Економічні методи управління персоналом організації та їх вплив на ефективність діяльності організації

За отриманими даними в (таблиці 2.2.3) ми можемо зробити висновки, що у ВАТ "Полтавамаш" більшість працюючих мають базову вищу освіту. Це пов'язано із специфікою виробництва та його технічним рівнем. Але у підприємства достатньо працівників, які мають неповну вищу освіту та спеціальну професійну підготовку, це свідчить про високий рівень кваліфікації працівників ВАТ "Полтавамаш". Також слід відзначити позитивну рису у діяльності ВАТ "Полтавамаш" - це зростання відносного рівня кваліфікованості працівників апарату управління. Це значить, що серед працівників управлінського персоналу, які вибули на протязі звітного періоду були працівники з невисоким освітнім рівнем.

Наступним кроком нашого дослідження буде характеристика структури персоналу ВАТ «Полтавський машинобудівний завод» за стажем роботи (Табл. 2.2.4 Характеристика структури персоналу ВАТ «Полтавський машинобудівний завод» за стажем роботи за 2007-2009 рр.).



	2007 рік		2008 рік		2009 рік		Відхилення (+,-) 2009 р. до
Стаж
роботи	Кількість осіб	Питома вага, %	Кількість осіб	Питома вага, %	Кількість осіб	Питома вага, %	2007 року	2008 рок у
1-5 років	57	14,62	54	14,67	52	14,29	-5	-2
5-10 років	180	46,15	169	45,92	168	46,15	-12	-1
10-20 років	143	36,67	137	37,23	137	37,64	-6	0
Понад 20 років	10	2,56	8	2,17	7	1,92	-3	-1
Разом	390	100,00	368	100,0 0	364	100,00	-26	-4

Таблиця 2.2.4 Характеристика структури персоналу ВАТ «Полтавський машинобудівний завод»за стажем роботи за 2007 -2009рр.

Проаналізувавши дані таблиці 2.2.4, ми можемо зробити висновок, що протягом останніх трьох років на підприємстві переважають працівники зі стажем роботи від 5 до 10 років - 46 % та працівники зі стажем від 10 до 20 років - 37 - 38 %. Це свідчить про те, що керівництво ВАТ "Полтавамаш" прагне залучати до виробничої діяльності досвідчених працівників, які мають вагомий досвід роботи.

Наступним логічним кроком нашого дослідження буде характеристика персоналу за статтю по категоріях зайнятих (Табл. 2.2.5 Характеристика персонал} ВАТ «Полтавський машинобудівний завод» за статтю по категоріях зайнятих за 2007-2009 рр.).

Таблиця 2.2.5 Характеристика персоналу ВАТ «Полтавський машинобудівник завод» за статтю по категоріях зайнятих за 2007-2009 рр.

Стать	Кількість по роках, осіб	У % до загальної чисельності	Відхилення (+,- ) 2009 р. до
	2007 рік	2008 рік	2009 рік	2007 рік	2008 рік	2009 рік	2007 року	2008 року
В цілому по підприємству
Жінки	143	128	124	36,67	34,78	34,07	-19	-4
Чоловіки	247	240	240	63,33	65,22	65,93	-7	0
Разом	390	368	364	100,00	100,0 0	100,0 0	-26	-4
Управлінський персонал
Жінки	49	47	43	84,48	92,16	86,00	-6	-4
Чоловіки	9	4	7	15,52	7,84	14,00	-2	3
Разом	58	51	50	100,00	100,0 0	100,0 0	-8	-1
Виробничий персонал
Жінки	94	81	81	28,31	25,55	25,80	-13	0
Чоловіки	238	236	233	71,69	74,45	74,20	-5	-3
Разом	332	317	314	100,00	100,0 0	100,0	-18	-3

Показники таблиці 2.2.5 показують, що серед працюючих у ВАТ "Полтавамаш" більшу частину становлять чоловіки. Так, у 2009 році їх кількість становила 240 осіб, тобто менше на 7 осіб в порівнянні з базовим періодом - 2007 роком, а порівняно з попереднім - 2008 роком кількість чоловіків залишилась не змінною. Чисельність жінок зменшується, за період, що аналізується жінок стало менше на 19 осіб, при цьому за останній рік скорочення становило лише 4 особи.

Далі розглянемо характеристику руху персоналу на ВАТ «Полтавський машинобудівний завод» (Табл. 2.2.6 Характеристика руху персоналу на

ВАТ «Полтавський машинобудівний завод» за 2007-2009 рр.).

Таблиця 2.2.6 Характеристика руху персоналу на ВАТ «Полтавський машинобудівний завод» за 2007-2009 рр.

