Оценка кадровой политики предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Нижегородский государственный университет

им. Н.И. Лобачевского

Павловский филиал

Курсовая работа

Тема: Оценка кадровой политики предприятия

Выполнил:

студент 2 курса

Очной формы обучения

Группа № 2-12ФК/12

Березина ИЮ

Проверил: Богомолов СВ

г. Нижний Новгород

2010 г.

Содержание

Ведение

Глава 1. Кадровая политика предприятия

1.1 Содержание, цели, задачи и оценка выбора кадровой политики и самих кадров предприятия

1.2 Основные понятия и категории кадровой политики предприятий

1.3 Совершенствование кадровой политики

Глава 2 Оценка кадровой политики на примере ОАО “Медико-инструментального завода им. М. Горького”

2.1 Общая характеристика ОАО МИЗ им. М. Горького

2.2 Оценка кадровой политики МИЗ им. М. Горького

Глава 3 Предложения по совершенствованию кадровой политики

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

Создание конкурентоспособного предприятия всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. В последнее время все больше внимания уделяется деловой оценке персонала как при приеме на работу, так и в процессе ее выполнения - это вызвано такой потребностью, как обеспечение более качественных результатов деятельности организации. Персонал является мотором любой организации, и ошибки при работе с персоналом - особенно когда речь идет о руководящих должностях - обходятся слишком дорого.

Организация возможностей фирмы заключена в новых методах управления и зависит от конкретных людей, знаний, компетенции, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы. Этим и объясняется актуальность выбранной мной темы. Одним из важнейших факторов, влияющих на уровень производительности труда, а, следовательно, и эффективности производства, являются кадры (персонал) предприятия.

Кадры - наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода.

Формирование у работников компетенции начинается при подборе кадров и приёме их на работу. В большинстве предприятий отделы кадров управления человеческими ресурсами привыкли заниматься планированием численности работников на предприятии, ставя перед собой следующую задачу - добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть со штатным расписанием.

Система работы с кадрами должна добиваться увеличения в составе рабочей силы тех людей, кто обладает хорошими знаниями для комплектования личного состава такими служащими. В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования. Целью курсовой работы является оценка эффективности кадровой политики, состоящей из отдельных направлений процесса управления, предусматривающих: проведение кадровой политики, мотивацию, социальные гарантии.

Глава 1. Кадровая политика предприятия

1.1 Содержание, цели, задачи и оценка выбора кадровой политики и самих кадров предприятия

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Кадры -- это работники предприятия, связанные с ним трудовым договором. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Целями кадровой политики предприятия (организации) являются:

- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

- достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

- согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Содержание кадровой политики составляет:

- определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;

- формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

- кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

- система общей и профессиональной подготовки кадров;

- адаптация работников на предприятии;

- оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

- система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

- межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

- деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.

Оценка выбора кадровой политики.

Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:

* своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

* формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);

* стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;

* формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

* рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.

Общие требования к кадровой политике сводятся к следующему.

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия. Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, Кадровая политика реализуется через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т.д.

Оценка работы подчиненных позволяет руководителю решить широкий круг задач. С одной стороны, это производственные задачи: выполнение планов, достижение поставленных целей, обеспечение нормального функционирования подразделений и всей организации или обслуживание производственных процессов, возможно проведение диагностики организации по выявлению недостатков кадровой и дисциплинарной политики, а с другой - это задачи, связанные с более эффективным использованием потенциала работников за счет того, что система оценки позволяет повышать уровень их мотивации, определяя направления их развития и стимулируя потребность в обучении.

Для создания в организации системы оценки рабочих показателей необходимо соблюдение ряда условий, среди которых наиболее важными являются следующие:

* заинтересованность и поддержка со стороны руководства;

* наличие в организации обученных, высококвалифицированных специалистов, отвечающих за работу системы оценки;

* подготовка документов, регламентирующих работу системы (положения, инструкции, формы и т.п.);

* своевременное информирование персонала о целях и содержании системы оценки эффективности;

* установление четкой связи в работе системы оценки рабочих показателей с системой оплаты труда.

