Стратегическое планирование на предприятии

В процессе формирования стратегии ведущая роль принадлежит управляющему. Как правило, применяются следующие способы выработки стратегии:

1. Главный стратегический подход. В этом случае управляющий лично выступает как главный стратег и предприниматель, оказывающий сильное влияние на оценку положения, на альтернативные стратегии и их детали. Такая крайне централизованная работа по выработке стратегии оправдана в том случае, если управляющий обладает сильным интуитивным чувством видения того, что необходимо сделать и как. Основной недостаток этого способа выработки стратегии заключается в том, что его масштаб в большой мере зависит от соответствующих достоинств одного человека.

2. Подход "делегирования полномочий". В этом случае ответственный управляющий передает выработку, стратегии другим. Однако в ходе переговоров и отчетов он постоянно находится в курсе дела. Этот стиль имеет преимущество в том, что позволяет управляющему осуществлять широкий выбор стратегических идей. Недостатком этого способа является то, что управляющий может быть отделен от процесса выработки стратегии в детализированном понимании.

3. Совместный подход. Самой сильной стороной этого способа является то, что разработчики стратегии должны также выполнять ее. Когда подчиненные вносят свою лепту в разработку генеральной стратегии, они также являются ответственными за ее работу. В совместном подходе к выработке стратегии имеется свой риск. Иногда возникающая стратегия является компромиссом и ей не хватает смелой творческой инициативы. В других случаях стратегия представляет собой консенсус с вариантом, разработанным влиятельными подчиненными, у которых есть свой общий интерес в продвижении их собственных проектов. Совместный подход особенно благоприятен для формирования политической стратегии.

4. Инициативный подход характеризуется тем, что управляющий лично заинтересован в выработке деталей стратегии и не возглавляет группу разработчиков. Он побуждает исполнителей выработать, защитить и претворить в жизнь разумную стратегию. В этом случае стратегия движется снизу вверх. Ценность лидерства состоит в том, что оно побуждает людей на нижних организационных уровнях предлагать стратегические инициативы. Но инициативные действия, исходящие из различных частей организации, вряд ли могут сформулировать логическую модель или поддержать ясное стратегическое направление.

Анализ мировой практики стратегического планирования позволяет выделить ряд особенностей ее разработки. К ним можно отнести то, что стратегические планы:

1) обычно содержат только одну стратегию предстоящих действий. Программы, предусматривающие возможные варианты решений на случай изменения первоначальной стратегии, в план обычно не включаются;

2) оценивают все сильные и слабые стороны фирмы при анализе благоприятных возможностей или опасных событий в окружающей среде;

3) включают данные прогнозов и предположений, которые в деталях обычно не разрабатываются;

4) не проводят оценку риска, но при рассмотрении различных возможных вариантов действий риск учитывается;

5) строятся на основе ожидаемых целей, которые отражают важнейшие показатели финансовой деятельности фирмы;

6) отражают данные о требуемых инвестициях, ожидаемых доходах и расходах, выплачиваемых дивидендах в долгосрочном периоде;

7) дают оценку диверсификации, происходящей в результате возможных слияний и поглощений фирм на рынке.

Для обоснования единой стратегии развития фирмы используется так называемая модель -- 7С, характеризующая механизм взаимодействия таких важнейших социально-экономических факторов, как структура, система, сотрудники, стиль, совместные ценности и совокупность способностей (10). Совокупность способностей .

Установление плана -- это руководство к действию, показывающее, каких результатов и когда необходимо достичь и кто за это отвечает. Билл Хьюлетт, основатель компании Hewlett-Packard, определил это так: "Вы не можете управлять тем, что невозможно измерить... Все, что измеримо, может быть достигнуто".

Процесс планирования встречает ряд сложностей при его освоении. Основная трудность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в фирме. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся тип взаимоотношений в фирме и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это -- борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий.

Стратегические планы в значительной степени зависят от финансовых целей, намечаемых фирмой, которые должны: 1) обеспечить выполнение выбранной стратегии;

2) позволить осуществить другие необходимые проекты;

3) понравиться инвесторам и финансовым кругам. Финансовым и стратегическим планам принадлежит приоритет, так как они определяют достижение ключевых результатов деятельности. Однако возможны ситуации, когда приходится делать выбор между действиями, связанными с повышением краткосрочных финансовых показателей и усилиями по упрочению положения фирмы в долгосрочной перспективе. Руководители с хорошо развитым финансовым предвидением часто сосредотачивают свое внимание на краткосрочных финансовых показателях, пренебрегая мерами, рассчитанными на долгосрочную перспективу. Это особенно характерно для тех случаев, когда фирма имеет низкие финансовые показатели. Делая выбор в пользу финансовых показателей, она рискует подорвать свою конкурентоспособность. Риск особенно велик, когда конкуренты нацелены на рост и поэтому уделяют больше внимания достижению лидерства в долгосрочной перспективе, чем текущим прибылям.

Но встречается и другая крайность, когда фирма в своих подходах к стратегическому планированию делает необоснованно сильный акцент на бюджетных вопросах, которые тоже нужны, но в разумных пределах. Такой подход нивелирует целеустановки общественной роли бизнеса - вопросы маркетинга и коммерции, и он также не может быть признан рациональным.

Еще одна существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности, обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В фирме на первых стадиях внедрения стратегического планирования может не быть ни соответствующих мотиваций персонала, ни склонности исполнителей мыслить стратегически.