Показники	2007 рік	2008 рік	2009 рік	Відхилення (+,-) 2009 р. до
				2007 року	2008 року
Середньоспискова чисельність працівників, осіб:	390	368	364	-26	-4
3 них жінки:	143	128	124	-19	-4
Звільнено працівників, чол. з них:	29	15	13	-16	-2
за власним бажанням:	23	12	8	-15	-4
скорочення штату:	6	3	5	-1	2
за порушення дисципліни:	0	0	0	0	0
Прийнято працівників, осіб.	24	13	11	-13	-2
Кількість
відпрацьованих годин	698880	659456	652288	-46592	-7168
на протязі року

З даних таблиці 2.2.6 можна зробити висновок, що з кожним роком чисельність персоналу зменшується. Всі працівники, що вибули, звільнялися за власним бажанням або за скороченням штату. Позитивним чинником є те, що незважаючи на значне скорочення чисельності працівників, кількість відпрацьованих протягом року годин зменшилася порівняно не на багато. Дане зрушення можна охарактеризувати позитивно, оскільки воно свідчить про підвищення рівня продуктивності праці.

Розділ 2.3 Використання економічних методів управління персоналом в діяльності ВАТ «Полтавський машинобудівний завод»

На ВАТ «Полтавський машинобудівний завод» використовуються різні види та системи економічних методів стимулювання та мотивації праці які ми розглянемо далі.

Система мотивів і стимулів праці має опиратись на певну нормативно-правову базу. Працівник має знати, які вимоги ставляться перед ним, яка буде винагорода при їх отриманні і які санкції будуть застосовуватися у випадку невиконання вимог. Як було визначено на ВАТ «Полтавський машинобудівний завод» стимулювання праці ефективне тільки у тому випадку, коли органи управління уміють добиватися і підтримувати той рівень роботи, за який платять. Ціль стимулювання - не взагалі спонукати людину працювати, а зацікавити її працювати краще, продуктивніше, ніж це обумовлено трудовими відносинами.

На ВАТ «Полтавський машинобудівний завод» трудовий колектив розглядає та спільно з правлінням затверджує проект колективного договору та визначає перелік соціальних пільг їх порядок та виконання.

Мотивація трудової діяльності не може бути дійовою без застосування сучасних форм і методів матеріального стимулювання персоналу де: мотивація праці -- це бажання працівника задовольнити свої потреби через трудову діяльність, а потреби - це те, що неминуче викликає і супроводжує людину в процесі її життя, те, що є спільним для різних людей, а водночас виявляється індивідуально в кожної людини. Потреби -- відчуття фізичного, соціального дискомфорту, нестачі чогось, це необхідність у чомусь, що потрібне для створення і підтримки нормальних умов життя і розвитку людини.

Потреби у свідомості людини перетворюються на інтерес або мотив.В структуру мотиву праці входять:--потреби, які хоче задовольнити працівник;--цінності, що здатні задовольнити цю потребу;--трудові дії, які необхідні для одержання благ;--ціна

-- витрати матеріального і морального характеру, що пов'язані з трудовою діяльністю. Ви ходячи з цього керівники ВАТ «Полтавський машинобудівний завод» намагаються задовольнити вище перераховані умови для підвищення показників праці. Мотивація праці формується до початку професійної трудової діяльності, шляхом засвоєння людиною цінностей і норм трудової моралі та етики, а також через особисту участь у трудовій діяльності, в сім'ї та школі. В цей час закладаються основи ставлення до праці як цінності і формується система цінностей самої праці, розвиваються трудові якості особистості: працелюбство, відповідальність, дисциплінованість, ініціативність. Для формування трудової мотивації найбільшу значимість має характер засвоєння трудових норм і цінностей, які в майбутньому визначають її спосіб життя.

Для розвитку трудової активності потрібна правова основа відносин керівників і виконавців, при якій працівнику надається право самостійно вибирати лінію трудової поведінки в межах, чітко зафіксованих правовими нормами. Визначення чого і є цілью багатьох менеджерів для покращення трудової діяльності колективу шляхом підбору методів стимулювання для кожного працівника. Матеріальна мотивація -- це прагнення певного рівня добробуту, певного матеріального стандарту життя. Матеріальна мотивація трудової діяльності залежить від цілого ряду чинників, а саме: рівня і структури особистого доходу; матеріального забезпечення наявних грошових доходів; дієвості системи стимулів, що застосовуються в організації. Мотивація є важливим фактором результативності роботи. Зв'язок мотивації результатів праці опосередкований природними здібностями і набутими навиками праці, тільки мотивація є джерелом діяльності людини.

