Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

по дисциплине Управление персоналом на тему:

Российская специфика формирования управления персоналом

Москва 2010

Содержание

Введение

1. Теоретическая часть

1.1 Теоретические основы формирования персонала в системе управления персоналом организации

1.2 Российская специфика формирования УП

1.3 Специфика управления персоналом в разных отраслях бизнеса в России

1.3.1 Управление персоналом в банках

1.3.2 Управление персоналом в розничных сетях

1.3.3 Управление персоналом в IT-компаниях

2. Аналитическая часть

2.1 Анализ деятельности и системы управления персоналом организации

2.1.1 Анализ технико-экономических показателей

2.1.2 Анализ системы управления персоналом

2.1.3 Анализ организации процесса подбора и отбора персонала в организации

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Бурное развитие рыночных отношений в России породило спрос на профессии, доселе не известные нашим согражданам. Сегодня многие учебные заведения предлагают обучение специальностям, наиболее актуальным на рынке труда, таким, как менеджер по продажам, риэлтер, дизайнер, логистик и т.д. Одной из наиболее перспективных профессий является профессия "менеджер по персоналу».

Обострившаяся конкуренция привела российские компании к осознанию ценности человеческого капитала как важнейшей составляющей своего потенциала. Управление персоналом становится частью организационной стратегии и в немалой степени определяет эффективность деятельности компании. И хотя сегодня спрос на специалистов по управлению человеческими ресурсами практически уравновешивается предложением, менеджеров, имеющих право называть себя настоящими профессионалами в этой области, в действительности немного.

На современном этапе развития экономической системы одним из важнейших направлений является активизация человеческого фактора. Изменение социально-экономических форм организации общественного производства в соответствии с новым Гражданским Кодексом Российской Федерации настоятельно требует адекватного изменения способов управления главной производительной силой - трудовыми ресурсами, с целью использования интеллектуального и трудового потенциала в нужном для общества, предприятия и человека направлении.

Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Человек всегда представлял собой ключевой и самый ценный ресурс, а в последние десятилетия, особенно в развитых в рыночном отношении странах наметилась четкая тенденция ещё большего увеличения этой ценности. Уровень развития персонала непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы и ее стратегические преимущества.

Конкурентоспособное предприятие стремится максимально эффективно использовать возможности сотрудников, создавая все условия для наиболее полной отдачи и интенсивного развития их потенциала. Добиться оптимального взаимодействия человека и организации, а также их взаимоотношения с внешней средой позволяет стратегическое управление.

Когда в организации должна появиться специализированная структура, отвечающая за работу с персоналом?

Вопрос не праздный. Дело в том, что на первых этапах развития компании руководитель может взять на себя функцию работы с персоналом, используя подручные средства (привлекая для помощи консалтинговые фирмы, биржи труда, рекрутерские агентства и т.д.). Западная теория говорит, что первый менеджер по персоналу (УП - менеджер) должен появляться, когда численность организации достигает 100 - 150 человек, а специализированное подразделение - уровня 200 - 500 человек, в зависимости от сферы деятельности предприятия. При этом рекомендуется иметь одного УП - менеджера в среднем на 100 - 300 единиц штата.

Специалисты Русского кадрового центра рекомендуют опустить планку численности персонала в момент появления службы УП по сравнению с западными стандартами. Кроме того, на одного УП - менеджера, по их мнению, должно приходится менее 100 человек. Эти рекомендации основаны на особенностях российской ситуации: неразвитость рыночного механизма в сфере труда, бремя социальных вопросов, стоящих у нас в стране очень остро, отсутствие корпоративных традиций, - все это требует повышенное внимание к процессу УП в организации.

В случае, если руководство фирмы опаздывает с формированием УП и продолжает действовать самостоятельно, то организация грозит “рассыпаться”, так как ее состав становится слишком пестрым, чтобы формировать какую - либо единую кадровую политику. Причина этого в том, что у нас в стране часто определяющим фактором при приеме на работу являются родственные или дружественные связи с руководством, таким образом, в фирму приходят разные люди со своими целями, претензиями и амбициями. В такой ситуации коллектив единомышленников превращается в аморфную группу, что не может не сказаться и на результатах деятельности компании.

Проблемы формирования и развития системы управления персоналом нашли свое отражение в работах таких ученых как: Базаров Т.Ю., Веснин В.Р., Дятлов В.А., Журавлев П.В., Кибанов А.Я., Кулапов М.Н., Макарова И.К., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г., Пушкарев Н.Ф., Травин В.В., Турчинов А.И., Шекшня СВ. и др.

Объект курсовой работы - Российская специфика формирования управления персоналом

Предмет - проблемы, возникающие при формировании персонала в России.

Цель работы - выявить проблемы при формировании персонала в России и определить пути их решения.

Цель достигается посредством следующих задач:

1. Рассмотреть Российскую специфику формирования управления персоналом.

2. Рассмотреть специфику формирования управления персоналом в разных отраслях бизнеса в России.

3. Проанализировать технико-экономические показатели организации, а также систему управления персоналом.

4. Предложить задачи кадровой политики для эффективной работы персонала.

1. Теоретическая часть

1.1 Теоретические основы формирования персонала в системе управления персоналом организации

Формирование персонала является реализацией кадрового планирования. Кадровое планирование становится важнейшим элементом кадровой политики, помогает при определении ее задач, стратегии и целей, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия.

При бурном развитии новых технологий все большее значение приобретает обеспечение предприятия квалифицированными кадрами. Своевременное комплектование нужными кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозможным без разработки и реализации кадровой политики.

