Анализ организации, и характеристика менеджера

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Какие уровни менеджмента вы знаете

Раскройте содержание бихевиоритского учения

Покажите классификацию фирм по характеру собственности

Дайте характеристику непосредственного внешнего окружения организации

Покажите структуру и определите элементы стратегического управления

Что такое управление по целям (МВО) и каковы его этапы

Какие факторы необходимо учитывать при проектирование организации

Каковы основные направления мотивации

В чем состоит текущий контроль

Дайте краткую характеристику УР

В чем преимущества, и каковы слабости метода моделирования

Какие варианты размещения участников общения вы знаете

Какие качества менеджера относятся к категории знаний в области теории и умений в области практики управления

Определите содержание основных форм власти

Каковы основные виды внутриличностных конфликтов

В чем заключается целенаправленное планирование своего будущего у менеджера

Какие уровни менеджмента вы знаете

Руководители низшего звена (операционные руководители). Самая многочисленная категория. Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, за использованием ресурсов (сырья, оборудования, кадров). К младшим начальникам относятся мастер, заведующий лабораторией и т.п. Работа руководителя низшего звена является самой разнообразной, характеризуется частыми переходами от одного вида деятельности к другому. Степень ответственности руководителей низшего звена не очень высока, иногда в работе присутствует значительная доля физического труда.

Руководители среднего звена. Они контролируют работу руководителей низшего звена и передают обработанную информацию для руководителей высшего звена. К данному звену относятся: заведующие отделом, декан. На руководителей среднего звена ложится существенно большая доля ответственности.

Руководители высшего звена. Самая малочисленная категория. Они отвечают за разработку и реализацию стратегии организации, за принятие особо важных для нее решений. К руководителям высшего звена относятся: президент компании, министр, ректор. Работа руководителя высшего звена является весьма ответственной, так как фронт работы большой, а темп деятельности напряженный. Их работа, в основном, заключается в умственной деятельности. Они постоянно должны принимать управленческие решения.

Раскройте содержание бихевиористского учения

К числу наиболее заметных учений «одномерной» группы можно отнести:

- научное управление;

- школы административного управления;

- движение за человеческие отношения;

- бихевиористские учения;

- количественный подход к управлению, или науку управления.

Перенос центра тяжести в управлении с задач на человека породил также развитие различных бихевиористских теорий менеджмента, развивающих или дополняющих идеи школы социальных систем. Преподаватель Северо-Западного университета, расположенного в г. Чикаго, Вальтер Дилл Скотт (1869--1955) выступал за то, что менеджеры должны смотреть на рабочих не только сквозь призму их экономических интересов, но и социальных, с точки зрения общественного признания их заслуг, включения их в группы и т.п.

Известный теоретик менеджмента Мари Паркер Фоллет (1868-- 1933) считала, что для успешного управления менеджер должен отказаться от формальных взаимодействий с рабочими, быть лидером, признанным рабочими, а не опирающимся на должностную власть. Ее трактовка менеджмента как «искусства добиваться результатов посредством действий других» во главу угла ставила гибкость и гармонию во взаимоотношениях между менеджерами и рабочими. Фол-лет считала, что менеджер должен исходить из ситуации и управлять в соответствии с тем, что диктует ситуация, а не с тем, что предписано функцией управления.

Огромный вклад в развитие бихевиористского направления в управлении внес Абрахам Маслоу (1908--1970), разработавший нашедшую в дальнейшем широкое применение в менеджменте теорию потребностей, известную как «пирамида потребностей». В соответствии с учением Маслоу человек имеет сложную структуру иерархически расположенных потребностей, и управление в соответствии с этим должно вестись на основе выявления потребностей рабочего и использования соответствующих методов мотивирования.

Теоретические взгляды Э. Мэйо и его последователей получили свое дальнейшее развитие и теоретическое обобщение в теории «X» и теории «Y», разработанной Дугласом МакГperopoм (1906--1964).

