Управление конфликтами и стрессами на предприятии

47

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретические аспекты управления конфликтами и стрессами на предприятии

1.1 Природа и сущность конфликта, причины возникновения

1.2 Методы разрешения конфликтов

1.3 Причины возникновения стресса, методы борьбы с ним

2. Анализ управления конфликтами и стрессами в ООО «Джеронимо»

2.1 Общая характеристика ООО «Джеронимо»

2.2 Конфликтные и стрессовые ситуации на предприятии, пути их решения

3. Рекомендации по предупреждению и устранению конфликтных и стрессовых ситуаций в ООО «Джеронимо»

Заключение

Список использованных источников

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Очевидно, каждому из нас приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Конфликты проявляются в деятельности всех социальных институтов, социальных групп, во взаимоотношениях между людьми. Ничего странного в этом нет. Как образно заметил американский психолог Б. Вуп, «жизнь - процесс решения бесконечного количества конфликтов. Человек не может избежать их. Он может решить участвовать в выработке решений или оставить это другим». Поэтому руководителю, да и каждому культурному человеку необходимо иметь хотя бы элементарные представления о конфликтах, способах поведения при их возникновении, к сожалению, для большинства людей характерно неумение находить достойный выход из них. Кроме того, как только возникает конфликт, а он всегда связан с эмоциями, мы начинаем испытывать дискомфорт, напряжение, которые могут привести даже к стрессовым ситуациям, нанося тем самым ущерб здоровью участников конфликта.

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что в настоящее время руководителям многих уровней не хватает элементарного владения конфликтологической культурой, не хватает знаний о конфликтах, о путях их мирного решения. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивные методы выхода их конфликтных и стрессовых ситуаций.

Целью курсовой работы является разработка рекомендаций по предупреждению и устранению конфликтных и стрессовых ситуаций в ООО «Джеронимо».

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд взаимосвязанных задач:

1) раскрыть теоретические аспекты управления конфликтами и стрессами на предприятии;

2) проанализировать управление конфликтами и стрессами в ООО «Джеронимо»;

3) предложить пути предупреждения и устранения конфликтных и стрессовых ситуаций в ООО «Джеронимо».

Объектом исследования является ООО «Джеронимо».

Предмет исследования - комплекс вопросов оценки и анализа конфликтных и стрессовых ситуаций на предприятии.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Природа и сущность конфликта, причины возникновения

Самое общее определение конфликта (от лат. conflictus - столкновение) - столкновение противоречивых или несовместимых сил.

Более полное определение конфликта - противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами [2, с. 24].

Объект конфликта - это реально существующая объективная причина, из-за которой и разгорается конфликт. Объект конфликта возникает задолго до самого конфликта. Объектом конфликта может выступать материальная или духовная ценность, к обладанию или пользованию которой стремятся обе стороны конфликта.

Субъекты конфликта - это участники конфликтного взаимодействия, в качестве которых могут выступать отдельные личности, группы, организации. На этой основе можно различать персональные (индивидуальные) и коллективные субъекты конфликтов.

Нигде конфликты не проявляются столь очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т.п. Конфликт, возникающий в организации, называют организационным, в частности это диспуты, конфронтации, противоречия и т.п. [12, с. 275].

Конфликт, возникающий в организации, называют организационным, в частности это диспуты, конфронтации, противоречия и т.п. Организационный конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджеры должны проанализировать его, понять и уметь управлять им. Некоторые фирмы в штатное расписание вводят даже должность менеджера по отношениям с сотрудниками (конфликтолог).

В случае, когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации (когда структурные подразделения организации или члены микро - или макроколлектива перестают сотрудничать и общаться друг с другом). В конечном итоге подобная ситуация разобщения приведет к деградации коллектива и организации в целом.

Ряд авторов (Кабушкин Н.И., Мескон М.Х., Альберт М.) ассоциируют конфликт с агрессией, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате они пришли к выводу, что конфликта по возможности необходимо избегать или немедленно разрешать, как только он возникнет. Однако следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить и пользу организации. В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию, которая “загнивает”. Считается, что если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке.

Для организации считается нормальным наличие конфликта и, чтобы извлечь выгоду из конфликта, нужна открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. Если такие ингредиенты существуют, то организация от конфликтов становится лучше, поскольку разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем.

На рис. 1.1 представлено зарождение и развитие конфликта.

47

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1. Зарождение и развитие конфликта

Присутствие серьезных причин вовсе не означает, что конфликт произойдет. Обычно он не происходит, если стороны считают, что выгоды от конфликта меньше возможных затрат и потрясений. Но когда конфликт происходит, приходится применять разные методы для его разрешения, что обычно зависит от причины возникновения конфликта.

На рис. 1.2 приведены стадии и фазы конфликта.

47

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.2. Стадии и фазы конфликта

Примечание. Источник: [15, с. 61, рис. 2.5]

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п. Конфликтная ситуация, таким образом, обязательно включает объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта [12, с. 277].

Рассмотрев природу и сущность конфликта, следует отметить, что конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива. Результат конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляет менеджер, поэтому нужно знать не только природу, но и типы конфликтов.

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать:

1. Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников.

2. Усталость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей.

3. Ограниченность ресурсов.

4. Недостаточный уровень профессиональной подготовки.

5. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала других сотрудников.

6. Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя.

7. Различия в манере поведения и жизненном опыте.

8. Неопределенность перспектив роста.

9. Неблагоприятные физические условия.

10. Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера.

11. Психологический феномен. Чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и т.д.) [12, с. 281].

Рассматривая причины конфликтов, нельзя не учитывать тот факт, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного и позволяет себе личные выпады, злопамятен и мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии [12, с. 284].

Причинами конфликта могут быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчиненными.

1.2 Методы разрешения конфликтов

Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. По роду своей деятельности менеджеры нередко оказываются в числе конфликтующих субъектов. Руководители тратят около 20 % своего рабочего времени на разрешение различного рода инцидентов. Конфликты можно активно разрешать посредством тщательного планирования. Управление конфликтами обычно идет по следующим направлениям: мониторинг среды, позитивный взгляд, оценка благоприятных и негативных факторов, переоценка их.

