Управление конфликтами и стрессами на предприятии

Так сотрудник ничему не научится и всегда будет тушеваться в борьбе с трудностями. Если в его поведении доминантой будет ожидание помощи со стороны, он будет лишен возможности учиться. К тому же он оказывается в положении благодарящего, что существенно сужает диапазон его поведения. Вынужденный выражать благодарность, он вряд ли сможет сказать, что его гнетет новый конфликт, или что старый еще дает о себе знать, или что предложенное решение оказалось неверным и ситуация обострилась еще больше. Этот сотрудник уже не может даже сказать, что что-то, относящееся к работе, делается не так, как нужно, если это «что-то» решено руководителем.

Необходимыми и целесообразными направлениями деятельности по обеспечению профилактик конфликтов в организации являются:

1. Обеспечение благоприятных условий для жизнедеятельности работников на предприятии. Опосредованное, но существенное влияние на уровень конфликтности людей оказывают условия их деятельности и жизни. К ним в первую очередь можно отнести:

- наличие хорошей и перспективной работы (должности);

- возможность самореализации человека в служебной деятельности, условия работы;

- взаимоотношения, складывающиеся с подчиненными, сослуживцами, начальниками;

- здоровье человека;

- материальная обеспеченность семьи, условия работы членов семьи и обучения детей;

-отношения в семье;

- наличие времени для полноценного отдыха и т.п.

Неустроенный, несостоявшийся, неуважаемый в коллективе и обществе, вечно загнанный, больной человек более конфликтен при прочих равных условиях по сравнению с человеком, у которого этих проблем нет. К факторам материальной среды, способствующим уменьшению вероятности конфликтов, можно отнести:

- удобную планировку рабочих помещений;

- оптимальные характеристики воздушной среды, освещенности, электромагнитных и других полей;

- цветовое оформление рабочих помещений в спокойных тонах;

- наличие комнатных растений, аквариумов;

- отсутствие раздражающих шумов.

2. Справедливое и гласное распределение организационных ресурсов.

Анализ конфликтов между работниками ООО «Джеронимо» показывает, что типичной объективной причиной их возникновения является недостаток материальных ресурсов и их несправедливое распределение. Реже причиной конфликтов выступает несправедливое распределение социальных и духовных ресурсов. Оно обычно связано с совершенствованием профессиональной подготовки, поощрениями, наградами и т.п. Если бы материальных ресурсов хватало на всех работников, то конфликты, связанные с их распределением, видимо, все равно были бы, но реже. Причиной сохранения конфликтов было бы возрастание потребностей людей и сама система распределения, существующая в современном обществе. Помимо снижения остроты дефицита ресурсов, к объективным условиям предупреждения межличностных конфликтов на предприятии относится справедливое и гласное их распределение. Каждый пятый конфликт, возникающий в организации, в той или иной степени связан с недостатками в оценке деятельности работников.

3. Разработка нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций.

Анализ конфликтов во взаимоотношениях работников показал, что существуют типичные проблемные и предконфликтные ситуации, обычно приводящие к конфликту. Конструктивное разрешение таких ситуаций можно обеспечить, разработав нормативные процедуры, позволяющие сотрудникам отстоять свои интересы, не вступая в конфликт с оппонентом. К подобным ситуациям относятся:

- унижение руководителем личного достоинства подчиненного;

- определение размеров заработной платы и других форм материального поощрения;

- назначение на вакантную должность при наличии нескольких претендентов;

- перевод сотрудника на новое место работы;

- увольнение сотрудника и др.

Например, на предприятии освобождается должность руководителя одного из структурных подразделений и на нее, как обычно, претендуют, и вполне обоснованно, несколько управленцев. Но на эту должность могут назначить не самого достойного из претендентов. В этом случае велика вероятность возникновения конфликтных ситуаций между назначенным сотрудником и претендентами, которые считали себя более достойными назначения. Конфликты, связанные с назначением на должность, можно было бы свести к минимуму, если вовремя внедрить на предприятии понятную, справедливую, известную всем сотрудникам нормативную процедуру конкурсного назначения на вышестоящую должность.

4. Оптимизация структуры предприятия.

