Економічні методи управління персоналом організації та їх вплив на ефективність діяльності організації

Размещено на http://www.allbest.ru/

Тема: „Економічні методи управління персоналом організації та їх вплив на ефективність діяльності організації”

План:

Вступ

Розділ 1. Економічні методи управління персоналом, їх сутність, зміст та класифікація в умовах ринку

1.1 Сутність, зміст та класифікація методів управління персоналом

1.2 Економічні методи управління персоналом, їх використання в управлінні персоналом в умовах ринку

Розділ 2. Характеристика діяльності та використання економічних методів управління персоналом в діяльності ВАТ «Полтавський машинобудівний завод»

2.1 Характеристика діяльності ВАТ «Полтавський машинобудівний завод»

2.2 Персонал на ВАТ «Полтавський машинобудівний завод» як об`єкт управління

2.3 Використання економічних методів управління персоналом в діяльності ВАТ «Полтавський машинобудівний завод»

Розділ 3. Підвищення ефективності використання економічних методів управління на ВАТ «Полтавський машинобудівний завод»

3.1. Покращення процесу планування на ВАТ «Полтавський машинобудівний завод»

3.2 Використання механізму стимулювання праці на ВАТ «Полтавський машинобудівний завод»

Висновки

Рекомендації

ВСТУП

Формування в Україні нового типу економіки сприяло створенню підприємств різних форм господарювання, розвитку корпоративних відносин, зростанню частки акціонерної власності та її впливу на розвиток промисловості.

Головною метою створення акціонерних товариств у нашій країні є залучення до господарського обороту вільних коштів (грошових та матеріальних) підприємств для виконання певних господарських завдань. Основні з них це - зміна методів управління, технічна реконструкція підприємств і розширення виробництва матеріально-сировинних ресурсів.

Основні переваги створення акціонерних товариств обумовлені наявністю відмінних характеристик, що надають даній формі підприємництва економічної привабливості. Однією з найбільш важливих переваг є корпоративний характер відносин, який полягає в об'єднанні юридичних та фізичних осіб спільними фінансовими, економічними, професійними, соціальними та іншими інтересами, що уможливлює акумулювання коштів значної кількості інвесторів та їх ефективного використання за рахунок багаторівневої системи управління акціонерним товариством. Однак процес формування, погодження та реалізації цілей учасників корпоративних відносин є складним через їх різноспрямованість, яка пов'язана з розмежуванням функцій управління та володіння. Тобто управління акціонерним товариством відбувається в умовах постійного узгодження інтересів акціонерів, керівництва й інших зацікавлених осіб. Тому на сьогоднішній день основною проблемою є регулювання управлінської діяльності керівних органів товариства через реалізацію комплексу заходів щодо створення ефективної структури, чіткого розподілу компетенцій та визначення системи мотивації, яка б дозволила досягти балансу цілей та потреб учасників корпоративних відносин, з метою підвищення ефективної роботи всього підприємства.

В сучасних умовах господарювання одним з пріоритетних напрямків удосконалення управління вітчизняною економікою, особливо на рівні основних ланок народного господарства - підприємства та господарських товариства, є розробка основних теоретичних і методологічних підходів щодо застосування менеджменту в сучасній практиці. Це повинен бути не механічний процес перенесення досвіду міжнародних компаній, а пошук нових рішень і підходів до управління вітчизняними підприємствами з урахуванням особливостей їх розвитку, галузевої приналежності та ступеня залучення у зовнішньоекономічну діяльність.

Об`єктом курсової роботи є ВАТ «Полтавський машинобудівний завод»

Предмет: процес використання економічних методів управління на

ВАТ «Полтавський машинобудівний завод»

Розділ 1. Економічні методи управління персоналом, їх сутність, зміст та класифікація в умовах ринку

1.1 Сутність, зміст та класифікація методів управління персоналом

Механізм управління являє собою систему органів управління, засобів і методів, спрямованих на задоволення потреби підприємства в робочій силі необхідної кількості, якості й до визначеного часу. Цілі управління досягаються шляхом реалізації визначених принципів і методів.

Принципи, що тлумачаться в теорії управління як стійкі правила свідомої діяльності людей у процесі управління, обумовлені дією об'єктивних законів. Методи виступають як способи реалізації принципів.

Метод управління -- це сукупність (система) управлінських прийомів, що сприяють забезпеченню високої ефективності діяльності організації. За допомогою правильного вибору методу управління забезпечується чітка організація процесу управління та усієї виробничо-економічної діяльності.

Серед методів, використовуваних в управлінні персоналом, є загальні, широко застосовувані в управлінні іншими об'єктами (виробництвом, народним господарством у цілому): адміністративні, економічні, соціально-психологічні -- і велика кількість конкретних, часткових методів. (рис. 1.1)



Рис. 1.1

Економічні методи -- це ціла система мотивів і стимулів, що спонукують усіх працівників плідно трудитися на загальне благо. Тобто це система прийомів і способів впливу на виконавців за допомогою конкретного порівняння витрат і результатів (матеріальне стимулювання і санкції, фінансування і кредитування, зарплата, собівартість, прибуток, ціна).

Адміністративні методи управління це методи прямого впливу, що носять директивний, обов'язковий характер. Вони засновані на дисципліні, відповідальності, владі, примусі. Адміністративні методи, для яких характерним є прямий централізований вплив суб'єкта на об'єкт управління, включають: організаційно-стабілізуючі (закони, статути, правила, інструкції, положення тощо), розпорядницькі (накази, розпорядження), дисциплінарні (догани, реалізація форм відповідальності).

Організаційне нормування включає норми і нормативи витрат ресурсів в процесі діяльності фірми.

Управління виробництвом здійснюється й на основі правових норм, котрі стосуються організаційних, майнових, трудових та інших відносин у процесі виробництва.

Соціально-психологічні методи управління. Оскільки учасниками процесу управління є люди, то соціально-психологічні методи управління тісно пов'язані з іншими методами управління. За допомогою цих методів активізуються цивільні і патріотичні почуття, регулюються ціннісні орієнтації людей через мотивацію, норми поведінки, створення соціально-психологічного клімату, моральне стимулювання, соціальне планування і соціальну політику на підприємстві (в організації). До цих методів відносяться моральне заохочення, соціальне планування, переконання, особистий приклад, регулювання міжособистісних і міжгрупових відносин, створення і підтримка морального клімату в колективі.