В теории и практике способов разрешения и управления конфликтными ситуациями существуют различные способы, которые были рассмотрены выше: уход от конфликта, силовые методы, стиль сотрудничества, стремление войти в положение другой стороны, стремление к компромиссу и другие [12, с. 283].

Различия в подходах разрешения самых распространенных межличностных конфликтов рассмотрены на рис. 1.3.

47

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.3. Подходы к разрешению межличностных конфликтов

Примечание. Источник: [3, с. 114, рис. 3.6]

В табл. 1.1 приведено сравнение пяти возможных подходов при управлении конфликтом.

Таблица 1.1.

Сравнение пяти возможных подходов при управлении конфликтом

Подход	Цель	Точка зрения	Обоснование	Возможные последствия
1	2	3	4	5
Конкуренция	Настоять на своем	«Я знаю, что делать. Никаких вопросов по поводу моих прав и авторитета»	Лучше пережить несколько неприятных минут, чем отказаться от своей точки зрения.	Вы смогли отстоять свою точку зрения, но при этом унизили или оскорбили своих оппонентов.
Уклонение	Избежать конфликта	«У меня нет позиции по этому вопросу». «Дайте мне подумать». «Это не моя проблема»	Любая конфронтация негативна, поскольку она порождает напряжение.	Межличностные проблемы не находят разрешения, что приводит к долгосрочной фрустрации, которая может проявляться по-разному.
Компромисс	Как можно быстрее прийти к соглашению	«Давайте быстрее найдем решение, которое позволило бы нам спокойно вернуться к работе»	Продолжающиеся конфликты отвлекают людей от работы и порождают в них негативные чувства.	Конфликтующие стороны находят допустимые, но далеко не самые эффективные решения
Приспособление	Не расстраивать другую сторону	«Чем я могу помочь вам в этой ситуации?» «Моя позиция не настолько значима, чтобы я жертвовал ради нее своими добрыми отношениями с вами»	Нашим основным приоритетом должно стать поддержание гармоничных отношений.	Другая сторона, скорее всего, получит преимущества за ваш счет.
Сотрудничество	Решить проблему совместными усилиями	«Моя позиция такова. Как вы относитесь к этой проблеме?» «Мне хотелось бы придти к наилучшему из возможных решений».	Позиции обеих сторон одинаково важны (пусть и не одинаково ценны). Последствиям и честности процесса принятия решения должно уделяться одинаковое внимание.	Проблема, скорее всего, будет разрешена. Найденное совместными усилиями решение будет устраивать обе стороны, потому что все было справедливо.

Примечание. Источник: [3, с. 116, табл. 3.4]

Для разрешения организационных конфликтов на предприятии часто используются следующие методы: использование руководителем своего положения в организации (приказы, меморандумы и т.п.); подробные разъяснения требований к работе; разъединение участников конфликта или уменьшение из взаимозависимости; слияние подразделений для решения общей задачи; системы поощрений, вознаграждений [15, с. 207].

Применение таких методов управления конфликтными ситуациями помогает достижению общих целей, мобилизует работников, сплачивает их в единую команду.

Поскольку в реальной жизни не так просто выяснить истинную причину конфликта и найти адекватный способ его разрешения, то целесообразно выбрать определенную стратегию поведения в зависимости от обстоятельств.

Существует пять основных стилей поведения при конфликте: конкуренция или соперничество; сотрудничество; компромисс; приспособление; игнорирование или уклонение [12, с. 285].

1.3 Причины возникновения стресса, методы борьбы с ним

Стресс - неспецифическая (общая) реакция организма на воздействие (физическое или психологическое), нарушающее его гомеостаз, а также соответствующее состояние нервной системы организма (или организма в целом) [4, с. 123].

Виды стресса можно классифицировать на основании воздействующих стрессоров. Стрессоры - разнообразные экстремальные воздействия, приводящие к развитию нежелательного функционального состояния - стресса.

а) стрессоры физиологические - чрезмерная физическая нагрузка, высокая или низкая температуры, болевые стимулы и т.д.

б) стрессоры психологические - факторы, действующие сигнальным значением: угрозой, опасность, информационная перегрузка и т.д.

Виды стресса (самая общая классификация).

а) стресс физиологический.

б) стресс психологический (можно разделить на два вида): стресс информационный возникает в ситуациях информационных перегрузок, когда субъект не справляется с задачей, не успевает принимать верные решения в требуемом темпе; стресс эмоциональный возникает в ситуациях угрозы, опасности, обиды.

У стресса можно выделить две формы: стресс полезный - в эутресс, стресс вредоносный - дисстрес.

Чаще всего под стрессом понимаю реакции именно на негативные воздействия внешней среды, что находит свое отражение в определениях, которые дают этому феномену различные исследователи.

Различают физиологические и биологические стрессоры. К физиологическим относятся болевые воздействия, чрезмерная физическая нагрузка, экстремальные температуры (жара, холод) и т.д.; к психологическим - необходимость принятия решения, ответственность за что-либо, обида, переживание, конфликт, сигналы опасности и др. [5, с. 178].

Стрессоры могут быть как реально действующими, так и вероятными. Наиболее разрушительны для организма психологические стрессы, которые подразделяются на информационные (возникают в условиях информационных перегрузок) и эмоциональные (проявляются в конфликтных ситуациях, при угрозах, обидах).

Рассмотрим методы защиты от стресса.

Неблагоприятные факторы (стрессоры) вызывают реакцию стресса, т. е. стресс. Эта корявая фраза означает, что стресс либо достаточно долго продолжается, либо возникает довольно часто. Причем частые стрессы способны привести к истощению адаптационной защитной системы организма, что, в свою очередь, может стать причиной психосоматических заболеваний.

Пассивность. Она проявляется у человека, адаптационный резерв которого недостаточен и организм не способен противостоять стрессу. Возникает состояние беспомощности, безнадежности, депрессии. Но такая стрессовая реакция может быть преходящей. Мужчина может напиться, дамы разражаются бурными слезами. Две другие реакции активные и подчинены воле человека.