Процесс стратегического планирования требует как формальных, так и неформальных процедур реализации. Чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвязи подразделений фирмы, видов ее деятельности и систему планов, процесс планирования нужно организовать и формализовать. Как известно, руководители среднего звена весьма неохотно отвлекаются на решение стратегических задач. Все свое рабочее время они затрачивают на оперативные вопросы, от которых зависят ближайшие результаты их деятельности. Однако формализация планирования и включение в функциональные обязанности руководителей подготовки информации стратегического характера гарантирует успех деятельности. Но с другой стороны немаловажной трудностью в использовании стратегического планирования является излишняя формализация постановки целей. При такой ситуации их реализация, осуществляемая бюрократическими методами, также не дает должного эффекта.

Существенной проблемой внедрения стратегического планирования является то, что фирма не располагает необходимой для эффективного его использования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же у нее, как правило, отсутствуют компетентные специалисты, способные заниматься выработкой и реализацией стратегии в сложившихся условиях. Нередки случаи, когда у фирмы отсутствует необходимая связь между стратегическим и тактическим планированием. А если долговременные цели стратегии не охвачены текущими планами, то невозможно добиться их осуществления. Бывает, что цели тактического планирования основываются на статистических данных прошлых периодов, достигнутых фирмой. И здесь также отсутствует необходимая связь с целями стратегического планирования.

Таким образом, практика применения стратегического планирования российскими предприятиями связана с переходом к рыночной экономике, с потребностью самостоятельного принятия ими судьбоносных решений. В условиях возрастания цены принятия управленческого решения, когда требуется опора для тактических действий на главные цели деятельности, неминуемо возникает необходимость использования возможностей системного подхода, отражаемого в стратегическом плане. Опыт разработки стратегического плана имеют уже около 68% российских предприятий. [1,c.363]Некоторые из них предпочитают разрабатывать стратегию самостоятельно, другие для этого приглашают консультантов. Проблемами разработки стратегических планов являются такие, как поиск оптимума для соотношения маркетинговых и финансовых планов, успехов в настоящем и будущем, излишняя формализация целей развития, отсутствие связи между стратегическим и тактическим планами, отсутствие необходимой информации и др. Тем не менее, среди руководителей российский предприятий идея использования стратегического планирования находит все больший отклик.

2. ИССЛЕДОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ (на примере ООО “Корстон-Казань”)

2.1 Общая характеристика ООО «Корстон-Казань»

Korston Hotel & Mall Kazan, открывший свои двери для казанцев и гостей столицы 14 ноября 2006 г., является воплощением самых передовых и актуальных тенденций в современной мировой индустрии гостеприимства и развлечений. Объем капиталовложений в объект составляет порядка 100 млн. долларов. Это первый гостинично-торгово-развлекательный комплекс, созданный в регионе. [12, с. 363]

Комплекс расположен в центре деловой активности Казани на пересечении трех крупных магистралей (мост Миллениум, ул. Н. Ершова и ул. Вишневского), отличается выгодным расположением и имеет удобные подъездные пути. Общая площадь составляет 72 тыс. кв. м. Казанский комплекс обладает всеми возможностями для полноценного отдыха и эффективной работы своих гостей. Отель располагает 202 комфортабельными номерами, целой коллекцией баров и ресторанов.

Одним из приоритетных направлений комплекса является организация бизнес-мероприятий различного характера. Современный бизнес-центр, первоклассно оборудованные конференц-залы, в том числе многофункциональный зал общей площадью 1 300 кв.м, переговорные комнаты, организация банкетов, кофе-брейков, транспортное обслуживание позволяет на высоком уровне провести семинар, конференцию, выставку, съезд региональных представителей фирм.(орг. структура ООО “Корстон-Казань”представлена в Приложении 1)

В рамках своего комплекса в Казани компания Корстон инициировала проекты гастронома, торгового дома, фаст-фуда и фри-фло.

2.2 Анализ стратегического планирования на предприятии ООО «Корстон-Казань»

PEST анализа группы компаний ООО “Корстон-Групп”позволяет выявить политические, социальные, экономические и технические факторы, влияющие на хозяйственную. деятельность предприятия. (Рисунок 2)