Формирование персонала -- это комплекс следующих основных процедур:

1) определение потребности предприятия в кадрах;

2) сравнение фактического и необходимого штатов;

3) разработка предложений по подготовке, переподготовке, перемещению и сокращению имеющихся работников;

4) разработка политики набора кадров, а также ее реализация -- от объявления набора (или заключения договоров с образовательными учреждениями) до проведения отбора кандидатов на вакантные места;

5) оформление трудовых отношений, включая заключение договоров (контрактов).

Различают стратегию и тактику формирования персонала.

Стратегические задачи касаются таких вопросов, как:

1) подготовка руководящих кадров, а также специалистов по редким, уникальным специальностям, с учетом известной предприятию перспективы (окончания срока контракта, достижения пенсионного возраста и т.п.),

2) разработка схем замещения и перемещения, включая ротацию,

3) планирование продвижения по службе

Наиболее важными вопросами тактики формирования персонала являются:

1) контроль процесса адаптации вновь принятых работников;

2) решение вопросов по оплате труда, а также предоставлению социальных льгот: постановка вопроса перед соответствующими службами, согласование и доведение принятого решения до работника.

Поскольку формирование персонала - это один из "строительных блоков" организации. Можно выделить несколько принципиально важных последовательных шагов данного процесса.

Шаг 1. Поиск примера в окружающем мире. Действительно, что-то происходит вне организации, служащее стимулом к переосмыслению основ ее деятельности. Первоначально это может быть просто прочитанная руководителем книга о том, как добиваются успеха лучшие компании. Это может быть обучение в какой- либо школе бизнеса. Это может быть все что угодно… Главное, что этот импульс из внешнего мира порождает у руководства организации потребность изменить что-то в деятельности своей организации. Применительно к нашему случаю и не без участия службы персонала у руководства предприятия возникает потребность качественно улучшить работу службы персонала.

Шаг 2. Оценка имеющихся ресурсов. Однако чаще всего для осознания полной картины того, что требуется изменить, нужно отчетливо увидеть то, что имеет место в настоящее время. Эту ступень процесса можно назвать диагностикой. Но задачей диагностики является вовсе не поиск и подтверждение существующих в службе кадров и организации в целом проблем. Ориентация на проблемы означает постоянную «концентрацию на вчерашнем дне» Стоит ли тратить на это силы и время? Гораздо важнее сконцентрировать диагностическое исследование на поиске шансов и возможностей организации и службы персонала. Ориентируясь на выявленные возможности службы, значительно легче строить новое качество ее работы. Ведь мы идем не черезотрицание и борьбу с проблемами, а через взращивание нужных качеств службы, задатки которых мы обнаружили.

Шаг 3. Определение главного направления изменения. Здесь важен момент выбора между многими альтернативными направлениями будущих изменений.

Основой такого выбора является видение будущего организации и видения будущего службы персонала. Известно, что видение - это "воспоминание о будущем". Главная ценность видения состоит в том, что оно отметает массу ненужных деталей и концентрирует внимание человека на возможностях и шансах, которые дает ему будущее.

Существует только один способ сформировать видение службы персонала - сессия по стратегическому планированию с топ-менеджером организации.

Именно во время интенсивной групповой работы формируется образ будущего организации и образ каждой из служб этой организации. К примеру, если в образе будущего организации отчетливо прослеживается стремление к лидерству, то очевидным будет следующий вопрос, касающийся службы персонала: «Каким должен быть работник организации-лидера?». Именно этот вопрос закладывает первый блок «фундамента» службы персонала. Ибо общее осмысление и формулирование качеств «идеального работника организации» определяет, в конечном счете, предназначение службы персонала «создавать условия для формирования у работников организации качеств, определяющих ее успех в долгосрочной перспективе».

Шаг 4. Определение концепции и стратегий будущих изменений. Концепция работы с персоналом компании формируется в основах кадровой политики. Именно кадровая политика должна дать ответы на наиболее важные вопросы работы с персоналом, такие как:

Следует ли прогнозировать долгосрочную потребность в персонале и как это делать? Что является основой планирования текущей потребности в специалистах и руководителях? Следует ли ориентироваться на подбор персонала из внешних или внутренних источников? Следует ли осуществлять ротацию персонала?

Формирование и утверждение кадровой политики также является прерогативой топ-менеджмента организации. Но инициировать этот процесс, безусловно, следует службе персонала.

Шаг 5. Проектирование новой деятельности. Собственно на данном этапе требуется ответить на вопрос: что следует делать службе персонала для реализации миссии и кадровой политики и сколько для этого нужно иметь в ней работников?

При решении первого вопроса описывают все процессы, необходимые службе персонала для ее полноценного функционирования. Затем применительно к уже существующим процессам используют основные принципы совершенствования бизнес-процессов. К примеру, по сложившейся в организации практике, прием на работу новых сотрудников может осуществляться в течение недели по следующей схеме. Отдел кадров (собеседование) - будущий руководитель (собеседование) -отдел кадров (выдача направления на ТБ) - поликлиника (получение медицинской справки) - отдел техники безопасности (курс ТБ) - отдел кадров (оформление документов) - место работы. Вполне уместным в данной ситуации может стать вопрос: «Каким образом можно было бы упростить и сократить во времени процедуру приема на работу нового сотрудника?».

Практически любой из существующих в службе персонала процессов может быть усовершенствован при более внимательном рассмотрении.

Для проектирования новых процессов можно использовать "пошаговое проектирование". Схема шагов следующая: Определение цели проектируемого процесса. Определение всех действий (подпроцессов), необходимых и достаточных для достижения поставленнойцели. Определение операций каждого действия (подпроцесса). Определение всех необходимых для осуществления операций взаимосвязей.