Активная защита от стресса. Человек меняет сферу деятельности и находит что-то более полезное и подходящее для достижения душевного равновесия, способствующее улучшению состояния здоровья (спорт, музыка, работа в саду или огороде, коллекционирование и т.п.).

Активная релаксация (расслабление), которая повышает природную адаптацию человеческого организма - как психическую, так и физическую. Эта реакция считается наиболее действенной [4, с. 127].

Приведем еще несколько советов:

Чаще говорите о своих проблемах с близкими. Многие эксперты считают, что общение с семьей и друзьями, поддержка с их стороны благотворно влияет на нервную систему.

Не изменяйте привычный ритм жизни. Очень часто люди, находящиеся в состоянии стресса, бывают не в состоянии выполнять свои ежедневные обязанности. Очень важно, чтобы человек не бросал привычных дел, монотонность и обыденность которых могут благотворно повлиять на настроение.

Начните день с физических упражнений. Эксперты считают, что физическая нагрузка значительно улучшает настроение. Если вы не владеете йогой, вам стоило бы этим заняться. Йога прекрасно концентрирует мысли и расслабляет тело.

Откажитесь от кофе или алкоголя или значительно уменьшите их употребление. Кофе, алкоголь и стресс несовместимы, так как эта "гремучая" смесь может породить бессонницу и сильное эмоциональное напряжение.

Старайтесь больше отдыхать. Если у вас бессонница, просто полежите в темной комнате с закрытыми глазами, подумайте о чем-нибудь приятном.

Следите за питанием. Пища должна быть свежей, богатой витаминами.

Не пропускайте приемы пищи.

Чаще бывайте в общественных местах. Обед в ресторане или кафе, дансинг, посещение кинотеатра - все это может существенно помочь.

Первая помощь при остром стрессе.

Если же вы оказались в стрессовой ситуации неожиданно (вас кто-то разозлил, обругал начальник или кто-то из домашних заставил понервничать) - у вас начинается острый стресс. Для начала нужно собрать в кулак всю свою волю и скомандовать себе "СТОП!", чтобы резко затормозить развитие острого стресса. Чтобы суметь из состояния острого стресса, чтобы успокоиться, необходимо найти эффективный способ самопомощи. И тогда в критической ситуации, которая может возникнуть каждую минуту, мы сможем быстро сориентироваться, прибегнув к этому методу помощи при остром стрессе.

2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ В ООО «ДЖЕРОНИМО»

2.1 Общая характеристика ООО «Джеронимо»

ООО «Джеронимо» начало функционировать в 2003 г. как коммерческая организация и входит в ряд предприятий, которые занимаются выпуском женской одежды различных ассортиментных групп. Основная специализация производства направлена на создание весенне-летнего ассортимента: блузки, шорты, брюки, юбки, летние плащи и куртки-ветровки. Наряду с этим, немаловажное значение на предприятии придается проектированию и выпуску осенне-зимней коллекций, которая включает в себя создание зимних курток, юбок, брюк и жилетов на утепленной подкладке.

Производство предприятия делится на основное и вспомогательное. Основное производство включает цех, который разделен на: подготовительно-раскройный участок; швейный участок; участок влажно-тепловой обработки. Имеется механическо-слесарная мастерская и склад.

Текущее функциональное руководство деятельностью предприятия осуществляет директор. По своим должностным обязанностям весь персонал подразделяется на управленческий персонал (руководители), служащие и рабочие. Организационная структура управления ООО «Джеронимо» является линейно-функциональной (приложение А). Основными преимуществами данной структуры управления являются быстрота принятия управленческих решений и доведение их до исполнителя, легкость контроля за работой исполнителя, незначительное дублирование управленческих решений. Изменений в системе управления за несколько последних лет не происходило.

На основании данных отчетов о прибылях и убытках (приложения Б, В) проведем анализ основных показателей деятельности ООО «Джеронимо» за 2007-2009 гг. (табл. 2.1).

Таблица 2.1.

Основные показатели деятельности ООО «Джеронимо» за 2007-2009гг.

Показатели	2007г., млн. руб.	2008г., млн. руб.	2009г., млн. руб.	Отклонение (+,-)	Темп роста, %
				2008г. от 2007г.	2009г. от 2008г.	2008г. к 2007г.	2009г. к 2008г.
1	2	3	4	5	6	7	8
Выручка от реализации продукции, товаров, работ,	5293	7380	10672	+2087	+3292	139,5	144,6
услуг
Налоги, включаемые в выручку от реализации продукции, товаров, работ, услуг	405	1232	1761	+827	+529	304,2	142,9
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг (за минусом налога НДС, акцизов и иных аналогичных обязательных платежей)	4888	6148	8911	+1260	+2763	125,8	144,9
Себестоимость реализованных товаров, работ, услуг	4019	4751	6750	+732	+1999	118,2	142,1
Управленческие расходы	402	573	723	+171	+150	142,5	126,2
Расходы на реализацию	44	72	121	+28	+49	163,6	168,1
Прибыль от реализации	423	752	1317	+329	+565	177,8	175,1
Прибыль от операционных доходов и расходов	4	5	84	+1	+79	125,0	в 16,8 раза
Прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов	-42	-42	-103	-	-61	-	-
Прибыль	385	715	1298	+330	+583	185,7	181,5
Налоги, сборы и платежи из прибыли	127	215	382	+88	+167	169,3	177,7
Чистая прибыль	258	500	916	+242	+416	193,8	183,2
Рентабельность оборота, %	7,99	10,19	12,34	+2,2	+2,15	-	-
Рентабельность текущих затрат, %	10,53	15,83	19,51	+5,3	+3,68	-	-
Среднесписочная численность работников, чел.	185	189	197	+4	+8	102,2	104,2
Фонд заработной платы, млн. руб.	1377,07	1542,24	1834,46	+165,17	+292,22	112,0	118,9
Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.	620,3	680,0	776,0	+59,7	+96,0	109,6	114,1
Производительность труда, млн. руб.	28,61	39,05	54,17	+10,44	+15,12	136,5	138,7

Примечание. Источник: собственная разработка

На основе проведенного анализа финансово-экономических показателей ООО «Джеронимо» за 2007-2009 гг., можно сделать вывод, что результативность работы предприятия с каждым годом повышалась, о чем свидетельствуют рост прибыли от реализации, прибыли и чистой прибыли предприятия.