Д. МакГрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

- задания, которые получает подчиненный;

- качество выполнения задания;

- время получения задания;

- ожидаемое время выполнения задания;

- средства, имеющиеся для выполнения задания;

- коллектив (окружение), в котором работает подчиненный;

- инструкции, полученные подчиненным;

- убеждение подчиненного в посильности задания;

- убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

- размер вознаграждения за проведенную работу;

-. уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы, которые зависят от руководителя, в той или иной мере влияют на работающего и определяют качество и интенсивность его труда. Д. Макгрегор предположил, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал теорией «X» и теорией «Y».

В соответствии с этой теорией существуют два типа управления, отражающих два типа взглядов на работников.

Для организаций типа «X» характерны следующие предпосылки:

* обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается избегать работы;

* по причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения, с помощью приказов, контроля и угроз наказания могут быть побуждены к тому, чтобы осуществлять необходимые действия и затрачивать должные усилия, необходимые для достижения организацией своих целей;

* средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации.

Для организаций типа «Y» характерно следующее:

* выражение физических и эмоциональных усилий на работе для человека так же естественно, как и во время игры или на отдыхе. Нежелание работать не является наследственно присущей чертой человека. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий труда; внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей. Люди могут осуществлять самоконтроль и самопобуждение к деятельности для интересов организации, если у них есть чувство ответственности, обязательства по отношению к организации;

* ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении и самоактуализации;

* обычный человек, воспитанный определенным образом, не только готов брать на себя ответственность, но даже стремится к этому.

При этом применительно к теории «Y» МакГрегор подчеркивал, что многим людям присуща готовность использовать свой опыт, знания и воображение в решении проблем организации. Однако современное индустриальное общество слабо использует интеллектуальный потенциал обычного человека.

МакГрегор сделал вывод о том, что управление типа «Y» гораздо более эффективно, и высказал рекомендацию менеджерам, состоящую в том, что их задачей является создание условий, при которых рабочий, затрачивая усилия для достижения целей организации, одновременно наилучшим образом достигает свои личных целей.

Покажите классификацию фирм по характеру собственности

На практике по характеру собственности различают следующие виды фирм:

v частные,

v государственные,

v кооперативные.

Частные фирмы

Они могут существовать в виде самостоятельных независимых компаний либо в виде объединений, созданных как на основе системы участия, так и на основе договоренностей между участниками объединения. Поэтому, прежде чем вступить в деловые отношения с той или иной фирмой, необходимо выяснить, является ли она членом объединения и имеет ли какие-либо соглашения с другими фирмами. В зависимости от формы объединения фирма может быть:

Ш юридически самостоятельной и сама решать хозяйственные вопросы и отвечать по своим обязательствам

Ш лишенной хозяйственной и юридической самостоятельности, а решение деловых вопросов в этом случае зависит от материнской компании.

Как показывает практика, традиционно возникают определенные типы объединений, которые различаются в зависимости от целей объединения, характера хозяйственных отношений между их участниками, степени самостоятельности входящих в объединение предприятий. Среди них:

- картели,

- синдикаты,

- пулы,

- тресты,

- концерны,

- промышленные холдинги,

- финансовые группы.

1. Картель представляет собой объединение, как правило, фирм одной отрасли, которые вступают между собой в соглашение, касающееся преимущественно их совместной коммерческой деятельности - регулирования сбыта.

2. Синдикат - это разновидность картельного соглашения, которое предполагает, сбыт продукции его участников через единый сбытовой орган, создаваемый в форме акционерного общества или общества с ограниченной ответственностью.

3. Пулы - объединения, предусматривающие особый порядок распределения прибылей его участников. Прибыли участников пула поступают в общий котел, а впоследствии распределяются между ними в заранее установленной пропорции.

4. Трест - объединение, где различные предприятия, ранее принадлежавши разным предпринимателям, сливаются в единый производственный комплекс, теряя свою юридическую и хозяйственную самостоятельность. В этом союзе объединяются все стороны хозяйственной деятельности предприятий, а не одна какая-либо сторона, как в картеле или синдикате.