Политика	Экономика
1.выборы президента	Выборы никак не повлияли на деятельность орг.		1.Общая характеристика экономической ситуации: переживает спад
2.Выборы в гос. думу			Инфляция В целом цены на товары в мае выросли на 0,6% (в апреле - на 0,3%), в том числе продовольственные товары подорожали на 0,7% (0,3%), непродовольственные товары в мае стали дороже на 0,4% (в апреле на 0,3%).
Изменение законодательства	Изменение развитие социального туризма;		Динамика курса рубля
4.Отношение вашей организации с правительством	Отношения основыв. На взаимо Влияние туризма на окружающую среду		Динамика ставки рефин-я. С 28 декабря 2009 года ставка рефинансирования составляет 8,75 процентов годовых. а все время существования Центробанка России! С 01 июня 2010 года установлена ставка рефинансирования ЦБ РФ в размере 7,75 % (Указание Банка России от 31.05.2010 № 2450-У "О размере ставки рефинансирования Банка России"). Снижение составило 0,25 %. В мае 2010 года продолжилось снижение годовых темпов инфляции, уровень которой на 25 мая составил 5,7%. При этом, по оценкам Банка России, риски значимого увеличения инфляции в ближайшие месяцы по-прежнему остаются невысокими. Это пятая на сегодня ставка рефинансирования за 2010 год и самая низкая за весь период существования РФ. Предыдущая ставка рефинансирования ЦБ РФ в размере 8,0 % действовала с 30 апреля 2010 года по 31 мая текущего года (Указание Банка России от 29.04.2010 № 2439-У "О размере ставки рефинансирования Банка России"). 2009 год Россия завершила с инфляцией в 8,8% (сведения Росстата), и ставкой рефинансирования ЦБ в размере 8,75%. Это были самые низкие показатели с 1991 года, то есть за всю историю постсоветской России. Ставка рефинансирования Центробанка за 2009 год менялась 10 раз. Установленная регулятором столь низкая ставка рефинансирования направлена на стимулирование кредитной активности банков, а также на сдерживание инфляционных процессов.
5.Гос.влияние в отрасли	Гос. Никак не влияет на данную отрасль		Осн. Внешние издержки:материальные,общие
Гос. Регулирование конкуренции	Государство никак не регулирует данную отрасль		В том числе затраты на электроэнергию
Социум			Технология
Изменение в базовых ценностях	Изменения в базовых ценностях населени		Гос. Технологическая политика В России подобные законы отсутствуют. Российским законодателям предстоит разработать и принять законы о науке и государственной научно-технической политике.
Изменение в уровне и стиле жизни	Привело к уменьшению покупаемой способности		Значимые тенденции в области НИОКР:инф.технологии
Экологический фактор	Увеличение неблаг. влияния		Разработка комп.продукции В целя программирования компьютерн.обеспечения
Отношение к работе			Технологические изменения:в инф технологиях
Отношение к образованию	Отношение к образованию
Демографические измене
Изменение структуры доходов повлияло на			PEST - анализ

Анализ стратегического плана показал что ООО “Корстон-Казань» преимуществами:

Показатели	2006	2007	2008	2009
	За месяц
Выручка/планируемая Прибыль/планируемые ФОТ Затраты: Материальные Общехозяйственные Заработная плата Сырье и материалы Услуги сторонних организаций Налоги Прочее	14 417 771/14 000 000 300 000/300 000 1 200 000 50 000/53 000 2595020 595060	16 500 200 /16 500 200 200 000/150 000 1 100 000 50 000/ 2961626,04 2970036 25 000	20 934 603/21 000 000 100 000/100 000 100 000 588954/88798468 3768228,530 000	25 121 524,19/23000 000 112 000/123 000 600 000/ 4521874 -

Как видно из таблицы 4 фактические затраты предприятия ниже плановых на 382,5 тыс. руб. или на 21,7%. Наибольшая экономия наблюдается по следующим статьям: заработная плата сотрудников - на 247,7 тыс. руб., соответственно, отчисления в фонды - на 87,3 тыс. руб., услуги связи - на 2,1 тыс. руб., прочие расходы - на 3,8 тыс. руб., амортизационные отчисления - на 1,4 тыс. руб. Перерасход наблюдается по статьям: выплаты за работу по договорам - на 6,9 тыс. руб. (нет поставленной работы по этой статье), услуги в холдинг - на 3,3 тыс. руб. (по последним двум статьям перерасход произошел из-за роста цен на многие услуги). Изменилась и структура затрат: уменьшилась доля постоянных расходов - на 2,2%. Стоит обратить внимание на удельный вес постоянных расходов - 80,5%, что говорит о возможности для предприятия снизить долю издержек обращения (увеличить рентабельность) при увеличении объемов производства за счет экономии на постоянных расходах. Анализ стратегическое планирования на предприятии ООО «Корстон-Казань» позволил установить тенденции развития предприятия в прибыльном направлении. Анализируя эффективность использования трудовых ресурсов предприятия, следует также установить соответствие между темпами роста средней заработной платы и производительности труда. Для расширенного воспроизводства, получения прибыли необходимо, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты. Графически ситуация на анализируемом предприятии представлена на рис. 4.

Корстон - это группа компаний, включающая в себя ряд предприятий, связанных друг с другом партнерскими и имущественными отношениями, общим капиталом, а также стратегическими задачами по развитию сети Korston в регионах России и организационной работой.

Корстон консолидирует их капиталы и человеческие ресурсы, обладающие значительным опытом в области создания и эксплуатации гостиничных, офисных, развлекательных и торговых комплексов.

Корстон выступает на рынке в качестве девелопера и оператора Гостиничных торгово-развлекательных Комплексов и предлагает:

- уникальную многоструктурную бизнес - модель из четырех структур под единым управлением:

Принципы деятельности ООО “Корстон-Казань”:

- многофункциональность;

- единая территория обслуживания;

- высокие стандарты во всех направлениях бизнеса;

- предоставление услуг 24 часа 365 дней в году;

- демократическая атмосфера и гибкая ценовая политика;

- индивидуальный подход к обслуживанию каждого гостя.

- централизованная система управления, созданная на основе международного менеджмента, собственных IT разработок и ERP-системы.

Группа Компаний «Корстон» владеет популярным Korston Hotel Moscow, который сейчас успешно работает на столичном рынке и принимает гостей. Корстон планирует закрепить свое лидерство в сегменте многофункциональных комплексов.