В 2008 г. по сравнению с 2007 г. произошло увеличение выручки от реализации продукции, товаров, работ, услуг на 2087 млн. руб. (или на 39,5 %), а в 2009 г. по сравнению с 2008 г. - на 3292 млн. руб. (или на 44,6 %). Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг (за минусом налога НДС, акцизов и иных аналогичных обязательных платежей) увеличилась, соответственно, на 1260 млн. руб. или на 25,8 % в 2008 г. и на 2763 млн. руб. или на 44,9 % в 2009 г., а себестоимость реализованных товаров, работ, услуг выросла, соответственно, на 732 млн. руб. или на 18,2 % и на 1999 млн. руб. или на 42,1 %. Управленческие расходы в 2008 г. по сравнению с 2007 г. выросли на 171 млн. руб. или на 42,5 %, а в 2009 г. по сравнению с 2008 г. увеличились на 150 млн. руб. или на 26,2 %, расходы на реализацию, соответственно, на 28 млн. руб. или на 63,6 % в 2008 г. и на 49 млн. руб. или на 68,1 % за 2009 г.

Прибыль от реализации ООО «Джеронимо» увеличилась в 2008 г. по сравнению с 2007 г. на 329 млн. руб. (или на 77,8 %), а в 2009 г. по сравнению с 2008 г. - на 565 млн. руб. (или на 75,1 %), прибыль от операционных доходов и расходов увеличилась, соответственно, на 1 млн. руб. и на 79 млн. руб., а убыток от внереализационных доходов и расходов вырос в 2009 г. на 61 млн. руб. (в 2007 г. и в 2008 г. он составлял 42 млн. руб.). Прибыль ООО «Джеронимо» за анализируемые периоды увеличилась, соответственно, на 330 млн. руб. (или на 85,7 %) и на 583 млн. руб. (или на 81,5 %), налоги, сборы и платежи из прибыли увеличились, соответственно, на 88 млн. руб. и на 167 млн. руб., а чистая прибыль увеличилась, соответственно, на 242 млн. руб. и на 416 млн. руб. по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

Темпы роста прибыли от реализации выше темпов роста выручки, это привело к увеличению рентабельности оборота (продаж) в 2008 г. на 2,2 %, а в 2009 г. на 2,15 %. Эффективность использования затрат по организации имеет тенденцию увеличения - с 10,53 до 15,83 и до 19,51 % в 2009 г., то есть с каждого рубля затрат организация получила 0,1951 руб. в 2009 г. по сравнению с 0,1583 руб. в 2008 г. и по сравнению с 0,1053 руб. в 2007 г.

Среднесписочная численность работников ООО «Джеронимо» в 2008 г. по сравнению с 2007 г. увеличилась на 4 чел., а в 2009 г. по сравнению с 2008 г. - на 8 чел. Фонд заработной платы увеличился, соответственно, на 165,17 млн. руб. и на 292,22 млн. руб. Рост среднемесячной заработной платы за анализируемые периоды составил, соответственно, 59,7 тыс. руб. или на 9,6 % за 2008 г. и 96 тыс. руб. или на 14,1 % за 2009 г. Темпы роста средней зарплаты ниже темпов роста всего фонда заработной платы. Изменение фонда заработной платы списочного состава ООО «Джеронимо» обеспечено ростом средней зарплаты и увеличением численности работников предприятия. В ООО «Джеронимо» производительность труда за 2008 г. составила 39,05 млн. руб., по сравнению с 2007 г. она выросла на 10,44 млн. руб. или на 36,5 %, а за 2009 г. составила 54,17 млн. руб., по сравнению с 2008 г. она выросла на 15,12 млн. руб. или на 38,7 %.

2.2 Конфликтные и стрессовые ситуации на предпряития, пути их решения

Главным источником возможного возникновения конфликтных ситуаций среди сотрудников ООО «Джеронимо» являются причины, вызванные трудовым процессом. Среди них следует назвать факторы, препятствующие выполнению сотрудниками своих обязанностей. Например, непосредственная взаимосвязь работников, негативно влияющих друг на друга в технологической цепочке; невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководитель - подчиненный», которое не обеспечивает надлежащие условия для успешной деятельности подчиненных и др.

Конфликты в процессе трудовой деятельности среди работников ООО «Джеронимо» могут быть вызваны также факторами, препятствующими достижению таких целей, как высокий заработок, благоприятные условия труда и отдыха. Например, нерешенность организационных вопросов, при которой нарушается система распределения ресурсов; взаимосвязь людей, при которой заработок одних зависит от эффективной работы других.

Наконец, конфликты ООО «Джеронимо» могут быть порождены несоответствием поступков одного из сотрудников принятым в коллективе нормам и жизненным ценностям. Например, несовпадение ожиданий подчиненных относительно поведения своего руководителя при распределении полномочий или вознаграждении по итогам работы.

Во вторую группу причин, которые могут породить конфликты среди, например, работников ООО «Джеронимо», которые отражают психологические особенности человеческих отношений, следует включить взаимные симпатии и антипатии людей, ведущие к их совместимости и несовместимости. Соответственно данным причинам в коллективе может сложиться неблагоприятная психологическая атмосфера, называемая «атмосферой нетерпимости».

Наконец, в третью группу входят причины возможного возникновения конфликтов, кроящиеся в своеобразии личности членов коллектива. В этом случае имеются в виду не только неумение человека контролировать свои эмоции, агрессивность, излишняя тревожность и т. п., но и социально-демографические характеристики. Например, для женщин характерна тенденция к большей частоте конфликтов, связанных с их личным потреблением (премии, размер оплаты труда и т. п.), когда как для мужчин - непосредственно с трудовой деятельностью. С увеличением возраста работников сокращается удельный вес конфликтов, связанных с организационными проблемами деятельности (нарушения трудовой дисциплины, несоответствие качества работы предъявляемым требованиям и т. п.).