Система стимулювання трудової активності передбачає оптимальне співвідношення робочого і вільного часу, праці і відпочинку. Активізація тільки економічної мотивації приводить до збільшення інтенсивності праці і тривалості робочого часу, внаслідок чого багато працівників працюють з відчуттям хронічної втомленості, відчувають постійні нервово-емоційні навантаження що не являеться позитивним показником и чого намагаються не допустити керівники ВАТ «Полтавський машинобудівний завод». Безперечно, кожна людина має потребу в змістовній, корисній, цікавій роботі, пристойних умовах, проте вона хоче досягти перспективного росту, самоутверджуватись, відчувати самоповагу. Отже, трудова мотивація пов'язана як із змістовністю, корисністю праці, так і з самовираженням, самореалізацією працівника. Велику роль у практиці управління персоналом відіграє і статусна мотивація, вона є рушійною силою поведінки, пов'язаної з бажанням людини зайняти вишу посаду, виконувати складнішу, відповідальнішу роботу, працювати в сфері діяльності, яка вважається суспільно корисною. На ВАТ «Полтавський машинобудівний завод» формування мотиваційного механізму спрямоване на:--збереження зайнятості персоналу;--справедливий розподіл доходів і ефекту зростання преміальної частини оплати праці;--створення умов для професійного та кар'єрного росту працівників;--забезпечення сприятливих умов праці і збереження здоров'я працюючих;--створення атмосфери взаємної довіри і зворотного зв'язку.

Ринкова економіка поновому ставить завдання співвідношення функції держави та організації у сфері праці. Де держава повинна мати механізм контролю за:

--умовами праці на виробництві, щоб реконструкція не просто сприяла підвищенню продуктивності праці, але й створювала сприятливі умови для працівників;--якістю трудового життя;--станом організації безперервності процесів підвищення кваліфікації професійної підготовки та розвитку кадрів;--справедливістю оплати, побудованої на диференціації заробітку за критерієм трудового вкладу.

Важливе місце в системі мотивації праці займають винагороди. Винагороди - не поняття, що відноситься до всіх форм виплат або нагород, які одержує працівник. Винагороди діляться на:--прямі виплати у вигляді заробітної плати, окладів, премії, комісійних і бонусів;--непрямі у формі пільг, таких, як страхування за рахунок роботодавця або оплачена відпустка.

На ВАТ «Полтавський машинобудівний завод» заслуговують на увагу сучасні системи мотивації персоналу, а саме матеріальні винагороди:-- ставка заробітної плати;-- додаткові виплати;-- участь в акціонерному капіталі;-- участь у прибутках: додаткові стимули:-- плата за навчання;-- гарантія на одержання кредиту на придбання великої купівлі (квартира);-- медичне обслуговування;-- страхування.

Винагороди стимулюють групові інтереси, заохочують колективізм у досягненні кінцевих результатів виробництва. Система винагород базується на таких принципах:--форми винагород працівників мають бути конкуренто-спроможними відносно інших підприємств;--механізм стимулювання має бути зорієнтованим на досягнення кінцевих результатів як окремого працівника, так і колективу в цілому;--частка премій і додаткових витрат тим більша, чим вищий ранг працівника, що стимулює постійно підвищувати свій рівень.

Важливе значення у створенні ефективного механізму винагород має чіткий опис трудових функцій працівника. Керівництво повинно розуміти, чого воно хоче від того чи іншого працівника. Преміювання є допоміжною формою винагороди персоналу. Форми і розміри його залежать від категорії персоналу. Зростання обсягів виробництва здійснюється за додаткового обсягу робіт, забезпечення встановленої якості продукції та культури виробництва, у вигляді визначеного відсотка від тарифної ставки, або від фактично відпрацьованого часу (нарахування йде на основну заробітну плату). Але як свідчіть практика багато з методів економічного впливу на працівників застомовуеться не в повну міру.

Розділ 3. Підвищення ефективності використання економічних методів управління на ВАТ «Полтавський машинобудівний завод»

3.1 Покращення процесу планування на ВАТ «Полтавський машинобудівний завод»

Використання персоналу являє собою комплекс заходів спрямованих на забезпечення умов для ефективної реалізації творчого, фізичного і трудового потенціалу працівників.

Використання персоналу повинно відповідати цілям організації, не ігнорувати інтереси працівників і дотримуватись Законів про працю. Раціональне використання персоналу має забезпечити:

оптимальну зайнятість працівників і стабільне та рівномірне їх завантаження протягом робочого періоду;

відповідність трудового потенціалу працівників вимогам робочого місця, посади;

періодичну зміну одного робочого місця на інше з метою забезпечення різноманітності виконуваних робіт і можливості гнучкого маневрування в процесі виробництва;

максимальну можливість виконання на робочому місці різних операцій, чергуючи навантаження різних груп м'язів людини;

Збалансованість кількості робочих місць і кількості працівників досягається правильним їх розміщенням і внутрішньо організаційною мобільністю працівників.