Мотивація виконавця. Мотиваційне управління концентрується на впливі на стан мотивації (ступеня ідентифікації співробітника з фірмою, формуванні його мотивів); почутті його власної гідності (поваги як особистості, повідомлення про його значення для фірми, чекання результатів від його діяльності); приведенні мотивів у дії (обговорюються особисті інтереси й можливості співробітника); посиленні мотивів; оцінці роботи й атестація (перегляд зарплати, ріст, додаткові вигоди); задоволенні потреб; забезпеченні процесу мотивації.

Наука і практика розробила інструментарій побудови системи управління. Він включає такі методи побудови: системний аналіз, метод аналогій, експертно-аналітичний, параметричний, блочний, моделювання, функціонально-вартісний аналіз, структуризації цілей, творчих нарад, колективного блокноту, контрольних питань, морфологічний аналіз та ін. Розглянемо деякі методи з вище перерахованих.

Системний аналіз є методичним засобом системного підходу до вирішення проблем удосконалення системи управління персоналом. Системний підхід орієнтує дослідника на вивчення системи управління персоналом в цілому, а також її складових компонентів: цілей, функцій, організаційної структури, персоналу, технічних засобів управління, інформації, методів управління людьми, технології управління, управлінських рішень; на виявлення багатосторонніх типів зв'язків цих компонентів між собою і зовнішнім середовищем та зведення в єдину цілісну картину.

Метод структуризації цілей передбачає кількісне і якісне обґрунтування цілей організації в цілому і цілей системи управління персоналом з точки зору їх відповідності цілям організації. При структуризації цілей повинен бути забезпечений взаємозв'язок, повнота, відповідність цілей різних рівнів управління персоналом.

Експертно-аналітичний метод удосконалення управління персоналом ґрунтується на залученні висококваліфікованих спеціалістів по управлінню персоналом. За допомогою цього методу виявляються основні напрями удосконалення управління персоналом, оцінки результатів аналізу і причини недоліків.

Все більше застосовується параметричний метод. Задача цього методу - встановлення функціональних залежностей між параметрами елементів правової системи і системи управління персоналом для виявлення ступеня їх відповідності.

В останній час для удосконалення системи управління персоналом почали застосовувати метод функціонально-вартісного аналізу. Цей метод дозволяє вибрати такий варіант побудови системи управління персоналом, який потребує найменших витрат і є найбільш ефективним з точки зору кінцевих результатів. Він дозволяє виявити зайві або дублюючі функції управління персоналом, функції, які з тих чи інших причин не виконуються і т. д.

Досвідний метод базується на досвіді попереднього періоду даної системи управління персоналом, на досвіді інших аналогічних систем.

Найбільшого розвитку в роботі по удосконаленні управління персоналом одержав метод аналогій. Він полягає в застосуванні організаційних форм, які виправдали себе в функціональних системах управління персоналом з подібними економіко-організаційними характеристиками, до системи, що розглядається.

Метод творчих нарад передбачає комплексне обґрунтування шляхів розвитку системи управління персоналом групою спеціалістів і керівників. Ефективність методу полягає в тому, що ідеї, виказані однією людиною, викликають у інших учасників нові ідеї, а ті в свою чергу породжують наступні ідеї, в результаті чого з'являється потік ідей. Ціль цього методу - виявити якнайбільше варіантів удосконалення системи управління персоналом.

Метод колективного блокноту ( банк ідей ) дозволяє поєднати незалежне висування ідей кожним експертом з послідуючою колективною оцінкою цих ідей на нараді з приводу пошуку шляхів удосконалення системи управління персоналом.

Метод 6 - 5 - 3 застосовується для систематизації процесу пошуку ідей розвитку системи управління персоналом.

Найбільший ефект і якість системи управління персоналом досягається в тому випадку, коли застосовується система методів в комплексі. Запропонована система методів дозволяє побачити об'єкт з усіх сторін, що дозволяє уникнути прорахунків.

Завдання системи управління персоналом - це самостійні, функціонально визначені процеси управління, цільова направленість яких детермінована соціальною стратегією, що є складовою частиною основної стратегії підприємства.

До основних завдань системи управління персоналом можна віднести:

допомогу організації в досягненні її цілей;

забезпечення організації кваліфікованими і зацікавленими співробітниками;

ефективне використання майстерності та здібностей персоналу;

удосконалення мотиваційної системи;

підвищення рівня задоволеності працею всіх категорій персоналу;

розвиток і підтримка на високому рівні системи підвищення кваліфікації персоналу та професійної освіти;

зберігання сприятливого морального клімату;

управління внутрішньо організаційним рухом персоналу до взаємної вигоди співробітників і організації, суспільства;

планування кар'єри - просування по службі;

вплив на творчу активність персоналу, допомога в реалізації інноваційних планів організації;

удосконалення методів оцінки діяльності персоналу та атестація управлінського і виробничого персоналу, зв'язок управлінського персоналу з усіма співробітниками;

забезпечення високого рівня життя, що робить бажаною роботу в певній організації.

І так, використовуючи в залежності від ситуації різні методи управління персоналом можливо забезпечити ефективний процес управління. В сучасних умовах господарювання підвищилось значення економічних методів. Саме це ми розглянемо в наступному параграфі.

1.2 Економічні методи управління персоналом, їх використання в управлінні персоналом в умовах ринку

Визначення сучасних економічних методів менеджменту є непростою проблемою, оскільки за багатоукладної економіки їх застосування залежить від організаційно- правових форм підприємств. Наприклад, на підприємствах державної форми власності економічний вплив держави має прямий директивний характер, а щодо приватних підприємств чи підприємств зміщаної форми власності -- регулюючий. За цих умов один і той самий економічний метод управління може бути задіяний у прямій директивній формі й у формі непрямого, побічного впливу.

Такі методи орієнтовані на індивідуальні й колективні економічні інтереси людей. Серед них виокремлюють методи прямого економічного впливу на. працівників і економічні методи побічного регулювання діяльності організації.

До методів прямого економічного впливу на працівників належать організаційно-виробниче планування, цільові комплексні програми організацій, бізнес-планування, комерційний розрахунок, система внутрішніх економічних регуляторів.

Підгрупу методів побічного економічного регулювання діяльності організацій представляють загальнодержавні (галузеві) комплексні цільові програми, а також система загальнодержавних, місцевих і внутрішніх економічних регуляторів господарської діяльності.