Шаг 6. Определение и подготовка инструментов. Инструменты службы персонала - это формы, методики, технологии и процедуры работы с персоналом, формализованные и закрепленные в соответствующих организационных и нормативных документах. Создание этих документов необходимо для упорядочения работы обновленной службы персонала.

Главное предназначение инструментария - создавать некие обобщенные нормы и правила работы, принятия решений по вопросам компетенции службы. Ни в коем случае не более того. Ибо очень детальная формализация процедур и, в конечном счете, процессов приведет к снижению гибкости в работе службы и усилению ее бюрократизации.

Рекомендуется иметь на предприятии три документа, регламентирующих работу с персоналом. Это «Кадровая политика» как часть общей стратегии деятельности предприятия, Положение или Стандарт по работе с персоналом и Положение о службе персонала.

Структура Положения по работе с персоналом определяется структурой кадровой политики компании. К примеру, если кадровая политика формулирует правила по работе с персоналом в 10 наиболее важных областях, значит и в Положении должно быть не менее 10 разделов. Каждый подраздел этого документа представляет собой подробное описание цели и методики выполнения работы в данном подпроцессе.

Положение о службе персонала - является естественным продолжением первых двух, поскольку он должен фиксировать условия, которые позволяют службе персонала соответствовать своему предназначению и достигать целей, стоящих перед ней. Особое внимание следует обратить на такие разделы Положения, как:

· Информационное и организационное взаимодействие.

· Оценка и стимулирование работников службы.

· Профили должностей работников службы.

· Финансирование и бюджет службы.

Шаг 7. Управление процессом изменений. Коль скоро в основу проектирования службы персонала положен процессный подход, то и управлять придется процессом, а не различными функциями.

Главное отличие процессного управления от функционального состоит в том, что мерилом успешности работы службы персонала становится отныне не достижение целей функциональных областей, а высокая оценка деятельности службы ее клиентами. При этом клиентами службы будут три заинтересованных группы. Во-первых, это все работники предприятия. Во-вторых, это менеджеры всех уровней. В-третьих, это собственники организации. Каждая из этих групп предъявляет собственные требования к работе службы и каждая из этих групп заслуживает максимально качественного и своевременного обслуживания.

Видимо, то главное, что привносит в деятельность работников службы персонала управление процессом в отличие от управления функциями, заключается в осознании своей ответственности перед каждым работником, менеджером и собственником за результат своего труда, за свой вклад в "создание условий для развития всех и каждого индивидуально, на благо своей организации

Несмотря на то, что само понятие «управление персоналом» до последнего времени отсутствовало в практике российского менеджмента, каждая организация имела отделы кадров, на которые были возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения и повышения квалификации персонала. Однако, и это хорошо известно, роль отделов кадров в делах управления фирмы была незначительна, а большую часть работы по управлению кадрами выполнял (и выполняет до сих пор, как показывают социологические исследования) непосредственно руководитель подразделения. Для того, чтобы понять, почему службы управления персоналом занимают такое положение в организации, рассмотрим схему сложившейся организационной структуры компании:

Отсюда вытекает самая главная проблема российского управления персоналом: имея низкий организационный статус во внутрифирменном менеджменте, они не принимают участие в стратегическом планировании компании и принятии других важнейших решений, и тем самым отделы.

1.2 Российская специфика формирования УП

В настоящий момент в России существует целый ряд нерешенных проблем, связанных с формированием персонала организаций.

Современный этап развития экономики России характеризуется изменением требований к персоналу организаций, как важнейшему фактору экономического успеха на уровне отдельной организации и общества в целом. В условиях трансформируемой экономики нерешенность многих проблем управления персоналом становится главным препятствием формирования рыночных отношений, порождает определенные деформации социально-трудовой сферы общества. Они требуют системного анализа традиционно сложившихся подходов и представлений.

В последние годы в отечественной и зарубежной литературе разработано значительное количество концепций относительно роли и значения человека в организации. В переходной экономике необходимы новые подходы к формированию профессионально-квалификационного состава работников промышленных предприятий, так как во второй половине 80-х годов и в 90-е годы резко снизилась численность квалифицированных и высококвалифицированных работников в сфере промышленного производства, что свидетельствует о депрофессионализации рабочей силы.

Однако, в современных условиях необходимо повышение готовности предприятий к быстрой перестройке производства, исходя из конъюнктуры рынка, что в свою очередь требует более высокой квалификации, самостоятельности, высокой мотивации к труду и к поиску новых решений.

В настоящее время, когда технологические изменения становятся главным источником роста производительности, образование и профессиональные навыки приобретают все большую значимость, и этот вопрос встал со всей остротой, так стихийное формирование персонала создала значительные перекосы в подготовке специалистов. В годы перестройки был создан ряд учебных заведений, готовящих студентов по специальностям, наиболее востребованным в тот момент, таким как юристы, менеджеры, экономисты и т.д., в противовес этому система подготовки квалифицированной рабочей силы фактически развалилась. Результаты налицо: перепроизводство кадров ИТР и явная нехватка квалифицированных рабочих. Так, в рамках Международного опроса владельцев компаний Grant Thornton 2005 (IBOS), 28% из 6000 респондентов, являющихся владельцами компаний, сказали, что их самая большая проблема на сегодняшний день - это найм и удержание квалифицированных кадров. Наиболее остро недостаток квалифицированного персонала почувствовали работодатели Новой Зеландии - 50%, на втором месте находятся работодатели России - 45%, австралийцы заняли третье место - 44% . Эти данные подтверждаются российскими исследованиями. Так, по данным Росстата, несмотря на значительную безработицу, российские предприятия испытывают нехватку квалифицированной рабочей силы: на учете в органах службы занятости населения более 1 млн вакансий.