Традиционно ответственность за проведение оценки работы персонала лежит как на непосредственных руководителях оцениваемых работников, так и на специалистах кадровых служб (отдел кадров или отдел персонала) и отделов труда и заработной платы. В их обязанности входят следующие задачи, решение которых может решить задачу создания эффективной системы оценки персонала:

1. Разработка системы оценки предполагает выявление потребности организации в оценке рабочих показателей и постановку целей и задач, которые должны быть решены в ходе реализации системы оценки.

2. Разработка методов и процедур, которые будут использоваться для оценки рабочих результатов.

3. Разработка соответствующей документации, положений, инструкций, бланков, форм отчетности.

4. Обучение руководителей. Руководители должны знать цели и задачи, решаемые в ходе оценки работы персонала и обладать знаниями и навыками, необходимыми для достижения этих целей.

5. Контроль за надлежащим проведением процедуры оценки рабочих показателей персонала.

6. Сбор и хранение информации, полученной в результате проведения оценки работников.

7. Анализ полученной информации и подготовка отчетов для руководства. Эти отчеты содержат результаты, полученные с помощью, действующей в организации системы оценки, и предложения направленные на повышение эффективности работы персонала.

Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить критерии оценки.

1. Количественный состав персонала;

2. Уровень текучести кадров;

3. Образование кадров;

4. Степень учета интересов работника;

5. Зарплата работника;

6. Социальные гарантии и др.

Оценка персонала в организации представляет собой традиционную аттестацию, которая является, по существу, непрерывным процессом и включает несколько этапов:

1. определение графика аттестации;

2. подготовка комиссии и сотрудников;

3. аттестационное собеседование;

4. результаты аттестации.

Аттестация кадров - это проверка, определение соответствия деловой квалификации, уровня знаний и навыков работника, иных общественно значимых качеств занимаемой должности. Она направлена на улучшение качественного состава кадров (персонала) и эффективное их использование, рост служебной и трудовой активности, предприимчивости, повышение. Аттестация является показателем степени соответствия аттестуемого предъявляемым требованиям по службе. С помощью выбранных критериев и показателей собственно и происходит процедура оценки соответствия занимаемой должности того или иного руководителя, специалиста, работника.

Методы проведения аттестации и оценки персонала.

· Оценка на основании письменных характеристик. Важной составной частью оценки, которая осуществляется в ходе аттестации, является написание письменной характеристики на работника его непосредственным руководителем, в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые должны быть освещены (например, рабочие достижения, уровень профессиональной подготовки, сильные и слабые стороны работника, потребность в обучении и повышении квалификации, возможность перевода на более сложную и ответственную работу и др.).

· Наиболее старым и распространенным методом аттестации является метод Стандартных оценок. Данный метод отличается простотой. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Этот метод обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников. Недостатком этого метода является субъективность, и односторонность оценки, потому что оценку дает сам руководитель единолично.

· Другой подход к аттестации - Сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам. Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять, а их результаты могут с успехом быть использованы для принятия решений в области компенсации.

В то же время этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции.

Традиционные методы:

* Сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;

* Основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении «царя и бога» по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года;

* Ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Нетрадиционные методы позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование тоже может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым.

Психологические методы оценки, являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов.

1.2 Основные понятия и категории кадровой политики предприятий

Кадровая политика - это система правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией предприятия.

Свойства кадровой политики:

1. Связь со стратегией

2. Ориентация на долговременное планирование.

3. Значимость роли кадров.

4. Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

·производственный;

·финансово-экономический;

·социальный (кадровая политика).

Выделяют два основания для формирования кадровой политики:

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

* пассивная;

* реактивная;

* превентивная;

* активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций -- разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми ), так и нерациональными (мало поддающимися описанию). В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной).