Економічні методи ґрунтуються на економічних інтересах людей у поєднанні їх за схемою: людина -- колектив -- суспільство. Формами вияву економічних методів є виражені економічними параметрами плани, завдання, програми, а також ступінь задоволення індивідуальних, групових, колективних інтересів, представлений стимулами індивідуальної і групової праці, зафіксованими в принципах комерційного розрахунку.

Планування господарської діяльності

Економічне планування полягає в розробленні системи найважливіших, визначальних показників господарської діяльності, які охоплюють усі сфери діяльності організації: виробництво, реалізацію, закупівлю сировини, матеріалів і товарів, фінанси, запаси товарів і матеріалів, робочу силу та ін.

Планування як метод менеджменту має такі специфічні ознаки:

цільова спрямованість (кожний показник вказує виконавцям, яких результатів бажано досягти);

--конкретна адресна спрямованість (планове завдання завжди адресоване конкретному виконавцю -- працівнику, групі, колективу);

-- часовий інтервал дії (рік, квартал, місяць, декада чи інший проміжок

часу).

Вітчизняні підприємства зі значними труднощами освоюють економічне планування господарської діяльності в нових умовах. Корінь проблеми в недостатньому теоретичному освоєнні її вітчизняною наукою, дефіциті раціональних практичних рекомендацій. Позначається на цьому і рутинний досвід адміністративно-командного господарювання. Адже систему планування господарської діяльності в колишньому СРСР, попри її позитивні особливості (свідоме програмування дій для досягнення поставлених цілей, методологія планування на різних щаблях і в ланках управління, уніфікація системи показників планів та ін.), характеризували директивність планів, закостенілість, волюнтаристське визначення показників плану, надмірна деталізація планів і регламентація діяльності організацій, нерозвинутість методології планування господарської діяльності підприємств та ін. Внаслідок цього не було виконано планових завдань жодної п'ятирічки, а підприємства й організації у намаганнях досягти запланованих показників нерідко підривали свої економічні можливості для подальшої діяльності чи виробляли неконкурентоспроможну продукцію.

Серед апологетів адміністративно-командної системи панувала впевненість, що ринок і план є антиподами, оскільки сповідують два різних способи розподілу чинників виробництва: через механізм попиту та пропозиції і через централізоване планування вищим органом, який володіє інформацією про виробничий процес. Тому одночасне застосування ринкового і планового механізмів вважали неможливим.

Відмова від планового директивного управління економікою у процесі її реформування є абсолютно виправданою. Але водночас було необґрунтовано проігноровано раціональні елементи планування. Це одна з причин того, що натепер не існує сучасної методології планування господарської діяльності організацій у ринкових умовах.

У досвіді світової економіки є немало прикладів, які засвідчують, що план і ринок можуть продуктивно взаємодіяти, якщо на рівні держави планування має не директивний, а індикативний і стимулюючий характер, а на рівні організації -- передбачає всі визначальні аспекти її діяльності. За сучасного рівня розвитку економіки, технології, соціальної та політичної сфери планування є необхідним для забезпечення життєдіяльності організацій.

Тому сучасна наука і практика менеджменту опинилася перед проблемою вироблення методології внутрівиробничого планування господарської діяльності. Вона повинна ґрунтуватися на таких принципах:

- орієнтація на досягнення остаточних результатів, постійне підвищення ефективності господарських процесів і виробництва, конкурентоздатності продукції, послуг та їх відповідності потребам внутрішнього і зовнішнього ринків;

- досягнення цілей виробництва на основі поєднання індивідуальних та групових інтересів його учасників;

безперервність планування, реалізована в наступності, збалансованості перспективних і поточних, річних і оперативно-календарних планів;

- застосування в процесі планування економіко-математичних методів, електронно-обчислювальної техніки задля багатоваріантного розроблення планів та їх послідовної оптимізації.

Залежно від спрямованості у часі вирізняють такі види планування: перспективне, середньострокове (тактичне), поточне (оперативне).

Перспективне планування. У системі перспективного планування залежно від методології й цілей розрізняють стратегічне і довгострокове планування.

Метою стратегічного планування є комплексне наукове обґрунтування проблем, які можуть очікувати організацію в наступному періоді, і на цій основі розроблення показників її розвитку. В основу розроблення стратегічного плану покладають:

- аналіз перспектив розвитку організації, завданням якого є з'ясування тенденцій і чинників, які впливатимуть на її функціонування;

- аналіз позицій у конкурентній боротьбі, який полягає у визначенні рівня конкурентоздатності продукції (послуг) організації на різних ринках, і заходів, які вона може здійснити для поліпшення роботи на конкретних напрямах, якщо дотримуватиметься оптимальних стратегій у всіх видах діяльності;

- вибір стратегії на основі аналізу перспектив організації і визначення пріоритетів у різних видах діяльності з точки зору максимальної ефективності й забезпеченості ресурсами;

- аналіз напрямів диверсифікації видів діяльності, пошук нових, ефективніших, визначення очікуваних результатів.

Особливості стратегічного плану зумовлює загальна стратегія організації. Він містить рішення щодо сфер діяльності й вибору нових напрямів, може перераховувати основні проекти і їх пріоритети. Розробляють план на верхньому рівні управління організацією. Як правило, в ньому нема кількісних показників. При виборі стратегії важливо мати на увазі, що нові стратегії повинні відповідати потенціалу організації.

Довгостроковим плануванням є екстраполювання результатів (показників) минулого періоду на основі формування оптимістичних цілей -- передбачення дещо завищених показників на майбутнє для стимулювання творчої енергії працівників. У системі довгострокового планування стратегічні цілі перетворюють на програми дій, бюджети (річні плани), плани прибутків, які розробляють для кожного з головних підрозділів організації. Під час виконання програм і бюджетів визначають відхилення фактичних показників від запланованих для вжиття відповідних заходів, а інколи -- для уточнення довгострокових планів.

