Технология делегирования полномочий

Механизмы, технологии делегирования полномочий внутри компании. Типичные управленческие ошибки при передаче прав и обязанностей, пути их преодоления. Организация взаимодействий и полномочий, построения системы управления. Модели делегирования полномочий.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 08.12.2010
Размер файла 872,7 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Ошибки при получении обратной связи

Запрашивать у сотрудников обратную связь следует по той же схеме: сначала - что было эффективным в их работе и только потом - что имеет смысл делать по-другому.

Если руководитель никогда не запрашивал обратную связь или делает это очень редко, то сотрудники, скорее всего, с непониманием отнесутся к его инициативе. Они дадут самые общие ответы, чаще всего - значительно улучшающие реальную картину.

Д. Големан, Р. Боятцис и Э. Макки в книге «Эмоциональное лидерство» пишут, что одной из причин управленческих ошибок является нежелание подчиненных давать искреннюю обратную связь своим руководителям. За этим нежеланием стоит страх, преодолеть который можно, к сожалению, только с течением времени. Руководитель должен внимательно относиться к первым результатам обратной связи, рассказывать, что он может сделать в связи с пожеланиями сотрудников, и, естественно, не применять никаких санкций к тем, кто рискнет дать негативные ответы на его запрос. Со временем сотрудники привыкнут к тому, что запрос обратной связи - рутинная управленческая процедура, которая может принести положительные результаты, и будут более искренни.

Устная или письменная? И у той, и у другой формы обратной связи есть свои достоинства и недостатки. Общаясь устно, руководитель может получить больше информации и задать интересующие его вопросы. Но опасной ошибкой может оказаться вызывание сотрудников к себе для беседы. Из лучших побуждений руководитель планирует поговорить с сотрудником один на один, но в такой ситуации, да еще в кабинете руководителя, рассчитывать на искренние ответы не приходится. Лучше запрашивать обратную связь во время обсуждения рабочих вопросов, не вызывая к себе сотрудников для этого специально.

Уменьшить страх может анонимное письменное анкетирование. Иногда, стремясь извлечь из анкет как можно больше, руководитель просит в «анонимной анкете» указать должность, срок работы в компании или еще какую-то информацию, по которой при большом желании можно вычислить автора. Едва ли руководитель будет этим заниматься, однако необходимость предоставить такую информацию может вызвать у сотрудников подозрение.

Четко формулируйте вопросы. Руководитель одной из компаний высоко оценил обратную связь, строящуюся по принципу «плюс дельта», и составил для своих сотрудников анкету примерно такого содержания:

1. Что в моей работе было эффективным?

2. Что было не очень эффективным?

3. Что было совсем не эффективным?

4. Что мне имеет смысл делать по-другому?

Он достаточно долго ожидал ответа и в конце концов получил нечто невразумительное. Давать конструктивную обратную связь достаточно трудно, поэтому нужно максимально упростить эту задачу для сотрудников, задавать вопросы четко и ограничить их число.

Ошибки, приносящие пользу

Наверное, самой серьезной ошибкой руководителя может стать его отношение к ошибкам, своим собственным и своих подчиненных. Ошибки вызывают у нас страх, гнев и печаль. Мы привыкли жить с этими ощущениями с самого детства. За ошибки нас ругали родители. За ошибки мы получали двойки в школе, а в институте проваливали экзамены. На работе за ошибки мы рискуем получить выговор или штраф. Но существует понятие «лестницы компетентности». Она состоит из четырех ступеней. Первая ступень - «неосознанная некомпетентность». Человек еще не знает, что он чего-то не знает или не умеет. Когда я первый раз сел за руль и «заглох», я понял, что трогаться-то я, оказывается, не умею.

Совершив ошибку и признав ее, человек переходит на следующую ступень - «осознанная некомпетентность». Теперь я понимаю, что я чего-то не умею, и начинаю учиться или искать дополнительную информацию. В случае с вождением я, к примеру, узнал у инструктора, что необходимо отпускать сцепление до определенного момента, а потом некоторое время удерживать - в этом случае машина трогается. Однако дальнейшее развитие произойдет только при наличии определенной мотивации: если человеку неинтересно достигать успеха в этой деятельности, он просто ограничится осознанием своей некомпетентности.

На третьей ступени - «осознанная компетентность» - человек сосредоточенно выполняет каждое действие, постоянно контролируя его выполнение. Так, отпускаем сцепление: ага, держим - едем. И только со временем он переходит на последнюю ступень - «неосознанная компетентность». Человек уже не задумывается о том, насколько надо отпустить сцепление, чтобы тронуться. Навык становится неосознанным.

Самый важный этап «лестницы компетентности» - переход с первой ступени на вторую. Дальше, имея достаточную мотивацию, мы можем сами подниматься вверх. Однако перейти с первой ступени на вторую помогает только ошибка.