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики -- открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует табл. 1

1.3 Совершенствование кадровой политики

Для улучшения кадровой политики обычно проводятся следующие мероприятия.

Усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Однако существование плана по меньшей мере вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления. План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период.

Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными. Резерв кадров обычно бывает внутренним и внешним. Внешний резерв кадров обычно ведется на уровне внешних источников (напр. выпускники учебных заведений и т.п.). При подборе какого-либо кандидата из него, вначале изучаются его деловые, моральные и пр. качества, затем приглашается кандидат на собеседование и в зависимости от его результатов принимается решение о приеме кандидата на работу. Для внутреннего резерва характерно то, что подпор необходимых кандидатов на вакантные или планирующиеся к освобождению должности (например, выход сотрудника на пенсию или декретный отпуск) ведется в динамике внутри самой организации. На основании анкет с личными данными и проведения ряда собеседований с претендентами на должность, происходит отбор сотрудника, соответствующего уровня. Деловые качества сотрудника уже известны, т.к. он уже работает в данной организации и нет такой необходимости в изучении, как это свойственно для внешнего источника резерва. Также для более быстрого ввода в курс выполняемого объема работ сотрудника, с ним обычно проводит на начальном этапе отбора непосредственный руководитель данного подразделения или какой-либо куратор данного направления деятельности. Это позволяет сотруднику, занявшему данное рабочее место, более быстро адаптироваться к своим новым обязанностям без потери качества труда.

Резюме.

1. Кадровая политика направлена на приведение кадрового потенциала организации в соответствие с целями и стратегией ее развития.

2. Цель кадровой политики -- обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

3. С точки зрения уровня осознанности правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, кадровая политика организации может быть пассивной, реактивной, превентивной или активной.

4. В зависимости от факторов внешней среды, а также особенностей корпоративной культуры может быть эффективна либо открытая, либо закрытая кадровая политика организации.

5. В ходе разработки общих принципов формирования кадровой политики важно согласовать между собой организационно-штатную, информационную, финансовую политику и политику развития персонала.

6. К этапам проектирования кадровой политики относятся нормирование, программирование и мониторинг персонала.

7. Для построения адекватной кадровой политики важно исходить из представления о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий. Основным механизмом поддержания адекватной кадровой политики является мониторинг персонала

Глава 2. Оценка кадровой политики на примере ОАО “Медико-инструментального завода им. М. Горького”

2.1 Общая характеристика ОАО МИЗ им. М. Горького

ОАО “Медико-инструментальный завод им. М. Горького” («МИЗ - Тумботино») - одно из ведущих российских предприятий по производству медицинских инструментов основано в 1884 году. «МИЗ Тумботино» выпускает более 500 наименований медицинских инструментов различного назначения для многих отраслей медицины: общей ‚ сердечнососудистой‚ детской хирургии‚ нейрохирургии‚ офтальмологии‚ оториноларингологии‚ урологии‚ акушерства и гинекологии‚ стоматологии‚ косметологии и ветеринарии и др.

Предприятие изготавливают следующую продукцию: ножницы; зажимы; иглодержатели; скальпели; корнцанги; щипцы; диссекторы; расширители; зеркала гинекологические; зонды; шпатели; пинцеты; крючки т.д.

Предприятие комплектует и выпускает более 50 наборов медицинских инструментов для врачей различных специальностей. Медицинские инструменты изготавливаются из высоколегированной нержавеющей стали в двух вариантах исполнения: полированный (блестящий) или матированный (антибликовый). Ряд инструментов‚ например‚ иглодержатели и ножницы хирургические выпускаются с упрочненными рабочими частями.

