39

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Формирование кадровой политики в организации:

этапы построения

Красноярск 2010

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты формирования кадровой политики в организации

1.1 Понятие «кадровая политика», ее типы и специфика

1.2 Общие требования к кадровой политике в современных условиях развития

1.3 Основные этапы построения кадровой политики в организации

1.4 Методы формирования кадров

1.5 Значение и роль кадровой службы

2. Практические аспекты формирования кадровой политики на примере предприятия ООО «Хлеб-соль»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Хлеб-соль»

2.2 Анализ формирования кадровой политики предприятия ООО «Хлеб-соль»

2.3 Рекомендации по совершенствованию кадровой политики предприятия ООО «Хлеб-соль»

Заключение

Библиографический список

Введение

Кадровая политика является неотъемлемой частью всей стратегии развития организации, а так как роль человеческого фактора возрастает, то и проблему формирования кадровой политики выносит на качественно новую ступень развития.

Вопросы, связанные с кадровой политикой с каждым днем становятся актуальней. Так как эффективная кадровая политика, организованная на предприятии способствует развитию сильного и успешного предприятия. А кадры на сегодня это главная составляющая успеха. «Это подтверждается тем, что в последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб; повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров; резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу». [1]

Цель курсовой работы заключается в изучении теоретико-методологических основ построения кадровой политики, обосновании роли кадровой политики в эффективности работы предприятия, а также в определении основных направлений ее формирования.

Объектом исследования является предприятие ООО «Хлеб-соль».

Предметом исследования - механизм формирования кадровой политики предприятия ООО «Хлеб-соль».

1. Теоретические аспекты формирования кадровой политики в

организации

кадровая политика служба персонал

1.1 Понятие «кадровая политика», ее типы и специфика

Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование.

В широком смысле - это система правил и норм, приводящих человеческие ресурсы в соответствии со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации).

В узком смысле - это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации, в этом смысле, например слова "кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием", могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения. Дефицит квалифицированной рабочей силы, способной работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами, как только администрированной работы. Возникла необходимость более широкого учёта мотивационных процессов.

Большое значение в реализации кадровой политики имеют рыночные условия, общее положения трудового законодательства. Они включают конституционные положения о свободе развития личности, гарантии собственности, свободе коалиций. Запрещены произвольные действия предпринимателя по отношению к рабочему, в том числе и в, части увольнения. Приём на работу сотрудников является компетенцией фирм и компаний. Анализ существующей в конкретных организационных условиях кадровой политики, можно выделить два основания для их группировки. [2]

Выделяют два основания для формирования кадровой политики:

Первое - связано с уровнем осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий в организации и непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию. По данному основанию выделяют четыре варианта кадровой политики:

1. Пассивная кадровая политика. Руководство организацией не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

2. Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия принимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

3. Превентивная кадровая политика. Руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на неё. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержится краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

4. Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с вешней и внутренней ситуацией, то можно говорить о подлинной активной политике. [2]

Вторым основанием для формирования кадровой политики является принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организаций. Такая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. [3]

1.2 Общие требования к кадровой политике в современных

условиях развития

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему.

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Предприятие же включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений. Последние, как отражение государственной политики в отношении воспроизводства рабочей силы, влияют на кадровую политику через регулирование ситуации на рынке труда, а также через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника.

Кадровая политика реализуется через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т.д.

Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных с осуществлением подбора кадров. А также необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т.д. Поэтому содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели. [4]

5. Кадровая политика не может формироваться произвольно, т.к. она должна отражать главные стороны общественных отношений и носить выраженный объективный характер.

6. Кадровая политика должна являться составной частью (подсистемой) общей промышленной политики и быть интегрированной с другими подсистемами (производственной, финасово-экономической, социальной и др.).

7. Кадровая политика должна носить как общий характер (когда вопрос касается кадров предприятия в целом), так и частный, избирательный характер (когда внимание ориентируется на решение специфических задач в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

8. Кадровая политика реализуется через кадровую работу, вследствие чего ее выбор должен быть связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т.д.