Предупреждение конфликтов тесно связано с оптимизацией структуры организации, с одной стороны, как организации, с другой - как социальной группы. Сотрудник кадровой службы, как никто другой, представляет соответствие структуры предприятия тем задачам, которые оно решает в настоящий момент. Неэффективная структура организации создает условия, когда в некоторых подразделениях существует функциональная перегруженность, в других - численная. В силу своего должностного положения менеджер по персоналу должен обеспечивать максимальное соответствие формальной и неформальной структур коллектива стоящим перед ним задачам. Это обеспечит минимизацию противоречий, возникающих между структурными элементами предприятия, и уменьшит вероятность возникновения конфликтов между работниками.

5. Сбалансированность рабочих мест на предприятии.

Сбалансированность рабочего места означает, что его функции должны быть обеспечены средствами, обязанности и права должны быть зафиксированы в должностных инструкциях, ответственность должна обеспечиваться соответствующей властью. Разбалансированность рабочего места ведет к возникновению функциональных противоречий, которые, в конце концов, порождают межличностные конфликты работника, как с коллегами по работе, так и с руководителями.

6. Профессиональный отбор. «Кого отберешь, с теми и будешь работать» - эта аксиома кадровика, к сожалению, очень часто нарушается, как по вине топ-менеджеров (главных руководителей предприятия), так и работников служб персонала. Соответствие работника максимальным требованиям, которые может предъявить к нему занимаемая должность, является важным условием предупреждения конфликтов. Назначение сотрудника на должность, которой он не в полной мере соответствует по своим профессиональным, другим качествам, создает предпосылки для возникновения конфликтов между этим работником и его начальниками, подчиненными, сослуживцами.

7. Подготовка компетентных менеджеров различных уровней.

Менеджера, прекрасно подготовленного, с солидным опытом управленческой деятельности очень сложно подобрать извне, со стороны. Обычно управленцы растут «дома», в стенах своего предприятия. Поэтому нужно создавать условия для профессионального роста любого работника, а тем более - менеджера. Стабильность и успехи предприятия являются результатом, прежде всего, принятия оптимальных управленческих решений, определяющих деятельность других работников. Некомпетентные управленческие решения провоцируют возникновение у руководителя конфликтов с теми, кто будет их исполнять и видит их непродуманность. Кроме того, необоснованная негативная оценка результатов деятельности также способствует возникновению предконфликтных ситуаций между оценивающим и оцениваемым. Таким образом, практически все эти меры, предотвращают конфликтные ситуаций и в значительной степени снижают общий уровень конфликтности между работниками.

Разобраться в причинах и источниках конфликта любому человеку может помочь совет старшего, более опытного товарища, вышестоящего руководителя. Но главное, не спешить объективировать конфликт, предать его гласности или публичной оценке. Этим можно только обидеть человека. Лучше видеть добрые намерения в каждой из конфликтующих сторон, если же видеть их только с одной стороны, то другая будет обречена на роль ябедника.

Чтобы ликвидировать конфликт, не нужно торопиться сказать что-то резкое, оскорбляющее или угрожающее. В такой ситуации психологи советуют прежде всего избавиться от внутреннего беспокойства или волнения. Растревоженное чувство - плохой советчик разуму. Для того, чтобы хорошо овладеть собой в конфликтной ситуации, полезно сделать паузу в разговоре, глубоко вздохнуть, встать, пройтись, либо перевести разговор на другую тему, либо перенести его на другое время.

С целью овладения собственной речью, эмоциями и поведением в конфликтной ситуации руководителю могут быть полезны приемы аутогенной тренировки, сознательной концентрации волевого усилия на мысли о необходимости быть спокойным, быть выдержанным, быть доброжелательным. Для начала следует нащупать у себя пульс, подсчитать его удары, сконцентрировать волю, произнося про себя нужные слова-команды. Если периодически применять этот прием, можно избавиться от лишнего напряжения в конфликтных ситуациях.

Чтобы легче найти индивидуальный подход в разрешении конфликта, полезно определить возможный тип взаимной реакции конфликтующих, здесь полезно вспомнить о темпераментах. Холерик отличается повышенной возбудимостью, меланхолик - наоборот, но зато последний дольше помнит и переживает обиду. Флегматик труднодоступен для убеждения, сангвиник легко успокаивается, но ему также бывает трудно сдерживать свои чувства.

Одним из эффективных средств предупреждения конфликта является их запрещение на работе. Руководитель как властное лицо в коллективе просто может приказать: “Не ссориться!” Но не всегда такой приказ целесообразен и выполним. Иногда предотвратить межличностный конфликт не удается. В этом случае можно ослабить его силу разными приемами. Один из них - перевести участников на другие места, загрузить работой так, чтобы им некогда было конфликтовать и др.

