Технология делегирования полномочий
Механизмы, технологии делегирования полномочий внутри компании. Типичные управленческие ошибки при передаче прав и обязанностей, пути их преодоления. Организация взаимодействий и полномочий, построения системы управления. Модели делегирования полномочий.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 08.12.2010 |
| Размер файла | 872,7 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
введение
В современной ситуации на рынке руководитель не в силах единолично управлять компанией. Управленческие проблемы, образующиеся на пути руководителей высшего звена, не всегда связаны с глобальными решениями выбора стратегии компании, но и включают в себя более мелкие, не влияющие на курс поведения компании. Именно поэтому, с целью сосредоточить внимание на наиболее острых вопросах, топ-менеджеры передают часть своих полномочий работникам более низкого уровня, оставляя за собой возможность формировать стратегию, контроль и общее управление компанией в целом.
В итоге в рамках управленческой структуры происходит рациональное перераспределение функций отдельных субъектов - делегирование организационных полномочий и ответственности.
Цель данной работы: проанализировать основные управленческие ошибки, возникающие в связи с передачей прав и обязанностей внутри компании - делегированием.
Задачи:
1) Разобрать механизмы и технологии делегирования полномочий внутри компании
2) Проанализировать успешные технологии делегирования
3) Раскрыть основные проблемы, возникающие при делегировании полномочий
4) Проанализировать типичные управленческие ошибки при передаче прав и обязанностей, предусмотреть пути их преодоления.
Таким образом, получив необходимую теоретическую основу, сделать вывод об успешном пути делегирования с учетом тонкостей технологий и типичных управленческих ошибок менеджеров высшего звена.
Понятие и классификация полномочий
Организация взаимодействий и полномочий составляют организационную основу построения системы управления.
В своей деятельности управленцы опираются на два ведущих фактора - функции и полномочия.
Полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия части ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия можно определить как право принимать решения, отдавать приказания, предпринимать меры и распределять ресурсы для достижения целей организации.
Полномочия ограничиваются местом, которое занимает должностное лицо в структуре.
Полномочия могут ограничиваться планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а так же факторами внешней среды, например законами и культурными ценностями. Пределы формальных полномочий прописываются в должностных инструкциях (регламентах), но часто нарушаются благодаря власти, авторитету и неформальным отношениям. В теории менеджмента нет строгой классификации полномочий, но большинство специалистов, рассматривая типы организационных структур, выделяют линейные и функциональные полномочия.
Делегирование
Делегирование полномочий в менеджменте - передача полномочий сотруднику, который полностью берет на себя ответственность за их выполнение.
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ= ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ +ОТВЕТСТВЕННОСТЬ + ПОЛНОМОЧИЯ И РЕСУРСЫ
Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он (на время или постоянно) передает решение менее значительных проблем и необходимые для этого права конкретным подчиненным.
В итоге в рамках управленческой структуры происходит рациональное перераспределение функций отдельных субъектов, называемое на Западе делегированием организационных полномочий и ответственности. Но принципы его были разработаны в 1920-х гг. советским ученым П. М. Керженцевым.
Общий подход состоит в том, что делегировать нужно всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низовых этажах управленческой структуры, там, где на практике реализуются принимаемые решения. Одному лицу может быть делегировано несколько постоянных и разовых задач, в том числе и по его выбору.
Предполагается, что руководитель предварительно определяет, с какой целью, кому и как полномочия передавать, какие выгоды для всех могут быть получены и какие препятствия возникнуть.
Обычно делегируются следующие виды полномочий:
- решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;
- осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов), носящую в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее позволяющую продемонстрировать свои способности;
- присутствовать на мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом.
Причем черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей работников совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства. Игнорирование этого подрывает саму идею делегирования.
В то же время ни при каких обстоятельствах не делегируется решение проблем, связанных с выработкой политики и стратегии; особо важных и срочных; предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных вопросов; поощрение и наказание сотрудников (только выработка для этого нормативов).
Процесс делегирования полномочий обычно тщательно планируется отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля и создаются инструкции, определяющие границы ответственности. Подчиненные заблаговременно знакомятся с этими документами и могут вносить в них предложения и поправки.
Однако процесс делегирования полномочий возможен только в случае, когда подчиненный признает требования руководителя на выполнение определенной работы и принимает ответственность за ее выполнение.
Учитывая этот факт, всегда стоит вопрос, как распределить то, что можно делегировать. Самым простым способом оказывается определение приоритетов.
С точки зрения управления - это понимание того, что нужно сделать сейчас, а что необходимо сделать потом.
Модель процедуры выглядит следующим образом:
1) Ранжировать проблемы по приоритетам
2) Сосредоточиться на важных
3) Затем уделять внимание срочным проблемам
4) Жестко отбирать задачи (критерий отбора задач: «делать только то, что могу сделать только я»)
5) Остальное делегировать
Вместе со списком тех проблем и задач, которые Вы делегировать не можете не при каких обстоятельствах, а их список представлен ниже, эта схема - Ваш инструмент определения тех проблем и задач, которые Вы можете передать своим подчиненным.
Установление целей, принятие решений по выработке политики, контроль результатов
1. Руководство и мотивация сотрудников
2. Задачи особой важности и высокой степени риска
3. Актуальные, срочные проблемы
4. Конфиденциальные проблемы и задачи
Правила делегирования:
- Взаимное уважение
- Доверие к опыту друг друга
- Открытость
- Работа на результат
Это одни из самых важных моментов грамотного, качественного взаимодействия руководителя и подчиненного, с целью достижения максимального результата и без выполнения этих четырех пунктов отдача от любых, самых прогрессивных методов планирования и организации работы не будет полной.
Перекладывая кирпич из нашего управленческого рюкзака в рюкзак нашего подчиненного, необходимо ответить самому себе как руководителю на первый и принципиальный вопрос: «А почему собственно должно быть интересно моему подчиненному везти этот груз вместо меня?».
Разделяй и властвуй - мудрое правило; но объединяй и направляй - еще лучше.