Середньострокове (тактичне) планування. Середньострокові плани найчастіше охоплюють п'ятирічний термін -- найзручніший період для оновлення виробничого апарату й асортименту продукції чи послуг. У них визначають заходи щодо реалізації виробничої стратегії організацією загалом і кожним підрозділом (реконструкція і розширення виробничих потужностей, освоєння нової продукції і розширення асортименту); стратегію збуту (структура та розвиток збутової мережі, ступінь контролю над ринком і просування на нові ринки, заходи щодо розширення збуту); фінансову стратегію (обсяги й напрями капіталовкладень, джерела фінансування, структура портфеля цінних паперів); кадрову політику (склад і структуру штатів, підготовку, використання та розвиток кадрів); обсяги необхідних ресурсів і форми матеріально-технічного постачання з урахуванням внутрівиробничої спеціалізації та кооперування виробництва. Такі плани передбачають певну послідовність заходів, спрямованих на досягнення цілей, окреслених довгостроковою програмою розвитку.

Середньостроковий план, як правило, містить кількісні показники щодо розподілу ресурсів, детальні відомості про продукцію, яку належить виробляти, а також джерела фінансування. Його розробляють в автономних виробничих підрозділах.

Поточне (оперативне) планування. Здійснюють його шляхом детального розроблення (як правило, на рік) оперативних планів для організації загалом та її окремих підрозділів. До них належать програми маркетингу, плани наукових досліджень, виробництва, матеріально-технічного постачання.

Основним видом поточного плану виробництва є календарний план (місячний, квартальний, піврічний), який деталізує конкретні цілі й завдання, сформульовані у перспективних та середньострокових планах. Календарні плани виробництва складають на основі даних про замовлення, забезпеченість їх матеріальними ресурсами, ступінь завантаженості виробничих потужностей тощо. Вони передбачають витрати на реконструкцію потужностей, заміну обладнання, будівництво нових підприємств, навчання кадрів.

Поточні (оперативні) плани реалізують через систему бюджетів (фінансових планів), які складають, як правило, на рік або на коротший період для кожного окремого підрозділу -- центру прибутку, а потім консолідують у єдиний бюджет (фінансовий план) організації. Бюджет формується на основі прогнозу збуту, що необхідно для досягнення планових фінансових показників (обсяг продажів, чистий прибуток і норма прибутку на інвестований капітал). При його складанні враховують показники перспективних та оперативних планів. Саме через бюджет узгоджують перспективне, поточне й інші види планування, він є вираженням оперативного плану в грошових одиницях. Бюджет взаємопов'язує також оперативйий і фінансовий плани, даючи змогу передбачити кінцевий результат діяльності, тобто розміри й норму прибутку. Основою бюджету є прогноз продажів і розрахунок затрат виробництва. На підставі прогнозу продажів складають плани виробництва, постачання, запасів, наукових досліджень, капітальних інвестицій, фінансування, грошових надходжень.

Бюджет організації охоплює всі аспекти її діяльності, ґрунтується на оперативних планах підрозділів і тому є засобом координації всіх діючих підрозділів організації.

Комерційний розрахунок - метод ефективного здійснення виробничо-господарської діяльності організації та її структурних підрозділів через використання системи ринкових економічних відносин.

Комерційний розрахунок ґрунтується на загальних принципах ринкової економіки:

- максимальна свобода економічних суб'єктів;

- повна відповідальність їх за результати господарської діяльності;

- конкуренція виробників товарів і послуг;

- вільне ціноутворення;

- відмова держави від прямої участі в господарській діяльності ринкових суб'єктів;

- соціальна захищеність громадян.

З переходом до ринку комерційний розрахунок утверджується як невід'ємний чинник буття національної економіки. Однак у державному секторі його відчутно сковують задавнені «хвороби» директивного господарювання.

Комерційний розрахунок може використовуватися як метод управління діяльністю підприємства загалом (повний комерційний розрахунок) і як метод управління його відносно самостійними структурними виробничими підрозділами (внутрівиробничий чи внутріфірмовий комерційний розрахунок). На повному комерційному розрахунку перебувають підприємства з правами юридичних осіб, які мають самостійний баланс, відкривають рахунки в банках, володіють правами незалежної господарської діяльності, тобто укладання угод, договорів з юридичною чи фізичною особою як суб'єктом ринкового господарювання. Повний комерційний розрахунок застосовують на підприємствах, організаціях і в установах усіх форм власності. На внутрішньому комерційному розрахунку працюють відносно самостійні середні та дрібні виробничо- господарські одиниці підприємств, організацій. Взаємовідносини з підприємствами, організаціями, часткою яких вони є, ґрунтуються на системі договорів, що містять взаємні зобов'язання щодо ведення господарської діяльності. Правом самостійної економічної діяльності за межами підприємства чи організації такі структурні одиниці не володіють, однак можливе використання ними засад внутріфірмового підприємництва: внутрішніх рахунків, псевдовалюти і т. п.

Основою застосування комерційного розрахунку є економічне стимулювання колективів і матеріальне -- окремих працівників.

Економічне стимулювання - система організаційно-економічних заходів, спрямованих на розвиток господарської ефективності через забезпечення групової (колективної) матеріальної зацікавленості працюючих в результатах діяльності.

На практиці економічне стимулювання здійснюється шляхом гармонізації інтересів власників і працівників у сфері розподілу доходів підприємств. Формами економічного стимулювання виступають винагороди за працю, групова (колективна) преміальна система, доходи від участі у власності (дивіденди).

Матеріальне стимулювання - система оплати і стимулювання високопродуктивної праці, спрямована на досягнення вищих результатів трудової діяльності окремого працівника і як наслідок -- вищої ефективності виробничої діяльності організації.

Матеріальне стимулювання реалізується шляхом застосування різних форм і систем заробітної плати, методів їх зв'язку з вартістю робочої сили, працею і виробництвом. Проблематика становлення повного і внутрівиробничого комерційного розрахунку у вітчизняній економіці потребує детальних наукових досліджень, які б вилилися у практичні рекомендації. Серед першочергових проблем -- обґрунтування правового статусу центральних і місцевих органів влади щодо впливу на господарюючі суб'єкти різних форм власності; правове закріплення статусу та захист інтересів господарюючих суб'єктів; способи оцінювання економічної ефективності їх діяльності; способи і технологія організації внутрівиробничого комерційного розрахунку та ін.

В наступному розділі дамо характеристику діяльності підприємства та його персоналу, а також розглянемо як в процесі управління використовуеться економічні методи управління.