5. Концерн является объединением самостоятельных предприятий, связанных посредством системы участия, персональных уний, патентно-лицензионных соглашений, финансирования, тесного производственного сотрудничества. Объединенные в концерне предприятия остаются юридическими лицами в форме акционерного общества, но концерн полностью контролирует деятельность входящих в него компаний.

6. Широкое распространение в ряде стран (в Англии, Франции) получило создание промышленных холдингов, которые сами не занимаются производственной деятельностью, а только осуществляют путем системы участия контроль за деятельностью входящих в них предприятий. Входящие в холдинг компании обладают юридической и хозяйственной самостоятельностью и заключают международные коммерческие сделки от своего имени. Тем не менее, решение основных вопросов, относящихся к их деятельности, принадлежит холдинговой компании,

7. Финансовая группа объединяет юридически и хозяйственно самостоятельные предприятия различных отраслей экономики -- промышленные, торговые, транспортные, кредитные и др. При этом, в отличие от концерна, во главе финансовой группы стоит один или несколько банков, которые распоряжаются денежным капиталом входящих в него компаний, а также координируют все сферы их деятельности. Важно учитывать, что по сравнению с другими видами объединений финансовая группа отличается меньшей степенью организационной оформленности. Каждая входящая в финансовую группу фирма выступает самостоятельно в международных торговых сделках. Однако, так же как и в холдинге, головная компания, составляющая ядро финансовой группы, превращается в своего рода центр по принятию наиболее важных решений, касающихся их хозяйственной деятельности.

Ныне в условиях усложнения производственных связей и усиления интернационализации хозяйственной жизни основными формами объединений фирм становятся концерны и финансовые группы.

Б. Государственные предприятия

Под государственными предприятиями понимаются как чисто государственные, так и смешанные, или полугосударственные. В чисто государственных предприятиях государству принадлежит обычно весь акционерный капитал, полученный в результате национализации или вновь созданный. В смешанных государственно-частных компаниях государство в лице какого-либо министерства или держательской компании может владеть значительной частью пакета акций (более 50%), и тогда оно, как правило, осуществляет контроль за их деятельностью. В смешанных предприятиях ведущая роль часто сохраняется за частными компаниями.

Государственные и муниципальные унитарные предприятия. Унитарным предприятием признается коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней имущество, которое находится в государственной или муниципальной собственности и принадлежит предприятию на правах хозяйственного ведения или оперативного управления.

Унитарное предприятие, основанное на праве хозяйственного ведения, создается по решению уполномоченного на то государственного органа или органа местного самоуправления. Учредительным документом предприятия является его устав, утверждаемый собственником имущества.

Унитарное предприятие, основанное на праве оперативного управления (федеральное казенное предприятие), создается по решению Правительства Российской Федерации в соответствии с законом о государственных муниципальных унитарных предприятиях. Учредительным документом казенного предприятия является его устав, утверждаемый Правительством Российской Федерации.

В. Кооперативные объединения

Кооперативные фирмы (союзы) в развитых странах представляют собой паевые объединения потребителей, фермеров или мелких производителей для осуществления хозяйственной деятельности. Одной из основных задач кооперативных союзов является устранение посреднических звеньев на внутреннем и внешнем рынках, поэтому ныне они имеют не только потребительскую, но и производственную направленность. В современном мире важную роль играют как национальные кооперативные организации (сельскохозяйственные, ремесленные и потребительские кооперативы), так и региональные кооперативные торгово-закупочные организации и ассоциации кооперативов различных стран.