Лучшие способы разрешения организационных конфликтов - постоянная забота руководителя о совершенствовании условий труда, своевременная информированность рабочих о производственной ситуации.

Руководитель не может, да и не должен брать на себя то, что гораздо лучше могут сделать другие. Менеджер должен прежде всего проявить предприимчивость при подборе команд, он должен окружить себя профессионалами, довериться более компетентным специалистам - по производственным вопросам, по маркетинговым исследованиям, планированию финансов и т. д. Себе же оставить лишь то, что входит непосредственно в компетенцию организатора.

Возросшие сегодня требования к управлению обусловлены увеличением размеров предприятий, сложностью технологий, необходимостью овладения самыми современными управленческими навыками. Все решения по финансовым, организационным и другим вопросам подготавливаются и вырабатываются ныне профессионалами в сфере организации управления, которые осуществляют и контроль за выполнением намеченного.

Рассматриваемому хозяйственному субъекту рекомендуется создать такую структуру управления, при которой в основе права на принятия решений лежит компетентность, а не занятие официального поста.

В обстановке роста самостоятельности и ответственности руководителей всех уровней, а также и исполнителей, происходит развитие так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры. При этом, заметим, сокращается необходимость и в вертикальной координации.

Для обеспечения высокой производительности труда работников, руководству необходимо формировать и реализовывать программы систематического обучения и подготовки кадров в целях более полного раскрытия их возможностей.

Также в качестве рекомендации можно предложить формирование кадров производить на базе собственного персонала, так как данное мероприятие обходится дешевле, чем привлечение работников извне. Кроме того, повышается заинтересованность собственных работников в достижении лучших результатов деятельности, улучшается моральный климат, усиливается привязанность работников к организации.

При подборе кандидатов из внешних источников на должность специалиста или руководителя в ООО «Джеронимо» можно предложить анкету «Самооценки личности» (приложение Г). Это позволит ускорить знакомство с кандидатом и повысит эффективность и надежность найма. После этого необходимо провести работу по определению наличия качеств у претендентов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, займет эту должность. Это пизолит провести глубокую оценку его личных качеств, что будет немаловажно при общении с коллегами по работе. Также руководитель может передать характеристику претендента на вакантную должность психологу предприятия, что позволит ему, анализируя ее, дать оценку, подходит ли кандидат на эту должность или его желательно принять на должность более подходящую под его психологический портрет.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенный в курсовой работе анализ позволяет сделать следующие выводы:

1. Конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Определяя поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента. При этом важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из стилей разрешения конфликта (будь то конкуренция, сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление) не может быть выделен как самый лучший.

В курсовой работе в качестве объекта исследования выбрано ООО «Джеронимо».

2. Главным источником возможного возникновения конфликтных ситуаций среди сотрудников ООО «Джеронимо» являются причины, вызванные трудовым процессом. Среди них следует назвать факторы, препятствующие выполнению сотрудниками своих обязанностей. Например, непосредственная взаимосвязь работников, негативно влияющих друг на друга в технологической цепочке; невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководитель - подчиненный», которое не обеспечивает надлежащие условия для успешной деятельности подчиненных и др.

3. Конфликты в процессе трудовой деятельности среди работников ООО «Джеронимо» могут быть вызваны также факторами, препятствующими достижению таких целей, как высокий заработок, благоприятные условия труда и отдыха. Например, нерешенность организационных вопросов, при которой нарушается система распределения ресурсов; взаимосвязь людей, при которой заработок одних зависит от эффективной работы других.

4. Конфликты ООО «Джеронимо» могут быть порождены несоответствием поступков одного из сотрудников принятым в коллективе нормам и жизненным ценностям. Например, несовпадение ожиданий подчиненных относительно поведения своего руководителя при распределении полномочий или вознаграждении по итогам работы. Во вторую группу причин, которые могут породить конфликты среди, например, работников ООО «Джеронимо», которые отражают психологические особенности человеческих отношений, следует включить взаимные симпатии и антипатии людей, ведущие к их совместимости и несовместимости. В третью группу входят причины возможного возникновения конфликтов, кроящиеся в своеобразии личности членов коллектива.

