательно, он формируется на основе видения будущего со стороны менеджмента, предвидения изменений параметров деловой среды и показателей состояния организации.

Прогнозирование

Прогнозирование -- это разработка на длительную перспективу программы изменений состояния прогнозируемого экономического объекта (в целом и его различных частей). Любой экономический субъект, как отмечалось выше, может быть охарактеризован совокупностью трех групп показателей (параметров): функциональных, параметрических и генетических (связанных с созданием и развитием организации). Следовательно, спрогнозировать состояние объекта означает переход от "тройки" указанных параметров в момент А (или в состоянии А) к значению этих параметров в состоянии В. [4,c.36]

Характеристики организаций

Генетические А Генетические Б

Параметрические А Параметрические Б

Функциональные А Функциональные Б

Необходим прорыв, маневр в деятельности, именно этим и занимается менеджер в стратегическом планировании.

План -- совокупность действий (организованных мероприятий), последовательное выполнение которых приводит к достижению цели. Каждое действие плана должно иметь заказчика, потребителя, исполнителя, обеспеченного ресурсами для выполнения полученной работы. Менеджмент мыслит в "стратегических горизонтах планирования", то есть он отделяет одни модели поколения продукции от других.

Цель плана -- не прожить некоторое время (например, "пятилетку"), а перейти на принципиально иной уровень в технологии и продукции/услугах.

Осуществление разработанных прогнозов на практике не является целью прогнозирования. Прогнозы представляют собой предвидение соответствующих изменений в состоянии экономического субъекта, альтернативность в возможных значениях показателей и параметров, определяющих вариантность состояния объекта управления на основе наметившихся тенденций. Прогнозирование может осуществляться на основе как экстраполяции прошлого в будущее с учетом экспертной оценки тенденции изменения, так и прямого предвидения изменений.

Прогнозирование представляет собой методологию, в которой описание возможных ситуаций будущего базируется на имеющихся практических данных и ориентируется на текущие предположения относительно динамики развития объекта или процесса.

Прогноз -- научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем и (или) об альтернативных путях и сроках их осуществления.

В качестве объектов прогнозирования могут выступать экономические объекты и процессы, явления, события, на которые направлена познавательная и практическая деятельность общества. Прогноз выступает не как информация из будущего, посылаемая воображаемым "прогностическим демоном", а как информация о вероятном будущем. Объект прогноза -- не объективно-реальный объект, а эмпирический, чаще всего идеальный теоретический объект, модель будущего объективно-реального объекта.

Точность прогноза является величиной вероятностной, а для получения, например, математической модели необходимы многие допущения, упрощающие реальную ситуацию.

Стадии стратегического планирования

Выделяют пять основных стадий стратегического планирования, которые включают в себя:

- формирование предпосылок изменений путем периодического пересмотра миссии и целей корпорации;

- постановку проблемы за счет пересмотра целей, их значимости и сроков достижения;

- формирование долгосрочной стратегии (новые производства, вертикальная интеграция, зарубежные партнеры, совместные фирмы, уточнение комплекса "продукт -- рынок");

- составление среднесрочных планов;

- разработку скользящих краткосрочных планов.

Необходимо отличать "долгосрочное" планирование от "стратегического": первый термин не определен, а второй точно отражает переход от одной модели продукции к другой, от одного поколения товаров к другому.

Основой стратегического планирования являются модели построения "деревьев" целей и сценариев планирования, разработки планов на основе ситуационных моделей, экспертных и матричных вариантов хозяйственного поведения организаций. Исходный отличительный принцип стратегических планов организаций -- построение плана "от прогнозируемого будущего - к настоящему" (а не от прошлого к будущему на основе экстраполяции и иных упрощенных подходов).

Концепция стратегического управления организацией (корпорацией, фирмой) и стратегическое планирование рассматриваются как органичное сочетание прогнозируемых целей и организации ресурсов для их достижения. Прогноз выступает как самая трудная и наименее надежная часть планирования. Роль статистических методов в процессах планирования велика, но ее значимость всецело определена надежностью и полнотой статистики.

1.4 Особенности методологии стратегического планирования

Процесс стратегического планирования представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных целей до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию планов) связями. Разработка стратегического плана проходит несколько этапов, осуществляется в такой последовательности:

1. Анализ среды хозяйствования.

2. Формулировка целей бизнеса.

3. Стратегический анализ.

4. Процесс экономических расчетов.

5. Разработка программы действий и составление графика работ.

6. Формирование бюджета.

7. Мониторинг и корректировка плана. Рассмотрим указанные этапы подробнее.