Дайте характеристику непосредственного внешнего окружения организации

Каждая организация существует в специфическом физическом, технологическом, культурном и социальном окружении. Она должна адаптироваться к нему и сосуществовать с ним. Нет организаций самодостаточных, закрытых. Все они, чтобы существовать, функционировать, достигать целей, должны иметь многочисленные связи с окружающим миром. Если рассматривать современную организацию, то сразу же бросаются в глаза ее связи и взаимозависимости с вышестоящими организациями, поставщиками, правоохранительными, политическими и многими другими организациями и институтами, существующими в данном конкретном обществе. Так, очень немногие организации принимают на себя полную ответственность за социализацию и обучение своих членов. Чаще всего культурные образцы, профессии и материальное обеспечение поступают из внешних систем.

За редким исключением (некоторые военные организации, монастыри), члены организации одновременно входят в состав и других организаций, интересы которых оказывают значительное, иногда даже решающее влияние на поведение участников. Поэтому одна из характеристик организаций состоит в том, что все они строятся на частичном включении в них участников. Точно так же только незначительное число организаций создают собственные технологии. Многое зависит здесь от вида окружения, например от получения, со стороны механического оборудования, информации, программ, обученных рабочих. В дальнейшем ресурсы, приходящие извне, адаптируются в организации (например, рабочие продолжают повышать квалификацию). Структура также воспринимает свои важнейшие компоненты из внешнего окружения. Структурные формы не меньше, чем технология, зависят от окружения.

Изучая внешнее окружение организаций, английский исследователь Р. Тертон выделил основные факторы влияния на них внешней среды:

1) роль государства и политической системы;

2) влияние рынка (конкуренты и рынок труда);

3) роль экономики;

4) влияние социальных и культурных факторов;

5) технология из внешнего окружения.

Для того чтобы организация могла занять надлежащее место в обществе, выжить в соседстве с другими организациями, группами, институтами, она должна адаптироваться к этой внешней среде. Это обстоятельство вынуждает организацию выбирать стратегию поведения по отношению к внешней среде. Если организация стремится максимально изолировать себя от воздействия других организаций и институтов, сохранить свою самостоятельность, такая стратегия называется буферной. Если же организация стремится, напротив, расширять и укреплять свои связи с внешней средой, такая стратегия называется стратегией наведения мостов.

Буферные стратегии имеют много форм, но специфическая особенность их всех состоит в стремлении к независимости и укреплению границ организации. К буферным относятся:

- стратегия ужесточения контроля входа в организацию информации, материальных ресурсов и людей из внешней среды;

- стратегия складирования, запасания (тем самым повышается автономность организации);

- стратегия разрастания (расширения) организации и др.

Стратегии наведения мостов призваны упорядочить обменные отношения организации, расширить границы деловых контактов, приобрести новые сферы влияния во внешней среде. Эти стратегии включают в себя усиление взаимозависимости различных организаций, контроль каждого за каждым. Наиболее типичными стратегиями такого рода являются стратегия заключения сделок, стратегия взаимной диффузии, стратегия поиска новых сфер приложения сил организации.

Таким образом, организации представляются как системы элементов, каждый из которых немыслим без других. Например, цели сами по себе, так же как и отдельно взятая структура или технология, не являются ключом к пониманию природы функционирования организаций, как и нет организации, которая может быть понята в отрыве от окружающей среды. В целом можно сказать, что каждый из организационных элементов -- структура, цели, члены организации, технология и внешнее окружение -- служит важнейшим компонентом всех организаций, а также важнейшими факторами для выработки стратегии организации.

Покажите структуру и определите элементы стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно! обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления.

1. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1) макроокружения;

2) непосредственного окружения;

3) внутренней среды.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как:

ь состояние экономики;

ь правовое регулирование и управление;

ь политические процессы; природная среда и ресурсы;

ь социальная и культурная составляющие общества;

ь научно-техническое и технологическое развитие общества;

ь инфраструктура.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:

ь покупатели;

ь поставщики;

ь конкуренты;

ь рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

* кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы;

* организация управления;

* производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

* финансы фирмы;

* маркетинг;

* организационная культура.

2. Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы:

I. Определение миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение.

II. Определение долгосрочных целей.

III. Определение краткосрочных целей.

Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

3. После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию.

4. Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Причинами этого являются:

неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы;

произошли непредвиденные изменения во внешней среде;

управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

5. Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

Основными задачами любого контроля являются следующие:

1) определение того, что и по каким показателям проверять;

2) осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

3) выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

4) осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению целей фирмы.

Что такое управление по целям (МВО) и каковы его этапы

Популярным методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям (management by objectives -- МВО). Кроме того, МВО -- еще и способ мотивации, который помогает преодолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на поведение работника.

Основная цель увязки планирования и контроля, а также повышения производительности - это попытка предсказать будущее и повлиять на него, а не реагировать и действовать задним числом. МВО -- это также ориентированная на результаты философия управления, где выделяется значение достижений и результатов.

Питер Друкер известен тем, что первым опубликовал концепцию МВО как метод повышения эффективности организации. Друкер считал, что каждый руководитель в организации, от наивысшего до самого низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне.

Цели каждого руководителя должны обеспечивать достижение цели его непосредственного начальника. Цели вырабатываются сверху вниз -- по цепи инстанций

Дуглас МакГрегор, также сторонник МВО, считает, что метод управления по целям необходим, потому что дает возможность оценивать руководителей на основе результатов, а не личных качеств. Поэтому МакГрегор предлагает, чтобы каждый руководитель устанавливал конкретные производственные цели и средства их достижения совместно со своим непосредственным начальником. После определенного периода времени руководитель, и подчиненный смогли бы оценить фактические показатели работы, сравнивая их с установленными контрольными показателями.

Райа описывает управление по целям как процесс, состоящий из четырех взаимозависимых и взаимосвязанных этапов:

1. Выработка четких кратких формулировок целей.

2. Разработка реалистичных планов их достижения.

3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.

4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

Первый этап повторяет схему процесса планирования. После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей для организации и для себя лично эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд. Подчиненные руководители должны принимать активное участие в выработке своих собственных целей, основывая их на целях своих начальников. Это могло бы быть реализовано на совещаниях в отделах, где подчиненные обсуждают цели подразделения и перспективы на будущий год. На основе полученной информации каждый подчиненный мог бы подготовить набор контрольных показателей рабочего подразделения, которое он возглавляет. Затем руководитель отдела рассмотрел бы цели этих подразделений с каждым подчиненным и обеспечил их увязку.

Однако исследования показывают, что максимальное участие в выработке целей не всегда имеет место и даже не всегда желательно. Независимо от степени участия в их выработке цели каждого подчиненного должны способствовать достижению целей его начальника.

Когда осуществляется процесс выработки целей, необходим двусторонний обмен информацией, чтобы обеспечить понимание каждым человеком его конкретных целей. Кроме уяснения ожидаемых результатов работы двусторонний обмен информацией позволяет подчиненным сообщить руководителям, что им требуется для достижения поставленных целей.

Этап планирования действий разбивается на шесть стадий:

1. Определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей.

2. Установление имеющих определяющее значение взаимосвязей между основными видами деятельности. Это, по существу, связано с изучением операций с общих позиций и созданием календарного плана их выполнения в надлежащей последовательности.

3. Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности.

4. Оценка затрат времени для каждой основной операции и подоперации.

5. Определение ресурсов, необходимых для каждой операции. Существенное значение для руководства имеет определение затрат на достижение целей до начала практической реализации плана. Потребности в ресурсах обычно определяются и распределяются посредством составления бюджета.

6. Проверка сроков и коррекция планов действий. После обсуждений с подчиненными и другими руководителями часто оказывается необходимым скорректировать план действий, чтобы сделать его более реалистичным. Сроки окончания работ могут быть перенесены, ресурсы увеличены или уменьшены, графики заданий пересмотрены и т. п.

Разработка планов действий дает следующие преимущества:

1. Оценка практической возможности достижения целей.

2. Выявление зон потенциальных проблем и неожиданных последствий.