И. Гете
Составьте перечень задач, которые необходимо делегировать подчиненным. Для решения этих задач тщательно подберите потенциальных исполнителей. При этом постарайтесь, чтобы порученные задания не только могли быть успешно выполнены работником, но и содействовали его профессиональному росту, развитию его способностей. Обязательно укажите, как будут отмечены его успехи в случае качественного и своевременного выполнения задания.
Расскажите, с какими документами исполнитель должен ознакомиться. Это сроки выполнения задания, порядок отчетности. Определите, каких результатов вы ждете от него в конце работы.
Очень тактично выясните, какую помощь исполнитель ждет от вас, в какой поддержке он нуждается.
Не забывайте, что поручения надо давать в первую очередь... нижестоящим по должности и опыту работы подчиненным. Делегирование позволяет с максимальной возможностью использовать потенциал исполнителей, служит целью развития способностей подчиненных.
Передача полномочий не исключает разумного контроля за выполняющими поручение сотрудниками. Однако доверие к исполнителям исключает мелочную опеку, приносящую не пользу, а вред. Передача полномочий накладывает на подчиненного дополнительную ответственность. Необходимо учить его самоконтролю, ответственности за порученное дело, А контроль руководителя направлен на обнаружение недостатков после окончания работы, исправление их вместе с исполнителем и распространение положительного опыта.
При этом очень полезно не забывать рекомендацию М. Монтеня: «Недостаточно накопить опыт, его надо взвесить и обсудить, надо его переварить и обдумать, чтобы извлечь из него все возможные доводы и выводы».
Передача полномочий не снимает с вас ответственности за результаты работы. В случае неудачи - считайте виновным себя, а в случае успеха - передавайте лавры исполнителю. Это относится, кстати, не только к делегированию полномочий. Всегда целесообразно преувеличивать свою радость и по возможности преуменьшать свои огорчения.
Умение делегировать полномочия - способность высококвалифицированного руководителя. Психология управления считает, что при оценке качеств руководителя основную роль играют не особенности его характера и даже не профессиональная квалификация, а как работают его подчиненные. Если качество работы рядовых сотрудников постоянно улучшается, если в коллективе положительный морально-психологический климат, значит во главе коллектива стоит настоящий руководитель. Хороший руководитель не тот, кто может все делать, а тот, кто управляет так, что каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом.
Вопрос мотивации подчиненных играет немаловажную роль в делегировании полномочий. Как писали Кьелл Нордстрем и Йонас Риддестрале в книге «Бизнес в стиле фанк»: «То, как вы привлекаете, удерживаете и мотивируете ваших сотрудников, важнее технологий». А в условиях кризиса накладывается еще дополнительная задача или проблема - по сути, число сотрудников кому может быть интересно развиваться в сторону управления и кто имеет соответствующий потенциал, сокращается из-за ситуации нестабильности в организации.
Если говорить о том, кому может быть действительно интересно играть в игру под названием «делегирование полномочий». Безусловно, это сотрудники, которые нацелены на профессиональное развитие, и развитие в рамках управленческой карьере, это сотрудники, для которых важен статус внутри компании и сопричастность к принятию важных решений. Как правило, эти сотрудники хорошо чувствуют себя в проектах и для них наравне с делегированием полномочий также можно использовать следующие инструменты:
- Участие в принятии решений
- Участие в новом проекте компании
- Передача важного (ключевого) клиента
Инструменты выявления сотрудников, готовых принять ответственность:
Во-первых, это оценочное интервью, о котором упоминалось в предыдущей статье. Это различного рода мотивационные профили, которые предлагают многие консультанты и консалтинговые компании. Одним из них, например, является мотивационный профиль английских консультантов Ричи и Мартина.
Более современными технологиями является компьютерное тестирование. Все эти методики основаны на подходе Карла Юнга ( см. Приложение №1).
Но, не смотря на все подходы, необходимо помнить о том, что прежде всего руководитель должен просто не забывать разговаривать с сотрудниками. Кто-то из великих сказал «Работа руководителя - это 80% разговоров, а все остальное - это 20 % работы».
Модели делегирования полномочий
делегирование полномочия права обязанности
Существующая на Западе практика выработала две модели делегирования полномочий.
Традиционная модель (делегирование задач, или ограниченное делегирование) предполагает, что исполнителями даются задания, которые руководителю нецелесообразно выполнять самому, и предоставляется возможность проявлять инициативу в деле поиска путей их решения. Исполнители отвечают за результаты своей деятельности перед руководителем (а тот, в свою очередь, перед высшим руководством). Поэтому он вмешивается в действия сотрудников и иногда приписывает себе их успехи.
Бад-Гарцбургская модель Р. Хена (делегирование ответственности, или полное делегирование) состоит в том, что подчиненным делегируется не только решение задач, но и ответственность перед вышестоящим руководством за все, что они делают в рамках соответствующих функций. Работник в этих условиях не может больше прятаться за спину руководителя, а тот -- приписывать полученные им результаты себе.
Выполнение работы без ответственности получило в связи с этим название нулевого делегирования, а перекладывание исполнителем работы и ответственности на руководителя -- делегированием наоборот.
В этой модели меняется роль инструкций. Они не расписывают точно все действия, а лишь определяют их диапазон, содержат постановку задачи, описание применяемых технологий. Единые для всех условия делегирования и контроля определяет высшее руководство.
Контроль над осуществлением полномочий может быть возложен на самих исполнителей с периодическим информированием руководителя, осуществляться последним в обычном режиме, быть специальным в отношении отдельных моментов (тогда имеет место так называемое выборочное делегирование). При необходимости постоянного сплошного контроля полномочия не делегируются.
Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена заранее, их делегирование связано с риском. Однако он оправдан вследствие немалых выгод.