Предприятием освоено производство инструментов из новых материалов - титановых сплавов‚ имеющих существенные достоинства: легкость‚ долговечность‚ высокую коррозионную стойкость‚ антибликовую поверхность‚ неферромагнитность‚ что позволяет использовать современные методы диагностики (компьютерную томографию‚ установки магнитного ядерного резонанса). Титановые инструменты производства «МИЗ - Тумботино» получили высокую оценку у врачей многих европейских стран и США.

126-летний период развития предприятия характеризуется постоянным совершенствованием номенклатуры и доведения качества продукции до мирового уровня. Система качества производства предприятия соответствует требованиям международных стандартов ISO 9001:2000‚ что подтверждено сертификационным органом «TUF CERT» (Германия). Медицинский инструмент предприятия имеет европейский сертификат качества СЕ и в настоящее время проходит сертификацию FDA на Американском континенте.

«МИЗ - Тумботино» оснащено современным эффективным отечественным оборудованием и техникой из стран Европы‚ США и Японии. Это позволяет осуществлять полный цикл производства медицинского инструмента‚ а также изготавливать любой инструмент по требованию врачей и обеспечивать развитие перспективных медицинских технологий необходимым инструментарием.

Продукция ОАО «МИЗ им. М.Горького» экспортируется в 26 стран мира‚ в т.ч. страны СНГ‚ Европы‚ Северной и Южной Америки‚ Африки и Ближнего Востока. Доля экспорта составляет 30 % от общего объема реализации. С целью дальнейшего совершенствования номенклатуры и ассортимента продукции на предприятии ведутся глубокие маркетинговые исследования и производство медицинского инструмента в тесном контакте с ведущими клиниками‚ медицинскими институтами и врачами-новаторами.

Сегодня ОАО «МИЗ им. М. Горького» обладает современными технологиями и опытом создания на их основе высококачественного эргономичного медицинского инструмента для различных областей медицины: общей и сердечнососудистой хирургии, нейрохирургии, офтальмологии, оториноларингологии, урологии, стоматологии, акушерства и гинекологии, косметологии, ветеринарии.

Коллектив завода освоил выпуск инструментов из высококачественной нержавеющей стали с матовым покрытием, которые не дают бликов, затрудняющих работу хирургов, особенно при сердечно - сосудистых операциях или при работе с лазером. Налажен выпуск инструмента с упроченными рабочими частями и поверхностями. Мгновенное признание получили из титановых сплавов. Пользуясь повышенным спросом наборы медицинских инструментов для врачей различных специальностей.

Лишь за 2002-2003 г. освоено 150 видов: пинцетов, скальпелей, специальных инструментов для стоматологов, гинекологов и врачей других специальностей. Устаревшее оборудование постепенно заменяется новым.

В производство внедрено прогрессивное оборудование и технологии:

- ряд чешских тысячетонных прессов для холодной штамповки новых изделий;

- серия современных отечественных станков для изготовления протяжного инструмента;

- японская проволочно-вырезная установка с программным управлением;

- американская технология термовакумной обработки изделий.

Внедрены контактная и лазерная сварка. Организована сборка зажимного инструмента по технологии зарубежных стран.

С марта 2001 г. действует цех малых серий. В нем практически все оборудование фирмы «Барстер» (США), позволившего реализовать принципиально новую технологию изготовления медицинского инструмента с коробчатым замком и выйти на более качественный уровень!

Заметно преобразился цех медицинских инструментов, в котором в этом году закончена реконструкция, длившаяся 2 года. Здесь смонтирована новая установка термовакуумной обработки изделий фирмы «Abar Ipson» (США), которая совершенно изменила процесс термообработки, режимы закалки и упрочнения изделий; установлена проволочная установка фирмы «Sodik» (Япония); а так же установлено оборудование для изотермической закалки штампов, мощные пресса, оборудование для изготовления протяжек.

2.2 Оценка кадровой политики МИЗ им. М. Горького

Существует много методов оценки персонала предприятия, я выбрала анализ кадровой по критериям оценки:

1. Количественный и качественный состав персонала;

2. Эффективность кадровой политики:

- Коэффициент выбытия кадров (К_в.к.);

- Коэффициент приема кадров (К_п.к.);

- Коэффициент стабильности кадров (К_с.к.)