3. Облегчение поиска лучших и более эффективных путей достижения целей.

4. Обеспечение основы для оценки затрат и разработки бюджетов, календарных планов и ресурсов.

5. Определение того, какие рабочие взаимоотношения и поддержка требуются.

6. Выявление непредвиденных обстоятельств, которые следует учитывать для достижения целей.

Этап проверки и оценки наступает после истечения установленного периода. Его задачей являются определение степени достижения целей, выявление проблем и помех, определение причин этих проблем, выявление личных потребностей и вознаграждение за эффективную работу. Факторы, связанные с оценкой эффективной работы, рассматриваются в следующей главе, посвященной обсуждению вопросов управления человеческими ресурсами.

Последний этап процесса МВО -- принятие корректирующих мер -- соответствует последнему этапу процесса контроля. Принимая, что цели не были достигнуты, и, убедившись, что руководство точно установило причину, необходимо решить, какие следует принять меры для корректировки отклонения. Если установлено, что поставленные цели были нереалистично трудными, уровень ожидаемых результатов работы все же, может быть, снижать не следует. Ведь вполне возможно, что причина неудачи связана не с работником, а с каким-либо другим фактором организации, например, со структурой, задачами или технологией. Если дело обстоит, таким образом, то эти факторы должны быть изменены в нужную сторону с учетом воздействия, которое окажет это изменение на другие аспекты организации.

Если цели были достигнуты, то, принимая во внимание результаты этапа проверки, процесс МВО может начаться заново -- с установлением целей на предстоящий период.

Какие факторы необходимо учитывать при проектировании организации

Среди факторов, вызывающих необходимость проведения структурной перестройки компаний (фирм), выделяются такие, как:

§ ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;

§ интенсивное внедрение наиболее передовых технологий; систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники;

§ усиление функции управления, связанной с маркетингом. Практически это означает почти повсеместное введение в структуру управления отделов маркетинга, так как одна из основных функций коммерческой организации связана с поисками рынков в целях увеличения сбыта продукта;

§ возрастание требований к системе принятия решений (СПР), что требует более широкого применения компьютерной техники для реализации не только функции учета, но и всех остальных функций управления.

В настоящее время при разработке СПР в организациях первостепенным является не проблема обработки данных с помощью компьютерной техники, например, учет заработной платы, прибыли, убытков, спроса и предложений, потребностей, а проблема создания сложных электронных систем обработки данных, четко вписанных в действующие СПР (подготовка решений на всех уровнях управления с помощью компьютерной техники).

Использование электронных систем обработки данных в сочетании с действующей системой принятия решений в значительной мере влияет на структуру управления. На практике это означает введение должностей, управляющих по информационным системам, и создание централизованных отделов обработки информации:

* в которые поступает вся входная информация (документы);

* с помощью, которых в память организации вносят эти документы, отслеживается их перемещение, а также содержание всех действующих в системе принятия решений документов;

* в которых для подготовки конкретных решений используются только данные, зарегистрированные в информационной системе.

Работа в фирме должна быть организована таким образом, чтобы персонал фирмы выполнял свою работу в соответствии с планом действий эффективно, знал свое место и цели в организации, причем эти цели должны совпадать с целями организации в целом.

Указанные факторы следует учитывать при построении любой реальной структуры управления в организации.

Каковы основные направления мотивации

Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выяснится, что это следующие характеристики деятельности:

* усилие;

* старание;

* настойчивость;

* добросовестность;

* направленность.

1) Усилие. Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать в полсилы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он смотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

2) Старание. Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением.

3) Настойчивость. Третья характеристика деятельности, на которую влияет мотивация, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Это очень важная Характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости сказывается также негативно на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями.

4) Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может обладать хорошей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям спустя рукава, безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников эту характеристику их поведения.

5) Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может делать ее потому, что он стремится помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно также уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей.

Сказанное позволяет уточнить понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости, в направлении достижения определенных целей.