Планування являється однією з основних функцій управління. Воно представляє собою процес прийняття управлінських рішень відносно стратегічного передбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів, адаптації компанії до зовнішнього середовища, внутрішньої організації.

Планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень, функції організації, мотивації і контролю, орієнтовані на розробку стратегічних планів. Процес планування забезпечує основу для управління членами організації.

Планування - це процес визначення головних цілей організації, ресурсів, необхідних для їх досягнення, та політики, направленої на придбання та використання цих ресурсів.

Планування має на меті довгострокове забезпечення результативності підприємства і освоєння його нових можливостей. Для цього необхідно, перш за все, найбільш повно враховувати зміни в навколишньому середовищі, які являють собою потенційні загрози і майбутні можливості для підприємства. Потрібно передбачити непідконтрольні сили, критичні тенденції з боку оточення та обмежити їх можливий вплив на підприємство.

Тому стратегічне планування має такі характерні ознаки:

По-перше, на відміну від довгострокового екстраполятивного планування, коли прогноз розроблявся кожною функціональною службою, яка мала на меті свої власні інтереси, стратегічне планування базується на принципово новому підході до прогнозування стану навколишнього середовища: були виділені стратегічні зони господарювання (СЗГ) та стратегічні господарські центри (СГЦ).

СЗГ - це окремі сегменти зовнішнього середовища або ринково-продуктові сегменти, на які фірма має чи хоче отримати вихід. У відповідності з СЗГ в середині фірми виділялись виробничі підрозділи, відповідальні за стратегію розвитку СЗГ - стратегічні господарські центри. Згодом СЗГ здобули назву “стратегічні поля бізнесу”. Поле бізнесу - це продукт, котрий знаходиться у тісному зв'язку з ринком збуту.

По-друге, важливою ознакою стратегічного планування являється аналіз як зовнішнього середовища, так і внутрішніх можливостей підприємства.

По-третє, методика стратегічного планування передбачає розробку багатоваріантної стратегії. Кожен варіант орієнтований на розвиток підприємства в залежності від стану зовнішнього середовища. Тобто розробляється декілька стратегічних альтернатив з урахуванням можливих ситуацій в майбутньому.

Планування як метод менеджменту охоплює всю багатогранну діяльність виробничо-господарської організації. Однак існують проблеми, які потребують спеціальних планових програм їх розв'язання, концентрації засобів та зусиль, спеціального апарату, який координував би їх подолання. У таких ситуаціях застосовують метод комплексних цільових програм (КЦП), тобто програмно-цільове управління.

Програмно-цільове управління дає змогу долати найскладніші проблеми управління, використовуючи технологічні, організаційні та соціально-економічні системи. Під час вирішення завдань у системах виникають нові цілі, для досягнення яких потрібні нові механізми. При використанні методу КЦП система цілей є відправним пунктом планування, а кожній значущій проблемі відповідає планова програма її розв'язання. Ядром планової програми є ціль або група цілей, які конкретизують у завданнях. Для вирішення їх виконавцям виділяють необхідні ресурси. КЦП як інструмент управління є плановим директивним документом, який діє до моменту досягнення мети. Заходи програми повинні узгоджуватися із завданнями інших розділів плану господарсько-фінансової діяльності підприємства чи групи підприємств, які належать до певного об'єднання (системи).

В управлінні використовують такі групи комплексноцільових програм:

1) загальнонаціональні програми (соціально-економічні програми, програми розвитку зовнішньоекономічних зв'язків і т. п.);

2) галузеві, регіональні та міжгалузеві програми для окремих об'єктів (науковотехнічні програми, програми виконання великих дослідно-конструкторських робіт, будівництва та впровадження в експлуатацію важливих підприємств, споруд і т.д.);

3) програми розвитку підприємств, розроблення та впровадження окремих видів машин, технологій, устаткування, приладів і т.д. Загальнонаціональні і галузеві КЦП можуть стосуватися підприємств державної і недержавної форм власності.

Якщо в таких КЦП задіяні підприємства недержавної форми власності, вони підлягають прямому державному управлінню у межах, визначених КЦП. Це забезпечує передумови програмованого управління економікою з боку держави, заснованого на поєднанні загальносуспільних і групових інтересів. Участь державного підприємства в КЦП безумовна, хоч і визначається економічною доцільністю.

На підприємстві працює більш 350 чоловік, для родин багатьох з який заробітна плата на ВАТ «Полтавський машинобудівний завод» є єдиним джерелом доходів.

Ефективне використання потенціалу працівників включає:

-планування й удосконалювання роботи з персоналом;

-підтримку і розвиток здібностей і кваліфікації працівників.