3. Уровень текучести кадров (ТК);

4. Гибкость проводимой политики;

5. Степень учета интересов работника / производства;

6. Мотивированность к труду и социально-значимые качества работников.

Количественный состав организации для удобства анализа обычно подразделяется на три категории: руководствующий, менеджерское звено и обслуживающий, на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц не достигших 18-летнего возраста, работающий и находящийся в отпусках (напр. по уходу за ребенком, без содержания и пр.), а также на работающий в центральном отделении или филиалах и т.п. Качественный состав в свою очередь организации обычно подразделяется на сотрудников с высшим, средним специальным, средним и пр. образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и пр. факторы.

Уровень текучести кадров - один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия. Под текучестью кадров - понимается - уход работников с предприятия, как по собственной инициативе, так и по инициативе администрации. Кроме того, происходит демографическое движение персонала - перемещение работников в связи с возрастными изменениями, по производственной необходимости (внутрифирменное движение) и др.

Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.

Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.

Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.

При оценке личных качеств работников учитывается, что они важны не сами по себе, а в приложении к требованиям должности и рабочего места, которое занимает сотрудник. То есть в ходе оценки должен быть получен ответ на вопрос: соответствует ли работник требованиям именно «своей» должности.

1) Количественный состав персонала Медико-инструментального завода им. М.Горького составляет 526 человек.

Руководящий персонал:

7 директоров, включая генерального; 15 начальников цехов.

Менеджерское звено:

5 человек отдела кадров; 17 человек отдела бухгалтерской отчётности.

Обслуживающий персонал:

Основные работники: слесаря и инструментальщики (изготавливают пресс-формы и штампы); кузнецы и штамповщики; фрезеровщики (обрабатывают заготовки); слесаря- сборщики; шлифовщики; сборщик- наладчик.

На данном предприятии работают опытные работники, в общем у большей части персонала средне- специальное и специальное образование, на повышение квалификации отправляются в Нижегородские университеты на обучение. В 2003 году на «МИЗ им. Горького» приглашались специалисты из Казани по обмену опытом работы.

2) Кадровую политику любого предприятия можно оценить, используя показатели эффективности работы с кадрами. Состояние кадров на предприятии может быть определено с помощью следующих коэффициентов. Коэффициент выбытия кадров (К_в.к.) определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период (Р_у.в.) к средней численности работников за тот же период Р.

.

За 2009 года с МИЗ им. Горького было уволено 19 человек, всего числится 526 человек. В нашем случае коэффициент выбытия равен 0,0013 или 0,13 %

Коэффициент приема кадров (К_п.к.) определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период (Р_п.к.) и среднесписочной численностью работников за тот же период (Р).

В 2009 году принято на работу 17 человек. Коэффициент приёма кадров равен 0,0010 или 0,10%

Коэффициент стабильности кадров (К_с.к.) рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях.

,

где Р_у.в. - численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период;

Р - среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному;

Р_п - численность вновь принятых за отчетный период работников.

В нашем случае коэффициент стабильности кадров равен 0,97 или 97%.

Но наиболее показательным является коэффициент текучести кадров. Расчет и подробный его анализ проводится в следующей главе курсовой работы.

3) Уровень текучести кадров.

В настоящее время на МИЗ им. Горького, по сравнению с 2007 годом, не наблюдается текучесть кадров.

Уровень текучести кадров (ТК) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Р_т.к), и среднесписочного числа работников (Р_с.с):

Для того чтобы выявить, в какой части возможно сокращение текучести кадров, следует располагать полной и своевременной информацией о мотивах увольнений работников. Для выявления структуры мотивов увольнений используется анкетный опрос.

Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации потенциальной текучести - готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зная факторы готовности работника к уходу с предприятия, можно определить, чем вызвано его неудовлетворение местом работы и как снизить степень этой неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение.

Таким образом, основой управления персоналом является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей дает возможность определить наиболее эффективные управленческие воздействия.

Применив описанную выше формулу, я рассчитала показатель текучести кадров. Итак, он составил - 36,1 % , т.к.

19 человек - уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (за 2009 г.);

526 человек - среднесписочное число работников (2009г.).

4) Гибкость проводимой кадровой политики.

Сейчас, исходя из пункта №2, на данном предприятии гибкость кадровой политики стабильна.

Обеспечение гарантий занятости способствует повышению производительности, качества работы компании и, в конечном счете -- повышению ее конкурентоспособности. Этого на МИЗ им. Горького не наблюдается.

Прежде всего, потому, что гарантирование занятости -- одно из непременных условий повышения гибкости не только кадровой политики, но и всего промышленного производства при его современных внутренних и внешних условиях. Существует четыре основных причины:

1. Страх перед безработицей. Никто не хочет быть уволенным.

2. Проведение политики гарантирования занятости

3. Боязнь автоматизации. Работники боятся, что станут ненужными в результате автоматизации производства или конторского труда, что их труд будет замощен машинами.

4. Руководители с новым управленческим мышлением, научившиеся считать не только текущую рентабельность производства, но и видеть долгосрочные последствия принимаемых сегодня решений, обладающие для этого достаточной дальновидностью в выработке стратегии своего предприятия, давно поняли, что текучесть кадров слишком дорого обходится производству, а работники с высоким уровнем квалификации и подготовки, да еще долго проработавшие в компании -- вообще люди незаменимые, самый настоящий основной, человеческий капитал фирмы.

5) Степень учёта интересов работника склоняется на некоторые аспекты:

* обязанности работника определяются в соответствии с прилагаемой к настоящему договору должностной инструкцией;

* Режим труда: рабочий день на предприятии составляет 8 часов. Работнику устанавливается суммированный учёт рабочего времени, с тем чтобы продолжительность рабочего времени за учётный период не превышала числа рабочих часов.

Режим отдыха: в течение рабочей смены работнику предоставляется перерыв для отдыха и питания; работнику предоставляется ежегодный основной оплачиваемый отпуск продолжительностью 28 календарных дней;

* обеспечение новым оборудованием. С марта 2001 г. действует цех малых серий, завод обеспечен лазерной установкой;

* рабочее место, должно быть, соответствовать всем нормам;

* работники цехов обеспечены униформой, включая защитные принадлежности;

* работник в период действия договора подлежит медицинскому и социальному страхованию;

* работник имеет право на профессиональную переподготовку и повышение своей квалификации.

6) Мотивация.

В управлении персоналом ОАО "МИЗ им. М. Горького" применяются следующие группы методов:

- Административно- организационные методы управления:

1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,

2. Издание приказов, отдача распоряжений, указаний при управлении текущей деятельностью предприятия.

- Экономические методы управления:

Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

- Социально-психологические методы управления:

1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

2. Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Глава 3. Предложения по совершенствованию кадровой политики МИЗ им М.Горького

Я рассмотрела политику персонала МИЗ им. Горького по пяти критериям.

1. Судя по количеству кадров предприятия (526 человек) производство, идёт медленно. Я считаю, что для поднятия производства необходимо набирать больше рабочих с высшим образованием специальности технолога, наладчика станков программного управления, мастеров по контролю и качеству продукции и так как именно этих специалистов не хватает на данном предприятии. Так же, если по каким-то меркам частое переобучение не возможно, необходимо набирать молодых специалистов.