Таким образом, основной проблемой функционирования российского рынка труда на современном этапе можно назвать наличие диспропорций профессионально-квалификационной структуры спроса и предложения рабочей силы. Следует также учитывать, что в настоящий момент на рынке труда достаточно активно функционируют «запасы рабочей силы», которые получили профессиональное образование в момент существования СССР, однако проблема формирования персонала еще более усугубиться, когда в дееспособным возраст вступит поколение, рожденное в 90-е гг., так как для них фактически даже не создано условий для того, чтобы стать кем - то, кроме менеджера или юриста.

Отсюда научные формирования персонала и их востребованность практикой хозяйственной деятельности превращаются в важнейшие направления в области менеджмента.

При формировании управления персоналом отечественных предприятий необходимо учитывать специфические особенности, которые заключаются в следующем.

1. Россиянин привык полагаться на неисчерпаемость, необъятность русской земли, наличие неосвоенных территорий. Западноевропейский человек вынужден беречь и экономить, поколениями концентрировать свои силы на небольшом пространстве.

2. Русский человек привык к цикличности труда, так как противостоять неустойчивым и непредсказуемым погодным условиям (короткое лето, долгий холодный период) он мог, только интенсивно работая, чтобы сделать работу за относительно короткое время, а затем зимой в основном отдыхать. В нем выработалась склонность к созерцательному времяпрепровождению.

3. Россиянин привык ставить общественное выше личного и работать в коллективе. Исторически сложилось так, что крестьяне помогали друг другу, как правило, бесплатно для завершения работы у отдельного хозяина. Коллективный труд для российского работника более эффективен, чем индивидуальный, что свойственно для азиатского хозяйственного уклада.

4. Русский работник не мыслит себя вне общества, занимаясь общественно полезным трудом, и поэтому необходимо рассматривать труд не только как совокупность действий, но и как проявление его духовной жизни. Поэтому в организациях сложилась традиция проведения совместных культурных и общественно полезных мероприятий, которые призваны сплачивать коллектив.

5. В рыночных условиях предприятиям в большей степени часто приходится делать ставку на поколение 40-50-летних и более старшие возрастные группы при пополнении рабочей силы, так как ориентация современного российского общества на потребление приводит к бездуховности части молодежи, разрушению идеалов, норм поведения, появлению агрессивности, эгоизма, пренебрежению к истории и культуре России.

6. Характер россиянина является противоречивым, трудно поддающимся анализу, имеет огромную амплитуду колебаний между добром и злом. Он гибок, свободен от штампов, мудр, добр, терпим. В то же время в значительной степени аморален, бессердечен, последователен в своих заблуждениях, склонен к не всегда обоснованным решительным действиям, риску.

7. Следует сохранить и закрепить в характере россиянина положительные поведенческие черты, которые носят альтруистский характер: ограничение потребностей до разумной достаточности, осуждение накопительства, стяжательства, ориентир на разумную достаточность. Пытливость, общительность, умение быстро ориентироваться и приспосабливаться к условиям окружающей среды делает россиянина активным в своей деятельности.

8. Свою свободу (согласно российской философии) человек ограничивает во имя Бога, России, общественных интересов, близких, во имя своей совести, которая не позволяет причинять зло другим людям. Свобода всегда способствовала дисциплине, порядку.

9. В настоящее время в связи с переходом к рынку людям старшего и отчасти среднего поколений трудно адаптироваться к новым условиям труда и бытия, изменить стереотипы поведения. Произошла ломка внутрисемейных отношений, вызванная падением авторитета старших. Развитие общества и организации должно идти плавно, на основе преемственности поколений, уважения предков, признания общечеловеческих ценностей. Переход от общественной формы собственности к частной, государственной и смешанной стал шоком для россиянина. Этот процесс идет гораздо быстрее, чем процесс осознания его необходимости людьми и приспособления к новым условиям.

10. Россиянин живет в общности, характеризующейся многообразием различных этнических групп, национальностей, народностей. Это ставит перед ним проблему ухода от национализма, построенного на человеческом эгоизме, ведущего к бесчеловечности и жестокости. На предприятиях необходимо пресекать конфликты, вызванные различиями в вере, национальности, языке и стремиться к корпоративной культуре в духе терпимости, равенства.

11. Российская философия основывается на духовной общности людей, понимании ценностей каждой человеческой личности и удовлетворении физиологических потребностей, что обеспечивает необходимую разумную достаточность жизни, уравновешивающую два философских начала. Формирование мотивационных механизмов в конкретной организации должно учитывать это и исходить из принципа одновременного удовлетворения высших (духовных) и низших (физиологических) потребностей.

Повышение роли персонала и изменение отношения к нему в современных условиях связано, прежде всего, с глубокими преобразованиями в производстве. Традиционная технология, включая конвейер, стремилась свести к минимуму возможности вмешательства человека в устойчивые технологические процессы, сделать их независимыми от квалификации и иных характеристик рабочей силы. Стабилизация производственных процессов давала возможность широко применять труд низкой квалификации, что позволяло экономить на издержках, связанных с наймом, обучением и оплатой рабочей силы. Научные концепции организации труда и управления исходили из этих требований. Имело место безусловное разделение труда на управленческий и исполнительский, преобладали детальная специализация и жесткий операционный контроль. Традиционная технология отличалась слабой зависимостью от субъективного фактора производства.

