Размещено на http://www.allbest.ru/

Міністерство освіти та науки України

Київський національний університет культури та мистецтв

Факультет менеджменту та економіки

Кафедра зв'язків з громадськістю

курсова робота

На тему

« Формування корпоративної культури відносин між працівниками підприємства»

Виконала:

студентка 4-го курсу

гр. ПР-146 (б)

Викладач:

Курбан О.В.

Київ - 2010

Зміст

Вступ

Розділ 1. Корпоративна культура: визначення, сутність і необхідність

1.1 Визначення сутності корпоративної культури

1.2 Формування корпоративної культури

1.3 Види корпоративної культури

1.4 Способи передачі культури

Розділ 2. Формування і підтримка корпоративної культури в організації

2.1 Механізми передачі корпоративної культури

2.2 Методи отримання інформації про корпоративну культуру в процесі культурної адаптації

Розділ 3. Розвиток корпоративної культури в Україні

3.1 Корпоративна культура в Україні

3.2 Корпоративна культура в системі управління персоналом підприємств в Україні

Висновки

Список використаної літератури

Вступ

Актуальність теми дослідження. В Україні навіть в останні десятиліття корпоративна культура не завжди розглядалася як сфера, що заслуговує пильної уваги. Однак актуальність проблеми зростає, зокрема, внаслідок глобальних змін, коли поява нової практики управління почала випереджати теорію. Останнім часом дедалі частіше у пресі проходять публікації, у яких автори розмірковують що таке корпоративна культура. Власне, назвати це поняття новим, напевно, було би правильним, тому що в будь-який організації з дня її створення формується своя особлива внутрішня атмосфера. Інша річ, лише нещодавно вітчизняні менеджери усвідомили те що, що вміле управління корпоративної культурою - може бути серйозною конкурентною перевагою компанії.

Тема корпоративної культури стає дедалі актуальніша, яку можна зустріти на сторінках газет та часописів, в обговореннях на форумах, конференціях, засіданнях HR клубів. Багато компаній вирішують ґрунтовно підійти до цієї теми, і використовувати весь потужний потенціал корпоративної культури для розвитку компанії.

Об'єктом дослідження є процеси формування корпоративної культури в контексті розвитку соціально-трудових відносин між працівниками підприємства.

Предметом дослідження є теоретичні та методичні засади оцінювання і вдосконалення корпоративної культури на підприємстві.

Метою даної роботи є визначення поняття та сутності корпоративної культури та розгляд її впливу на діяльність підприємств. Дослідження корпоративного управління в Україні.

У сучасній літературі існує велика кількість визначень поняття "корпоративна культура" . Як і більшість інших термінів організаційно-правових дисциплін цей немає єдиного вірного тлумачення. Більшість авторів сходяться у тому, що культура організації представляє собою складну композицію важливих припущень, бездоказово прийнятих членами групи чи організації у цілому.

Проте оскільки більшість авторів сходяться на думці, що формувати корпоративну культуру - дуже важливо. З цією погодиться і будь-який сучасний керівник.

Отже, з'являється багато аспектів корпоративної культури, з розмаїттям поглядів на цю проблему. Зі збільшенням виробництва, виходом вітчизняних організацій на міжнародний рівень, появою молодих фахівців із високим рівнем освіти, розширенням підприємств середнього та великого бізнесу питання формування та розвитку корпоративної культури стає дедалі актуальним, як безпосередньо пов'язані з цим процеси.

Розділ 1. Корпоративна культура: визначення, сутність і необхідність

1.1 Визначення сутності корпоративної культури

В успішно працюючих підприємствах існує власна культура, що допомагає їм у досягненні позитивних результатів. У кожній великій корпорації існує цілий набір правил, норм, принципів гри, згідно з якими окремі групи визначають свою поведінку. При цьому носіями культур цих груп є окремі особистості, що виражають подібні інтереси.

Ще кілька років тому практично ніхто не знав словосполучення “корпоративна культура”. І, що цікаво, всі наші “дошки передовиків праці”, значки, почесні грамоти й таке інше є класичним атрибутом корпоративної культури багатьох західних компаній із давньою історією. Якось на зорі монополізму, коли засновник найбільшої автомобільної корпорації Форд вітався зі своїми робітниками за правицю і поздоровляв їх з сімейними торжествами, він створював у своїх заводах саме цю саму культуру - загальну сприятливу атмосферу серед персоналу всіх рівнів. Це ефемерне явище, якого не можна торкнутися в буквальному значенні, але чиї плоди дуже матеріальні, так як безпосередньо не сприяють збільшенню доходів компанії.