Розділ 2. Характеристика діяльності та використання економічних методів управління персоналом в діяльності ВАТ «Полтавський машинобудівний завод»

2.1 Характеристика діяльності ВАТ "Полтавський машинобудівний завод"

Відкрите акціонерне товариство "Полтавський машинобудівний завод" засновано відповідно до рішення Міністерства машинобудування військово-промислового комплексу та конверсії України від 11 липня 1994 року №1039 шляхом перетворення державного підприємства «Полтавський машинобудівний завод» у відкрите акціонерне товариство відповідно до Указу Президента України від 15 червня 1993 року «Про корпоратизацію державних підприємств».

Назва: відкрите акціонерне товариство "Полтавський машинобудівний завод", скорочено ВАТ "Полтавамаш".

Юридичний статус

ВАТ є юридичною особою від дня його державної реєстрації. ВАТ здійснює свою діяльність відповідно до чинного законодавства України та свого Статуту. ВАТ є правонаступником державного підприємства - виробничого об'єднання "ПОЛТАВАМАШ". Майно ВАТ складається з основних засобів та обігових коштів, а також цінностей, вартість яких відображена в балансі ВАТ.

ВАТ є власником:

майна переданого йому засновником та учасниками у власність;

продукції виробленої ВАТ в результаті господарської діяльності;

одержаних доходів;

іншого майна, набутого на підставах, не заборонених законом.

Ризик випадкової загибелі, або пошкодження майна, що є власністю ВАТ або передане йому в користування, несе ВАТ.

ВАТ має право продавати, передавати безкоштовно, обмінювати, передавати і оренду юридичним особам та громадянам засоби виробництва та інші матеріальн цінності, використовувати та відчужувати їх іншим способом, якщо це не суперечить діючому законодавству України та Статуту.

ВАТ має самостійний баланс, розрахунковий, валютний та інші рахунки в банках

- фірмову марку та торговий знак, який затверджений Правлінням ВАТ і зареєстрований згідно чинного законодавства;

печатку зі своєю назвою.

ВАТ має право укладати угоди (контракти), зокрема угоди купівлі- продажу, підряду, страхування майна, перевезень, зберігання, доручення, комісії, оренди, переводу боргу та уступки вимоги, тощо, набувати майнові та особисті немайнові права, нести обов'язки, виступати в суді, третейському суді. Метою діяльності ВАТ є:

Отримання прибутку від фінансово-господарської діяльності та задоволення на цій основі соціально-економічних потреб акціонерів.

Предметом діяльності є:

Виробництво і реалізація продукції виробничо-технічного призначення для агропромислового комплексу та запчастин до нього, товарів широкого вжитку.

Торгівельно-закупівельна діяльність, в тому числі роздрібна, оптова і комісійна торгівля.

Науково-дослідна діяльність, реалізація наукових, технічних, технологічних, економічних, проектних, конструкторських розробок.

Виробництво і реалізація сільськогосподарської продукції.

Організація інвестування за рахунок власних коштів, а також коштів інших держав.

Діяльність по наданню побутових послуг населенню і іншим підприємствам.

Послуги пунктів прокату та побутової техніки.

Послуги барів і ресторанів.

Організація відпочинку, культурних і спортивних заходів.

Виробництво, купівля, переробка, збереження і реалізація продукції мінерального і штучного походження, продукції рослинного походження.

Участь у створенні фінансово-кредитних організацій та установ.

Проведення експертної оцінки товарів.

Виконання договірних та патентних операцій згідно законодавства України.

Інша діяльність, яка не заборонена законодавством України.

Місце знаходження ВАТ «Полтавський машинобудівний завод»

36007 м. Полтава,

вул. М. Бірюзова,27 Україна

ВАТ «Полтавський машинобудівний завод» є підприємством, яке виготовляє і реалізує продукцію виробничо-технічного призначення для агропромислового комплексу та запчастин до нього, товарів широкого вжитку та має своєю метою отримання прибутку від фінансово-господарської діяльності та задоволення на цій основі соціально-економічних потреб акціонерів.

ВАТ «Полтавський машинобудівний завод» самостійно здійснює господарську, комерційну зовнішньоекономічну діяльність шляхом проведення усіх видів зовнішньоекономічної, комерційної діяльності та інших операцій, що не суперечать чинному законодавству. Підприємство може брати участь у науково- технічному співробітництві з зарубіжними країнами та міжнародними організаціями. Також може встановлювати з підприємствами, організаціями та фірмами інших країн прямі зв'язки, вирішувати питання виробничої та науково- технічної кооперації на основі укладання господарських договорів та контрактів.

Місією ВАТ «Полтавський машинобудівний завод» є найбільш повне задоволення потреб замовників.

Метою діяльності є освоєння нових ринків і підтримка стійких позицій на вітчизняному й закордонному ринках, постійний ріст якості, надійності й конкурентноздатності випущеної продукції.

Цьому сприяє розробка та впровадження на підприємстві системи управління якістю у відповідності з вимогами міжнародного стандарту ISO 9001:2000.

Основні принципи управління якістю:

орієнтація на замовника: підприємство залежить від своїх замовників й тому повинно розуміти їх потреби, виконувати їхні вимоги.

лідерство: керівники забезпечують єдність мети й діяльності підприємства, їм необхідно створювати й підтримувати внутрішнє середовище, у якому робітники можуть бути повністю залучені у рішенні задач підприємства;

залучення робітників: робітники усіх рівнів складають основу підприємства та їх повне залучення дає можливість організації із користю використовувати їх можливості;

процесний підхід: необхідний результат досягається більш ефективно, коли діяльністю й відповідними ресурсами управляють як процесом;

системний підхід до управління: ідентифікація, розуміння та управління взаємозв'язаними процесами як системою, сприяє організації в досягненні її цілей;

постійне покращення: постійне покращення діяльності підприємства є його незмінною метою;

приймання рішень: ефективні рішення основуються тільки на аналізі данних та інформації;

взаємовигідні відносини з постачальниками: підприємство та його постачальники взаємозалежні, й відносини взаємної користі підвищують здатність обох сторін створювати цінності.

Задачі підприємства ВАТ «Полтавський машинобудівний завод» на 2010 рік:

Збільшення обсягів реалізації на 10%;

Розширити ринки збуту;

Проведення комплексу ремонто-будівельних робіт.

Підприємство ВАТ «Полтавський машинобудівний завод» повинно забезпечувати високий рівень задоволення замовників шляхом постійного вивчення й виконання їх вимог, підвищення рівня розробок та якості продукції, розширення номенклатури виробів.