Несмотря на то что управление делегированием связано с определенным риском, он вполне оправдан, так как сулит немалые выгоды. Особенно часто делегирование применяется в том случае, когда работник обладает специфическими знаниями в той или иной узкоспециальной области. Примером активного использования делегированного стиля при решении исследовательских задач может быть компания "Майкрософт". Кроме "Майкрософт", делегирование возрождается в компании "Форд Моторс". Структура этой компании напоминает пирамиду, где лишь очень малое количество сотрудников отчитывается непосредственно перед руководителем того или иного подразделения. Применение делегирующего стиля в управлении дает возможность этим огромным финансово-промышленным империям быть всегда мобильными и восприимчивыми к конъюнктуре рынка.
Этапы делегирования
Делегирование полномочий не может произойти ни с того, ни с сего. Прежде чем ваш сотрудник окажется в той зоне доверия, где вы безбоязненно сможете поручать ему важные дела и не следить за каждым его шагом, он должен пройти долгий, но вполне стандартный путь роста.
Придя в новую компанию и обучаясь новым обязанностям, сотрудник должен получать четкие и простые указания сверху: его работа в этот период будет заключаться в безоговорочном исполнении данных ему заданий.
Спустя время, освоившись на месте, сотрудник захочет оказаться в курсе дел компании, и такая возможность должна быть ему предоставлена. На этом этапе он должен получать комплексную информацию и таким образом чувствовать себя частью большого целого, одной команды. Он не только будет безоговорочно выполнять задания, но и понимать, зачем он производит то или иное действие.
На третьем этапе подчиненный и руководитель должны находиться в фазе делового сотворчества: самостоятельно выполняя поставленные задачи, подчиненный может посоветоваться с руководителем, а тот в свою очередь имеет право высказать свое мнение, но не в форме приказа, а в виде совета. Большинство начальников останавливаются именно на данном этапе отношений, считая, что свершилось, кредит доверия сотруднику и так достаточно высок. Однако в идеале этот этап не является финальным. Он лишь готовит сотрудника к последнему, четвертому этапу в отношениях начальник-подчиненный - делегированию полномочий.
10 принципов успешного делегирования
После принятия решения о делегировании полномочий и выборе сотрудников, которым эти полномочия делегируются, начинается сам процесс делегирования с одновременным наделением правами. Менеджеры должны ясно установить результаты, которых они ожидают от подчиненного, наделяемого полномочиями, а также четко определить условия, в которых должно выполняться задание. Вы сделаете этот процесс более эффективным, если будете следовать десяти проверенным принципам.
1. Начинайте с конечной цели. Менеджеры должны ясно установить результаты, которых они ожидают от подчиненного, наделяемого полномочиями. Ясное представление о том, чего нужно достичь и почему это важно, является необходимой предпосылкой делегирования с одновременным наделением правами. Мы не можем работать, учиться или выполнять какие-то иные действия, пока не осознаем целей и следствий своей деятельности. Чтобы убедиться, что результат, которого ожидает менеджер, не противоречит желаниям других сотрудников, его следует связать с личными выгодами работников и с миссией организации, обратить внимание на смысл и значение задания (например, оказание услуги, обучение, развитие).
2. Делегирование полномочий должно быть всесторонним. В дополнение к желаемым конечным результатам, менеджеру нужно четко определить условия, в которых должно выполняться задание. Любая организация обладает правилами и процедурами и определенным количеством ресурсов; всегда существуют некие пределы, ограничивающие возможности исполнителя. Все это необходимо объяснить при делегировании полномочий. В частности, менеджер должен установить четкие предельные сроки и график отчетности. Когда должна быть выполнена работа, кто отвечает за ее результаты и принимает отчеты? Помимо прочего, менеджер должен четко задать и рамки, в которых сотрудник может проявлять свою инициативу. Никакая другая ошибка при делегировании полномочий не приносит больших неприятностей, чем неверное определение этих рамок. Существует, по меньшей мере, пять возможных уровней проявления инициативы, каждый из которых соответствует определенному спектру прав подчиненного. Уровни проявления инициативы различаются в зависимости от степени контроля сроков и объема выполнения задания:
Ждите указаний, что делать. Вы предпринимаете определенные действия только после того, как получите соответствующую команду. Эта форма делегирования в наименьшей степени связана с предоставлением прав, поскольку не позволяет подчиненному проявлять собственную инициативу. В этом случае отпадает необходимость в контроле сроков (когда выполнено) или объема сделанной работы (что сделано).
Спросите, что делать. Подчиненным предоставляется некоторая свобода при решении вопроса о сроках выполнения задания, но не о его содержании. Подчиненные могут формулировать свои идеи по поводу того, как лучше выполнить задание, однако, поскольку они не могут приступить к действию без санкции менеджера, сфера их полномочий крайне ограничена.
Получить рекомендации, затем приступить к действиям. Этот вариант дает подчиненным больше прав, поскольку в этом случае они получают некоторую свободу в установлении сроков и содержания делегированного им задания.
Выполнять задание и немедленно докладывать о результатах. Подчиненным предоставляется право руководствоваться собственной инициативой, но от них требуется докладывать о своих действиях менеджеру, чтобы он мог удостовериться, что принятые ими решения правильны и не противоречат другим задачам организации.
Приступить к делу, а докладывать только в плановом порядке. Подчиненные сами контролируют как сроки, так и объем и содержание порученного задания. Отчеты предоставляются только в плановом порядке, чтобы согласовать действия сотрудников. Если работник обладает соответствующими способностями, информацией и опытом, то возможность действовать самостоятельно стимулирует сотрудника к работе и влечет за собой ощущение удовлетворенности трудом.
Менеджер должен ясно понимать, какого уровня проявления инициативы он ожидает от подчиненных.
3. Предложите работнику принять участие в рассмотрении вопроса о делегировании полномочий. Обычно менеджеры не в состоянии предоставить подчиненным возможность полного выбора, но могут позволить им решать, когда работа должны быть выполнена, каков уровень ответственности, когда следует приступить к работе, как ее выполнить, какие ресурсы задействовать. Все это расширяет сферу влияния работников. Такое соучастие работников в процессе принятия решения не должно носить манипулятивного характера, то есть не должно сводиться к доведению до них заранее принятых решений. Скорее, менеджерам следует обеспечить соучастие работников, если этого требует задание, и если результатом выполнения работы может быть личностное развитие работников.