Научно-технический прогресс в последние десятилетия стал причиной крупных изменений в трудовой деятельности. Традиционная технология постепенно уступает место гибким производственным комплексам, робототехнике, наукоемкому производству, основанному на компьютерной технике и современных средствах связи, био- и лазерной технологии. Вследствие их внедрения сокращается численность персонала, повышается удельный вес специалистов, руководителей, рабочих высокой квалификации. Возрастает стоимостной объем капитала, приводимого в движение одним работником. Расширение полномочий на рабочем месте, контроль за производственным процессом самого работника (с учетом мотивации и управления персоналом) -- главная отличительная черта современности. Изменяется и содержание трудовой деятельности. В целом падает роль навыков физического манипулирования предметами и средствами труда и возрастает значение концептуальных навыков. Приобретают особое значение внимательность и ответственность, навыки общения, устной и письменной коммуникации.

Современное производство все более требует от рабочих качеств, которые не только не формировались в условиях поточно-массового производства, но и преднамеренно сводились к минимуму, что позволяло упростить труд и удешевить стоимость рабочей силы. К числу таких качеств относятся высокое профессиональное мастерство, способность принимать самостоятельные решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество готовой продукции, знание техники и организации производства, творческие навыки. Одной из отличительных черт современного производства выступает его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм ее использования, степени вовлеченности в дела организации.

Управление персоналом приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития. Большинство специалистов формулируют современную концепцию управления человеческими ресурсами достаточно широко, подчеркивая ее отличия: 1) по критериям оценки эффективности (более полное использование потенциала сотрудников, а не минимизация затрат); 2) по признаку контроля (самоконтроль, а не внешний контроль); 3) по предпочтительной форме организации (органичная, гибкая форма организации, а не централизованная бюрократическая) и т.п. При этом ими отмечается наличие тенденции к повышению роли аналитических функций кадровых служб, особенно в последние два десятилетия. Характерная черта в организации работы с персоналом в нынешних условиях -стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения.

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

1.3 Специфика управления персоналом в разных отраслях бизнеса в России

По данным консалтинговой компании «Begin Group», одно из заседаний Ассоциации специалистов по персоналу было посвящено специфике работы с персоналом с трех сферах: финансы, торговля и информационные технологии.

1.3.1 Управление персоналом в банках

Одним из ключевых факторов успеха банков становится качество обслуживания клиентов и формирование их лояльности. Банковский бизнес в большой части основан на доверии и, кроме того, очень чувствителен к политическим, экономическим и социальным факторам. После банковского кризиса 1998 года полноценным функциям управления персоналом в российских банках уделялось совсем немного внимания. Они начали формироваться лишь последние 2-3 года, до этого все управление, как правило, ограничивалось обеспечением функционирования отдела кадров.

В последнее время наметилась тенденция изменения подходов к подбору персонала. Например, если раньше одним из требований при подборе HR-специалистов было наличие опыта работы в банковской сфере, то сегодня приоритетным является опыт работы по выстраиванию грамотной системы управления персоналом, успешная реализация проектов в этой сфере. Потенциал кандидата также играет не последнюю роль. Знание банковской специфики приветствуется, но уже не является критичным условием.

С бурным развитием потребительского и розничного кредитования существенно вырос спрос на кредитных экспертов, эта категория, наряду с операционно-кассовым персоналом, для многих банков стала самой массовой среди сотрудников фронт-офиса и при этом одной из главных среди зарабатывающих подразделений. Как и в любом розничном бизнесе, отличительной чертой данной категории персонала является высокий уровень текучести кадров. Кроме того, в банковском бизнесе крайне необходимы специальные обучающие программы, связанные с отслеживанием изменений в нормативно-методической базе, получением обязательных свидетельств, например, для операционно-кассового персонала

1.3.2 Управление персоналом в розничных сетях

В целом, можно выделить следующие особенности работы персонала в розничной сети:

1. Высокий уровень стресса.

2. Высокая текучесть кадров оперативного уровня (продавцы, кассиры, мерчендайзеры).

3. Высокая конкуренция между розничными брендами и, как следствие, частые случаи «переманивания» персонала конкурентами.

4. Высокая конкуренция на уровне персонала, создание препятствий для работы новичков.

Одной из первостепенных задач является удержание персонала, в рамках которой можно выделить несколько самостоятельных задач: контроль заработной платы и премий, индивидуальный подход, борьба за более высокую зарплату и согласование этого с финансовым отделом. В случае увольнения неэффективных сотрудников не менее важен индивидуальный подход: интервью на выходе, выяснение причины увольнения и т.д. В рамках схем развития персонала мы налаживаем систему аттестации, проводим долговременные программы развития и предоставляем возможность построения карьеры в компании, потому что считаем, что мотивация персонала не состоит только из денег - человек, стремящийся к развитию, проходит много ступеней на пути к своей цели».

1.3.3 Управление персоналом в IT-компаниях

Работа с персоналом в IT-компаниях, несомненно, имеет свою специфику. С одной стороны, IT - это одна из быстроразвивающихся отраслей в России, демонстрирующая ежегодный рост около 30%. Это означает постоянное увеличение штата на фоне кадрового дефицита и необходимость переподготовки специалистов при появлении новых технологий и направлений. С другой стороны, информационные технологии в целом и системная интеграция в частности - это интеллектуальная сфера, где подавляющее большинство сотрудников - высококвалифицированные специалисты.