Ринок реалізації постійно розширюєтья. Продукція марки ВАТ «Полтавський машинобудівний завод» відома в Росії, Молдові, Грузії, Литві, Узбекистані, Казахстані, Польщі. Підприємство приймає участь у виставках обладнання виробничо-технічного призначення для агропромислового комплексу, які проводяться в Україні, Росії, Німеччині, Франції.

Для того, щоб визначити основних учасників діяльності підприємства тг інтереси, що впливають на формування цілей діяльності, заповнимо таблицю (Табл 2.1.1) Основні учасники діяльності ВАТ «Полтавський машинобудівний завод» тг інтереси, що впливають на формування цілей).

Таблиця 2.1.1 Основні учасники діяльності ВАТ «Полтавський машинобудівний завод» та інтереси, що впливають на формування цілей

Основні учасники діяльності підприємства	Вплив їх інтересів на формування цілей діяльності підприємства
Власники	Допомагають розвивати організацію, постійний контроль за діяльністю, для задоволення соціально - економічних потреб акціонерів.
Співробітники	Виконують чітко свою роботу на користь підприємства, в свою чергу підприємство дає їм заробітну плату.
Споживачі продукту	Платять свої гроші за продукт, який зробило підприємство і тим самим задовольняють свої потреби.
Ділові партнери підприємства	Взаємодіють між собою, надаючи різні послуги. Знаходяться з нею у формальних і неформальних взаємостосунках.
Місцеве суспільство	Взаємодіє з організацією, впливає на формування соціального і екологічного середовища існування організації.
Суспільство в цілому	В особі державних інститутів, які взаємодіють з організацією в політичній, правовій, економічній і інших сферах, отримують від неї частину створеного багатства для забезпечення суспільного благоустрою і розвитку, яким користується і сама організація.

Скориставшись статутом підприємства, штатним розкладом, посадовими інструкціями працівників апарату управління та Положеннями про структурні підрозділи, проведемо аналіз системи та організації управління.

Суб'єкти системи управління: працівники керуючої або керованої системи організації, їх професійний та кваліфікаційний рівень, ступінь виконання ними повноважень, обсяги відповідальності, а також взаємозв'язки в системі менеджменту.

Об'єкт системи управління: підприємство та його виробнича діяльність. В організації ВАТ «Полтавський машинобудівний завод» виділяють три рівні управління (Рис.2.1 Рівні управління), а відповідно до них, типи менеджерів і їх функціональні обов'язки, завдання і ролі.

Рис. 2.1 Рівні управління

Розглянемо організаційну структуру підприємства ВАТ «Полтавський машинобудівний завод» (Рис.2.2) Організаційна структура управління ВАТ «Полтавський машинобудівний завод» ). Організаційна структура персоналу - це сукупність взаємозалежних, підпорядкованих ланок управління, яка характеризується такими поняттями - ланка управління, апарат (орган) управління, структурний підрозділ, функціональні структурні підрозділи, виробничий структурний підрозділ.

Де ми з'ясуємо, що управління ВАТ «Полтавський машинобудівний завод» має лінійно-функціональну організаційну структуру, оскільки безпосередньо керівнику підпорядковуються його заступники - лінійний розподіл обов'язків, а далі ми спостерігаємо функціональний розподіл, тобто підпорядкування певних відділів кожному із заступників.

Далі проведемо економічний аналіз: проаналізуємо структуру активів даного підприємства (табл. 2.1.2), фінансові результати діяльності підприємства (табл.2.1.3)

Таблиця 2.1.2 Аналіз структури активів ВАТ "Полтавамаш" за 2007 - 2009 роки

№	Показники	2007 рік	2008 рік	2009 рік	Відхилення ( +/-)
		тис.грн.	%	тис.грн.	%	тис.грн.	%	2009 року Від 2007 року	2009 року Від 2008 року
1	Нематеріальні активи (залишкова вартість)	5,30	0,01	6,00	0,01	3,00	0,01	-2,30	-3,00
2	Основні засоби (залишкова вартість)	10591,20	27,43	16236,00	38,29	20190,00	45,89	9598,80	3954,00
3	Незавершене будівництво	2463,20	6,38	543,00	1,28	2393,00	5,44	-70,20	1850,00
4	Довгострокові Фінансові інвестиції	6093,90	15,78	6094,00	14,37	6094,00	13,85	0,10	0,00
5	Запаси товарно матеріальних цінностей	14402,00	37,29	12616,00	29,75	12480,00	28,37	-1922,00	-136,00
6	Дебіторська заборгованість	3041,80	7,88	5580,00	13,16	2501,00	5,68	-540,80	-3079,00
7	Грошові кошти та їх еквіваленти	2007,60	5,20	1276,00	3,01	286,00	0,65	-1721,60	-990,00
8	Інші боротні активи та витрати майбутніх періодів	12,60	0,03	51,00	0,12	48,00	0,11	35,40	-3,00
9	Разом	38617,60	100,00	42402,00	100,00	43995,00	99,99	5377,40	1593,00

Як свідчать дані таблиці 2.1.2 в структурі активів 2009 року найбільшу питому вагу займають основні засоби - 45,89 % та запаси товарно-матеріальних цінностей - 28,37 %. В цілому за період, що аналізується, по майновій базі ВАТ "Полтавамаш" можна зробити висновок, що розміри активів підприємства збільшуються, загальне їх зростання за три роки склало 5377,4 тис. грн.

Збільшення в складі активів ВАТ "Полтавамаш" мають основні засоби 9598,8 тис. грн. та інші оборотні активи і витрати майбутніх періодів - 35,40 тис. грн. Всі інші активи підприємства мають тенденцію до зменшення, особливо найбільшого зменшення в складі активів зазнають оборотні засоби, а саме запаси товарно- матеріальних цінностей на складах - 1922,00 тис. грн., дебіторська заборгованість - 540,8 тис. грн., грошові кошти та їх еквіваленти - 1721,60 тис. грн. Такі зміни свідчать, що у ВАТ "Полтавамаш" є не досконалою політика управління оборотним капіталом, а найбільшою її прогалиною є зменшення обсягів ліквідних коштів.

Далі проаналізуємо фінансові результати діяльності підприємства (табл.2.1.3) Фінансові результати діяльності ВАТ «Полтавський машинобудівний завод» за 2007-2009рр.).

Таблиця 2.1.3 Фінансові результати діяльності ВАТ «Полтавський машинобудівний завод» за 2007-2009 рр.