Подчиненному следует не только дать возможность получить всю интересующую его информацию о задании, но и позволить ему свободно высказывать свои соображения относительно параметров работы. Если подчиненные будут ждать от менеджера ответов на все вопросы или постоянной опеки, это может привести к их чрезмерной зависимости. С другой стороны, доступность менеджера, с которым всегда можно обменяться мнениями или проконсультироваться, способствует укреплению двусторонней коммуникации и установлению климата доверия.
4. Установите паритет между правами и ответственностью. Самый известный и общий принцип делегирования полномочий. Для того чтобы подчиненным сопутствовал успех, их следует обеспечить всеми правами, необходимыми для выполнения порученного им задания. Менеджер ни в коем случае не должен наделять подчиненных избыточными правами, то есть давать им излишние власть, свободу, ресурсы и информацию. Подобное несоответствие ведет к снижению уровня ответственности, злоупотреблению полномочиями. Менеджер может возложить на подчиненных первичную ответственность, то есть, ответственность за краткосрочные (промежуточные) результаты. Они будут нести эту ответственность перед менеджером, делегировавшим им соответствующие полномочия.
5. Работайте в пределах существующей организационной структуры. Другим важным принципом делегирования с одновременным предоставлением прав является передача полномочий на самый нижний организационный уровень, на котором может быть выполнено данное задание. К решению задачи следует привлекать лиц, принимающих непосредственное участие в работе и в принятии решений. Они, как правило, обладают самой точной и самой полной информацией о предмете. Это приводит к снижению трудовых издержек и издержек, связанных со сбором информации, и нередко к росту эффективности (лучшему пониманию сути проблем) В то время как менеджеры рассматривают проблему в более широком контексте, нижестоящие сотрудники обладают конкретными познаниями, необходимыми для реализации многих задач.
6. Обеспечьте адекватную поддержку при выполнении заданий. При делегировании полномочий подчиненным менеджеры должны гарантировать им всяческую поддержку. Для этого им необходимо выступать с публичными сообщениями и объяснять, чего они ждут от сотрудников. Помимо прочего, им следует постоянно снабжать подчиненных информацией и ресурсами, нужными для решения поставленной задачи. Следует обеспечить доступ подчиненных к отчетам, сводкам новостей, данным о потребителях, статьям, имеющим отношение к поставленной задаче. Эта поддержка не только способствует выполнению задания, но и свидетельствует об интересе руководства к работе и его заботе о подчиненных. Менеджер должен также научить подчиненных самостоятельно добывать необходимые ресурсы, поскольку один менеджер вряд ли сможет снабдить их всем необходимым.
7. Обращайте особое внимание на ответственность за результаты работы. После делегирования полномочий и наделения работника правами менеджер должен отказаться от пристального контроля над процессом выполнения задания подчиненным. Следует помнить, что основной целью делегирования является успешное решение задачи, а не отработка менеджером своих излюбленных методов работы. Использование методов, ущемляющих интересы других работников или противоречащих принятым в организации нормам, следует считать недопустимым. Главным образом, менеджер должен обращать особое внимание на результаты работы, а не то, каким образом подчиненный ее выполнил. Менеджер должен четко установить, каковы требования к результату. Без определения этих параметров менеджеру трудно осуществлять контроль над действиями сотрудника.
8. Делегирование полномочий должно осуществляться последовательно. Менеджеру нужно принимать решения о делегировании полномочий заранее. Если менеджер обладает достаточным количеством времени, он самостоятельно проделывает и ту работу, которую можно и нужно бы передать подчиненным.Следует помнить, что делегировать нужно как приятные, так и неприятные задания. Иногда менеджеры приберегают для себя более интересные, а подчиненным передают скучные и неприятные задания. Если подчиненные сочтут, что им поручается только «грязная работа», они вряд ли станут доводить ее до конца. С другой стороны, менеджер не должен бояться поручать подчиненным трудные задачи. Последовательное делегирование означает, что менеджер делегирует полномочия постоянно, а не только тогда, когда сам перегружен, и что делегируются и приятные, и неприятные задания.
9. Избегайте возврата делегированных полномочий. В процессе обсуждений менеджерам приходится сталкиваться и с так называемым «возвратом делегирования», когда подчиненные, наделенные определенными полномочиями, пытаются вернуть эти полномочия. Менеджер должен пресекать такие попытки открыто и честно. Менеджерам, которым не удается совладать с ситуацией, приходится тратить время не на выполнение своей работы, а на решение задач своих подчиненных.Один из способов, позволяющих избежать возврата полномочий, состоит в том, чтобы объяснить работникам: они должны сами воплощать в жизнь собственные решения. Нужно не обсуждать саму проблему или давать советы, а рассматривать предлагаемые подчиненным варианты ее решения и их допустимость. Именно поэтому необходимо четко задать рамки, в которых сотрудник может и должен проявлять свою инициативу (принцип 2). Эта тактика позволяет менеджеру не только избежать возврата полномочий и выполнения работ, первичная ответственность за которые лежит на других, но и помогает обучить работников самостоятельно решать проблемы. Возврат полномочий нисколько не способствует и расширению прав работников, но, скорее, приводит к усилению их зависимости от менеджера.
10. Объясните сотрудникам, какие перспективы содержит в себе решение поставленной задачи. Подчиненные должны осознавать последствия выполнения переданных им заданий. Они лучше поймут поставленную задачу и проявят большую инициативу, если будут знать, какая награда, какие перспективы ожидают их в случае успеха, как это повлияет на конечного потребителя или на миссию организации и так далее. В частности, менеджер должен помочь подчиненным осознать связь между успешным выполнением задания и финансовым вознаграждением, возможностью продвинуться по службе и повысить квалификацию, получить неформальное признание и так далее.
