Ошибки при получении обратной связи

Если руководитель никогда не запрашивал обратную связь или делает это очень редко, то сотрудники, скорее всего, с непониманием отнесутся к его инициативе. Они дадут самые общие ответы, чаще всего - значительно улучшающие реальную картину.

Д. Големан, Р. Боятцис и Э. Макки в книге «Эмоциональное лидерство» пишут, что одной из причин управленческих ошибок является нежелание подчиненных давать искреннюю обратную связь своим руководителям. За этим нежеланием стоит страх, преодолеть который можно, к сожалению, только с течением времени. Руководитель должен внимательно относиться к первым результатам обратной связи, рассказывать, что он может сделать в связи с пожеланиями сотрудников, и, естественно, не применять никаких санкций к тем, кто рискнет дать негативные ответы на его запрос. Со временем сотрудники привыкнут к тому, что запрос обратной связи - рутинная управленческая процедура, которая может принести положительные результаты, и будут более искренни.

Устная или письменная? И у той, и у другой формы обратной связи есть свои достоинства и недостатки. Общаясь устно, руководитель может получить больше информации и задать интересующие его вопросы. Но опасной ошибкой может оказаться вызывание сотрудников к себе для беседы. Из лучших побуждений руководитель планирует поговорить с сотрудником один на один, но в такой ситуации, да еще в кабинете руководителя, рассчитывать на искренние ответы не приходится. Лучше запрашивать обратную связь во время обсуждения рабочих вопросов, не вызывая к себе сотрудников для этого специально.

Уменьшить страх может анонимное письменное анкетирование. Иногда, стремясь извлечь из анкет как можно больше, руководитель просит в «анонимной анкете» указать должность, срок работы в компании или еще какую-то информацию, по которой при большом желании можно вычислить автора. Едва ли руководитель будет этим заниматься, однако необходимость предоставить такую информацию может вызвать у сотрудников подозрение.

Четко формулируйте вопросы. Руководитель одной из компаний высоко оценил обратную связь, строящуюся по принципу «плюс дельта», и составил для своих сотрудников анкету примерно такого содержания:

1. Что в моей работе было эффективным?

2. Что было не очень эффективным?

3. Что было совсем не эффективным?

4. Что мне имеет смысл делать по-другому?

Он достаточно долго ожидал ответа и в конце концов получил нечто невразумительное. Давать конструктивную обратную связь достаточно трудно, поэтому нужно максимально упростить эту задачу для сотрудников, задавать вопросы четко и ограничить их число.

Ошибки, приносящие пользу

Самый важный этап «лестницы компетентности» - переход с первой ступени на вторую. Дальше, имея достаточную мотивацию, мы можем сами подниматься вверх. Однако перейти с первой ступени на вторую помогает только ошибка.

Заключение

Особенности текущего состояния бизнеса, а именно развитие его в период глобального экономического кризиса, ставит огромные задачи перед менеджерами высшего звена. Они должны не только мобилизовать все свои внутренние ресурсы, но и мотивировать квалифицированных работников на продолжение успешной деятельности внутри нестабильной экономики. Помимо основных функций топ-менеджеры призваны сейчас установить курс, наиболее соответствующий компании на данном участке времени. Таким образом, для стабильного ведения дел им просто необходимо делегировать часть своих полномочий для сосредоточения на успешном выходе из кризисной ситуации. Именно сейчас проблемы делегирования наиболее остро отражаются в поведении компании на рынке, и именно сейчас успешное делегирование - одно из основополагающих направлений в политике компании. Современная экономика бросает вызов сильным менеджерам и сплоченным коллективам. Успех компании зависит от понимания значимости передачи и удержании на хорошем уровне процессов, которые позволяют предприятию поддерживать свое положение на рынке.

Тема данной курсовой работы не случайна. Проведенный анализ позволил разобрать механизмы делегирования внутри компании, раскрыть основные проблемы, возникающие при передаче полномочий. Обратив основное внимание на управленческие ошибки ведущих менеджеров, возникающие в процессе делегирования, в курсовой работе были рассмотрены не только трудности подобной работы, но и предусмотрены пути их преодоления.

При анализе тонкостей технологии и типичных ошибок делегирования полномочий был сделан вывод об оптимальных пропорциях распределения административно-управленческого персонала по организационным уровням.

Библиографический список

1. Top-Manager, № 11(65), 2006 г., Витковский Юрий

2. Top-Мanager, № 11 (65), 2006 г., Шабанов Сергей

3. Top-Мanager, № 11 (65), 2006 г., Дэвид А. Уэттен (David A. Whetten), профессор Калифорнийского государственного университета (California State University), материал в сокращенном и адаптированном переводе с английского.

4. Top-Мanager, № 11 (65), 2006 г., М. Станкин, профессор, академик АПСН

5. Дитковская Л.В Основы менеджмента Часть 2, Учебное пособие /под редакцией д.э.н., проф. И.В. Ершова. Екатеринбург 2005 г.

6. Големан Д., Боятцис Р., Макки Э., Эмоциональное лидерство, 2007 г.

7. Нордстрем Къелл, Риддестрале Йонас, Бизнес в стиле фанк, 2006 г.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2002. - 528 с.

9. Котлер Ф. Маркетинг Менеждмент, серия « Теория и практика менеждмента» / Пер. с англ. Под ред. Л. А. Волковой, Ю. Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2002. - 752 с.

Размещено на Allbest.ru