№	Показники	Роки	Відхилення (+,-)
		2007	2008	2009	2009 року від 2007 року	2009 року від 2008 року
1	Виручка від реалізації продукції (робіт, послуг)	14474,9	22991	17241	2766,1	-5750
2	ПДВ (відрахування з виручки)	1200,9	1557	975	-225,9	-582
3	Витрати виробництва і реалізації продукції (робіт, послуг)	10110,5	14754	12141	2030,5	-2613
4	Прибуток від реалізації продукції (робіт, послуг)	3163,5	6680	4125	961,5	-2555
5	Інші доходи	17,9	64	0	-17,9	-64
6	Інші витрати	133,3	54	18	-115,3	-36
7	Прибуток до оподаткування	58,3	99	58	-0,3	-41
9	Податок на прибуток	32,5	59	2	-30,5	-57
10	Чистий прибуток	25,8	40	56	30,2	16

В результаті аналізу таблиці 2.1.3 можна зробити висновки, що у ВАТ "Полтавамаш" виручка від реалізації продукції постійно коливається. Якщо в 2007 році вона складала 14474,9 тис. грн., то у 2008 році збільшилась до рівня 22991 тис. грн., а 2009 році знову скоротилась на 5759 тис. грн. і склала 17241 тис. грн., це є негативним фактором у діяльності підприємства.

Також із коливанням виручки від реалізації продукції на підприємстві змінюються і витрати на виробництво. У 2007 році витрати на виробництво і реалізацію продукції склали 10110,5 тис. грн., то у 2008 році збільшилась до рівня 14754 тис. грн., а 2009 році знову скоротилась на 2613 тис. грн. і склали 12141 тис. грн.

Позитивним результатом господарсько-фінансової діяльності ВАТ "Полтавамаш" є збільшення прибутку від реалізації продукції на 961,5 тис. грн., та зниження інших витрат на 115,3 тис. грн. Але зависокі витрати виробництва та реалізації продукції не дають отримати значні прибутку, про це свідчить розмір чистого прибутку. Незважаючи на поступове його зростання з 25,8 до 56 тис. грн., його розмір є незначним у порівнянні із загальними потужностями підприємства.

Результативність господарювання на підприємстві великою мірою залежать від якості чинної системи управління персоналом. Під системою управління розуміють багатовекторну діяльність відповідних відділів підприємства, галузевих органів та органів центральної виконавчої влади, вона охоплює низку функціональних підсистем.

Функціональні підсистеми управління персоналом на підприємстві включають:

Умови праці:

виконання умов психофізіології, ергономіки та технічної естетики праці, тобто праця повинна відповідати психологічним та фізіологічним умовам, поведінка та рух органів людини при роботі повинна забезпечити зручність та комфорт, підвищувати продуктивність праці та зменшувати затрати людської енергії; охорона праці і техніка безпеки - праця, яка виконується людиною повинна відповідати всім вимогам та нормам безпеки;

охорона довкілля - роботи, які виконуються, продукція, яка випускається, повинна бути безпечною для експлуатації та навколишнього середовища;

Трудові відносини:

аналіз і регулювання групових та особистих взаємовідносин; відносини керівництва; управління конфліктними ситуаціями; соціально-психологічна діагностика; взаємодія керівників із профспілками;

Оформлення та облік кадрів:

оформлення та облік приймання, звільнення і переведення; інформаційне забезпечення; професійна орієнтація; забезпечення зайнятості;

Маркетинг, прогнозування і планування персоналу:

розробка стратегії управління персоналом; аналіз ринку праці; зв'язок із зовнішніми джерелами забезпечення; оцінка персоналу; прогнозування потреби;

Розвиток трудового потенціалу:

техніко-економічне забезпечення; підвищення кваліфікації; робота з кадровим резервом; планування ділової кар'єри; адаптація нових працівників;

Стимулювання праці:

нормування та тарифікація праці; розробка системи оплати та морального заохочення праці; застосування форм участі у прибутках та капіталі; управління трудовою мотивацією;

Надання юридичних послуг:

вирішення правових питань трудових відносин; правове регулювання господарської діяльності; узгодження розпорядчих документів з управління персоналом;

Створення необхідної соціальної інфраструктури:

організація громадського харчування; управління житлово-побутовим обслуговуванням; забезпечення належних умов охорони здоров'я та відпочинку;

Вибір та застосування організаційних структур управління:

аналіз існуючої і проектування найбільш придатної для даного підприємства оргструктури управління; розробка штатного розпису;

Найбільший успіх господарювання досягається тоді, коли всі функціональні підсистеми управління персоналом узгоджені в часі та просторі і застосовуються одночасно.

Існують прямі засоби управління, які застосовують для безпосереднього управління персоналом і непрямі, які використовуються переважно з організаційних міркувань. Особливу групу утворюють квазізасоби - це фактори, які не можна зарахувати до прямих і непрямих, але які мають важливе значення для успішного здійснення управління персоналом.

Відділ управління персоналом є функціональним - його працівники прямо не беруть участі в основній діяльності організації. Відділ управління персоналом створює загальні умови, що сприяють реалізації потенціалу кожного працівника і здійснює контроль за їх використанням.

За даними статистичних досліджень загальна кількість працівників служби управління персоналом складає 1 - 1.2% від загальної чисельності колективу. На малих підприємствах кадровими питаннями займається керівник, на середніх - спеціальні підрозділи.

Непрямі засоби управління є допоміжними, але вони істотно впливають на управління персоналом.

До непрямих засобів управління персоналом належить:

Характеристика посади.

Оцінка робочого місця.

Оцінка співробітника.

Квазізасоби управління зараховують неформальні групи та робочу атмосферу. У будь-якій організації або на підприємстві створюються формальні групи, в яких створюються неформальні групи. Такі неформальні групи можуть об'єднуватись у групи по місцю проживання, по кваліфікації, по інших причинах.

Причини створення таких неформальних груп наступні:

соціальна відмінність між робітниками і службовцями;

чітко окреслена організаційна структура;

брак інформації;

негативні контакти між співробітниками.

Відчуття задоволення і бажання працювати значною мірою залежать від робочої атмосфери, яка існує на підприємстві. Основними факторами при цьому є відносини, які є умовами праці, чіткий розподіл повноважень, стиль управління, відносини між керівником та підлеглими. Керівник повинен прислуховуватись до заяв неформальних організацій для того, щоб не створювати проблеми на підприємстві.