В чем состоит текущий контроль

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволят исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы, а базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Обратная связь в том смысле, в каком этот термин используется в данном случае, -- это данные о полученных результатах. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

Все системы обратной связи (биологические или организационные) состоят из одних и тех же фундаментальных элементов и работают на одних и тех же принципах:

1.Имеют цели.

2.Используют внешние ресурсы.

3.Преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования.

4.Следят за отклонениями от установленных параметров.

5.Корректируют отклонения для достижения цели.

Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с переменными величинами, составляющими внутреннюю среду организации. Внешние факторы -- это все то, что воздействует на организацию из окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых законов, изменения технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностей и многое другое, о чем говорилось ранее. Вполне допустимо рассматривать управление в основном как попытку обеспечить функционирование организации в качестве системы с эффективной обратной связью, т.е. как системы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих факторов. Однако, хорошее управление выходит далеко за рамки простого стремления обеспечить статус-кво и адекватно реагировать на возникающие проблемы. Если организация не стремится адаптироваться и усовершенствовать свою деятельность, изначально заняв активную позицию, она вряд ли останется эффективной в долгосрочном плане.

Дайте краткую характеристику УР

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать.

¦ Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.

¦ Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими.

¦ Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.

¦ Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок -- решение краткосрочное. Если результаты осуществления решения могут быть удалены на несколько лет, то оно считается долгосрочным, перспективным.

¦ Прогнозируемые последствия. Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учета новых факторов, то есть является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы. Такие решения могут стать некорректируемыми.

¦ Характер использованной информации.

В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определенности) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределенности).

В рыночной экономике менеджер обязан учитывать уровень риска как важнейший фактор принятия решений.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Сталкиваясь с неопределенностью, управляющий может использовать две основные возможности:

1) попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему с целью уменьшить ее новизну и сложность. В сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;

2) когда не хватает времени и/или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решений приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.

¦ Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определенному алгоритму. Другими словами, формализованное решение -- это результат выполнения заранее определенной последовательности действий.

Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определенных, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров, принимающего неформализованные решения.

¦ Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальны, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации.

¦ Форма принятия решения. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента все чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, то есть участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметь в виду, что определенные решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Коллегиальная форма принятия решения, разумеется, снижает оперативность управления и «размывает» ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.

¦ Способ фиксации. По этому признаку управленческие решения могут быть разделены на фиксированные, или документированные (то есть оформленные в виде какого либо документа -- приказа, распоряжения, письма), и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.

В чем преимущества, и каковы слабости метода моделирования

Преимущества и необходимость моделирования.

Причины, обусловливающие использование модели вместо попыток прямого взаимодействия с реальным миром:

1) естественная сложность многих организационных ситуаций,

2) невозможность проведения экспериментов в реальной жизни, даже когда они необходимы,

3) ориентация руководства на будущее.

1. Сложность

Возможности человека повышаются при взаимодействии с реальностью с помощью ее модели, поскольку реальный мир организации исключительно сложен и фактическое число переменных, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека. Постичь это можно, упростив реальный мир с помощью моделирования.

2. Экспериментирование

Встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы, однако прямое экспериментирование на реальном объекте дорого стоит и требует времени. На помощь приходят физические или мысленные модели, содержание которых легче варьировать, чем прототип.

3. Ориентация управления на будущее

Невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и, может быть, никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Моделирование -- единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать.

Модели науки управления в наибольшей мере приспособлены к этим целям и как мощное аналитическое средство позволяют преодолевать множество проблем, связанных с принятием решений в сложных ситуациях.

Слабости модели моделирования

Как все средства и методы, модели науки управления могут привести к ошибкам. Эффективность модели может быть снижена действием ряда потенциальных погрешностей. Наиболее часто встречающиеся:

недостоверные исходные допущения,

ограниченные возможности получения нужной информации,

страх пользователя,

слабое использование на практике,

чрезмерно высокая стоимость.