5. В работе был рассмотрен организационный конфликт между главным бухгалтером и директором ООО «Джеронимо». Причинами данного конфликта являются: естественное столкновение директора и главного бухгалтера на работе; слабая разработка юридической базы по разрешению социальных противоречий, организационно-управленческая причина, а более конкретно: ситуативно-управленческая, то есть конфликт возник из-за непонимания руководством своей ошибки.

6. В целях выявления причин конфликтных ситуаций маркетологами ООО «Джеронимо» была разработана процедура оценки уровня удовлетворенности трудом работников ООО «Джеронимо» - метод удержания профессионалов в компании. Говоря о преимуществах предлагаемого метода, следует отметить, что он достаточно прост, универсален, хотя больше подходит как для больших, так и для небольших компаний. Он может также использоваться для контроля адаптации на предприятии новых сотрудников. В целом же, предлагаемая методика позволяет своевременно информировать руководство ООО «Джеронимо», как об общем уровне удовлетворенности коллектива, так и об удовлетворенности работников отдельными производственными процессами, что очень важно для принятия адекватных решений по совершенствованию системы управления, укрепления трудовой дисциплины и предотвращению конфликтных ситуаций.

7. Разрешению возникшего организационного конфликта может способствовать более сдержанное отношение руководителя ООО «Джеронимо» к своими подчиненными. Руководителю необходимо начать прислушиваться к советам подчиненных и замечаниям по поводу работоспособности организации, так же не корректно поддерживать свой авторитет за счет подчиненных, оскорбляя их в присутствии оставшегося коллектива, причем, когда вина главного бухгалтера была минимальна. Начальник должен создавать благоприятный климат в организации, а не нарушать его. Главному бухгалтеру в свою очередь нужно было быть более настойчивой в привлечении к своему вопросу начальства, поскольку она знала, что нарушение будет обнаружено и вся вина окажется на ней.

8. Социально-психологические аспекты мотивации и стимулирования труда должны включать: определение на основе специальных методик психологических характеристик работника; внедрение системы мероприятий, направленную на скорейшую социализацию новых работников; периодическую оценку морально-психологического климата в коллективе и корректировка, на основе этих данных, мер по улучшению климата; делегирование ответственности вниз, увеличение автономии, усиление обратной связи.

Таким образом, цель курсовой работы достигнута, поставленные задачи выполнены.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Анцупов А.Я. Конфликтология: учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2007. - 496 с.

2. Асадов А.Н. Конфликтология: учебное пособие. - Санкт-Петербург. Издательство СПбГУЭФ, 2003. - 268 с.

3. Бабосов Е.М., Конфликтология: Учеб. Пособие. 2-и изд., стереотип. - Мн.: ТетраСистемс, 2001. - 464 с.

4. Вернер Зигерт. Руководить без конфликтов. - М.: Новое знание, 1990. - 254 с.

5. Ворожейкин И.Е., Китанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология. - М.: Изд. Инфра, 2000. - 244 с.

6. Вэттен Д.А., Камерон К. С. Развитие навыков менеджмента. - Санкт-Петербург: Издательский дом Нева, 2004. - 672 с.

7. Ганэ В.А. Теоретические основы менеджмента: факторный анализ и эффективность управления: УМК. 2-е изд., стереотип. / В. А. Ганэ, С. В. Соловьева; Минский институт управления. - Мн.: Издательство МИУ, 2007. - 212 с.

8. Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие. - Мн.: Мисанта, 2003. - 624 с.

9. Гончаров В.И. Технология и инструменты эффективного управления предприятием. - Мн.: НИУ, 2000. - 160 с.

10. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие - Мн.: Новое знание, 2002. - 336 с.

11. Козлов В.В., Козлова А.А. Управление конфликтом. - М.: Эксмо, 2006. - 224 с.

12. Курбатов В.И. Стратегия делового успеха. - Ростов-на-Дону. Издательство Феникс, 2005. - 445 с.

13. Линчевский Э.Э. Контакты и конфликты. Общение в работе руководителя. - М.: Экономика, 2000. - 321 с.

14. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Вильямс, 2006. - 672 с.

15. Психология делового общения и управленческих воздействий / Под ред. В.В. Горанчука. - Санкт-Петербург: Нева, 2003. - 423 с.

16. Светлов В.А. Конфликт: модели, решения, менеджмент. - 1-е издание, М.: Инфра, 2004. - 544 с.

Размещено на Allbest.ru