Можно привести несколько распространенных конфликтных ситуаций на анализируемом предприятии.

Сотрудник ООО «Джеронимо» разрывает свою связь с коллегой по работе, это - очевидный сигнал возникающего конфликта.

Либо возможна такая ситуация, когда работник ООО «Джеронимо» высказывает предвзятое мнение о своем сотруднике, партнере или товарище, вследствие чего между ними возникает состояние психологической напряженности, - это столь же очевидный сигнал назревающей конфликтной ситуации.

Когда в отношениях между сотрудниками или партнерами по общему делу (в нашем случае - в трудовой деятельности) возникают недоразумения, при этом одна из сторон или обе они одновременно делают ложные выводы из складывающейся ситуации, то это уже служит сигналом возможного конфликта.

Одним из примеров конструктивного конфликта, произошедшего в ООО «Джеронимо» является конфликт, возникший между двумя менеджерами, отвечающими за рекламную кампанию предприятия. У менеджеров возникли разногласия по поводу проведения рекламной компании организации: один менеджер склонялся к мнению, что основной упор необходимо сделать на рекламу в СМИ, другой - на рекламу на телевидении. В данной ситуации произошел даже не конфликт, не столкновение противоречий, а позитивное соперничество творческих потенциалов двух человек.

В данном случае, необходимо порекомендовать директору ООО «Джеронимо» закрепить за каждым из менеджеров функции ив области рекламы по определенному средству ее распространения, то есть один менеджер будет отвечать за рекламу в СМИ, а другой - за рекламу на телевидении. Выбор средства распространения рекламы директор должен оставит за собой. Это позволит ускорить процесс принятия решений, усилить личные обязательства сотрудников по выполнению работы через участие в управлении.

Одним из примеров организационного конфликта является конфликтная ситуация между главным бухгалтером и директором ООО «Джеронимо». В результате проверки, проведенной Государственной налоговой инспекцией, были выявлены нарушения в ведении бухгалтерского учета и отчетности. На организацию был наложен штраф. Следует отметить, что бухгалтерский учет в организации велся в соответствии с учетной политикой, утвержденной директором. За несколько месяцев до проверки главный бухгалтер пыталась предупредить директора об имеющихся нарушениях однако директор для данного разговора не нашел времени.

После того как на ООО «Джеронимо» был наложен штраф, директор в присутствии всего коллектива обвинил главного бухгалтера в некомпетентности, невнимательности и непрофессионализме. Главный бухгалтер сочла невозможным продолжать работу в подобных условиях и подала заявление об уходе по собственному желанию, но так как она была хорошим специалистом и замену ей пришлось бы искать долго, директор вынужден был извиниться. Для того чтобы принести свои извинения, он счел неудобным вызывать главного бухгалтера к себе в кабинет и сам пришел в бухгалтерию, где кроме главного бухгалтера находились еще двое бухгалтеров. Главный бухгалтер приняла извинения директора, и конфликт был улажен.

В данном случае конфликт возник из-за непонимания директором своей ошибки. Субъективные причины данного конфликта: психологическая несовместимость людей: темперамент, особенности характера, неумение начальника работать в коллективе.

Директору ООО «Джеронимо» можно посоветовать следующее: научиться быть более сдержанным со своими подчиненными, начать прислушиваться к их советам и замечаниям по поводу работоспособности организации, так же не корректно поддерживать свой авторитет за счет подчиненных, оскорбляя их в присутствии оставшегося коллектива, причем, когда вина главного бухгалтера была минимальна. Начальник должен создавать благоприятный климат в организации, а не нарушать его.

Главному бухгалтеру в свою очередь нужно было быть более настойчивой в привлечении к своему вопросу начальства, поскольку она знала, что нарушение будет обнаружено и вся вина окажется на ней.

Возможны также конфликты работников ООО «Джеронимо» и администрации предприятия. Всего в 2009 г. с предприятия было уволено 10 чел., за нарушения трудовой дисциплины было уволено 20 % к числу уволенных, что свидетельствует о плохой организации трудовой деятельности административными органами предприятия.

Также в ООО «Джеронимо» возможен конфликт, из-за невыполнения плана по оплате труда, так как средняя заработная плата одного работника ООО «Джеронимо» за 2009 г. составила 776 тыс. руб., что ниже планового показателя на 80 тыс. руб. Снижение заработной платы приведет к снижению мотивации работника в труде, а это может повлечь значительные финансовые потери на предприятии, что в свою очередь, приводит к всеобщему раздражению и возникновению новых конфликтных ситуаций.

Все работники ООО «Джеронимо», в том числе руководители, обязаны проходить обучение по охране труда и проверку знаний требований охраны труда. Для всех поступающих на работу лиц, а также для лиц, переводимых на другую работу, работодатель (или уполномоченное им лицо) обязан проводить инструктаж по охране труда, организовать обучение безопасным методам и приемам выполнения работ и оказания первой помощи пострадавшим. Это важно, во-первых, для того чтобы снизить вероятность травматизма на работе по вине работника, лишний раз проверить все ли оборудование и рабочие места соответствуют требованиям и травматизм по этой причине (то есть по вине предприятия) исключен, во-вторых, избежать судебных исков в случае тяжелых травм у сотрудников или оплачивать долгосрочные рабочие листы.

Организация и культура труда управленческого персонала в ООО «Джеронимо» соответствует современным требованиям. Смело принимаются и реализовываются нестандартные и новые решения, которые обсуждаются коллегиально во время проведения деловых переговоров и совещаний.