9. В реализации кадровой политики целесообразно предусматривать альтернативные мероприятия. Например, может быть на каком-то этапе быстрой, решительной, не очень гуманной по отношению к работникам, основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести и т.п. [5]

1.3 Основные этапы построения кадровой политики в

организации

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика - составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

- разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

- организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

- информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

- финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

- политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

- оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политики проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Этап 1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием. [6]

Рис. 1 - Аспекты формирования кадровой политики

В построении кадровой политики можно выделить 4 основные фазы:

- хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

- стратегическое планирование в узком смысле - предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и слабых сторон организации);

- управление стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

- управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени - разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

В зависимости от фазы построения, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

Существуют такие стадии развития организации, на которых преимущественно реализуется стратегия:

- предпринимательская (стадия формирования);

- динамического роста (стадия интенсивного роста);

- прибыльности (стадия стабилизации);

- ликвидационная (стадия кризиса). [2]

В зависимости от типа кадровой политики, целей и возможностей организации кадровые мероприятия будут иметь различный характер. Например, в кадровых политиках открытого типа упор будет ставится на активную работу с внешней средой, на привлечение профессионалов со стороны, а в кадровых политиках закрытого типа - на усиленную работу внутри организации - сохранение имеющихся кадров, проведение программ адаптации сотрудников; поэтапное прохождение по карьерной лестнице; разработка нетрадиционных способов найма.

1.4 Методы формирования кадров

Отбор и подбор персонала - процесс изучения психологических и профессиональных качеств кандидата с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей, а также выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и самого работника. [7]

Цель подбора персонала состоит в том, чтобы из числа намеченных заинтересованных лиц и подавших заявки кандидатов выбрать тех, кто лучше всего отвечает требованиям вакансии.

Этапы подбора:

1. Определение вакантных мест.

Потребность в персонале определяется в соответствии со стратегическими планами и целями компании. Исходной основой для определения потребности в персонале и целей подбора персонала является организационная структура и штатное расписание.

2. Планирование подбора персонала.

Происходит строго в соответствии с вакансиями, отраженными в штатном расписании, на основании которого составляется план-график закрытия вакансий.

3. Детализация требований к вакантному рабочему месту и к кандидату.

В основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа описывающего основные функции сотрудника. Создание профессионального портрета должности - это документ, в котором описываются квалификационные и личностные характеристики должности, которыми должен обладать кандидат на эту должность.

Методы подбора персонала на основании разных источников.

Не секрет, что практически все компании испытывают потребность в подборе персонала. Для одних это единицы сотрудников, для других - десятки и сотни. В зависимости от численности персонала все компании решают проблему подбора индивидуально. Мы рассмотрим наиболее распространенные методы привлечения персонала, которые встречаются в современных условиях.

- Поиск внутри организации

В данном случае речь идет не о первичных должностях, а о вакантных местах руководителей среднего и высшего уровня. Вакансии появляются вследствие ротации персонала или введения новых должностей по мере развития компании. В этих условиях руководство обращает свое внимание на уже работающих в организации сотрудников. Этот метод не требует финансовых затрат, способствует укреплению преданности персонала компании, кандидатам не нужно интегрироваться в организацию. Однако такой прием ограничивает выбор, не дает притока свежих сил, способствует возникновению местничества руководителей подразделений, которые будут стремиться сохранить свои лучшие кадры для себя или избавляться от неугодных.

- Подбор с помощью сотрудников

Метод используется для заполнения должностей рядовых специалистов и набора рабочих. Он не требует финансовых издержек, обеспечивает высокую степень совместимости вновь принятого персонала с компанией за счет его тесных контактов с уже работающими специалистами. Однако рядовые сотрудники, рекомендующие кандидатов, не являются профессионалами в подборе персонала, могут не знать должностных обязанностей по вакансии, что не позволяет подбирать персонал высокого профессионального уровня. Подбор с помощью сотрудников способствует развитию семейственности и кумовства. В основе подбора по знакомству лежит не профессионализм нанимаемого персонала, а личная выгода рекомендующего: либо желание сделать доброе своему другу, знакомому, либо стремление иметь на работе своего союзника, компаньона и т.д.