2.2 Персонал на ВАТ «Полтавський машинобудівний завод» як об`єкт управління

Користуючись звітами по роботі з персоналом проведемо аналіз загальної структури персоналу та її динаміки (Табл. 2.2.1 Характеристика та динаміка загальної структури персоналу ВАТ «Полтавський машинобудівний завод» по категоріях зайнятих за 2007-2009 рр.).

Таблиця 2.2.1 Характеристика та динаміка загальної структури персоналу ВАТ «Полтавський машинобудівний завод» по категоріях зайнятих за 2007-2009рр.

	2007 рік	2008 рік	2009 рік	Відхилення, (+,-)
Категорія	Кільк ість,	Питома	Кількість,	Питома	Кільк ість,	Питома	2009 рік від 2007	2009 рік від 2008
зайнятих	осіб	вага, %	осіб	вага, %	осіб	вага, %	року, осіб	року, осіб
Управлінський персонал	58	14,87	51	13,86	50	13,74	-8	-1
Утому числі:
Керівники	9	2,31	9	2,45	9	2,47	0	0
Спеціалісти	42	10,77	37	10,05	36	9,89	-6	-1
Виробничий персонал	332	85,13	317	86,14	314	86,26	-18	-3
Разом	390	100,0 0	368	100,00	364	100,00	-26	-4
Виробничий персонал на одного управлінця, чол.	7	X	7	X	7	X	1	0
Частка управлінсько го персоналу, %	14,87	X	13,86	X	13,74	X	-1,14	-0,12

Дані таблиці 2.2.1 свідчать про те, що загальна кількість персоналу в організації постійно зменшувалась. Так, у 2009 році в порівнянні з 2007 роком чисельність персоналу скоротилася на 26 осіб, серед яких виробничого персоналу стало менше на 18 осіб, а управлінського персоналу - на 8 осіб. При цьому в звітному - 2009 році - загальна кількість персоналу ВАТ "Полтавамаш" зменшилась лише на 4 особи. Скорочення персоналу у ВАТ "Полтавамаш", на нашу думку, було пов'язане з впровадженням нового технологічного обладнання, удосконаленням організаційної структури підприємства, а також із нестабільною економічною ситуацією в державі.

В структурі управлінського персоналу варто відзначити збільшення питомої ваги керівників підприємства з 2,31 % до 2,47 %, при цьому кількість керівників є незмінною протягом останніх трьох років - 9 осіб, та зменшення частки спеціалістів з 10,77 % до 9,89 %, в цілому за період, що аналізується, кількість спеціаліста скоротилась на 6 осіб. Щодо технічних службовців, що їх питома вага коливалась з кожним роком, оскільки їх чисельність в період 2007 - 2008 років скоротилась на 2 особи, а в останньому, звітному році, змін не відбувалось.

Впродовж періоду, що аналізується, частка виробничого персоналу в загальній структурі зайнятих працівників ВАТ "Полтавамаш" поступово зростає з 85,13 % до 86,26 %, незважаючи на постійне зменшення їх кількості. Найбільшого скорочення виробничий персонал зазнає в період 2007 - 2008 років - 18 осіб, а в звітному році їх кількість зменшилась на 3 особи. Але дані зміни не вплинули на показник середнього навантаження виробничого персоналу на одного управлінця, тобто впродовж 2007-2009 років на одного управлінця припадає в середньому до 7 чоловік виробничого персоналу. Проведемо аналіз соціальної структури персоналу, характеризуючи його загальну вікову структуру.

Найбільшу кількість серед працюючих у ВАТ "Полтавамаш" складають працівники середнього віку, тобто спеціалісти від 26 до 40 та 41 до 50 років, наступне місце займає молодий персонал, а потім тільки працівники передпенсійного та працівники пенсійного віку. Це свідчить про залучення більш молодих фахівців до виробничого процесу.

Серед управлінського персоналу найбільшу питому вагу мають працівники віком від 26 до 40 років, цей показник зростає з 41,38 % до 44,00 %. А серед виробничого персоналу у віковій структурі персоналу ВАТ "Полтавамаш" переважають працівники віком від 41 до 50 років, але питома вага цієї групи зменшується з 36,75 % до 36,62 %. Всі інші вікові категорії в структурі як управлінського, так і виробничого персоналу ВАТ "Полтавамаш" знаходяться майже на однаковому рівні.

Проведемо аналіз персоналу ВАТ «Полтавський машинобудівний завод» відносно рівня освіти працівників (Табл 2.2.3 Характеристика персоналу ВАТ «Полтавський машинобудівний завод» за освітою за 2007-2009 рр.).

Рівень освіти	2007 рік	2008 рік	2009 рік	Відхилення (+,-) 2009 р. до
	Кількість осіб	Питома вага, %	Кількість осіб	Питома вага, %	Кількість осіб	Питома вага, %	2007 року	2008 року
Середня освіта:	6	1,54	11	2,99	11	3,02	5	0
- управлінський персонал	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0	0
- виробничий персонал	6	1,54	11	2,99	11	3,02	5	0
Спеціальна професійна підготовка:	55	14,10	46	12,50	45	12,36	-10	-1
- управлінський персонал	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0	0
- виробничий персонал	55	14,10	46	12,50	45	12,36	-10	-1
Неповна вища освіта:	117	30,00	113	30,71	112	30,77	-5	-1
- управлінський персонал	5	1,28	4	1,09	4	1,10	-1	0
- виробничий персонал	112	28,72	109	29,62	108	29,67	-4	-1
Базова вища освіта:	137	35,13	129	35,05	128	35,16	-9	-1
- управлінський персонал	20	5,13	18	4,89	17	4,67	-3	-1
- виробничий персонал	117	30,00	111	30,16	111	30,49	-6	0
Повна вища освіта:	75	19,23	69	18,75	68	18,68	-7	-1
- управлінський персонал	33	8,46	29	7,88	29	7,97	-4	0
- виробничий персонал	42	10,77	40	10,87	39	10,71	-3	-1
Відносний рівень кваліфікованості працівників аппарату управління	0,91	X	0,92	X	0,92	X	0,01	0,00
Разом	390	100,00	368	100,00	364	100,00	-26	-4

Табл. 2.2.3 Характеристика персоналу ВАТ «Полтавський машинобудівний завод» за освітою за 2007-2009 рр.