Мероприятия по рациональной организации и обслуживанию рабочих мест в ООО «Джеронимо» должны быть направлены на улучшение оснащения их оборудованием, инвентарем и инструментами, обеспечение нормальных условий труда на рабочем месте. Обслуживание рабочих мест, кроме того, предполагает также своевременный ремонт оборудования, уход за ним, поддержание порядка и чистоты на рабочем месте. Повышению эффективности использования торговых площадей и вместимости складов способствует правильная их планировка, оснащение соответствующим оборудованием, оптимальное размещение товаров на хранение.

Важным направлением организации труда в ООО «Джеронимо» является изучение условий труда, разработка и внедрение мероприятий по их улучшению, а именно - удобного режима труда и отдыха работников, улучшения психофизиологических, санитарно-гигиенических и эстетических факторов, воздействующих на человека в процессе труда.

Производительность труда работников в значительной степени зависит от уровня работы с кадрами. В этом направлении в ООО «Джеронимо» предусматриваются мероприятия по подготовке и переподготовке кадров в учебных заведениях или на предприятии, повышению квалификации кадров; улучшению качественного состава кадров; изучению и распространению передового опыта работы с кадрами складских работников; укреплению трудовой дисциплины; сокращению текучести кадров; моральному стимулированию работников.

Воспитательная работа с кадрами заключается в воспитании у работников ООО «Джеронимо» честного отношения к своим обязанностям, к труду; бережного отношения к товарам, к борьбе за сокращение потерь товаров, времени, материальных и денежных средств в процессе осуществления технологического процесса.

Воспитательная работа должна также направляться на укрепление дисциплины труда. Анализ причин, вызывающих нарушения дисциплины труда, позволяет определить направления этой работы. Целью воспитательной работы должны стать рост творческой активности работников ООО «Джеронимо».

Как показывает опыт в ООО «Джеронимо», технология установления партнерских отношений между администрацией и трудящимися выглядит следующим образом:

- установление наилучшей формы отношений;

- прекращение конфронтации;

- выявление барьеров на пути установления отношений;

- выявление интересов каждой из сторон;

- выработка совместных действий;

- разработка стратегии их реализации, установление коммуникаций;

- пересмотр сложившихся отношений по мере изменений окружающей среды.

Участие трудящихся в делах предприятия, в том числе и в финансовых вопросах, способствует не только повышению мотивации, но и повышению благосостояния работников, улучшению их отношений с руководством предприятия, поскольку это одно из условий для снижения отчуждения работников и для развития демократических отношений, социальной стабильности в обществе. Вместе с тем исследования показывают, что отношения партнерства не всегда содействуют повышению производительности труда. По-видимому, гармония между социальными целями и изменением некоторых экономических показателей трудно достижима. Этот момент следует учитывать, хотя с социальной точки зрения развитие партнерских отношений весьма перспективно.

Менеджерами ООО «Джеронимо» были разработаны анкеты, с помощью которых сами работники ООО «Джеронимо» смогли оценить различные характеристики своей работы. В табл. 2.2 - 2.3 приведены результаты данного анкетирования.

Таблица 2.2.

Факторы повышения производительности труда

Факторы повышения производительности	Распределение ответов в %
	заставляют работать интенсивнее	делают работу привлекательной	заставляют работать интенсивнее и делают работу привлекательной
Хорошие шансы продвижения по службе	48	33	19
Хороший заработок	45	27	28
Оплата, связанная с результатами труда	43	31	26
Признание и одобрение хорошо выполненной работы	49	34	17
Работа, которая заставляет развивать свои способности	53	27	20
Сложная и трудная работа	38	47	15
Работа, позволяющая думать самостоятельно	50	33	17
Высокая степень ответственности	36	35	29
Работа, требующая творческого подхода	35	31	34

Примечание. Источник: собственная разработка

Данные табл. 2.2 свидетельствуют о том, что в ООО «Джеронимо» среди факторов повышения производительности труда, которые заставляют работать интенсивнее, наибольшая доля принадлежит следующим факторам: работа, которая заставляет развивать свои способности, работа, позволяющая думать самостоятельно, признание и одобрение хорошо выполненной работы.

Среди всех опрошенных 47 % считают, что сложная и трудная работа делает ее привлекательной, а 35 % пришли к выводу, что привлекательной работу делает высокая степень ответственности. По мнению большинства опрошенных работников ООО «Джеронимо» заставляют работать интенсивнее и делают работу привлекательной работа, требующая творческого подхода (34 % опрошенных), высокая степень ответственности (29 % опрошенных), хороший заработок (28 % опрошенных).

конфликт стресс разрешение

Таблица 2.3.

Факторы, делающие работу более привлекательной

Факторы, которые делают работу более привлекательной	Заставляют работать интенсивнее, %	Делают работу более привлекательной, %	И то и другое, %
Работа без больших напряжений и стрессов	26	61	13
Удобное расположение	32	56	12
На рабочем месте нет шума и каких-либо загрязнений среды	21	67	12
Работа с людьми, которые нравятся	33	54	13
Хорошие отношения с непосредственным начальником	36	52	12
Достаточная информация о том, что вообще происходит на фирме	20	64	16
Гибкий график работы	39	49	12
Значительные дополнительные льготы	37	45	18

Примечание. Источник: собственная разработка

Данные табл. 2.3 свидетельствуют о том, что в ООО «Джеронимо» среди факторов, которые заставляют работать эффективнее, наибольшее значение имеют гибкий график работы, дополнительные льготы, а также хорошие отношения с непосредственным начальником. Среди факторов, которые делают работу более привлекательной, наибольший удельный вес принадлежит отсутствие на рабочем месте шума и каких-либо загрязнений среды, а среди факторов, которые и заставляют работать эффективнее, и делают работу более привлекательной, наибольшая доля ответов принадлежит дополнительным льготам.

В результате анализа показателей, характеризующих благоприятный социально-психологический климат в ООО «Джеронимо», установлено, что основным действующим лицом в его создании является руководитель (его стиль работы, умение найти контакт с подчиненными, разбираться в кадрах и т.д.).

Однако анализ опроса работников ООО «Джеронимо» показал, что значительная часть руководителей предприятия еще не создает в коллективе условий, обеспечивающих благоприятный психологический климат.