Выработка стратегии развития предприятия обеспечивает эффективное распределение и использование всех ресурсов: материальных, финансовых, трудовых, земли и технологий и на этой основе - устойчивое положение предприятия на рынке в конкурентной среде.[33,c.40]

В этой связи, в первую очередь необходим переход от реактивной формы управления (принятие управленческих решений как реакции на текущие проблемы) к управлению на основе анализа и прогнозов.

Выработка стратегии предприятия осуществляется на основе проведенных прогнозов развития рынков, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления предприятием, а также анализа его сильных и слабых сторон.

Формирование стратегии поведения на рынке ООО “Корстон-Казань”включает определение следующих параметров[15, с. 344]:

- регион или территория, на которую направлен сбыт, степень географической дифференциации сбыта;

- доля рынка, которую предполагается занять;

- группа потребителей, на которую направлен сбыт;

- определение связи "продукт - рынок" в качестве основы концепции маркетинга (выбор между дифференциальным и нишевым маркетингом);

- базовая ценовая стратегия (лидерства по издержкам, дифференциации, ниши и т.д.);

- выбор вида стратегии деятельности предприятия (стратегия конкуренции, стратегия расширения рынка и т.п.);

- квалификация и практический опыт персонала, необходимый для успешной конкурентной борьбы;

- необходимость кооперации.

Философией Корстона является поиск и привлечение лучшего из лучших в области материальных и человеческих ресурсов.

Использование богатого опыта, передовых технологий в самых различных областях в сочетании с высокими требованиями к стандартам деятельности и новаторским подходом к решению поставленных задач в Корстон становятся прочным фундаментом для установления и развития плодотворных и динамичных отношений с деловыми партнерами компании. Высокий бизнес-потенциал Корстон позволяет предлагать на рынке услуг его профиля высококачественный и конкурентоспособный продукт, соответствующий ожиданиям самых требовательных клиентов. Привлечение и консолидация вокруг себя надежных и добросовестных партнеров, дальнейшее расширение качественных и географических горизонтов взаимовыгодного сотрудничества - одна из важнейших стратегических задач Корстон.

Стратегия Корстона основывается на идее создания единых комплексов обслуживания в гостиничной, развлекательной и торговой сфере для населения и гостей городов России. Путь диверсификации услуг в едином комплексе, по которому пошел Корстон , ставит своей целью увеличить управляемость и эффективность бизнеса, расширения профиля деятельности и централизации управленческих и административных функций, а также уменьшения деловых рисков при одновременном сокращении расходов.

ООО «Корстон-Казань» используют системный поход в области управления рисками. Основными элементами политики в области управления рисками по каждому направлению являются:

- Идентификация риска

- Методология оценки риска

- Разработка и реализация механизмов управления рисками

- Постоянный мониторинг состояния рисков.

В отношении отраслевых рисков производится оценка состояния отрасли на среднесрочный и долгосрочный период исходя из макроэкономических прогнозов МЭРТ и прогнозов инвестиционных аналитиков. Оценивается состояние будущего спроса на основе прогнозов доходов населения и уровня потреблении и оцениваются отраслевые тенденции в отношении сегментация спроса и состояния конкурентной среды.

На основе проведенного анализа вырабатывается стратегия развития, направленная на укрепление конкурентных позиций и увеличение рыночной доли компании.

В отношении страновых и региональных рисков производится мониторинг политической и экономической ситуации, а также оценка уровня риска стихийных бедствий, возможного прекращения транспортного сообщения в регионах присутствия группы компаний «Корстон». Все указанные риски в настоящее время характеризуются минимальным уровнем. Дополнительному снижению этих рисков способствуют действия, направленные на территориальную диверсификацию деятельности группы компаний «Корстон».

В отношении финансовых рисков проводится оценка уровня процентного, валютного, кредитного риска и риска ликвидности.

Так как группы компаний «Корстон» не имеет активов, по которым получает процентный доход, то основной процентный риск связан с возможностью привлечения и стоимостью обслуживания долговых ресурсов. Управление процентным риском производится путем выбора наиболее оптимальных способов финансирования и согласованием срока привлечения ресурсов со сроками реализации проектов, на финансирование которых они направляются.

Для обеспечения возможности оптимизации привлекаемых ресурсов проводится развитие кредитной истории, расширение базы потенциальных кредиторов и диверсификация инструментов привлечения. Снижение стоимости привлекаемых ресурсов достигается благодаря политике, направленной на повышение информационной прозрачности. Одним из механизмов управления процентным риском является прогнозирование изменения уровня процентных ставок, и оценка уровня приемлемой долговой нагрузки компании с учетом этого возможного изменения общего уровня процентных ставок.

В отношении валютного риска оцениваются прогнозы аналитиков в отношении возможного изменения курсов валют и принимаются решения относительно допустимого размера и направления валютной позиции.

В отношении рисков ликвидности компания «Корстон-Казань» поддерживает сбалансированное по срокам соотношение активов и обязательств. Кроме того, компания имеет запас неиспользованных банковских лимитов, которые гарантированно позволяют обеспечить запас ликвидности.

В отношении кредитных рисков применяется анализ финансового состояния контрагентов и система лимитов.

Управление правовыми рисками основано на неукоснительном соблюдении действующего законодательства РФ. Юридическая служба отслеживает все изменения законодательства, касающиеся деятельности компании, и проводит правовую экспертизу всех договоров и соглашений.