Основною задачею кадрової служби на підприємстві є:

-проведення активної кадрової політики,

-забезпечення умов для ініціативної і творчої діяльності працівників з урахуванням їхніх індивідуальних особливостей і професійних навичок,

-розробка разом з фінансово-економічною службою матеріальних і соціальних стимулів,

-тісна взаємодія з профспілковим комітетом.

За останній час на підприємстві цілком сформований кістяк інженерно-технічних працівників, що працювали 10-15 років і мають багатий професійний і практичний досвід. Усі керівники мають вищу освіту, багато хто з них починали працювати на робочих посадах, пройшли всі ступені росту, і зараз очолюють всі основні служби. Широко розвито на підприємстві планування кар'єри й інші форми розвитку і реалізації здібностей працівників.

На нарадах і планерках керівники оцінюють роботу різних підрозділів і груп. При позитивних результатах виражається подяка як окремим працівникам, так і групам. Система заохочення працівників підприємства містить у собі моральну і матеріальну винагороду.

Демографічна політика підприємства спрямована на "омолодження" колективу й особливо кадрового складу керівників і фахівців. Питома вага молодих працівників на керівних посадах складає більш 80%.

Стратегія управління персоналом на ВАТ «Полтавський машинобудівний завод» відбиває розумне сполучення економічних цілей підприємства, потреб і інтересів працівників (гідна оплата праці, задовільні умови праці, можливості розвитку і реалізації здібностей працівників і т.п.). В даний час розробляються умови для забезпечення балансу між економічною і соціальною ефективністю використання трудових ресурсів. Уже розроблена на підприємстві система оплати праці, що не обмежена мінімальними і максимальними розмірами і залежить від результатів роботи колективу в цілому і кожного працівника зокрема. Для окремих працівників і груп працівників установлені градації якості для того, щоб працівники могли побачити, чого вони можуть досягти у своїй роботі, тим самим, заохочуючи їх до досягнення необхідної якості. Оплата праці працівників відбувається в повній відповідності з їх трудовим внескам у кінцеві результати праці колективу, у тому числі по підвищенню якості продукції, що випускається.

Оплата праці не обмежується рамками зароблених колективом коштів. Контрактні оклади керівникам і фахівцям протягом року переглядаються, тобто можуть бути збільшені чи зменшені. Контрактною системою передбачається винагороди за хазяйновиті-господарчі-виробничо-господарські результати роботи на підставі діючих положень.

економічний метод управління персонал

3.2 Використання механізму стимулювання праці на ВАТ «Полтавський машинобудівний завод»

Мотив праці формується, якщо в розпорядку суб'єкта управління є потрібний набір цінностей, що відповідає соціальне обумовленим потребам людини; для одержання цих цінностей потрібні трудові зусилля працівника; трудова діяльність дозволяє працівнику одержати ці цінності з меншими матеріальними і моральними витратами, ніж інші види діяльності. Матеріальні стимули праці це не тільки грошові винагороди, але й можливість зміни соціального статусу, отримання туристичних путівок, подарунків тощо.

Велике значення для формування мотивів праці має оцінка імовірності досягнення цілей. Якщо для задоволення цілей не потрібно великих зусиль, або навпаки, потрібно прикласти надто великі зусилля, то мотив праці майже не формується. І в першому, і в другому випадках мотив до праці формується тільки тоді, коли трудова діяльність є майже єдиною, або основною умовою задоволення даної потреби.

Важливим елементом матеріального стимулювання та засобом заці-

кавлення працівників у підвищенні ефективності та результативності роботи

підприємства є колективна система преміювання персоналу. Застосування матеріально-грошових стимулів дозволяє регулювати поводження об'єктів керування на основі використання різних грошових виплат і санкцій.

До грошового стимулювання звичайно відносять заробітну плату, різні премії, доплати й надбавки. Оцінюючи ефективність застосування цього виду стимулювання в сфері праці, слід зазначити загальновизнаний висновок про те, що заробітна плата в нашій країні навряд чи відповідає кількості і якості виконуваної роботи. Все це не могло не позначитися на задоволеності заробітною платою. Заробітна плата підвищувалася в межах, які не змогли стримати наростаючу незадоволеність її розміром. В умовах ринку різко підсилюється залежність оплати індивідуальної праці від показників роботи підприємства, у зв'язку із чим тариф (на відміну від премій, доплат і надбавок), безпосередньо не пов'язаний з результатами праці працівника, багато в чому губить своє значення.

Більшість менеджерів по персоналу однією з основних проблем називають незадовільні критерії оцінки праці (як правило, вони суб'єктивні, наприклад, відносно практики оплати праці залежно від тривалості роботи в організації).