В целях выявления причин конфликтных ситуаций в ООО «Джеронимо» была разработана процедура оценки уровня удовлетворенности трудом работников ООО «Джеронимо» - метод удержания профессионалов в компании.

Процедура состоит из трех этапов:

1) разработка анкеты оценки уровня удовлетворенности работников основными факторами производственной ситуации;

2) проведение анкетирования;

3) анализ уровня удовлетворенности сотрудников работой (предприятием).

Первый этап.

При составлении анкеты определяется перечень наиболее характерных показателей и критериев их оценки. При этом наряду с основными показателями производственной ситуации (содержание труда, заработная плата и др.) возможны специфические факторы мотивации (различные социальные программы и т. д.).

Критериями оценки показателей служили следующие качественные характеристики:

- совершенно удовлетворен;

- удовлетворен;

- затрудняюсь ответить;

- не удовлетворен;

- совершенно не удовлетворен.

Дополнительно каждому респонденту предлагалось заполнить графу «Ваши пожелания и замечания». В ходе предварительной аналитической работы было выделено 18 факторов мотивации персонала ООО «Джеронимо».

Для анализа удовлетворенности работой и действующей системой стимулирования работники ООО «Джеронимо» заполнили анкету (табл. 2.4), необходимо было поставить любой знак в той графе, с каким утверждением они были согласны.

Таблица 2.4.

Анкета удовлетворенности сотрудников ООО «Джеронимо» работой и действующей системой стимулирования

№ п/п	Наименование фактора производственной ситуации	Совершенно удовлетворен	Удовлетворен	Затрудняюсь ответить	Не удовлетворен	Совершенно не удовлетворен
1	Содержание труда				x
2	Занимаемая должность		x
3	Заработная плата				x
4	Премия за год		x
5	Премия к отпуску				x
6	Премия в течение года		x
7	Условия труда	x
8	Организация труда					x
9	Оплата проездных билетов	x
10	Оплата детских путевок			x
11	Содержание информации на доске объявлений	x
12	Подарки к Дню рождения	x
13	Подарки к Новому году	x
14	Организация и содержание корпоративного праздника	x
15	Организация Нового года		x
16	Программа «Здоровье»	x
17	Отношения с непосредственным руководителем					x
18	Отношения с коллегами		x

Примечание. Источник: собственная разработка

В графе «Ваши пожелания и замечания» встречались следующие записи:

Мои знания и навыки не востребованы. Некоторые обязанности дублируются другими сотрудниками. Хотелось бы больше самостоятельности, ответственности, доверия со стороны непосредственного руководителя. Надеюсь, что программа «Здоровье» будет продолжена.

Второй этап.

В анкетирование были вовлечены все без исключения сотрудники ООО «Джеронимо». Работники заполняли анкеты анонимно. Они раздавались по отделам ООО «Джеронимо». Такой подход позволял оценить не только индивидуальный уровень удовлетворенности сотрудника работой в ООО «Джеронимо», но и зафиксировать данные о микроклимате в каждом отделе.

Третий этап.

Пожалуй, самым сложным при проведении любого опроса является его математическое обоснование. С этой целью каждому качественному критерию оценки удовлетворенности присваивалось соответствующее числовое значение - коэффициент:

- совершенно удовлетворен (+1,0);

- удовлетворен (+0,5);

- затрудняюсь ответить (0,0);

- не удовлетворен (-0,5);

- совершенно не удовлетворен (-1,0).

Суммарный показатель удовлетворенности - индекс удовлетворенности (I_уд) по каждому из факторов рассчитывался по формуле:

, (2.1)

где n₁, n₂, n₃, n₄ - соответствующее число респондентов (внутри отделов), объединенных по одному из четырех возможных вариантов ответов по шкале удовлетворенности.

Ответы респондентов, не сумевших оценить фактор (характеристика по шкале удовлетворенности «затрудняюсь ответить»), не учитывались.

Воспользовавшись табл. 2.5, в зависимости от полученного значения индекса удовлетворенности (I_уд) можно оценить степень удовлетворенности персонала тем или иным фактором мотивации труда внутри отдела или профессиональной группы.

Таблица 2.5.

Интерпретация числовых значений (I_уд)

Числовое значение	Интерпретация
От +1,0 до +0,6	Высокий уровень удовлетворенности
От +0,59 до +0,2	Средний уровень удовлетворенности
Менее 0,19	Низкий уровень удовлетворенности

Примечание. Источник: собственная разработка

Далее суммарные показатели удовлетворенности, полученные по отделам сотрудников, вносятся в сводную таблицу индекса удовлетворенности (табл. 2.6).

Таблица 2.6.

Сводные значения индексов удовлетворенности (фрагмент)

№ п/п	Фактор	Служба снабжения	Отдел сбыта	Бухгалте рия	Склад	Технические исполнители	Средний индекс по фактору
1	Содержание труда	0,75	0,79	0,76	0,83	0,15	0,66
2	Занимаемая должность	0,68	0,56	0,66	0,74	0,4	0,61
	…	…	…	…	…	…	…
17	Отношения с непосредственным руководителем	0,56	0,67	0,6	0,67	0,38	0,58
18	Отношения с коллегами	0,56	0,67	0,6	0,67	0,38	0,58
	Итого:	0,74	0,65	0,76	0,73	0,43	0,64

Примечание. Источник: собственная разработка

Согласно результатам, занесенным в табл. 2.6, можно оценить не только средний индекс удовлетворенности по конкретному фактору, но и общий индекс удовлетворенности производственной ситуацией в конкретном отделе сотрудников.

Далее проводится ранжирование факторов степени удовлетворенности. В табл. 2.7 факторы ранжированы по степени удовлетворенности сотрудников ООО «Джеронимо» каждым из них. Эта процедура позволяет сгруппировать факторы производственной ситуации в зависимости от значения среднего индекса удовлетворенности. В табл. 2.7, серым цветом выделены показатели со средним и низким уровнем удовлетворенности, требующие улучшения.

Таблица 2.7.