Отраслевые риски ООО «Корстон-Казань» напрямую связаны с развитием отрасли гостиничных и развлекательных услуг.

Отраслевые риски гостиничного бизнеса:

- снижение спроса на гостиничные услуги;

- повышение конкуренции (предложения гостиничных услуг);

- снижение рентабельности гостиничного бизнеса;

- изменение налоговой нагрузки;

- риски снижения доходов группы.

Комплекс гостиницы Корстон занимает свою уникальную нишу на рынке гостиничного и развлекательного бизнеса. Конкуренция со стороны гостиниц подобного уровня практически отсутствует, что позволит комплексу надолго сохранить свои конкурентные преимущества и устойчивую позицию на рынке. Предполагаемые действия компании «Корстон» в случае снижения спроса и повышения конкуренции будут заключаться в целевом позиционировании своих услуг, направленном на сохранение рыночных позиций и уровня прибыли.

Факторы конкурентоспособности компании «Корстон»:

- комплекса Korston Hotel & Mall Kazan;

- статус 4-х звездочного отеля;

- высокий уровень сервиса;

- наличие сопутствующих услуг, предоставляемых как гостиницей, так и другими предприятиями комплекса в целом:

- бизнес-центры;

- рестораны;

- развлекательные зоны;

- торговые зоны;

- собственный парк автомобилей;

- парковка.

Степень влияния каждого из указанных факторов на конкурентоспособность услуг компании «Корстон», оценивается как достаточно высокая. Все перечисленные факторы в совокупности позволили компании ООО «Корстон-Казань» занять свою уникальную нишу на рынке гостиничного бизнеса и помогут надолго сохранить свои конкурентные преимущества и устойчивую позицию на рынке.

В соответствии с принятыми решениями приоритетными направлениями деятельности ООО «Корстон-Казань» являются:

- сохранение финансовой устойчивости;

- уменьшение деловых рисков при одновременном сокращении расходов;

- эффективное внедрение новых инвестиционных проектов, технологий, мероприятий по реконструкции и техническому перевооружению комплекса;

- дальнейшее развитие гостиничной инфраструктуры в г. Казани по направлению бизнес-туризм с услугами развлекательного комплекса;

- оказание услуг по сдаче в аренду гостиничных номеров, нежилых помещений и имущества;

- предоставление услуг в сфере общественного питания;

- повышение уровня комфорта проживания, улучшение номерного фонда, поддержание статуса гостиницы, развитие спектра дополнительных услуг;

- расширение спектра телекоммуникационных услуг;

- глубокие маркетинговые исследования, оказание услуг в сфере производства и размещения рекламных материалов;

- организация культурно-зрелищных, досуговых и прочих развлекательных мероприятий;

- развитие системы безопасности;

- улучшение социально-кадровой политики, обучение персонала для соответствия квалификационным требованиям.

В 2009 году производственно-хозяйственная деятельность ООО «Корстон-Казань» осуществлялась в соответствии с утвержденным бизнес-планом. Работа была направлена на стабилизацию и оптимизацию финансовых показателей, достижение устойчивой поступательной динамики роста, увеличение объемов бизнеса, использование современных технологий, применение комплексной системы управления бизнес-процессами, финансами и тарифами, дальнейшее развитие инфраструктуры имущественного комплекса, повышение качества обслуживания и расширение спектра дополнительных услуг, привлечение новых корпоративных клиентов и тесное сотрудничество с туристическими компаниями, обучение и повышение квалификации сотрудников комплекса, повышение уровня исполнительской дисциплины за порученный участок работы.

Таким образом, основной целью регионального продвижения ООО «Корстон-Казань» является территориальная диверсификация инвестиционных вложений, продвижение услуг компании на новые рынки сбыта, утверждение лидерства стандартов компании и использование преимуществ в наиболее перспективных и незаполненных сегментах рынка.

3. Разработка рекомендаций по повышению эффективности деятельности ООО «Корстон-Казань»

Сравнительный анализ показал, что Корстон обладает всеми преимуществами, необходимым подобным ГТРК и является ведущей организацией подобного рода, что является преимуществом подобных организаций,(Приложение 3) а наибольшую прибыль приносит аренда залов.

Анализ долгосрочных партнерских отношений показал, что наиболее эффективным способом взаимодействия является совместная разработка и реализация долгосрочных программ повышения эффективности бизнеса.

Развитие бизнес-направлений в рамках диверсифицированной корпорации под эффективным управлением корпоративного центра создает дополнительную стоимость к стоимости портфельных активов за счёт Международный стратегический альянс - http://bibliotekar.ru/biznes-40/24.htm.:[]

- реализации синергетического эффекта в совместных проектах бизнес-направлений;

- формирования кадрового резерва Корпорации и ротации опытных менеджеров;

- привлечения заемного финансирования на уровне Корпорации на более выгодных условиях, чем доступно компаниям Группы напрямую;

- представления интересов бизнес-направлений на государственном и международном уровнях.

В качестве основного фактора дальнейшего увеличения капитализации ООО «Корстон-Казань» следует применять стратегию «новых точек роста».

Стратегические цели:[39]

- укрепление лидирующих позиций на ключевых рынках: ООО «Корстон-Казань» продолжает концентрировать свои усилия на тех бизнес-направлениях, которые уже являются лидерами в своих секторах, или могут стать лидерами в быстрорастущих сегментах рынка в обозримом будущем. Лидерство в сервисных отраслях, в сегменте высоких технологий позволяет Корпорации максимально использовать потенциал своих брендов для выхода на новые отраслевые и географические рынки и внедрять новые высококачественные услуги, которые повышают рентабельность Корпорации.