Проаналізуємо економічне стимулювання праці на ВАТ «Полтавський машинобудівний завод» в таблиці 3.2.1

Таблиця 3.2.1 - Структура та склад фонду заробітної плати на ВАТ «Полтавський машинобудівний завод» за 2007-2009 роки

Показники	2007 рік	2008 рік	2009 рік	Відхилення питомої ваги у % 2009 рік від
	тис. грн	питома вага, %	тис. грн	питома вага, %	тис. грн.	питома вага, %	2007 року	2008 року
1. Фонд заробітної плати всього	4384,3	100	5462,5	100	5676,1	100	23	4
В тому числі: 1.1 Фонд основної заробітної плати	3282,9	74	3957,3	72	4046,1	71	-3	-1
1.2 Фонд додаткової заробітної плати	885,5	20	1281,7	23	1594,2	28	8	5
З нього:
- надбавки та доплати до тарифних ставок та відрядних розцінок у розцінках, передбачених чинним законодавством	269,0	6	357,5	6	426,8	7	1	1
-премії за виробничі результати	153,8	3	383,9	7	478,2	8	5	1
Кількість працівників	390 чол.		368 чол.		364 чол.		-26	-4
1.3 Інші заохочувальні та компенсаційні виплати	215,9	4	223,9	4	35,8	0,6	-3,4	-3,4

Як ми бачимо з таблиці 3.2.1 на ВАТ «Полтавський машинобудівний завод» у 2009 р. в порівнянні з 2007 та 2008 роками. Фонд заробітної плата збільшився хоч і зменшилась кількість працюючих. Фонд основної заробітної плати зменшився, але збільшилися премії та надбавки крім заохочувальних та компенсаційних виплат. Суттєво збільшилися премії за виробничі результати особливо порівняно з 2007роком. З цього можна сказати що керівництво застосовує у 2009 році в більшій мірі ніж у 2007 - 2008 роках економічні методи впливу на персонал ВАТ «Полтавський машинобудівний завод».

Також можна проаналізувати склад фонду оплати праці та інших виплат працівникам за 2007- 2009р.р. на ВАТ «Полтавський машинобудівний завод» та різницю в них у таблиці 3.2.2

Таблиця 3.2.2. склад фонду оплати праці та інші виплати на ВАТ «Полтавський машинобудівний завод» за 2007- 2009 роки

Назва показників	Код рядка	2007р	2008р	2009р	Відхилення питомої ваги у % 2009 рік від
А	Б	тис. грн	питома вага, %	тис. грн	питома вага, %	тис. грн.	питома вага, %	2007р	2008р
1. Фонд оплати праці штатних працівників, всього (ряд. 4020+4030+4080)	4010	4384,3	77	5462,5	96	5676,1	100	23	4
у тому числі: Фонд основної заробітної плати	4020	3282.9	74	3957.3	72	4046.1	71	-3	-1
Фонд додаткової заробітної плати, всього	4030	885.5	20	1281.7	23	1594.2	28	8	5
з нього:. - надбавки та доплати до тарифних ставок та посадових окладів	4040	269.0	6	357.5	6,5	426.8	7,5	1,5	1
- премії та винагороди, що носять систематичний характер (щомісячні, щоквартальні)	4050	153.8	3	383.9	7	478.2	8,4	5,4	1,4
- виплати в порядку компенсації втрати заробітної плати згідно чинного законодавства: у зв'язку з порушенням термінів її виплати	4060	--		--		--
внаслідок зростання споживчих цін	4070	--		--		--
Заохочувальні та компенсаційні виплати, всього	4080	215.9	4	223.5	4	35.8	0,6	-3,4	-3,4
з них: - матеріальна допомога	4090	--		--		--
- соціальні пільги, що носять індивідуальний характер	4100	8.2	0,1	3.3	0,06	--		--	--
Оплата за невідпрацьований час (із ряд. 4030,4080)	4110	462.7	10	540.3	9	689.2	12	2	3
з нього оплата (компенсація) основної та додаткової відпусток	4111	455.1	10	532.7	9	684.6	12	2	3
Рядки 4120-4150 заповнюються у звіті за січень-грудень
Натуральна оплата праці, нарахована продукцією, що дозволена до виплати працівникам (із ряд. 4010)	4120	--		--		--
2. Виплати, що не входять до фонду оплати праці
Доходи, дивіденди, проценти згідно акцій, внесків та договорів оренди земельних ділянок та майна, що нараховані до сплати (у грошовій та натуральній формі): - штатним працівникам облікового складу	4130	--		--		--
- особам, які не перебувають в обліковому складі	4140	--		--		--
Нараховано виплат працівникам за загальнообов'язковим державним соціальним страхуванням у зв'язку з тимчасовою втратою працездатності та витратами, зумовленими народженням та похованням	4144	220.6	5	243.5	4	213.4	3	-2	-1
з них: - оплата перших п'яти днів тимчасової непрацездатності за рахунок коштів підприємства	4145	79.4	1	99.2	1,8	84.6	1,4	0,6	-0,4
3. Реалізовано продукції та послуг
Вартість проданої продукції та наданих послуг штатним працівникам в рахунок нарахованої заробітної плати (пп. 2.1.7. Інструкції зі статистики заробітної плати)	4150	6.8	0,1	4.6	0,08	4.6	0,08	-0,2	0