Одна из важнейших задач специалиста по управлению персоналом в IT-компании - постоянно развивать компетенции сотрудников. Проблема даже не в вузовской подготовке специалистов: ведущие вузы дают хорошую базу, но не могут успеть за появлением новых технологий и расширить преподавательский состав за счет редких высокооплачиваемых специалистов. Людям, работающим на инновационном рынке, важно иметь желание постоянно получать дополнительное образование, быть способными к быстрому развитию.

Другая особенность рынка информационных технологий состоит в том, что развернутые программы по удержанию персонала актуальны для всех уровней сотрудников. Даже на начальных позициях в компании работают уверенные в себе IT-специалисты, очень востребованные рынком, их компенсационный пакет разрабатывается с учетом всего спектра мотивации (достойная компенсация, система премирования, развернутый соцпакет для всех групп сотрудников).

2. Аналитическая часть

2.1 Анализ деятельности и системы управления персоналом организации

2.1.1 Анализ технико-экономических показателей

Закрытое акционерное общество «Строитель» действует на основании Федерального закона «Об акционерных обществах».

Общество создано путем учреждения. Общество осуществляет свою деятельность на основании Устава. В Уставе отражаются все виды деятельности, которыми может заниматься организация, отражены ее цели, правовой статус, права акционеров и т.д. Основной вид деятельности - производство строительно-монтажных работ.

Цель Общества - производство работ и услуг для максимально возможного удовлетворения потребностей предприятий и населения в строительно-монтажных работах, рост материального благосостояния своих работников, обеспечение занятости населения, участие в благотворительных акциях.

Основной вид деятельности, согласно Устава, - выполнение строительно-монтажных работ.

ЗАО «Строитель» имеет патент №201, регистр.№ 41/3 от 22.12.00 выдан 08.02.02. администрацией Южного округа г.Москвы на выполнение строительно-монтажных работ и оказание прочих строительно-ремонтных услуг. Срок действия 09.02.02-29.12.07.

Предприятие расположено в г. Москва. Основными объектами строительства, осуществляемого данным предприятием, являются коттеджи и дачные домики.

Все усилия компании направлены на предоставление партнерам полного комплекса услуг:

проектирование строительно-монтажных работ;

подбор и поставка строительных материалов; монтажные и пуско-наладочные работы вентиляционного и пр. оборудования;

гарантийное и сервисное обслуживание.

Для компании не существует «крупных» и «мелких» Заказчиков. Работники компании одинаково бережно относятся к каждому вне зависимости от объема оказываемых услуг. Компания стремится предложить наилучшие решения, удовлетворяющие оптимальному соотношению цена-качество-сроки исполнения. Старается установить со всеми заказчиками партнерские отношения и создает все условия, чтобы работать с ней было удобно, приятно и выгодно.

Самый ценный капитал компании -- это сотрудники. Их опыт, квалификация и преданность компании позволяют решать самые сложные задачи.

Специалисты фирмы «Строитель» следят за развитием строительно-монтажных технологий, постоянно расширяют номенклатуру производимых работ, используют в производстве СМР современные разработки, что выгодно отличает «Строитель» от других фирм производителей строительно-монтажных работ.

Проведем анализ объема и структуры производства строительно-монтажных работ на предприятии. Отразим в таблице данные об объемах производства СМР (см.табл.1).

Таблица 1.Объем производства СМР ЗАО «Строитель»(млн.руб.)

Показатели	2003	2004	Отклонения
Общий объем СМР, в т.ч.	6100	8285	2185
Объем СМР, выполненный собственными силами	5800	7500	1700

Предприятие произвело строительно-монтажных в 2003 году в размере 6100 млн.руб., в т.ч. своими силами 5800 млн.руб.

В 2004 году объем строительно-монтажных работ вырос на 2185 млн.руб. и составил 8285 млн.руб., в т.ч. своими силами объем работ вырос на 1700 млн.руб. и составил 7500 млн.руб. Анализ структуры объема СМР проведем в табл.2.

Таблица 2.Анализ структуры СМР ЗАО «Строитель»

Показатели	Объем работ, млн.руб.	Структура, %	Изменения в структуре
	2003	2004	2003	2004
Общий объем СМР	6100	8285	100	100	-
Объем СМР, выполненный собственными силами	5800	7500	95,1	90,5	-4,6
Объем СМР, выполненный субподрядными организациями	300	785	4,9	9,5	+4,6

В структуре строительно-монтажных работ наибольший удельный вес занимает производство СМР своими силами, в 2003 году его доля составила 95,1%, в 2004 году снизилась на 4,6% и составила 90,5%.

Объем работ, выполненный субподрядными организациями составил в 2003 году 4,9% от общего объема СМР, в 2004 году 9,5%.

Отразим на рис.2 структуру СМР в 2003-2004 годах.

Рис.2. Структура товарной продукции ЗАО «Строитель»

Проведем анализ динамики и структуры затрат ЗАО «Строитель» по данным табл.3.

Таблица 3.Анализ себестоимости ЗАО «Строитель» за 2003-2004 гг.

Статьи затрат	Сумма, млн.руб.	Удельный вес, %
	2003	2004	+, -	2003	2004	+, -
Сырье, материалы	2855	3874	1020	60,1	60,2	0,1
Амортизация основных средств	489	650	161	10,3	10,1	-0,2
Аренда	732	1004	273	15,4	15,6	0,2
Заработная плата	295	314	19	6,2	4,9	-1,3
Начисления на заработную плату	105	112	7	2,2	1,7	-0,5
Затраты на рекламу	86	135	50	1,8	2,1	0,3
Транспортные расходы	29	45	17	0,6	0,7	0,1
Прочие расходы	160	301	141	3,4	4,7	1,3
Итого затрат	4750	6436	1686	100,0	100,0

Затраты компании за анализируемый период увеличились на 1686 млн.руб. и составили в 2004 году 6436 млн.руб. В структуре себестоимости наибольший удельный вес занимают затраты на сырье и материалы, они составляют 60,1 и 60,2% соответственно в 2003 и 2004 годах. Следующими крупными статьями затрат являются аренда - 15,4 и 15,6%, а также амортизация - 10,3 и 10,1%. Остальные затраты менее 6,2% в структуре себестоимости (см.рис.3).