- диверсификация портфеля бизнесов Корпорации: диверсификация по всем бизнес-направлениям позволила ООО «Корстон-Казань» максимально увеличить свое присутствие на многих растущих потребительских рынках.

- поддержание высокого уровня денежных поступлений от находящихся в управлении бизнесов: в последние годы ООО «Корстон-Казань» реструктурировал бизнес-направления, что позволило Корпорации консолидировать активы и создать прозрачные и эффективные управляющие компании во всех основных безнес-направлениях. Корпорация продолжает работать в этом направлении, чтобы наращивать темпы роста выручки и прибыли в своих операционных компаниях.

- поддержание высочайших стандартов корпоративного управления: Корпорация продолжает обеспечивать высочайшие стандарты корпоративного управления и раскрытия информации как на корпоративном уровне, так и на уровне бизнес-направлений. Это обеспечивает эффективность управления Корпорацией, увеличивает ликвидность как ее собственных акций, так и котирующихся на биржах акций ее дочерних предприятий, и предоставляет возможность осуществлять заимствования на самых выгодных условиях.

Стратегические принципы Официальный сайт компании ООО «Корстон-Казань» - http://www.kzn.korston.ru.:[39]

- создание или приобретение перспективных компаний: концентрируя внимание на развитии существующих бизнесов, Корпорация постоянно изучает возможности приобретения компаний, которые могут усилить существующие бизнес-направления или создать новые рынки, где возможна синергия с уже существующими бизнесами ООО «Корстон-Казань». [39]

- активное участие в развитии компаний: ООО «Корстон-Казань» увеличивает стоимость бизнес-направлений, предоставляя дочерним компаниям значительные финансовые и управленческие ресурсы. Корпорация неоднократно демонстрировала способность увеличивать стоимость компаний в целом ряде бизнес-направлений и делать из них лидеров в своих сегментах рынка. [39]

- привлечение финансовых ресурсов для инвестиций в развитие компаний: Корпорация давно присутствует на мировых рынках капитала и использует различные финансовые инструменты для привлечения ресурсов. ООО «Корстон-Казань» играет важную роль в привлечении иностранных инвестиций в Россию для укрепления высокотехнологичных и сервисных отраслей экономики.

- определение четких сценариев по возврату инвестиций: когда ООО «Корстон-Казань» инвестирует в бизнес, она определяет четкую стратегию возврата инвестиций, направленную на увеличение стоимости компаний в интересах акционеров и вывод компаний на новый уровень развития.

Поддержание систем корпоративного управления на уровне мировых стандартов и постоянное совершенствование этих стандартов обеспечивают важное конкурентное преимущество, как для Корпорации, так и для ее дочерних компаний.

ООО «Корстон-Казань» установлены высочайшие стандарты прозрачности, а предприятие постоянно демонстрирует способность оперативно реагировать на изменения рыночной ситуации и добиваться наибольшей эффективности и прозрачности своего бизнеса.

Чтобы эффективно управлять сложной корпорацией требуется высокий уровень профессионализма, скрупулезности и оперативных навыков при принятии решений. Так же стратегию можно проследить согласно матрице Томпсона (рис. 1).

Необходимый набор процедур корпоративного управления позволяет менеджерам и директорам добиваться поставленных целей, направленных на эффективное развитие бизнеса, при этом сохраняя прозрачность компании, соблюдая интересы миноритарных акционеров, разграничение полномочий и обеспечивая коллективный подход к принятию решений. Все это имеет возрастающее значение для современной корпорации.

Долгосрочный успех ООО «Корстон-Казань» опирается на взаимовыгодные отношения со всеми заинтересованными сторонами. Построение бизнеса, основанного на инновациях, напрямую зависит от развития в России конкурентоспособной экономики. Это, наряду со многими другими факторами, определяет тесную связь между успешным корпоративным управлением и социальной ответственностью.. Это позволяет ООО «Корстон-Казань» обращаться к опыту ведущих международных консультантов и вести постоянный диалог с серьезными инвесторами. В ООО «Корстон-Казань» большое значение придают развитию эффективных коммуникаций с инвесторами.

Быстрый рост ООО «Корстон-Казань», постоянное расширение географии бизнеса, выход в новые сектора рынка, расширение предлагаемых услуг - все это способствует расширению заинтересованных аудиторий. В свою очередь, менеджмент и директора ООО «Корстон-Казань» прикладывают дополнительные усилия, чтобы интересы этих групп принимались во внимание при принятии решений в Корпорации. Поэтому исполнительные и законодательные органы местного и федерального уровней, а также социальный сектор являются важными партнерами Корпорации.

В ходе проведенных исследований, видно что для дальнейшей успешной работы ООО «Корстон-Казань» на рынке гостиничных и развлекательных услуг, повышения конкурентоспособности компании необходимо продолжать активную работу по диверсификации бизнеса и расширению возможностей - открывать новые рынки и развивать инновационные сервисы.