На первом этапе, в ходе анализа среды хозяйствования фирма проводит исследование внешней и внутренней среды деятельности. Этот этап еще называется диагностическим. Фирма: 1) определяет условия среды, выделяя из них те, которые являются действительно значимыми для бизнеса; 2) проводит сбор и отслеживание информации об этих условиях; 3) составляет прогнозы параметров внешней среды; 4) производит оценку реального положения фирмы на рынке. Экономический анализ среды может включать пять аналитических блоков:

- анализ потребностей, потребителей, сегментации рынка;

- изучение конкурентов и их стратегий;

- исследование тенденций изменений внешней среды;

- оценку рыночных характеристик спроса и предложения;

- характеристику фирмы (оценку ее сильных и слабых сторон).

Анализ среды характеризуется изучением сильных и слабых сторон деятельности фирмы, т. е. SWOT-анализом, о котором упоминалось выше и методика которого в настоящее время является достаточно распространенной. Такой анализ незаменим для представления о существующих внешних проблемах и внутренних возможностях и недостатках фирмы. Наличие внутренних сил для использования внешних возможностей и выявление слабых внутренних сторон бизнеса, усложняющих внешние проблемы, позволяет фирме в дальнейшем реально обосновывать свои будущие действия.

Также существуют способы анализа внутренней и внешней сред, матрицы GE.McKinsey,LiCycle т.д.

Следовательно, при разработке стратегического плана специалисты фирмы будут предусматривать:

- для поля сильных возможностей -- направления стратегии для получения отдачи сильных преимуществ фирмы;

- для поля слабых возможностей -- направления по преодолению слабых сторон бизнеса;

- для поля сильных угроз -- направления использования силы фирмы для устранения выявленных угроз;

- для поля слабых угроз -- направления, позволяющие избавиться от слабостей и предотвратить угрозы.

На втором этапе фирма устанавливает ориентиры своей деятельности: миссию, в том числе общие цели. В ходе всех этапов планирования фирма обосновывает свои будущие цели разных уровней. Однако не все они будут обоснованы сразу. Возможно, разработчикам плана придется не раз возвращаться к их уточнению в ходе расчетов последующих этапов. В целом же все цели взаимосвязаны и подчинены целям самого высокого уровня -- видению и миссии бизнеса. Кроме того, на втором этапе планирования также производится определение сроков достижения целей.

1.5 Практика использования стратегических планов

Начало практики стратегического планирования предпринимательскими структурами России было связано с переходом от командно-административной модели к рыночной модели экономики. Полная самостоятельность в принятии жизненно важных и дорогостоящих управленческих решений долго ставила в тупик многих руководителей российских предприятий. Их неподготовленность к умению обосновать глобальные подходы своей деятельности вела к возникновению таких проблем как разрыв хозяйственных связей, взаимные неплатежи, снижение инвестиционной активности, замедление темпов научно-технического прогресса и спад промышленного производства.

Впервые организованный бизнес в мире столкнулся с необходимостью стратегического планирования в условиях экономического кризиса, когда стали отчетливо видны слабые стороны одних организаций и сильные стороны других. Именно в такие кризисные периоды приходит понимание того, что руководство фирмы впустую истратило огромные ресурсы, которые уже никогда не дадут ожидаемого эффекта. В периоды кризиса в экономике до предела обостряется конкурентная борьба, победителем из которой выходит тот, кто сумел добиться больших конкурентных преимуществ.

Десятилетия российские предприятия работали, решая оперативные и текущие вопросы, не обращаясь к стратегическим подходам. Однако при отсутствии централизованного руководства качественно меняется цена управленческого решения. В условиях хозяйственной самостоятельности и нестабильности внешней среды, далеко идущие последствия управленческих решений без опоры на стратегические цели лишают тактические действия обоснованности и последовательности. Это и привело многих руководителей отечественных предприятий, как в свое время и руководителей западных компаний, к необходимости использования стратегического планирования.

Стратегическое планирование еще относительно молодо в экономике нашей страны. Можно считать, что предпосылкой для его развития в России стало долгосрочное планирование, активно применявшееся ранее и давшее возможность предприятиям расширять горизонты своего взгляда на будущее, связывая текущую деятельность с более масштабными задачами.

В наиболее ранних зарубежных работах (60-е гг.) по теории стратегического планирования его сущность раскрывается как определение долгосрочных целей и задач предприятия, адаптация курса действий и размещение ресурсов, необходимых для достижения этих целей. В более поздних работах (70--80-е гг.) понятие стратегического планирования уже теснее увязывается с проблемами конкурентной борьбы. Но это не означает, что сущность стратегического планирования заключается только в развитии конкурентного преимущества. Было бы ошибкой считать, что вне конкуренции нет проблемы стратегического планирования. [3, c.360]

Разные авторы по-разному подходят к раскрытию роли стратегического планирования в деятельности фирмы.