Корпоративна культура визначає принципи та правила внутрішнього життя підприємництва. Культура корпорації може розглядатися як представлення основних цінностей в організаційній структурі, системі управління, кадровій політиці, впливаючи на них.

Корпоративна культура - це сукупність найважливіших положень діяльності підприємства, обумовлених місією та стратегією розвитку, що знаходять своє відображення в соціальних нормах і цінностях, які поділяє більшість працівників.[6, с. 27]

Така культура дозволяє відрізнити одну корпорацію від іншої, генерує прихильність цілям корпорації, створює атмосферу ідентифікованості для членів корпорації, зміцнює соціальну стабільність, є контролюючим механізмом, що направляє і формує відносини та поведінку працівників.

Корпоративна культура є специфічною формою існування взаємозалежної системи, що включає в себе:

1) ієрархію цінностей, що домінує серед співробітників підприємства;

2) сукупність способів їх реалізації, що переважають в корпорації на певному етапі розвитку.

Виходячи з вище наведеного, корпоративна культура, з одного боку, система особистих і колективних цінностей, що приймаються та поділяються всіма членами корпорації. З іншого боку, під корпоративною культурою розуміють набір прийомів і правил вирішення проблеми зовнішньої адаптації та внутрішньої інтеграції працівників, правил, що виправдали себе в минулому та підтвердили свою актуальність сьогодні.

Складовими корпоративної культури є:

- прийнята система лідерства;

- стилі дозволу конфліктів;

- діюча система комунікації;

- місце інваліда в корпорації;

- прийнята символіка і гасла, герби, ритуали.

На корпоративну культуру в цілому впливають звички та вподобання окремих співробітників корпорації, їх потреби й інтереси, політичні погляди, професійні інтереси, моральні цінності, темперамент.[2, с. 34]

Корпоративна культура відіграє винятково важливу роль. Багато компаній розповсюджують культуру, забезпечуючи тісні контакти між штаб-квартирою і філіями, між керівниками філій різних країн. Переміщення працівників з однієї країни в іншу розширює уявлення цих людей і підвищує їх відданість системі цінностей та цілям корпорації. Люди, що пройшли підготовку в штаб-квартирі компанії, як правило, думають і діють, як її співробітники.

Отже, корпоративною культурою є система формальних і неформальних правил і норм діяльності, звичаїв і традицій, індивідуальних і групових інтересів, особливостей поведінки персоналу даної організаційної структури, стилю керівництва, показників задоволеності працівників умовами праці, рівня взаємного співробітництва та сумісності працівників між собою і з організацією, перспектив розвитку.

Культуру організації можна розглядати як похідну двох складових припущень тих, хто її створив, досвіду, привнесеного їх послідовниками.

Її підтримка на необхідному рівні безпосередньо залежить від підбору працівників, дій вищих керівників і методів соціалізації.[8, с. 21]

Таблиця 1.1 Організаційна культура підприємства

Організаційна культура підприємства
Організаційна культура керування	Додаткові елементи організаційної культури підприємства
Філософія бізнесу	Уявлення і пропозиції працівників підприємства
Символіка підприємства	Ціннісні орієнтації працівників
Моральні норми керування і поведінки	Вірування працівників
Економічні норми, правила и положення	Очікування працівників
Організаційні норми	Відношення або розташування працівників
Технічні норми	Соціальні норми
Естетичні норми і вимоги	Міфологія (міфи, легенди, історії, анекдоти)
Організаційна структура керування	Обряди, ритуали, церемонії, звичаї, традиції
Будівля і дизайн	Герої колективу, підприємства
Технологія і обладнання
Культура працівників апарату керування
Культура організації процесу керування
Культура умов роботи
Культура документації
Комунікаційна система
Процедури прийняття рішень
Методи і способи керування
Кадрова і соціальна політика
Трудова етика и мотивація
Умови удосконалення працівників
Фірмовий одяг і нагороди

1.2 Формування корпоративної культури

Джерелами формування корпоративної культури виступають:

- система особистих цінностей та індивідуально-своєрідних способів їх реалізації;

- способи, форми та структура організації діяльності, що втілюють деякі цінності, в тому числі й особисті цінності керівників підприємств;

- уявлення про оптимальну та припустиму модель поведінки співробітника в колективі, що відображає систему внутрішньогрупових цінностей, що склалися.