- Объявления в средствах массовой информации

Гарантируют широкий охват потенциальных кандидатов на вакансии при относительно небольших затратах. Сегодня имеется достаточный выбор изданий, освещающих рынок труда, развитая сеть сайтов в Интернете. Здесь все зависит от тиража, периодичности выхода, системы распространения, имиджа издания, возможности доступа к Интернету, посещаемости сайта, простоты пользования, демократичности процедуры регистрации на сайте. Приведем примеры наиболее известных печатных изданий. Это "Работа & зарплата", "Работа для Вас", "Работа сегодня". Необходимо помнить, что в одних изданиях эффективнее работает реклама по тем или иным вакансиям, а в других - по другим. Многое зависит и от текста объявления, насколько он привлекателен, понятен соискателю. Через сайты в Интернете.

- Отбор сотрудников через агентства по подбору персонала

Этот метод становится все более привлекательным для компаний, так как всю черновую работу агентства берут на себя, а работодателю остается только диктовать свои требования и рассматривать предоставляемых кандидатов. При обращении в агентства успех подбора зависит от того, насколько четко сформулированы требования к кандидатам, насколько правильно их понимает менеджер агентства, работающий с компанией-заказчиком, от его оперативности в работе. Здесь нужно подчеркнуть, что от качества выполнения заказа агентством зависит срок подбора требуемого специалиста. Стоит отметить немаловажный момент: услуги агентств, как правило, платные и требуют немалых затрат работодателя.

- Самопроявившиеся кандидаты

Многим специалистам служб персонала приходится сталкиваться с такими кандидатами. Это, как правило, те соискатели, которые предлагают себя, как я говорю, "по случаю". Прочитав объявление о какой-то вакансии, они предлагают себя просто так, на всякий случай, без объявления должности, на которую претендуют. Издержки метода минимальны, как и вероятность того, что в данный момент времени кто-то из таких кандидатов будет востребован компанией.

- Выезд в различные учебные заведения.

Целесообразно использовать этот метод подбора персонала для привлечения молодых специалистов. Проводя презентации компании, выступления руководства и с заинтересовавшимися студентами проводить собеседование. В тоже время область применения этого метода ограничена, например, искать генерального директора среди студентов бессмысленно.

Эффективными методами подбора персонала из внешних источников традиционно являются рекрутинг и прямой поиск кандидатов по составленному профилю. [8]

В последнее время также получили широкое распространение такие методы как:

лизинг персонала - использование временного трудового ресурса, предоставляемого кадровыми агентствами на длительный срок для решения производственных задач организации;

телеработа - дистанционная форма организации труда, при которой сотрудник выполняет работу удаленно, в рамках «виртуального офиса»;

аутсорсинг - передача сторонней организации некоторых бизнес-процессов, являющихся для организации непрофильными;

временный персонал - в отличие от лизинга используется в тех случаях, когда организация нуждается в дополнительных сотрудниках на короткий период (от одного дня до нескольких месяцев);

аутстаффинг - оформление в штат специализированного агентства сотрудников, работающих в компании, которая по тем или иным причинам не хочет больше содержать этот персонал у себя. [9]

По результатам опроса ведущих работодателей России можно выделить наиболее популярные внешние источники поиска персонала:

- «через знакомых»;

- по объявлениям в периодических изданиях;

- посредством Интернет;

- поиск через биржи труда и ярмарки вакансий;

- поиск с привлечением кадровых агентств. [10]

Важен системный подход к организации и подбору персонала, т.к. подбор кадров представляет собой единый комплекс 5-ти форм его обеспечения:

1. научно-методической,

2. организационной,

3. кадровой,

4. материально-технической,

5. программной.

Научно-методическое обеспечение подбора персонала определяет общую методологию отбора, научные принципы, методы, критерии, и применяемый математический аппарат подбора персонала. Большое значение имеют оценка и проверка эффективности подбора персонала, анализ и обобщение данных, разработка рекомендаций по совершенствованию работы кадровых служб в направлении подбора персонала.

Научно-методические принципы подбора персонала следующие:

· Комплектность - всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнение коллег о нем) в процессе подбора персонала;

· Объективность - повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторном подборе персонала, а также сведение к минимуму влияние субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение о подборе персонала;

· Непрерывность - постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей в процессе подбора персонала;

· Научность - использование в процессе подготовки и проведения подбора персонала последних научных достижений и новейших технологий.