Заключение

Стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением. Результаты исследования позволяют сделать вывод о недостаточности мер по полновесной адаптации новых сотрудников в большей части организаций города. До сих пор не существует четкого представления о том, какое именно подразделение организации должно быть задействовано в процессе адаптации. К тому же, недостаточно разработаны критерии определения эффективности адаптации, так же, как и сами ее этапы.

В ВКР работе рассмотрена процедура стратегического планирования в отрасли гостиничных и развлекательных услуг (на примере компании ООО «Корстон-Казань»).

С целью увеличения объема продаж и укрепления конкурентных позиций ООО «Корстон-Казань» возможны следующие направления:

- провести ранжирование регионов Российской Федерации по степени значимости для интересов предприятия и определить наиболее перспективные;

- постоянно проводить анкетирование потребителей гостиничных и развлекательных услуг;

- продолжить работу по определению оптимального ассортимента предлагаемых компанией услуг с учетом изменений покупательского спроса;

- продолжить работу по освоению новых рынков сбыта гостиничных и развлекательных услуг;

- совершенствовать организационную структуру маркетинговой службы для расширения и конкретизации работы по всем направлениям маркетинга;

- для повышения заинтересованности потребителей разработать оптимальную ценовую политику с учетом сезонных колебаний спроса, формы оплаты.

- проводить рекламные компании по продвижению новых видов услуг связи для ознакомления потенциальных потребителей с основными преимуществами новых видов услуг;

- активизировать рекламу в СМИ, разместить рекламную информацию в каталогах, газетах, журналах;

- разместить рекламу на транспорте.

На основе проведенного анализа можно сделать вывод, что для дальнейшей успешной работы ООО «Корстон-Казань» на рынке гостиничных и развлекательных услуг, повышения конкурентоспособности компании необходимо продолжать активную работу по диверсификации бизнеса и расширению возможностей - открывать новые рынки и развивать инновационные сервисы.

Целью ООО Корстон-Казань являлось как получение прибыли, так и привлечение клиентов, с обеими целями из которых она справилась успешно.

Список литературы

1. Владимирова Л.П., Прогнозирование и планирование в условиях рынка, М., Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2006, с. 345-376

2. Уткин Э.А., Стратегическое планирование. М., ЭКМОС, 2000, с. 1-41,33-45

3. Дафт Р.Л., Менеджмент,СПб., Питер, 2002, с.210-269

4. Забелин П.В., Нестерова П. В., М., ПРИОР, 1999, с. 3-8, 32-58

5. Ефремов В.С., Стратегия бизнеса, М., Финпресс, 1998, с. 15-23

6. Морозова Т.Г., Пикулькина А.В., Прогнозирование и планирование в условиях рынка, М., ЮНИТИ-ДАНА, 2000, с. 88-105

7. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. - М.: Питер, 2009. - 344 с.

8. Ахматова М., Попов Е. Теоретические модели конкурентоспособности. // Маркетинг. - №4. - 2003. - 25-38 с.

9. Бурмистрова Л.М. Финансы организаций (предприятий). - М.: Инфра-М, 2009. - 240 с.

10. Герчикова И.Н. Маркетинг: Организация. Технология. - М.: Школа международного бизнеса МГИ, 2002. - 80 с.

11. Гиссин В.И. Управление качеством продукции. Р.-на-Дону: Феникс, 2000. - 5-8 с.

12. Голиков Е.А. Маркетинг и логистика: Учеб.пос. - М.: Издательский дом «Дашков и К», 2003. - 456 с.

13. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования. Теория, практика и методология. - М.: Финпресс, 2002. - 378 с.

14. Данько Т.П. Управление маркетингом. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 323 с.

15. Дайер Х. Джеффри, Кэйл П., Синкх Х. Как сделать так, чтобы стратегический альянс работал в интересах компании. - Спб., 2006.

16. Екатериновская М.А. Стратегический менеджмент. - М.: Компания Спутник +, 2008 г. - 234 с.

17. Емельянов С. Международная конкурентоспособность производителей: факторы, определяющие положение на рынках и конкурентные преимущества. // Маркетинг в России и за рубежом. - 2002. - №1. - 107-116 с.

18. Еремеева Н.В., Калачев С.Л. Конкурентоспособность товаров и услуг. - М.: КолосС, 2006. - 190 с.

19. Ерохина Л.И., Башмачникова Е.В., Романеева Е.В. Маркетинг в оптовой и розничной торговле. - М.: КноРус, 2007. - 248 с

20. Иванов Ю. Слияния, поглощения и разделения компаний: стратегия и тактика трансформации бизнеса. - М., 2001.

21. Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент. - М.: Юнити-Дана, 2007. - 624 с.

22. Лифиц И.М. Формирование и оценка конкурентоспособности товаров и услуг. - М.: Юрайт, 2004.- 335 с.

23. Магомедов III.Ш. Конкурентоспособность товаров. - М: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2003. - 293 с.

24. Маркетинг: Учебник. / Романов А.Н., Корлюгов Ю.Ю., Красильников С.А. и др.: Под ред. Романова А. Н. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000.- 560 с.

25. Минько Э.В., Кричевский М.Л. Качество и конкурентоспособность. - СПб: Питер, 2004. - 268 с.

26. Михайлин А.Н. Краткий толковый словарь-справочник по внешнеэкономической деятельности: Учебное пособие. - М.: А-Приор, 2006. -- с. 66-67.