З таблиці 3.2.2 видно що фонд оплати праці у 2009р. збільшився на 23% від 2007р. за рахунок як основної заробітної плати так і надбавок до тарифних ставок, але відбулося зменшення виплат по компенсаціям та заохоченню. Також збільшився фонд виплат по відпусткам, але небуло жодних нарахувань на соціальні пільги, що носять індивідуальний характер, підвищилася і оплата за невідпрацьований час на 3% в порівнянні з 2008р. та на 2% з 2007р. за рахунок заохочувальних та додаткових виплат. Зменшилися виплати по страхуванню за тимчасовою втратою працездатності та витратами, зумовленими народженням та похованням. Однак простежуеться зменшення питомої ваги фонду основної заробітної плати що вказує на збільшення оплати за рахунок усіляких премій та надбавок що можна розглядати як тенденцію до метериального стимулюваннюпраці на ВАТ «Полтавський машинобудівний завод»

Висновки

Процес втрати інтересу працівника до праці, його пасивність приносить дуже відчутні результати. Щоб не дозволити втрату потенційного прибутку, керівник повинен досягти максимальної віддачі від своїх підлеглих. Для ефективного управління таким ресурсом як люди, керівнику необхідно виділити визначені параметри роботи та змінити ті, які можуть впливати на психологічні стани виконавців. Грамотно спроектована робота повинна створювати внутрішнє стимулювання, відчуття особистого внеску в продукцію, що випускається. Людина - істота соціальна, а значить, почуття співпричетності здатне викликати в ній глибоке психологічне задоволення, вона так само дозволяє усвідомити себе як особистість.

В цьому і полягає такий підхід до стимулювання - як вплив на психологічний стан працівника. Однак, ефективність цього підходу буде вкрай низькою, якщо працівник випробує потреби в задоволенні потреб нижчого рівня. У цьому випадку виправдовує своє існування - економічне стимулювання.

Ефективність методів керування зв'язаних з оцінкою результатів діяльності кожного працівника поступово підтверджується досвідом як закордонних, так і українських підприємств. ВАТ «Полтавський машинобудівний завод» самостійно здійснює господарську, комерційну зовнішньоекономічну діяльність шляхом проведення усіх видів зовнішньо-економічної, комерційної діяльності та інших операцій, що не суперечать чинному законодавству.

Отже, ми з'ясували, що управління ВАТ «Полтавський машинобудівний завод» має лінійно-функціональну організаційну структуру, оскільки безпосередньо керівнику підпорядковуються його заступники - лінійний розподіл обов'язків, а далі ми спостерігаємо функціональний розподіл, тобто підпорядкування певних відділів кожному із заступників.

Фінансові результати діяльності показали нам, що підприємство вже не є збитковим. Зростає чистий прибуток.

На ВАТ «Полтавський машинобудівний завод» використовують чотири групи методів управління підприємницькою діяльністю: економічні, організаційно- розпорядчі, соціальні та психологічні.

Таким чином, проаналізувавши загальну структуру та динаміку персоналу ВАТ «Полтавський машинобудівний завод», ми можемо визначити наступні позитивні сторони персоналу організації як об'єкту управління:

дотримання загальновизнаних норм керованості, по яким не менше 7 підлеглих до одного менеджера;

тенденція до помолодшання персоналу-;

висока чисельність працівників перед пенсійних років (великий досвід);

зниження показника плинності кадрів;

зменшення втрат робочого часу з кожним роком;

збільшення частки управлінського персоналу в організації ВАТ «Полтавський машинобудівний завод»;

високий рівень загальної освіченості персоналу;

проводиться перекваліфікація і навчання персоналу.

Отже, опис загальної структури та динаміки персоналу ВАТ «Полтавський машинобудівний завод» є чітким, а дані по підприємству за період 2007 - 2009 рр. дають нам змогу наглядно проаналізувати і оцінити персонал організації як об'єкт управління. На мій погляд, робота з персоналом на підприємстві має лише позитивні кінцеві результати. Але застосування змін і нових методів управління персоналом для покращення ситуації в будь-якій організації ніколи не будуть зайвими. Використання різних форм і методів стимулювання дозволить сформувати керівництву фірми діючу мотивацію управлінських кадрів до ефективної діяльності, що, у свою чергу, буде сприяти не тільки функціонуванню, але й розвитку підприємства.

ПЕРЕЛІК ЛІТЕРАТУРИ

Баланов И.Т. Основы финансового менеджмента.-- М.: Финансы и статистика, 1995.-- 384 с.