Разъяснение последствий может способствовать и пониманию того, что делегирование полномочий необходимо не только для выполнения задания, но и для укрепления межличностных отношений. Успешное выполнение поставленных задач должно приводить и к таким результатам, как укрепление взаимоотношений с другими сотрудниками организации, в команде или лично с менеджером. Поэтому нужно, чтобы в результате любого опыта делегирования полномочий укреплялись как межличностные отношения, так и организация в целом.
Тонкости технологий делегирования
Прежде чем делегировать полномочия, руководитель должен оценить всех возможных исполнителей и выбрать того, кто, по его мнению, наилучшим образом справится с поставленными задачами. Затем должен четко сформулировать задачи перед исполнителем и обозначить точные сроки их выполнения. Исполнитель в свою очередь должен точно понимать, какие обязанности на него возлагают и какой вклад в развитие компании привнесут его действия. Делегируемые полномочия не должны превышать возможностей данного конкретного человека, напротив, должны соответствовать его способностям, знаниям и умениям.
Только в этом случае исполнитель будет чувствовать себя вправе принимать решения, порой рискованные.
Наконец, у исполнителя должны быть мотивы возлагать на себя ответственность в виде новых полномочий и новых задач. А соответственно, и у руководителя, делегирующего полномочия, должна быть разработанная система мотиваций.
"В нашей компании с момента ее основания широко применяются принципы делегирования полномочий. Как ни странно, управляемость компании в связи с этим ничуть не пострадала. Ведь невозможно управлять профессионально всеми процессами сразу: на производстве должен быть производственник, на продажах продавец, на маркетинге специалист по маркетингу. Экономя собственное время за счет делегирования топ-менеджменту, я получаю возможность анализа и обработки результатов деятельности предприятия. Еще один плюс - дополнительная мотивация сотрудника, которому доверили ответственный участок работы: доверие к нему как специалисту стимулирует его к максимальной отдаче. При соответствующей оплате труда подобный симбиоз дает максимальную эффективность",- утверждает генеральный директор ООО "Шелвер" Олег Ковальчук.
Технология делегирования полномочий подразумевает следующую последовательность.
- Подготовка \ планирование
- Беседа с исполнителем
- Контроль
- Обратная связь
Обратите внимание, что уже после того, как Ваше задание было выполнено и проблема решена, задача рукоовдителя - обеспечить обратную связь с сотрудником. Как именно было выполнено задание, какие ошибки допущены, а что было выполнено правильно, что может пригодится на будущее, а от каких начинаний следует отказаться. Все это точки обсуждения руководителя и подчиненного при разборе полетов обратной связи. Вы можете использовать различные техники обратной связи, например, схематично описанную здесь «модель бутерброда», главное - существование обратной связи. Такой процедурой Вы убиваете сразу несколько «управленческих зайцев».
Во-первых, Вы акцентируете внимание подчиненного на своих управленческих стандартах, Вы их продвигаете и промотируете.
Во-вторых, Вы используете поощрительную мотивацию, что ценно и для подчиненного, и для руководителя.
В-третьих, для стандартной теперь уже управленческой задачи у Вас есть конкретный исполнитель.
Итак, что же может дать грамотное делегирование полномочий:
- освободить вам время для решения более важных задач. Для простых раздумий, которые очень важны в современном мире;
- повысить мотивацию персонала;
- повысить доверие в команде;
- проверить своих сотрудников на исполнительность;
Помните о трех менеджерских «НИКОГДА»
- Не подкупайте
- Не угрожайте
- Не шантажируйте
Проблемы делегирования полномочий
Умение грамотно делегировать свои полномочия является одним из основных качеств, которым должен обладать успешный менеджер. В это же время без данного умения вряд ли можно представить себе хоть сколько-нибудь успешного предпринимателя. Попробуем вместе рассмотреть в этой статье самые известные ошибки и проблемы, с которыми сталкивается руководитель, когда намеревается доверить подчиненному часть своей работы.
Почему важно делегировать полномочия? Да хотя бы потому, что человеческий ресурс всегда ограничен, и времени на то, чтобы выполнить всю работу в одиночку может не хватить. Особенно, если глубоко погрузиться в рутину. Это лишь отнимет массу сил, но основная работа с места не сдвинется.
1) Сотрудники не хотят браться за «не свою» работу
Это достаточно интересный момент, когда сотрудник может отказать, руководствуясь тем, что предложенная ему работа не входит в круг его обязанностей. На самом деле это распространенная практика. Возникновение такой ситуации возможно в силу того, что неправильно организована структура самой компании. Сотрудники не осознают круг своих обязанностей, не понимают, что их ждет в случае выполнения дополнительной работы. У них просто нет мотивации на ее выполнение.
Решить проблему можно сменив саму структуру организации, наладив совершенно иные отношения с подчиненными, чтобы они понимали, что в их круг обязанностей входит все, что может улучшить положение компании, а не только то, что оговорено в трудовом договоре. Кроме того, здесь очень важно организовать работу компании так, чтобы любая, даже не удачная инициатива сотрудников приветствовалась.
2) Работа должна нравиться
Менеджеру или руководителю обязательно стоит приглядеться к своим сотрудникам с тем, чтобы понять, какая работа является наиболее интересной для каждого из них. Достаточно просто посмотреть на успех компании Google, где каждый занят тем, что выполняет ту работу, к которой у него лежит душа. Это вполне может работать и в любой другой компании. Если делегировать сотруднику ту работу, за которую он берется с удовольствием, то и проблем будет меньше.
3) Четкое представление вознаграждения
Сотрудник должен четко представлять, что ему будет за проделанную работу. Это не должно быть скрыто за семью печатями. Любая работа должна иметь равнозначное ее сложности вознаграждение.
И не обязательно материального характера. Иногда достаточно просто отметить сотрудника, ведь все люди хотят быть успешными не только финансово, но и в профессиональном плане, представляя себя хорошими сотрудниками.