Заключение

Особенности текущего состояния бизнеса, а именно развитие его в период глобального экономического кризиса, ставит огромные задачи перед менеджерами высшего звена. Они должны не только мобилизовать все свои внутренние ресурсы, но и мотивировать квалифицированных работников на продолжение успешной деятельности внутри нестабильной экономики. Помимо основных функций топ-менеджеры призваны сейчас установить курс, наиболее соответствующий компании на данном участке времени. Таким образом, для стабильного ведения дел им просто необходимо делегировать часть своих полномочий для сосредоточения на успешном выходе из кризисной ситуации. Именно сейчас проблемы делегирования наиболее остро отражаются в поведении компании на рынке, и именно сейчас успешное делегирование - одно из основополагающих направлений в политике компании. Современная экономика бросает вызов сильным менеджерам и сплоченным коллективам. Успех компании зависит от понимания значимости передачи и удержании на хорошем уровне процессов, которые позволяют предприятию поддерживать свое положение на рынке.

Тема данной курсовой работы не случайна. Проведенный анализ позволил разобрать механизмы делегирования внутри компании, раскрыть основные проблемы, возникающие при передаче полномочий. Обратив основное внимание на управленческие ошибки ведущих менеджеров, возникающие в процессе делегирования, в курсовой работе были рассмотрены не только трудности подобной работы, но и предусмотрены пути их преодоления.

При анализе тонкостей технологии и типичных ошибок делегирования полномочий был сделан вывод об оптимальных пропорциях распределения административно-управленческого персонала по организационным уровням.

Библиографический список

1. Top-Manager, № 11(65), 2006 г., Витковский Юрий

2. Top-Мanager, № 11 (65), 2006 г., Шабанов Сергей

3. Top-Мanager, № 11 (65), 2006 г., Дэвид А. Уэттен (David A. Whetten), профессор Калифорнийского государственного университета (California State University), материал в сокращенном и адаптированном переводе с английского.

4. Top-Мanager, № 11 (65), 2006 г., М. Станкин, профессор, академик АПСН

5. Дитковская Л.В Основы менеджмента Часть 2, Учебное пособие /под редакцией д.э.н., проф. И.В. Ершова. Екатеринбург 2005 г.

6. Големан Д., Боятцис Р., Макки Э., Эмоциональное лидерство, 2007 г.

7. Нордстрем Къелл, Риддестрале Йонас, Бизнес в стиле фанк, 2006 г.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2002. - 528 с.

9. Котлер Ф. Маркетинг Менеждмент, серия « Теория и практика менеждмента» / Пер. с англ. Под ред. Л. А. Волковой, Ю. Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2002. - 752 с.

Размещено на Allbest.ru


Подобные документы

  • Роль менеджера и уровни управления в организации. Принцип делегирования полномочий: понятие делегирования и его значение. Ответственность в контексте делегирования. Организационные полномочия. Эффективная организация распределения полномочий.

    курсовая работа [512,3 K], добавлен 03.10.2007

  • Сущность делегирования полномочий, его правила, цели и необходимость. Факторы, определяющие степень децентрализации управления. Характеристика различных видов полномочий, организация и принципы процесса их делегирования; полномочия и ответственность.

    курсовая работа [74,1 K], добавлен 14.05.2015

  • Сущность делегирования полномочий. Характеристика СП "Стеклолюкс" ЗАО. Анализ распределения задач, полномочий и ответственности на СП "Стеклолюкс" ЗАО. Предложения по совершенствованию делегирования полномочий на СП "Стеклолюкс" ЗАО.

    контрольная работа [26,7 K], добавлен 13.09.2007

  • Централизация и децентрализация в управлении организацией. Сущность и виды делегирования полномочий. Рекомендации по совершенствованию системы делегирования полномочий в ООО "Продвагон". Формирование специального штабного (административного) аппарата.

    курсовая работа [188,3 K], добавлен 26.10.2014

  • Понятие и суть делегирования как метода управления организацией. Анализ централизации и децентрализации управления на примере компании "Мацусита". Проблемы метода делегирования и его оптимальная организация. Методы повышения мотивированности персонала.

    курсовая работа [293,5 K], добавлен 31.10.2014

  • Определение понятия "Организация как функция управления". Этапы и принципы осуществления функции организации. Делегирование полномочий. Типы полномочий. Этапы делегирования. Причины, препятствующие делегированию полномочий и пути их преодоления.

    реферат [59,5 K], добавлен 12.10.2008

  • Содержание и принципы понятия "организация" как функции менеджмента. Сущность, цели и преимущества делегирования полномочий в управлении современными предприятиями. Сравнительная характеристика американской и японской моделей управления персоналом.

    курсовая работа [124,2 K], добавлен 17.09.2013

  • Понятие, принципы, механизмы делегирования полномочий. Управление как деятельность, его основные функции. Правовые основы регулирования труда руководителя организации. Процесс делегирования полномочий на практике на примере предприятия ООО "Выбор-Сервис".

    дипломная работа [151,7 K], добавлен 12.09.2012

  • Понятие, сущность, функции делегирования. Общая характеристика "Минского автомобильного завода" как субъекта хозяйствования. Схема организационной структуры управления. Анализ делегирования задач и полномочий в организации, причины несоответствия.

    курсовая работа [854,4 K], добавлен 11.05.2013

  • Общая характеристика управленческих функций и теоретический анализ организации как функции управления. Исследование делегирования полномочий как одной из подфункций организации. Изучение проблем делегирования полномочий на примере российских предприятий.

    курсовая работа [137,2 K], добавлен 08.01.2012

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.