Рис.3. Структура себестоимости ЗАО «Строитель» в 2004 году

Сделаем выводы. Основные показатели деятельности компании отражены в табл.4.

Таблица 4.Основные показатели деятельности ЗАО «Строитель» за 2002-2003 гг.

Показатели	2003	2004
1. Выручка от продаж, млн.руб.	6100	8285
2. Себестоимость, млн.руб.	4750	6436
3. Чистая прибыль, млн.руб.	692	726
4. Рентабельность, % (стр.3/стр.2)	14,6	11,3

В 2003 году компания получила выручку в размере 6100 млн.руб., в 2004 году выручка выросла на 2185 млн.руб. и составила 8285 млн.руб. Затраты компании за анализируемый период выросли с 4750 до 6436 млн.руб., т.е. на 1686 млн.руб. Прибыль компании также увеличилась с 692 до 726 млн.руб., т.е. на 34 млн.руб.

Рентабельность предприятия снизилась на 3,3% и составила в 2004 году 11,3%, что свидетельствует о снижении эффективности работы ЗАО «Строитель».Далее проведем анализ системы управления персоналом.

2.1.2 Анализ системы управления персоналом

Полноту использования трудовых ресурсов мы будем оценивать по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ мы проведем в целом по предприятию.

Таблица 5.Использование трудовых ресурсов ЗАО «Строитель»

Показатели	2002	2003	2004	Отклонения по 2003	Отклонения по 2004
		план	факт	план	факт	от 2002	от плана	от 2003	от плана
А	1	2	3	4	5	6=3-1	7=3-2	8=5-3	9=5-4
Среднегодовая численность (количество рабочих (КР))	25	25	23	26	22	-2	-2	-1	-4
Отработанно за год одним рабочим: дней (Д) часов (Ч)	235 1871	245 1960	240 1915	245 1960	243 1937	-5 +44	-5 -45	-8 +66	-2 -23
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч.	7,96	8	7,98	8	7,97	+0,02	-0,02	+0,01	-0,03
Фонд рабочего времени, ч.	46765	49000	44050	49000	42608	-2715	-4950	-4157	-6392

Фонд рабочего времени в нашем случае зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня.

Рассмотрев таблицу, мы видим, что фактически одним рабочим отработанно меньше дней и часов, чем предусматривалось планом, а значит можно определить сверхплановые потери рабочего времени: целодневные (ЦДП) и внутрисменные (ВСП). Эти потери мы определим по таким формулам:

ЦДП = (Дф - Дпл) * КРф * Ппл (1)

ВСП = (Пф - Ппл) * Дф * КРф (2)

2003 ЦДП = (240-245) * 23 * 8 = 920 ч.

2004 ЦДП = (243 - 245) * 22 * 8 = 352 ч.

2003 ВСП = (7,98-8) * 240 * 23 = 110 ч.

2004 ВСП = (7,97 - 8) * 243 * 22 = 160 ч.

Всего сверхплановые потери рабочего времени составили:

В 2003 году = 920+110 = 1030ч.

В 2004 году = 352+160 = 512ч.

Как показывают приведенные нами данные, имеющиеся трудовые ресурсы предприятия используются недостаточно полно. Имеются и внутрисменные и целодневные простои рабочего времени, что повлекло за собой сверхплановые потери времени в 2003 году - 1030 ч., в 2004 - 512ч. Снижение величины потерь является положительным фактором.

После определения сверхплановых потерь рабочего времени нам нужно определить причины их образования. Они могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива.

На рассматриваемом предприятии потери рабочего времени вызваны субъективными факторами, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению (1030 / 1960) 0,5 работников в 2003 году и (512/1960) 0,3 работника в 2004 году.

Целодневные потери рабочего времени и в общем сверхплановые потери рабочего времени могут означать то, что продукция, производимая предприятием медленно реализуется, превращаясь в залежалый товар. Что в последствии приводит к торможению производства, возникают незапланированные простои.

При анализе использования трудовых ресурсов большое внимание необходимо уделить изучению показателей производительности труда.

Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности промышленно-производственного персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня.

Таблица 6.Анализ производительности труда на ЗАО «Строитель»

Показатель	База 2002	2003	2004	Откло-нения в 2003	Откло-нения в 2004 (+, -)
1. Объем производства продукции (ВП), млн.руб.	5540	6100	8285	+560	+2745
2. Среднесписочная численность: промышленно-производственного 2.1.персонала (ППП) 2.2.рабочих (КР)	60 35 25	56 33 23	54 32 22	-2 -2 -2	-6 -3 -3
3.Удельный вес рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала (УД), % (стр.2.2/стр.2.1*100)	71,4	69,7	68,8	-1,7	-2,6
4. Отработанно дней одним рабочим за год (Д)	235	240	243	+5	+8
5. Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч.	7,96	7,98	7,97	+0,02	+0,01
6. Общее количество отработанного времени: 6.1.всеми рабочими за год (Т), ч. 6.2.в том числе одним рабочим , чел.-ч.	1871 74,8	1915 83,3	1937 88	+44 +8,5	+66 +13,2
7. Среднегодовая выработка, млн.руб.: 7.1.одного работающего (ГВ) 7.2.одного рабочего (ГВ)	158,3 221,6	174,3 244	236,7 331,4	+16 +22,4	+78,4 +109,8
8.Среднедневная выработка рабочего (ДВ), тыс.руб.	943	1016,7	1363,8	+73,7	+420,8
9. Среднечасовая выработка рабочего (СВ), тыс.руб.	118,5	127,4	171,1	+8,9	+52,6