1. Недостоверные исходные допущения

Любая модель опирается на некоторые исходные допущения или предпосылки. Это могут быть поддающиеся оценке предпосылки. Такие предположения можно объективно проверить и просчитать. Вероятность того, что они точны, будет высока. Некоторые предпосылки не поддаются оценке и не могут быть объективно проверены. Поскольку такие предпосылки являются основой модели, точность последней зависит от точности предпосылок.

2. Информационные ограничения

Основная причина недостоверности предпосылок и других затруднений -- это ограниченные возможности в получении нужной информации, которые влияют и на построение, и на использование моделей. Точность модели определяется точностью информации по проблеме. Если ситуация исключительно сложна, специалист по науке управления может быть не в состоянии получить информацию по всем релевантным факторам или встроить ее в модель. Если внешняя среда подвижна, информацию о ней следует обновлять быстро, но это может быть нереализуемым или непрактичным.

В общем, построение модели наиболее затруднительно в условиях неопределенности. Когда необходимая информация настолько неопределенна, что ее трудно получить исходя из критерия объективности, руководителю, возможно, целесообразнее положиться на свой опыт, способность к суждению, интуицию и помощь консультантов.

3. Страх пользователей

Модель нельзя считать эффективной, если ею не пользуются. Основная причина неиспользования модели заключается в том, что руководители, которым она предназначена, могут не вполне понимать получаемые с помощью модели результаты и потому боятся ее применять.

Руководители должны быть подготовлены к применению моделей, а высшему руководству следует подчеркивать, насколько значительно успех организации зависит от моделей и как они повышают способность руководителей эффективно планировать и контролировать работу организации.

4. Слабое использование на практике

Согласно ряду исследований уровень методов моделирования в рамках науки управления превосходит уровень использования моделей. Как указывалось выше, одна из причин такого положения дел -- страх. Другие причины -- это недостаток знаний и сопротивление переменам. Данная проблема подкрепляет желательность того, чтобы на стадии построения модели штабные специалисты привлекали к этому делу пользователей. Когда люди имеют возможность обсудить и лучше понять вопрос, метод или предполагаемое изменение, их сопротивление обычно снижается.

5. Чрезмерная стоимость

Выгоды от использования модели, как и других методов управления, должны с избытком оправдывать ее стоимость. При установлении издержек на моделирование руководству следует учитывать затраты времени руководителей высшего и низшего уровней на построение модели и сбор информации, расходы и время на обучение, стоимость обработки и хранения информации.

Какие варианты размещения участников общения вы знаете

Эффективность общения руководителя с аудиторией или несколькими собеседниками непосредственно зависит от размещения участников диалога друг относительно друга. Выделяется несколько зон общения.

Ш Интимная зона (до 50 см) В нее допускаются только очень близкие люди, и всякая непрошенная попытка нарушить это пространство вызывает негативную реакцию. Деликатность, умение держать дистанцию -- непременное условие плодотворного общения.

Ш Личная зона (от 50 см до 1,2 м). Это зона общения хорошо знакомых людей и заинтересованных друг в друге партнеров.

Ш Социальная зона (от 1,2 м до 3,5 м). Зона общения с большинством людей. Сила индивидуального психологического воздействия в этой зоне общения значительно слабее.

Ш Общественная зона (более 3,5 м). Это зона общения в аудитории. На расстоянии более 8 м эффективность общения резко снижается.

Для руководителя важно правильно выбрать расстояние не только между ним и собеседником, но также учесть компактность и конфигурацию размещения слушателей в зависимости от цели и формы общения. Рассредоточенная в большом зале, аудитория значительно меньше поддается влиянию говорящего, легче "выключается" из общения.

Если преимущественно монологические формы общения (лекция, доклад) допускают традиционное расположение -- оратор лицом к аудитории, сидящей рядами, то диалогические формы общения при таком расположении непродуктивны. Вот некоторые, наиболее эффективные варианты размещения аудитории при диалогических (полилогических) формах общения.