Классический подход, имеющий почти вековую историю в стратегическом планировании, предполагает оценку сильных и слабых сторон фирмы на основе экспертных знаний и эмпирических зависимостей. Однако такой подход не вскрывает как слабости, так и силы предпринимательской единицы, что решается только в рамках системного подхода, когда фирма рассматривается как открытая система. В такой системе можно исследовать соответствующим образом состав, структуру, внутренние отношения, процессы организации и обмена между ней и окружающей средой. Но главная проблема современной методологии стратегического планирования заключается в поиске рационального использования возможностей системного подхода, имеющего стратегическое значение для фирмы.

Другие авторы считают, что стратегическое планирование -- это процесс, порожденный результатами изучения внешней и внутренней среды хозяйствования. Его цель -- помочь фирме капитализировать свои сильные стороны и минимизировать слабые. Опыт подсказывает, что в процессе выработки стратегии критерием выбора альтернатив должно быть то, что фирмой делается особенно хорошо. Поэтому не нужно строить стратегический план на основе тех видов деятельности, которыми фирма занималась мало или вообще не занималась, так как стратегия должна отвечать сильным и слабым сторонам ее деятельности и конкурентным возможностям. Сильные стороны фирмы делают некоторые возможности в стратегии более приемлемыми, увеличивая вероятность их реализации. А слабые стороны и слабое конкурентное положение фирмы усиливают риск, увеличивают вероятность невыполнения принятой стратегии. Поэтому учет сильных сторон деятельности важен, поскольку он: а) дает возможность максимально использовать имеющийся опыт; б) позволяет получить преимущества в конкурентной борьбе; в) является фундаментом стратегии в целом. Даже если фирма не обладает никакими преимуществами, что встречается довольно часто, она должна составлять свой план развития на основе имеющихся преимуществ.

Выбор типа стратегии имеет кардинальное значение для фирмы и влечет долговременные необратимые последствия. И хотя неверное стратегическое решение можно предотвратить принятием другого решения, но это потребует значительных ресурсов, возрастающих во времени. На практике к таким принципиальным решениям относятся планы реконструкции, расширения или ликвидации производств, коренного изменения профиля или специализации деятельности фирмы.

Данные обследования ряда российских предприятий (см. подробнее: Кляйнер Г. Механизмы принятия стратегических решения на предприятии. // Вопросы экономики. 1998. № 9) [3, c.360] показывают, что к середине 1997 г. примерно 68% предприятий имели определенный опыт разработки стратегических планов, причем почти у 67% он был положительным. Те предприятия, где стратегические планы не разрабатывались, в качестве основной причины указывали, что "надо было выживать, а не строить планы". Обследованные предприятия отметили следующие трудности, с которыми им приходилось сталкиваться при разработке стратегических планов: отсутствие методических пособий и рекомендаций, неподготовленность персонала, сомнения в целесообразности использования, невозможность освободиться от текучки. У работников не всегда существуют четкие представления о том, какие решения следует относить к стратегическим. Есть разные мнения и о том, кто должен заниматься вопросами разработок стратегических планов. Так, 45% опрошенных считают, что этим должны заниматься руководители высшего и среднего звена; 28% -- приглашенные консультанты (причем, 27% их приглашали, но остались недовольны результатами их работы), 50% ратуют за использование книг по вопросам стратегического планирования, считая, что это самые "покладистые" и недорогие источники знаний. Выводы указанного обследования показали, что среди руководителей российских предприятий идея использования стратегического развития находит все больший отклик. Но в то же время ясно, что для того, чтобы стратегический план стал неотъемлемым элементом управления, еще нужна большая и целенаправленная работа.

На практике некоторые руководители предприятий не видят принципиальных различий между стратегическим и долгосрочным планированием. Но они существуют и сводятся в основном к следующему. Процесс стратегического планирования представляет собой разработку процедур и операций, необходимых для достижения будущего. Он может быть рассчитан на длительный период времени. Но может основываться и на среднесрочном планировании, что более приемлемо для российских предприятий, действующих в условиях предельно высокой неопределенности. Кроме того, в отличие от долгосрочного плана стратегическое планирование не просто сосредоточено на данном периоде времени, оно включает в себя совокупность глобальных идей развития предприятия.

Одним из важных вопросов стратегического планирования является вопрос наличия у предприятия сил и опыта для проведения в жизнь выбранной стратегии. Компании и их управляющие по-разному осуществляют разработку стратегии. В небольших фирмах, управляемых самим владельцем, выработка стратегии проходит неформально. Часто такая стратегия существует только в уме предпринимателя и в устных договоренностях с главными специалистами. А крупные компании склонны вырабатывать более обстоятельный стратегический план, детально излагая необходимые процедуры, формы и временные факторы, а также ежегодно его корректируя.