4) Свобода действий
Добиться идеальных отношений с сотрудниками можно, грамотно делегируя им полномочия, только в том случае, если они обладают определенной свободой, если они лояльны к вам. Но как этого добиться? Вот небольшой пример действий маленькой частной дизайн-студии:
В свои ранние годы компания Криса Уолласа, занимающаяся разработкой веб-сайтов, не имела достаточного количества заказов, чтобы заполнить все рабочее время сотрудников. Однако Крис не хотел, чтобы его работники занимались «ничегонеделанием». Он решил, что в такие минуты простоя они вполне могут заниматься своими делами, связанными так или иначе с творчеством. Они могли делать что угодно. Пока у компании не было заказов.
В итоге, служащие начали проводить минуты простоя, совершенствуя свои навыки в смежных с дизайном отраслях: цифровой фотографии, написании музыки, редактировании видео и многом другом. И вся эта работа оказалась востребована компанией. Крис всегда обращался к проектам своих сотрудников, когда его дизайн-студии были нужны свежие идеи. Обычно, представляя клиентам варианты работ, сделанных ранее студией, он показывал до 40% из них в проектах сотрудников, которые были сделаны в минуты простоя компании, находящейся без заказов.
Компания Криса, SuperGroup Creative Omnimedia Inc росла с каждым годом и сегодня насчитывает порядка 15 сотрудников. Годовой доход студии составляет около 3 миллионов долларов. И сегодня у компании тоже бывают часы простоя, когда все заказы выполнены, а новые еще не поступили.
Философия Криса Уоллоса нисколько не изменилась. В такие минуты сотрудники, как и раньше могут заниматься своими увлечениями не связанными напрямую с работой. Компания же продолжает получать плоды от такой организации рабочего времени сотрудников.
Крис считает, что предоставление служащим большей свободы повышает их лояльность, и способствует тому, что они начинают «hard working»(можно сказать, что очень много работать). Служащие приходят на работу рано, а уходят уже поздним вечером.
5) Некому поручить работу. Все сотрудники и так заняты
Если руководитель сталкивается с такой ситуацией, то это просто означает, что в компании наблюдается некоторая нехватка кадрового состава. Нужны новые люди. Например, в компании «Евросеть», если какой-то старший менеджер начинает длительное время перерабатывать, то ему насильно нанимают помощников, чтобы такого не происходило. Так как в таких ситуациях снижается качество работы.
6) Уверенность в результате
Отказ от делегирования полномочий на основе того, что вы просто не будете тогда уверены в качестве выполняемой работы. Это уже вопрос доверия к подчиненным, который необходимо решать. Конечно, при этом нужно быть уверенным в том, что компания нанимает правильных людей, способных справляться с поставленными ею задачами.
Наконец, при делегировании полномочий важно понимать, что нужно четко расписать задачу, чтобы получатель задания представлял, что от него требуется, какие надежды возлагаются.
Вредные крайности
Однако, по мнению консультанта консалтинг-центра "Шаг" Ольги Сидельниковой, делегирование полномочий не всегда возможно. "Обычно оно невозможно там, где у руля стоят руководители, привыкшие работать в условиях жесткой иерархии, например бывшие военные. В таких компаниях все работают, как в бухгалтерии, где младший бухгалтер калькулирует цифры и толькоглавбух имеет объемное видение предмета. Нельзя сказать, что такие компании сплошь неэффективны. Дисциплина дает свои преимущества. А попытки демократии и делегирования полномочий в этом случае приведут лишь к увольнению того, кто пытается внедрить эти управленческие новшества".
Есть и другая крайность
Это такие компании, где полномочия делегируются с радостью, но при этом почва для делегирования не подготовлена абсолютно. Ведь для делегирования необходим своего рода конвейер, отлаженная система инструментов. Посылая нового менеджера на поиск поставщиков, вы должны предоставить ему формы договоров, контракты, условия.
Если же до этого каждый менеджер работал с поставщиками как мог и как считал нужным, то вряд ли новый менеджер достигнет успеха в своем предприятии. "Ведь если мама поручит своему пятилетнему ребенку мыть посуду,- поясняет Ольга Сидельникова,- она непременно предоставит ему для этого все условия: раковину, теплую воду, губку и мыло. Иначе ребенок простонапросто не справится со своей задачей!"
Почему менеджеры не делегируют?
Недостаток доверия к подчиненным
Недостаток уверенности в себе, страх перед потенциальным соперником
Нечеткое разграничение обязанностей
Склонность избегать риска
Отсутствие ролевых моделей
Нежелание «отступать со своей территории»
К основным причинам нежелания руководителей делегировать полномочия можно так же отнести:
1. Заблуждение: «я это сделаю лучше»;
2. отсутствие способности руководить;
3. отсутствие доверия к подчиненным;
4. боязнь риска;
5. отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности
Кроме нежелания руководящего звена на предприятии может так же сложиться избегание ответственности и блокирование процесса делегирования подчиненными. Причины следующие:
1. Подчиненный считает более удобным спросить начальника, что делать, чем самому решить проблему.
2. Подчиненный боится критики за совершение ошибки, поэтому уклоняется от ответственности, увеличивающей возможность совершения неверных действий.
3. у подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.
4. у подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.
5. у подчиненного отсутствует уверенность в себе.
6. подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов для дополнительной ответственности.
Управленческие ошибки
Управленческие ошибки часто возникают не из-за отсутствия у руководителей необходимых знаний и опыта, а из-за неумения их применять. Характерный пример - делегирование полномочий. Сугубо научных знаний в этой области менеджмента не так много. Едва ли найдется область управления, в которой руководители сталкиваются с таким количеством сложностей, как при делегировании полномочий.
Речь не идет о таких очевидных ошибках, как передача полномочий недостаточно квалифицированному сотруднику или присвоение руководителем успеха за работу, выполненную подчиненными. Но даже грамотный и умный руководитель, прекрасно осознающий необходимость делегирования полномочий, может периодически совершать ряд ошибок в своей деятельности.
Ошибки, связанные с коммуникацией
Первой ошибкой при делегировании полномочий является то, что делегирования в действительности не происходит. Так получается в том случае, когда руководитель подробно объясняет сотруднику не только что и за какое время он должен сделать, но и то, каким образом следует это делать. Это не делегирование, а поручение, поданное под видом делегирования. В этом случае подчиненный, как правило, хорошо понимает, что от него требуется. Однако такой подход вызывает только раздражение и ни в коей мере не приближает руководителя к управлению «в единстве с сотрудниками».