Научно методически обоснованный подбор персонала позволит избежать главной и широко распространенной ошибки - субъективности оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о его приеме на работу. Чтобы быть в своих оценках более точным, необходимо более внимательно анализировать различные детали, привлекать больше информации и быть готовым в любой момент скорректировать свою оценку (на всех этапах подбора персонала).

Организационное обеспечение подбора персонала - это комплекс научно-обоснованных мероприятий, проводимых одновременно или последовательно на разных этапах работы по подбору персонала с целью сокращения сроков и повышения качества подбора персонала.

Кадровое обеспечение подбора персонала - это привлечение всех необходимых специалистов на разных этапах работы по подбору персонала: руководителей высшего звена, руководителей соответствующих подразделений, специалистов-мастеров, психологов, юристов, экономистов, внешних экспертов.

Материально-техническое обеспечение подбора персонала - необходимое финансирование проводимых мероприятий и оснащенность их требуемой организационной техникой.

Программное обеспечение подбора персонала предусматривает автоматизацию отдельных этапов подбора кадров с использованием соответствующих компьютерных программ. [8]

Вывод: для эффективной организации подбора персонала следует пользоваться несколькими методами. Обязательно проводить подбор персонала в нутрии организации и хотя бы использовать два метода подбора персонала со стороны.

Комплексный подход к поиску и отбору персонала.

Для того чтобы понять, какую работу можно поручить другим организациям (например, рекрутинговым агентствам), а какую следует выполнять собственными силами, следует определить весь комплекс необходимых шагов по поиску и отбору новых работников. Комплексный подход к поиску и отбору новых работников предполагает решение по меньшей мере пяти основных задач:

1. Определение количественной и качественной потребности в персонале с учетом основных целей и возможностей организации.

2. Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор средств и методов, которые могут использоваться для привлечения подходящих кандидатов.

3. Разработка критериев для отбора кандидатов, наиболее подходящих для занятия имеющихся вакансий, на основе:

a) получения точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность;

b) установления квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы;

c) определения личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения данной работы и соответствия требованиям организации.

4. Подбор или разработка методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить степень соответствия кандидатов выработанным критериям.

5. Обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников к работе в организации.

Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников. Соотношение между широтой использования внешнего и внутреннего отбора (рекрутинга) определяется той кадровой политикой, которая выработана в организации.

Внутренний отбор используется для заполнения вакансий за счет работников организации; при внешнем отборе для заполнения вакансий привлекаются кандидаты со стороны. Соответственно, различаются и методы, используемые при внешнем и внутреннем отборе.

Внешний и внутренний отбор имеют свои преимущества и свои недостатки, и выбор формы отбора будет зависеть от условий, сложившихся в организации, целей, стоящих перед отбором, возможностей организации и др. Многие организации недооценивают возможности, которые открываются в результате поиска наилучших кандидатов для заполнения имеющихся вакансий среди людей, работающих на предприятии.

Внутренний отбор имеет ряд преимуществ перед внешним:

1. При заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в организации, мы имеем дело с работниками, которые хорошо знают организацию, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы в новой должности.

2. Такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует людей к большей отдаче в работе.

3. Внутренний отбор обходится значительно дешевле, требует меньших затрат, чем внешний, поскольку, как правило, не требует расходов на такие статьи, как адаптация и обучение.

При внутреннем отборе наиболее часто используются следующие подходы к выявлению подходящих кандидатов:

- выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих на основании формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы, возраст, пол и др.);

- формирование кадрового резерва, из рядов которого впоследствии могут быть отобраны потенциальные кандидаты, соответствующие основным требованиям работы в вакантной должности. Организация обучения кадрового резерва, контроль рабочих показателей резервистов, их отношение к работе и к организации - это источники важной информации о перспективных кандидатах на руководящие посты;

- организация конкурсов на замещение вакантных должностей и информирование об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе работников предприятия.

Работа по поиску подходящих людей начинается на базе заранее сформулированных требований к кандидатам, основанных на уже существующих должностных инструкциях и требованиях к должности.

При внешнем отборе процесс поиска новых работников для заполнения имеющихся вакансий начинается с ответа на три вопроса:

· Где можно найти подходящих кандидатов?

· Как лучше всего установить с ними контакт?

· Как заинтересовать их работой в организации?

Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо знание рынка труда, источников рабочей силы и методов поиска кандидатов на имеющиеся вакансии. Выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на подбор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.

Независимо от того, идет ли речь о внутреннем или о внешнем отборе, для установления степени соответствия кандидатов предъявляемым требованиям может использоваться целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. Комплекс используемых методов отбора может включать в себя:

- предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в резюме стандартной формы, и результатов предварительного интервью);

- сбор информации о кандидате (от других людей);

- личностные вопросники и тесты (в том числе и тесты);

- профессиональных способностей);

- групповые методы отбора;

- экспертные оценки;

- решение проблем;

- собеседование/интервью.

Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.[11]

1.5 Значение и роль кадровой службы

Кадровая служба предприятия - это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне. Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством предприятия роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед организацией.

Целями кадровой службы предприятия являются:

- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Во многих странах мира в последнее десятилетие серьезно рассматриваются значение кадровых служб, их функции. Этот процесс особенно усиливается в условиях, когда у организации, работающей в нестабильной обстановке, накапливаются экономические трудности. Кадровые службы приобретают новые функции под воздействием таких факторов, как рыночные отношения, частная собственность, постоянная инфляция, быстро меняющееся законодательство, смена ценностных ориентации людей.

Роль кадровой службы заключается в функциях, которые она выполняет:

1. Обеспечение кадрами: определение потребности в кадрах, поиск: специалистов, заключение контрактов, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, прекращение контрактов, перемещение кадров.

2. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров.

3. Оформление трудовых правоотношений.

4. Новая функция для отделов кадров - организация оплаты труда, подразумевающая аттестацию рабочих мест, определение структуры оплаты труда и структуры льгот, системы показателей труда, анализ рынка труда.

5. Выявление социальной напряженности в коллективе и снятие ее.

6. Развитие отношений с органами рабочего самоуправления.

7. Координация работы по стабилизации условий труда и соблюдению техники безопасности.

8. Обеспечение каждой службы организации квалифицированными кадрами.

Структура кадровой службы определяется её функциями и задачами, но не наоборот. В числе её основных задач можно выделить такие как:

- социально-психологическая диагностика;

- анализ и регулирование групповых и межличностных взаимоотношений, отношения руководителя и подчиненных;

- управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;

- информационное обеспечение кадрового управления;

- управление занятостью;

- оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

- анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;

- маркетинг кадров;

- планирование и контроль деловой карьеры;

- профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;

- управление трудовой мотивации;

- регулирование правовых вопросов трудовых отношений;

- соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда.

К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние подразделения. К такого рода задачам относятся:

1) охрана труда и техники безопасности

2) расчет и выплата заработной платы

3) оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет нам сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. [12]

Для того чтобы все это учесть, организовать и реализовать создается положение о кадровой службе. Положение - правовой акт, определяющий порядок образования, права, обязанности и организацию работы предприятия или структурного подразделения, т. е. положение является документом, регламентирующим все виды деятельности каждого структурного подразделения и всего учреждения (организации) в целом [13].

Положение о кадровой службе - это документ, который помогает определить место кадровой службы в структуре организации, дает возможность обозначить ее цели и задачи. [14]

Данное положение включает в себя разделы:

- Общие положения. Закрепляет правовое положение кадровой службы в организации, порядок назначения и освобождения от должности ее руководителя, требования к его квалификации*, перечень нормативных правовых актов, которыми руководствуется кадровая служба;

- Основные задачи. Включает перечень направлений работы кадровой службы (например, ведение кадровой документации);

- Функции. Включает конкретизацию основных задач (например, оформление и учет трудовых книжек, личных дел, выдача справок и копий документов);

- Права. Закрепляют перечень полномочий, которыми наделяется кадровая служба для нормального выполнения своих функций;

- Ответственность. Определение ответственности руководителя кадровой службы: за что именно он отвечает;

- Взаимоотношения, служебные связи. Включает порядок сотрудничества кадровой службы с другими структурными подразделениями (отделом труда и заработной платы, производственным отделом, бухгалтерией, юридической службой и др.);

- Порядок внесения изменений и дополнений. Закрепляет порядок внесения изменений и дополнений в Положение о кадровой службе. [15]

Все это доказывает значимость кадрового делопроизводства в деятельности любой организации. Необходимо уделять особое внимание документированию работы с персоналом и учитывать все особенности работы с кадровыми документами.