Ранжирование факторов по степени удовлетворенности

№ п/п	Наименование фактора производственной удовлетворенности	Средний индекс
1	Оплата проездных билетов	0,83
2	Организация и содержание корпоративного праздника	0,83
3	Подарки к Дню рождения	0,82
4	Подарки к Новому году	0,82
5	Организация Нового года	0,75
6	Оплата детских путевок	0,71
7	Программа «Здоровье»	0,68
8	Организация труда	0,67
9	Условия труда	0,65
10	Содержание информации на доске объявлений	0,63
11	Содержание труда	0,62
12	Занимаемая должность	0,6
13	Премия в течение года	0,56
14	Отношения с непосредственным руководителем	0,56
15	Отношения с коллегами	0,56
16	Премия за год	0,54
17	Премия к отпуску	0,53
18	Заработная плата	0,24
Общий индекс удовлетворенности по предприятию	0,64

Примечание. Источник: собственная разработка

Таким образом, в целях выявления причин возникновения трудовых конфликтов и устранения текучести кадров в ООО «Джеронимо» мы применили метод удержания сотрудников и получили информацию для принятия решений.

По каждому фактору производственной ситуации, независимо от величины полученного среднего уровня удовлетворенности сотрудника работой, проводится анализ. Указываются возможные причины именно такого значения индекса удовлетворенности, даются рекомендации, как поддержать или повысить удовлетворенность сотрудников своим рабочим местом. Для этого дополнительно используются данные о средней заработной плате по городу, информация, полученная в результате собеседований, наблюдений и т. д.

В результате последовательного анализа всех факторов, влияющих на удовлетворенность сотрудника работой и системой стимулирования труда, можно предложить следующие мероприятия:

1) разработать стандарт внутрифирменных наград (грамоты, значки, и т. п.), программу обучения специалистов, новые должностные инструкции с указанием целей, задач, требований и критериев оценки; дополнительно разработать Положение о премировании, основанное на качестве, производительности и прибыли предприятия, а также программу «Дети» (оплата детских путевок или оплата проезда к месту отдыха, страхование детей от несчастных случаев и т. д.);

2) пересмотреть среднюю заработную плату;

3) рассмотреть возможность дополнительного приобретения оборудования;

4) скорректировать программу «Здоровье» (компенсация стоимости лекарств для сотрудников, оплата санаторной путевки, стоматологическая помощь, доплата некурящим и т. д.), пакет социальных выплат и льгот;

5) составить план проведения корпоративных праздников, поздравлений, конкурсов на год и примерные программы их проведения.

Таким образом, говоря о преимуществах предлагаемого метода, можно отметить, что он достаточно прост, универсален, и больше подходит для небольших компаний. Он может также использоваться для контроля адаптации на предприятии новых сотрудников.

В целом же, предлагаемая методика позволяет своевременно информировать руководство ООО «Джеронимо», как об общем уровне удовлетворенности коллектива, так и об удовлетворенности работников отдельными производственными процессами, что очень важно для принятия адекватных решений по совершенствованию системы управления, выявлению причин конфликтов, уменьшению текучести кадров.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРЕДУПРЕЖДЕНИЮ И УСТРАНЕНИЮ КОНФЛИКТНЫХ И СТРЕССОВЫХ СИТУАЦИЙ В ООО «ДЖЕРОНИМО»

В результате проведенного во второй главе анализа конфликтных ситуаций в ООО «Джеронимо», можно предложить следующие рекомендации по предупреждению конфликтов.

Еще до разговора руководителя ООО «Джеронимо» с сотрудником ему надо дать понять, что конфликт - это не что-то такое, что обязательно затрагивает честь и достоинство его участников, конфликт - это часть жизни и его вполне возможно разрешить. Сотрудник ООО «Джеронимо» должен ощущать готовность руководителя помочь, это поможет ему сделать первый шаг. Руководителю ООО «Джеронимо» необходимо начинать беседу с сотрудником следующим образом: «У меня сложилось впечатление, что Вас что-то угнетает. Если я могу Вам помочь, я с удовольствием это сделаю. Пожалуйста, обращайтесь ко мне в любое время». В процессе дальнейшего разговора необходимо обратить внимание на ряд моментов:

- надо показать сотруднику ООО «Джеронимо», что он интересен руководителю, что к его проблемам он относится серьезно;

- следует «просигнализировать» подчиненному, что его проблема не выйдет из помещения, в котором происходит беседа;

- необходимо показать подчиненному, что его проблема рассматривается не как его «вина»;

- следует дать сотруднику ООО «Джеронимо», возможность выговориться, не перебивать его, даже если он говорит долго и возникают паузы. Перебить - значит продемонстрировать нетерпение и неуважение;

- руководитель ООО «Джеронимо» должен задавать вопросы сотруднику, которые помогут ему четче увидеть его же проблему. Бывает, что-то, что предстает серьезной проблемой, на самом деле таковой не является, а настоящая проблема лежит глубже;

- вместе с сотрудником руководителю ООО «Джеронимо», следует ответить на вопрос: насколько велика проблема? Часто проблемы воспринимаются гораздо глубже, чем они того заслуживают.

Если сотрудник ООО «Джеронимо» обсуждает с руководителем свою личную проблему, в момент разговора он легко раним. Он остро реагирует на любые нападки на себя или на «свою» проблему. Если его хотят убедить в том, что его проблема не так уж велика, он будет считать себя уязвленным, и станет «глух» к любой помощи. Реальную оценку остроты проблемы можно сопровождать вопросами, укреплять рациональный подход, но попытки выносить суждения о проблеме или намеки на то, как легко вы сами справляетесь с подобными «мелочами», неуместны. Если сотрудник воспринимает что-то как проблему, к этому и надо относиться как к проблеме.

Цель любого подобного разговора - оказание помощи для развития «самопомощи». Сотрудник должен быть в состоянии, опираясь на поддержку руководителя, самостоятельно справиться со своей проблемой. Ни в коем случае нельзя брать на себя его проблему и возвращать ему готовое решение. Это означало бы: «Ты слишком глуп и даже не можешь решить собственные проблемы. Я покажу тебе, как это делается!»