Когда полномочия действительно делегируются, сотруднику зачастую передается ряд функций с возможностью самостоятельного принятия решений, использования ресурсов и информации - естественно, в определенных пределах. При этом необходим контроль со стороны руководства, результат и сроки выполнения задачи, как правило, четко определены. Хороший руководитель понимает, что ему надо сообщить подчиненному всю эту информацию, а не просто сваливать на него часть работы. Подчиненный понимает, что ему важно все внимательно выслушать. Но тут между ними встают проблемы коммуникации. Часть информации упускается и искажается, что-то воспринимается неправильно. Руководитель спрашивает: «Ну, ты все понял?» Подчиненный бодро отвечает: «Понял!» И только встретившись на первой контрольной точке (хорошо, если встретившись) оба понимают, что подчиненный понял... но не совсем так, как хотелось бы руководителю.
В психологии существует понятие «картина мира». Разные люди видят одну и ту же ситуацию поразному. Например, руководитель понимает под «хорошим отчетом» файл в формате Word с четким делением на абзацы и без орфографических ошибок, а подчиненный вообще не заботится о форме, считая, что главное - содержание.
В этом случае, если руководитель скажет: «Это не отчет, переделай», - сотрудник не поймет, в чем проблема, и будет недоволен. Часто руководитель объясняет подчиненному задачу, исходя из своей картины мира, а тот понимает и исполняет ее, исходя из своей. И результат может значительно отличаться от того, что планировал руководитель.
Что делать? Объяснять дольше, больше и длиннее? Возможно. Но у руководителя нет времени, чтобы «разжевывать» подчиненному его новые функции. Не говоря уже о том, что тогда делегирование станет сильно похоже на поручение. Проще выяснить у подчиненного, что он понял в своей картине мира, и при необходимости скорректировать. Для этого, как ни странно, имеет смысл меньше говорить. И задавать больше вопросов. Предпочтительнее открытые вопросы, то есть начинающиеся со слов «что», «кто», «куда», «зачем». Кажется, что такой разговор займет слишком много времени. Но если благодаря этому понимание того, как должны выполняться функции, у подчиненного и руководителя совпадет, будет сэкономлено значительно больше времени.
Игнорирование эмоций
Управленческие ошибки обычно ассоциируют с непросчитанными рисками, ошибками в анализе информации, недостатком знаний и квалификации, недостатком интеллекта, в конце концов. То есть в основном речь идет о логических ошибках. Руководители очень редко задумываются об ошибках, вызванных эмоциями. Одни считают, что прекрасно контролируют себя, другие полагают, что только состояние аффекта (очень сильные эмоции страха, гнева или радости) может спровоцировать ошибочные решения. Между тем эмоции даже низкой интенсивности влияют на принятие решений, в том числе экономических. За доказательство этого факта в 2002 году Дэниэль Канеман получил Нобелевскую премию по экономике.
Любой руководитель, который не делегирует полномочия или делает это недостаточно эффективно, найдет множество логических объяснений, почему так происходит. У него нет времени, чтобы передать полномочия сотруднику и четко объяснить задачу, он сам более квалифицирован, его сотрудники не хотят выполнять дополнительные обязанности... Иногда это на самом деле так. Но чаще за такими словами стоит эмоция - страх. Ответственность за результат деятельности сотрудника лежит на руководителе, и он боится передавать свои функции сотруднику или контролирует каждый его шаг, потому что боится потерять власть, боится упустить контроль над ситуацией.
Теперь обратимся к сотруднику. Выполняя задачу, он сталкивается с тем, что неспособен самостоятельно справиться с ней или ему не хватает ресурсов и информации. Что кажется в этой ситуации наиболее логичным? Пойти к руководителю, объяснить проблему и обратиться за поддержкой. Однако не многие сотрудники сделают это. Причина в той же самой эмоции - страхе. Сотрудник пытается справиться сам, ситуация стабильно ухудшается, и когда наконец руководитель замечает, что происходит что-то неладное, сделать что-то уже гораздо сложнее.
Не только страх может помешать подчиненному успешно справиться с порученным кругом обязанностей. Если говорить о разовом делегировании, то человеку, испытывающему в данной период жизни в основном бурную радость, влюбленному например, нет смысла поручать аналитическую работу (поиск ошибок, неточностей, проверку документов). Испытывая сильную эмоцию радости, человек теряет способность к объективному анализу. Зато никто не справится с подобной работой лучше, чем сотрудник, находящийся в легкой депрессии, - в таком состоянии аналитические способности, напротив, улучшаются.
При делегировании полномочий стоит помнить, что эмоции влияют на эффективность работы сотрудника, и быть внимательнее к эмоциональному состоянию персонала. Это поможет вам быстро заметить перемену в эмоциональном состоянии сотрудника. В случае, если эта перемена связана с его работой, вы сможете, поговорив с ним, выяснить, с какими трудностями столкнулся сотрудник, и своевременно помочь ему с ними справиться. Таким образом, с большой долей вероятности вы сможете решить проблему со значительно меньшими затратами.
Одна из самых серьезных проблем при делегировании - невозможность определить «золотую середину» при контроле за выполнением задания. Руководитель или стремится контролировать каждое действие подчиненного, или вообще не контролирует его действия (одна из самых распространенных жалоб сотрудников - полное отсутствие поддержки со стороны руководства). И то, и другое снижает эффективность работы сотрудников.
Наилучший способ контроля и поддержки - предоставление сотруднику обратной связи по ключевым моментам выполнения делегированных ему функций. Во время передачи полномочий необходимо обсудить возможные точки контроля при выполнении данных функций, форму отчетности, ее сроки.
Обсуждая результаты каждого из этапов, необходимо сказать сотруднику, что вы думаете по поводу его работы - иными словами, дать обратную связь. Руководитель должен и проконтролировать, и поддержать, и похвалить, и указать на ошибки.