Следовательно, деятельность кадровой службы имеет большое значение для любой организации. От того, насколько профессионально организованно ведение кадрового делопроизводства зависит успех управленческой деятельности в целом.

2. Практические аспекты формирования кадровой политики на

примере предприятия ООО «Хлеб-соль»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Хлеб-соль»

Предприятие образовалось 23 февраля 1997 г. в с. Кордово Курагинского района, Красноярского края. Развитие предприятия началось с работы двух продовольственных магазинов. Предприятие развивалось, совершенствовалось и затем появилось еще два магазина, пекарня и лесопильное производство.

39

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2 - Организационная структура предприятия ООО «Хлеб-соль»

На внешнюю среду предприятия ООО «Хлеб-соль» влияют факторы прямого воздействия такие как:

- потребители (потенциальные покупатели продукции);

- конкуренты;

- законы, государственные органы (законы, касающиеся розничной торговли).

Влияют также факторы косвенного воздействия:

- экономический фактор (курс валюты, инфляция, безработица, налогообложения, доходы населения);

- социокультурный фактор (отношение людей к качеству жизни, ценности людей и т.п.);

- демографический фактор.

Предприятие ООО «Хлеб-соль» имеет таких партнёров как:

- ООО «Эдель» поставляет соки, чаи, печенье;

- ООО «Балтика» поставляет пивную продукцию;

- ИП Бондарик В.А. поставляет мороженое и мороженую продукцию;

- ИП Герасимова И.Е. поставляет кондитерские изделия;

- ООО «Байкал» поставляет консервированную продукцию;

- ООО «Аян» поставляет пивную и минеральную продукцию;

- ООО «12 стульев» принимает пиломатериал.

Мною были приглашены эксперты, которые провели SWOT - анализ, в результате чего получились следующие данные:

Сильные стороны предприятия:

- наличие опыта работы в данной сфере - 13 лет на рынке;

- налаженная система продвижения и сбыта продукции;

- себестоимость хлебобулочной продукции в магазине на 5-7% ниже, чем у конкурентов за счет наличия собственной хлебопекарни;

- известность на рынке, положительный имидж организации.

Слабые стороны предприятия:

- старение кадров и отсутствие новых альтернативных;

- появление финансовых затруднений, в связи с наличием у предприятия двух крупных кредитов.

Рыночные возможности:

- прирост населения поселка за счет увеличения рождаемости и притока новых жителей;

- рост поставщиков продукции, так как предприятие само обеспечивает себя необходимым товаром и, вследствие, появления данных участников на рынке может отказаться от самостоятельной доставки некоторых продуктов, что сократит транспортные расходы.

Рыночные угрозы:

- ограниченность рынка в трудовых ресурсах;

- ужесточение законодательной базы для малого бизнеса [25, 26];

- сильная конкуренция, в поселке существуют еще три организации, занимающиеся розничной торговле: ООО «Лесхоз», ЧП «Латушкин» и ООО «Саяны».

Таким образом, экспертами и менеджерами предприятия был сделан вывод о том, что дальнейшее исследование организации пойдет по направлению изучения кадрового потенциала организации и перераспределения прибыли в организации для погашения кредита, так как это является слабой стороной организации и на, которую организация сейчас реально может повлиять. А кадры являются, движущей силой организации и если организация лишится квалифицированных сотрудников, то ни какие «сильные стороны» ее не спасут.

2.2 Анализ формирования кадровой политики предприятия

ООО «Хлеб-соль»

Основу кадровой политики составляют люди организации, которые являются ценным ресурсом. Так как для успешной организации компании, которая стремиться достичь успеха, необходимо формирование сильной команды. Для этого нужно привлекать перспективных квалифицированных специалистов, так как от их деятельности зависит выполнение поставленных задач и целей организации.

В ходе изучения кадровой документации экспертами было выяснено, что работа с кадрами на данном предприятии происходит по трем направлениям:

Первое заключается в анализе категорий работников и должностей, вопросы краткосрочного планирования кадров - имеется штатное расписание, план - график закрытия вакансий, профессиональный портрет должности.