Організаційна культура може мати особливості залежно від роду діяльності, форми власності, положення на ринку чи в суспільстві. Особливості організаційної культури знаходять втілення у символіці, що залежить від пріоритету в організаційній культурі влади, ролі чи вчинків особистості.

Механізм формування корпоративної культури полягає у взаємодії її джерел, які вони визначають, домінуючи в колективі, значення та ієрархію цінностей. Ієрархічна система виділених у такий спосіб цінностей породжує найбільш адекватну сукупність способів їх реалізації, що втілюються у способах діяльності та формують внутрішньогрупові норми та моделі поведінки.

Формування корпоративної культури може відбуватися чотирма шляхами:

1. довгостроковою практичною діяльністю;

2. діяльністю керівника чи власника (власна культура);

3. штучним формуванням організаційної культури фахівцями консультаційних організацій;

4. природним відбором найкращих норм, правил і стандартів, запропонованих керівником і колективом.

До складових елементів корпоративної культури відносять і якості особистості, такі як бажання конкурувати, уміння переконувати; прагнення відігравати роль неформального лідера; терпимість до рутинної адміністративної роботи.

Вирішальною при формуванні спільної культури є здатність сформувати спільне бачення для працівників компанії. Керівна верхівка повинна визначити місію фірми і те, як вона має виражатися в організаційних нормах і цінностях. Далі ці визначення поширюються корпорацією.[4, с. 67]

Ще одним важливим інструментом формування спільної культури є лідерство. Людські стосунки також мають важливе значення. Існує потреба відбирати працівників, які були б «членами команди». Крім того, необхідно розробити політику винагород і стимулів, щоб заохочувати їх працювати на користь підприємства.

Формування корпоративної культури передбачає тривалий і складний процес, основними етапами якого є:

- визначення місії корпорації;

- визначення основних базових цінностей;

- формування правил поведінки працівників корпорації, виходячи з базових цінностей;

- описання традицій та символіки, що відображають усе вище перераховане.

Усі ці кроки та їх результати доцільно описати в корпоративному керівництві. Цей документ особливо необхідний у ситуаціях прийому на роботу й адаптації нових співробітників. Він дає можливість зрозуміти, наскільки потенційний співробітник поділяє цінності корпорації.

Однак формування корпоративної культури - процес складний, що потребує використання цілого ряду методик.

Механізм формування корпоративної культури може бути проілюстрований за допомогою концепції чотирьох середовищ.

На глобальному рівні головний вплив на формування та розвиток культури фірми здійснює мегасередовище міжнародного бізнесу. Макросередовище відповідає національному рівню. Відповідно корпоративний рівень багато в чому визначає мікросередовище зі своєю культурною специфікою (корпоративний рівень). І, нарешті, на персональному рівні працівника культура значною мірою визначається метасередовищем (особистісними культурними контактами людини).[9, с. 88]

Інструменти формування та розвитку культури міжнародних корпорацій включають, як звичайні, для великих компаній, форми та засоби (обряди, церемонії, ритуали, міфи, легенди, розповіді), так і специфічні елементи, характерні для міжнародного бізнесу:

- універсальна знаково-символічна система, що включає знаки, систему ідентифікації корпорації;

- система комунікацій («офіційна» мова корпорації, різноманітні мови, система неформального спілкування);

- постійна ротація керівників і спільне навчання працівників.

Формування культури неможливо проводити без усвідомлення принципів її функціонування.