2. Эффективность кадровой политики я рассмотрела по трём коэффициентам:

Коэффициенту выбытия (0,0013 или 0,13 %)

Коэффициенту принятых на работу (0,0010 или 0,10%)

Коэффициенту стабильности кадров (0,97 или 97%)

В данном случае коэффициент стабильности показывает достаточно не стабильный уровень организации, так как стабильность кадров не должна превышать 90-95%. Чтобы добиться стабильности, я считаю необходимым учитывать интересы работников МИЗ им. М.Горького: установленный Трудовым договором рабочий день, обеспечение медицинским и социальным страхованием, удобным рабочим местом, униформой и др.

3. То, что на данном предприятии текучесть кадров не наблюдается можно рассматривать с двух точек зрения. Во-первых, то что персонал не меняется, ведёт к тому, что расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, если коллектив предприятия не меняется, если не происходит приток новых людей, то, следовательно, нет и новых идей.

Я рассчитала коэффициент текучести кадров (ТК), н составил - 36,1 % . Если принять за предельную норму текучести 50%, то в сравнении, показатель 36,1% достаточно не высок. Хотя, при 50% показателе реальна почти вся смена персонала.

По известным причинам текучесть мужской рабочей силы (68,8%- по отчёту отдела кадров предприятия) значительно превышает женскую(32%). На МИЗ им. М.Горького из 19 уволившихся работников (2009г.) 7- мужчины, 12- женщины. Это можно объяснить тем, что в традиционно мужском персонале завода, довольно сложно адаптироваться новому работнику.

Предположив, что внутренняя и внешняя среда предприятия, не претерпит больших изменений в 2010 году, можно спрогнозировать, что уровень текучести не превысит отметку - 40%.

Проанализировав приказы об увольнении за 2009 г. я пришла к выводу, что основной причиной увольнения является - увольнение по собственному желанию - 11 человек.

Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств на предприятии. На нашем предприятии кадровая политика развивается стабильно, что плохо влияет на производство. Я думаю, что на МИЗ им. М.Горького необходимо повышать текучесть кадров, а именно, повышать квалификацию предприятия, давать обсуждаемую рекламу для повышения имиджа предприятия, обеспечивать всеми условиями для работы: униформа, рабочее место, новое оборудование, возможность стимулировать персонал на повышение уровня своей квалификации, активизировать его профессиональный рост.

4. Гибкость кадровой политики: кадровая политика направлена на обеспечение стабильности занятости персонала и вознаграждения за труд, в то же время способна эффективно реагировать на все изменения внешней среды, обеспечивая позитивное развитие кадрового потенциала «МИЗ им.М.Горького».

Для улучшения гибкости на предприятии происходит активное воздействие на персонал, привлечении руководителей всех уровней к непосредственному участию в решении кадровых вопросов. Так же для усовершенствования гибкости кадровой политики, я считаю, необходимо повышать его конкурентоспособность: удовлетворять потребность потребителей, более качественно и по более приемлемой для них цене (данное требование представляет стремление работников овладеть вниманием покупателей и побудить их приобрести свой товар); знание поведения и возможностей конкурентов; понимание нужд потребителя и тенденций их развития; изучение мероприятий конкурентов по совершенствованию аналогичных товаров; определение возможных модификаций продукта путём повышения качественных характеристик (долговечность, надежность, улучшение внешнего оформления).

5. Учёт интересов работника МИЗ им, М.Горького, как и в любой другой организации, должен соответствовать Трудовому договору. Я провела социальный опрос на предприятии и выяснила, что работникам выдаются старая, многого не предусматривающая спецодежда. Для решения этой проблемы, предприятие должно снабжаться униформой более привлекательной и безопасной для работы за станками. С 2003 года работники МИЗ им. М.Горького не отправлялись на переобучение и поднятие квалификации в учебные заведения такого типа. Это очень влияет на падение производства, т. к. на заводе существует новое оборудование, но работать на этой технике никто не может. Для решения этого недостатка необходимо возобновления повышения квалификации работников, если это не возможно на предприятии должна быть сформирована система подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров, которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы, конкурентную способность и устойчивость положения на рынке. Так же необходим набор молодых специалистов.