Из данных табл.6 видно, что производительность всего персонала в 2003 году увеличилась на 16 млн.руб, в 2004 году на 78,4 млн.руб. производительность рабочих в 2003 году увеличилась на 22,4 млн.руб, в 2004 году на 109,8 млн.руб. Рост производительности в динамике рассматривается как положительный фактор.

Рис.4. Производительность труда на ЗАО «Строитель»

Но несмотря на рост выработки у предприятия имеются резервы ее роста. Добиться повышения производительности труда можно за счет:

· снижения трудоемкости продукции, т.е. сокращения затрат труда на ее производство путем внедрения мероприятий НТП, комплексной механизации и автоматизации производства, замены устаревшего оборудования более прогрессивным, сокращения потерь рабочего времени и других в соответствии с планом организационно-технических мероприятий;

· более полного использования производственной мощности предприятия, т.к. при наращивании объемов производства увеличивается только переменная часть затрат рабочего времени, а постоянная остается без изменения. В результате затраты времени на выпуск единицы продукции уменьшаются.

Далее проведем анализ системы управления предприятием.

В компании применяются следующие методы управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические.

административные - издание приказов, распоряжений; отбор и расстановка кадров; разработка должностных инструкций; установление административных санкций и поощрений;

экономические - технико-экономический анализ; планирование; ценообразование; налогообложение;

социально-психологические - социальный анализ в коллективе; создание творческой атмосферы в коллективе; участие работников в управлении; создание нормального психологического климата; развитие у работников инициативы.

Административные методы используют в своей работе генеральный и коммерческий директор, а также начальники служб и отделов при отборе кадров.

Экономические методы используют в основном работники финансового отдела и бухгалтерии.

Социально-психологическими методами пользуются все управляющие, а также сами работники компании.

Кадры являются самой большой ценностью компании. Компания стремиться создать все условия, а кадры стремятся работать, наиболее эффективно.

Управление в компании построено на демократическом стиле. Он подразумевает:

коллективное участие работников в принятии решений компании,

четкое взаимодействие между работниками,

ориентация на выработанную стратегию компании,

лучшие возможности для проявления личных способностей и творческого потенциала,

развитие ответственности и самоутверждения исполнителей,

обеспечение самоконтроля в ходе выполнения заданий.

В коллективе ЗАО «Строитель» существуют как производственные, так и межличностные связи. Производственных ролей на фирме пять.

Координатор обладает наибольшими организаторскими способностями и становится обычно в силу этого руководителем коллектива независимо от своих знаний и опыта. Его главная обязанность - уметь работать с теми, кто такими знаниями и опытом обладает, и направлять их активность на достижение поставленных целей.

Генератор идей, как правило, самый способный и талантливый член коллектива. Разрабатывает варианты решения любых стоящих перед ним проблем, но в силу своей пассивности, несобранности и т.п. не способен реализовать их на практике.

Энтузиаст - самый активный член коллектива; он увлекает своим примером окружающих на действия по реализации поставленной цели.

Исполнитель добросовестно реализует чужие идеи, но нуждается при этом в постоянном руководстве и подбадривании.

Помощник - человек, который лично ни к чему не стремится, довольствуется вторыми ролями, но готов всегда оказать содействие другим в работе и жизни.

ЗАО «Строитель» имеет свою кадровую политику. Ее принципом является: «Лучшие кадры - лучшая компания, лучшей компании - лучшие кадры».

Компания подбирает себе кадры по следующим критериям: порядочны, инициативны, высокопрофессиональны, честны и привержены идеям компании. Компания считает главным критерием при работе с кадрами - справедливое отношение ко всем ее сотрудникам, независимо от их пола, социального статуса и родственных отношений. Бизнес это марафон, в режиме спринта, выживают только те, кто обладает способностью быть пунктуальным и усердным на протяжении большого промежутка времени.

Нам не подходит олимпийский принцип «Главное участие». Принцип оценки соей работы у нашего сотрудника таков: «Если кто-то мог бы работать на моем месте эффективнее меня, значит я работаю плохо». «Четверочники» нам не нужны, нас устроят только пятерки. Организации, которые работают на четыре, завтра сойдут с дистанции.

Компания стремиться добиться оптимального сочетания творческой жилки каждого ее члена с одной стороны, и умения слаженно работать в команде, с другой стороны. Одним из принципов кадровой политики является безусловное подчинение вышестоящему руководителю, педантичное выполнение поставленных им задач.

Наибольшую эффективность приносит работа команды, с четким разделением труда, поэтому в своем деле каждый сотрудник должен стремиться стать асом. Наиболее ценятся кадры, которые выполняют поставленную задачу, вне зависимости от складывающейся ситуации.

Компания ценит свои кадры, если получает от них высокую отдачу, и стремиться поддерживать их не только на работе, но и социально. Наибольший КПД приносят продуманные инвестиции в кадры и их обучение. Все сотрудники, включая руководителей, положительно и без обид воспринимают справедливую критику, адекватно реагируют на нее.