Бланк И.А. Инвестиционньій менеджмент.-- К.: МП "ИТЕМ" ЛТД. "Юнайтед Лондон Трейд Лимитед", 1995.-- 444 с.

Бойдел Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя.- М.: А0 "ИНФРА"-М - АОЗТ "Премьер", 1995.-204 с.

Глухов В.В. Основы менеджмента.-- Санкт-Петербург: Специальная литература, 1995.-- 327 с.

Завадський Й.С. Менеджмент Management. - Т.1. - Вид. 2-е - К., Українсько-фінський інститут менеджменту і бізнесу. 1998. - 542с.

Закон України “Про підприємництво” від 7 лютого 1991 p.// Відомості Верховної Ради України, 1991р., № 8.

Закон України “Про підприємства в Україні” 27 березня 1991 p.// Відомості Верховної Ради України, 1991р. №16.

Игалов I. T. Основи менеджменту і управлінської діяльності: Підручник. К·: Вища школа. 1994.-- 224 с.

Карнеги Д. Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей: Как вырабатывать уверенность в себе и влиять на людей, выступая публично: Как перестать беспокоиться и начать жизнь: Пер. с англ.- С.-Пб.: Лениздат, 1992.- 708 с.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. - M.: ИНФРА-М, 1997.-512 с.

Колот А.М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу. - К.: КНЕУ, 1998.

Крушельницька О.В. Мельничук Д.П. Управління персоналом: Навчальний посібник. - К., "Кондор". - 2003. -296с.

Кузьмін О.Е. Сучасний менеджмент: Навч. прикладний посібник.- Львів: Центр європи, 1995.-- 176 с.

Лэнд Питер Э. Менеджмент -- искусство управлять. Секреты и опыт практического менеджмента: Пер. с англ.- М.: ИНФРА-М, 1995.- 144 с.

Мельник А.Ф. Державне регулювання економіки перехідного періоду (світовий досвід і проблеми України).-- Тернопіль.: Збруч, 1995.- 179 с.

Менеджмент организации. Учебное пособие / Под ред. д. е. н. проф. З.П. Румянцевой и д. э. н., проф. Н.А. Саламатина.- М.: ИНФРА- М, 1996.- 432 с.

Наше глобальне завдання - системна перебудова економіки. Виступ Президента України Л.Д.Кучми на науково-економічній конференції в Пущі-Озерній 4 березня 1999 р. // Урядовий кур`єр.-1999.-10 березня.

Постанова Кабінету Міністрів України від 27 грудня 1991 p. № 376 «Про систему цін у народному господарстві і на споживчому ринку України».

Психологія управління: Навчальний посібник / Орбан-Лембрик Л.Е. - К.: Академвидав, 2003. - 567 c.

Тарнавська Н.П., Пушкар Р.М. Менеджмент теорія та практика. Підручник для вузів. - Тернопіль. Карт-Бланш, 1997 - 456с.

Третяк В.И. Менеджеру о менеджменте.- К.: УФИМБ, 1995. - с.103

Хміль Ф.І. Менеджмент Підручник. - К. Вища школа, 1995. - 351с.

Червінська Л.П. Основи мотивації в менеджменті.-- Суми, ВВП "Мрія-1" ЛТД, 1997.- 191 с.

Шапель В.М. Настольная книга безнесмена и менеджера: Управленческая гуманитология.-- М.: Финансы и статистика, 1992-240 с.

Шекшня C.B. Управление персоналом современной организации: Учебно- практическое пособие. Издание 3-е, переработано и дополнено (Серия "Библиотека журнала "Управление персоналом"). - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1998. - 352 с.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации (учебно-практическое пособие).-- М.: Бизнес-школа "Интел- Синтез", 1996.-- 300 с.

Шимановська-Діанич Л.М. Управління персоналом: Опорний конспект лекцій. Частина II. - Полтава, 2002. - 231 с.

Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. Кн.1: Планирование и организация управления кадрами. 2-е издание, переработано и дополнено. - К.: МЗУУП, 1993.- 188 с.

Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. Кн.ІІ: Подбор, обучение и развитие персонала. 2-е издание, переработано и дополнено. - К.: МЗУУП, 1993. -200 с.

ЩекинГ.В. Планирование и организация работы с персоналом: Учебное пособие. - К.: МЗУУП, 1993. - 92 с.

ЩекинГ.В. Практическая психология менеджмента: Кн.1. Как делать карьеру. - К.: МЗУУП, 1993- 152 с.

Щекич Г.В. Практическая психология менеджмента: Как делать карьеру. Как строить организацию. Научно-практическое пособие. - К.: Украина, 1994.-- 399 с.

Размещено на Allbest.ru