Второе - вопросы подбора, отбора и расстановки кадров ООО «Хлеб-соль». Это подтверждается наличием документов о результатах собеседований (используется метод «план семи пунктов» при отборе персонала), результатах тестирования сотрудников (по опроснику Кеттлера или по опроснику FPI), автобиографии сотрудников. Все перечисленное хранится в личных делах сотрудников.

Третье - вопросы, связанные с организацией труда, формированием стабильного коллектива - имеются должностные инструкции, результаты проведения деловых игр.

Из выше сказанного можно выделить следующие принципы кадровой работы предприятия ООО «Хлеб-соль»:

1. Соблюдение законности в сфере кадровой работы.

2. Обеспечение оптимального соответствия личных качеств работника требованиям работы (рабочего места, должности). Учет общих и специальных способностей, личностных и деловых качеств работника - главное требование организации отбора и расстановки кадров.

3. Обеспечение притока новых работников, оптимальное сочетание опытных кадров с большим стажем и молодых, инициативных специалистов.

Исходя, из теории кадровой политики, можно сказать, что по типу формирования кадровой политики, кадровую политику предприятия ООО «Хлеб-соль» можно отнести к открытой превентивной политике. Так как предприятие активно взаимодействует с внешней средой, прозрачно для потенциальных сотрудников на любом уровне, готово принять на работу специалиста нужной квалификации без опыта работы, но тем не менее много уделяет внимания для сохранения имеющегося коллектива. По причине того, что трудовые возможности поселка ограничены: небольшая численность, мало квалифицированных специалистов либо не той квалификации. Руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако предприятие не имеет средств для влияния на неё (либо недостаточно). Кадровая служба располагает средствами диагностики персонала, прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития предприятия содержится краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный.

Затем экспертами была проведена работа с персоналом, в которую входило: оценка труда и оценка персонала. Экспертами использовались такие методы как: метод анкетирования, собеседование, тестирование. В работе могли принять участие все желающие сотрудники и в обязательном порядке такие сотрудники как: по одному сотруднику из отдела бухгалтерии, отдела кадров, начальник автобазы, водитель, товаровед, один продавец с каждого магазина, один пекарь с каждой смены, начальник лесопилорамы и заведующий пекарней. В исследовании приняло участие 24 сотрудника из 40 сотрудников, что составляет 72% участия. По этим данным можно сделать вывод, что заинтересованность в данном мероприятии была очень высока. Таким образом, по результатам проведенной работы с персоналом эксперты выделили основные проблемы. На первом месте оказалась проблема развития персонала, на втором - мотивация персонала (низкий уровень мотивации у сотрудников), на третьем - социальная среда персонала.

Главная цель развития персонала - обеспечить организации поддержание и улучшение потенциала, которым должен обладать ее персонал, чтобы справляться с текущими и будущими задачами, и в соответствии с этим найти оптимальную форму удовлетворения стремлений сотрудников, связанных с самореализацией и карьерой. [16].

Проблему составляет введение в должность, знакомство с действующими правилами и рабочими процедурами; обучение, переподготовка и повышение квалификации (разработка программ и планов обучения, выбор места и методов обучения).

Мотивация и стимулирование персонала - разработка системы стимулирования (вознаграждений и поощрений), привитие и воспитание корпоративного духа, способствующей повышению заинтересованности персонала в качестве своей работы и компании в целом. Если в первые годы развития уровень мотивации был высок, то по каким-то причинам в последние годы наблюдается снижение к стремлению в мотивации на предприятии. Например, ранее действовала такая дополнительная система вознаграждения как единоразовая денежная выплата за каждые три проработанных года на предприятии. В данном направлении можно выделить следующие сложности:

- Разработка систем вознаграждений и поощрений;

- Формирование форм морального поощрения и взысканий персонала;

- Укрепление и пропаганда существующих в компании этических норм, системы ценностей, традиций.

- Профилактика и управление внутрифирменными конфликтами.

В социальной сфере можно выделить следующие проблемы:

- отсутствие программ социального развития;

- недоработанная система организация труда - это комплекс мер по оценке требований к рабочему месту, процессу.

- отсутствие четких должностных инструкций для каждого специалиста;

- определение степени и характера участия персонала в принятии решения задач;

- проведения оценки качества работы, использование результатов для разработки специального обучения сотрудников, повышение квалификации.