Обычно в первую очередь заметны пробелы и недостатки в работе. Существуют две традиционные фразы: «Здесь все надо переделать» и в лучшем случае: «Все хорошо, но нужно переделать вот это, это и это». Несомненно, сотрудники должны знать о своих ошибках. Однако для того, чтобы это знание мотивировало их на дальнейший рост и развитие, обратная связь должна быть конструктивной.
Конструктивная обратная связь начинается с того, что было удачно (эффективно) в работе сотрудника. Вспомним школу. В диктанте или контрольной работе всегда помечают красным цветом ошибки. Никто, естественно, не пишет: «Здорово, это слово ты написал правильно!» Соответственно, все привыкли искать в своей работе и в работе другого в первую очередь недочеты, а не то, что сделано хорошо.
Предположим, руководитель планирует поручить своему подчиненному функции, связанные с внутренним пиаром в организации. Проблема в том, что подчиненный боится выступать публично, а ему необходимо будет делать это. Для того чтобы он имел возможность потренироваться, руководитель поручает ему выступить на общем собрании. Подчиненный готовится несколько дней, приходит на собрание, подходит очередь его выступления, он встает и... забывает все, что подготовил. Говорит невнятно несколько предложений и садится на место.
Естественно, руководитель расстраивается. Что он говорит сотруднику в таком случае? «Все плохо». В лучшем случае: «Не расстраивайся, у тебя все еще получится» (подразумевая то же самое - «В этот раз все было ужасно»). Но давайте прокрутим ситуацию в голове еще раз. Сотрудник согласился сделать доклад, хотя сильно боится публичных выступлений. Он его подготовил. Он пришел на собрание, он встал и сказал несколько предложений! Это в его выступлении было удачным, и ему необходимо об этом сказать. У него появится мотивация на дальнейшее развитие.
Обратная связь должна быть конкретна. Иногда руководитель, понимая, что нельзя только ругать, говорит нечто вроде «Ты молодец» или «Все очень хорошо» - и быстренько переходит к недочетам. И сотрудник, понимая, что это говорится «для галочки», пропускает дежурные фразы мимо ушей и ждет, когда начнется критика.
Проблема заключается еще и в том, что позитивное быстрее забывается. Руководитель без особого труда может вспомнить, что в докладе подчиненного было «не так». Значительно сложнее вспомнить удачные моменты. Чтобы избежать этого эффекта, во время отчета или доклада сотрудника можно поделить лист пополам и в левой его части записывать то, что было удачным и эффективным (аналогичную работу имеет смысл делать, читая отчеты, или по ходу работы сотрудника над проектом).
Что же записать в правой части листа? Вспомним пример с неудавшимся публичным выступлением. Конструктивная обратная связь строится по принципу «плюс дельта». После перечисления удачных моментов в работе сотрудника следует сказать, что можно было сделать подругому, или предложить другие варианты действий: «На мой взгляд, было бы более эффективно, если бы ты говорил громче и чуть медленнее». Если руководитель подчеркнет, что это только его мнение, сотрудник легче воспримет эту информацию. Давать обратную связь в такой форме сложнее, но это мотивирует сотрудника на развитие.
Подобные документы
Роль менеджера и уровни управления в организации. Принцип делегирования полномочий: понятие делегирования и его значение. Ответственность в контексте делегирования. Организационные полномочия. Эффективная организация распределения полномочий.
курсовая работа [512,3 K], добавлен 03.10.2007Сущность делегирования полномочий, его правила, цели и необходимость. Факторы, определяющие степень децентрализации управления. Характеристика различных видов полномочий, организация и принципы процесса их делегирования; полномочия и ответственность.
курсовая работа [74,1 K], добавлен 14.05.2015Сущность делегирования полномочий. Характеристика СП "Стеклолюкс" ЗАО. Анализ распределения задач, полномочий и ответственности на СП "Стеклолюкс" ЗАО. Предложения по совершенствованию делегирования полномочий на СП "Стеклолюкс" ЗАО.
контрольная работа [26,7 K], добавлен 13.09.2007Централизация и децентрализация в управлении организацией. Сущность и виды делегирования полномочий. Рекомендации по совершенствованию системы делегирования полномочий в ООО "Продвагон". Формирование специального штабного (административного) аппарата.
курсовая работа [188,3 K], добавлен 26.10.2014Понятие и суть делегирования как метода управления организацией. Анализ централизации и децентрализации управления на примере компании "Мацусита". Проблемы метода делегирования и его оптимальная организация. Методы повышения мотивированности персонала.
курсовая работа [293,5 K], добавлен 31.10.2014Определение понятия "Организация как функция управления". Этапы и принципы осуществления функции организации. Делегирование полномочий. Типы полномочий. Этапы делегирования. Причины, препятствующие делегированию полномочий и пути их преодоления.
реферат [59,5 K], добавлен 12.10.2008Содержание и принципы понятия "организация" как функции менеджмента. Сущность, цели и преимущества делегирования полномочий в управлении современными предприятиями. Сравнительная характеристика американской и японской моделей управления персоналом.
курсовая работа [124,2 K], добавлен 17.09.2013Понятие, принципы, механизмы делегирования полномочий. Управление как деятельность, его основные функции. Правовые основы регулирования труда руководителя организации. Процесс делегирования полномочий на практике на примере предприятия ООО "Выбор-Сервис".
дипломная работа [151,7 K], добавлен 12.09.2012Понятие, сущность, функции делегирования. Общая характеристика "Минского автомобильного завода" как субъекта хозяйствования. Схема организационной структуры управления. Анализ делегирования задач и полномочий в организации, причины несоответствия.
курсовая работа [854,4 K], добавлен 11.05.2013Общая характеристика управленческих функций и теоретический анализ организации как функции управления. Исследование делегирования полномочий как одной из подфункций организации. Изучение проблем делегирования полномочий на примере российских предприятий.
курсовая работа [137,2 K], добавлен 08.01.2012