27. Основы маркетинга / Филип Котлер, Гари Армстронг, Джон Сондерс, Вероника Вонг; [Общ. ред. Н. В. Шульпиной]. - 2. европ. изд. - М. и др. : Вильямс, 2000. - 943 с.

28. Памбухчиянц О.В. Организация и технология коммерческой деятельности: Учебник, 2-е изд. перераб. и доп. Маркетинг, 2007.

29. Пархоменко А. Слияние и поглощение компаний: зарубежная российская теория и практика. // Менеджмент в России и за рубежом, 2001. - № 5.

30. Плясунков А.В. Экономические методы управления конкурентоспособностью продукции: Автореферат диссертации / А.В. Плясунков. Мн. БГПА, 2002. - 21 с.

31. Портер М.Э. Конкуренция. - М.: Издательство Дом «Вильямс», 2001. - 496 с.

32. Сазерленд Дж., Кэнуэлл Д. Стратегический менеджмент. Ключевые понятия. - М.: Баланс Бизнес Букс, 2005 г. - 440 с.

33. Стратегический менеджмент. / Под редакцией А.Н. Петрова. - М.: Питер, 2008 г. - 174 с.

34. Тер-Григорьянц Р.Г. Методические подходы к оценке конкурентоспособности продукции и предприятия. // Вестник СевКавГТУ. Серия «Экономика». - №1. - 2003. - 12-15 с.

35. Техника эффективного менеджмента: финансовый менеджмент. - СARANA Corporation - USAID - РЦП, М., 1998, 290 с.

36. Трубилин А. Конкурентоспособность - главный фактор эффективного производства. // АПК: экономика, управление. - 2002. - №12. - 39-46 с.

37. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. Серия "Высшее образование" - М.: ИНФРА-М, 2000. - 312 с.

38. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник для студентов вузов, о

39. бучающихся по техн. и экон. специальностям, специальностям "Маркетинг" и "Менеджмент" / М.: Бизнес-шк. "Интел-Синтез", 2000. - 637 с.

40. Официальный сайт компании ООО «Корстон-Казань» - http://www.kzn.korston.ru.

41. http://www.permvelikaya.ru/?p=15361.

Приложения

Приложение 1

SWOT-анализ фирмы

Сильные стороны	Слабые стороны
Высокий уровень обслуживания Удачно расположение гибкая система Возможность расширение диверсификации Наличие квалифицированных кадров Эффективная система менеджмента Возможность диверсификации Широкий ассортимент выпускаемой продукции эффективности и прозрачности бизнеса собственный отдел развития уникальный общероссийский бренд парковка	Высокие цены на услуги
В	У
Развитие, расширение возведение построек Sди,создание новых объектов диверсификации бизнеса	Конкуренция среди организаций:Мега,Real,Park House

Приложение 2

Рекомендации по повышению эффективной деятельности ООО “Корстон-Казань”

Рекомендации
С целью увеличения объема продаж и укрепления конкурентных позиций ООО «Корстон-Казань» возможны следующие направления: - провести исследование регионов Российской Федерации по степени значимости для интересов предприятия и определить наиболее перспективные; - постоянно проводить анкетирование потребителей гостиничных и развлекательных услуг; - продолжить работу по определению оптимального ассортимента предлагаемых компанией услуг с учетом изменений покупательского спроса; - продолжить работу по освоению новых рынков сбыта гостиничных и развлекательных услуг; - совершенствовать организационную структуру маркетинговой службы для расширения и конкретизации работы по всем направлениям маркетинга; - для повышения заинтересованности потребителей разработать оптимальную ценовую политику с учетом сезонных колебаний спроса, формы оплаты. - проводить рекламные компании по продвижению новых видов услуг связи для ознакомления потенциальных потребителей с основными преимуществами новых видов услуг;

Название	Выручка,руб
Прием и размещение	597 570
Боулинг	509 734
Бильярд	579 000
Кинотеатр	300 000
Залы	12 428 000
Буфет “Le Buffet”	480 000
Итого	14 417 771
	2007
Название	Выручка,руб
Прием и размещение	2007
Боулинг	717 084
Бильярд	611 680,8
Кинотеатр	694 800
Залы	360 000
Буфет “Le Buffet”	1 4913 600
Итого	14 417 771
	2008

Согласно полученным данным наиболее прибыльным делом оказалось сдача в аренду залы, а наименее - кино, с этой целью я предлагаю

Название	Выручка,руб
Прием и размещение	597 570
Боулинг	509 734
Бильярд	579 000
Кинотеатр	300 000
Залы	12 428 000
Буфет “Le Buffet”	480 000
Итого	14 417 771

Приложение 3

Таблица прибыли ООО ”Корстон-Казань”

Название	Выручка,руб
	2006	2007	2008	2009
Прием и размещение	597 570	717 084	717084	669541
Боулинг	509 734	611 680,8	611680,8	425354
Бильярд	579 000	694 800	694800	589632
Кинотеатр	300 000	360 000	360000	425658
Залы	12 428 000	1 4913 600	14913600	16395469
Буфет “Le Buffet”	480 000	576 000	576000	546411
Итого	14 417 771	17301325,2	17873165	25 121 524,19

Сравнительный анализ ООО“Корстон-Казань”

	Корстон-Казань	МЕГА	REAL	XL
Гостиница Торгово-развлекательные помещения Кинозал Буфеты Рестораны	+ + + + +	- + + + +	- + + - +	- + + - -



Размещено на Allbest.ru