Корпоративна культура формується незалежно від нашої участі. Це відбувається приблизно так само, як і виховання дитини: якщо батьки говорять, що красти - не добре, а самі порушують сказане, діти будуть повторювати їх дії, а не слова. Формування корпоративної культури йде від формальних лідерів (керівництва компанії) чи, як буває рідше - неформальних. Тому, найважливіше що повинен зробити керівник, що бажає сформувати корпоративну культуру, - це сформулювати для себе основні цінності організації. В одних іноземних компаніях вони чітко сформульовані, в інших - усі їх усвідомлюють, хоча вони не записані.[12, с. 197]

Таблиця 1.2 Формування корпоративної культури

Присвоєння звання працівник року	Захист довкілля	Повага до інтересів акціонерів	Повага до держави	Задоволення потреб споживачів
Підтримка ініціатив		Підтримка низького рівня витрат
Урочисті події		Бережливість
Дні відкритих дверей		Вірність традиціям
Фірмовий одяг		Уважне ставлення до пропозицій працівників підприємства
Підтримування субкультури підприємства		Чистота
Ознайомлення з історією підприємства	Високі стандарти	Сервіс	Рівень цін	Чистота

1.3 Види корпоративної культури

Характер корпоративної культури виявляється через систему відносин: ставлення працівників до своєї професійно-трудової діяльності; їх ставлення до підприємства як до об'єктивної умови здійснення трудової діяльності та реалізації свого ставлення до діяльності та до підприємства. Специфіка корпоративної культури, як форми існування, полягає в тому, що, відображаючи реальну ситуацію, вона особливо акцентує увагу на тенденціях її зміни.

Механізм впливу корпоративної культури на діяльність підприємства полягає у тому, що працівники прогнозують розвиток ситуації, щодо якої вони оцінюють і вибудовують моделі своєї поведінки. Реалізуючи їх у діяльності, вони підсилюють ті чи інші тенденції та створюють у такий спосіб адекватні їм ситуації. Зміст корпоративної культури визначається ступенем особистої значимості професійно-трудової діяльності для більшості співробітників.

Характер корпоративної культури описується системою ознак, визначених за декількома критеріями:

- позитивна корпоративна культура фіксує цінність професійно-трудової діяльності як способу реалізації цінності, її саморозвитку, а також цінність підприємства як умови реалізації такого робу способу;

- негативна - відображає ситуацію, коли становище на конкретному підприємстві в цілому є позитивним, однак, для окремого співробітника з точки зору його саморозвитку та самореалізації - невигідним.

Позитивна культура характеризується:

- сприйняттям співробітником себе, як особи, чия професійно-трудова діяльність впливає на результативність діяльності підприємства та визначає стратегію його розвитку;

- усвідомленим прийняттям особистої відповідальності за продукт спільної діяльності підприємства. Це породжує сумлінне ставлення до своїх виробничих обов'язків як норму поведінки працівника, регульовану суспільною думкою;

- орієнтацією співробітника на пошук , розробку, вибір і втілення найбільш оптимальних способів здійснення діяльності. Це формує у працівників відчуття відповідальності за якість продукту власної діяльності та породжує зацікавленість в її підвищенні;

- позитивною оцінкою впливу професійно-трудової діяльності на особистий розвиток;

- тим, що успішність співробітника стає підставою і для самоповаги, і для поваги з боку колег. Підвищується ефективність ділової взаємодії, що є об'єктивною умовою встановлення доброзичливих міжособистісних відносин у колективі.[8, с.117]

На підприємствах можна виділити домінуючі культури і субкультури. Домінуюча культура виражає основні (центральні) цінності, що приймаються більшістю членів підприємства.

Субкультури одержують розвиток на великих підприємствах і відображають загальні проблеми, ситуації, з якими зіштовхуються працівники, чи досвід їх вирішення.

Коли одне виробниче відділення конгломерату має унікальну культуру, що відрізняється від інших відділень, то існує вертикальна субкультура. Коли окремий відділ фахівців має набір загальноприйнятих понять, то формується горизонтальна субкультура. Будь-яка група в організації може створити субкультуру, яка визначається структурною схемою. Вона включатиме основні цінності домінуючої культури плюс додаткові цінності, властиві тільки членам цього відділу.

Особливості субкультури кожної структурної одиниці підприємства впливають одна на одну та формують загальну культуру підприємства.

Відкриті культури відносяться до сильних структур, що самі по собі відкриті як зсередини, так і ззовні.

Відсутність відкритості зсередини означає, що в одній групі існує негласна норма, що при проведенні зборів завжди необхідно зберігати єдність, а розбіжності в думках повинні виноситись за рамки зборів. Усі швидко приймають спільне рішення, і група, очевидно, має сильну культуру. Однак, насправді, відсутня будь-яка готовність до конфліктів, обговорення протилежних точок зору тощо. При цьому з'являється помилкова впевненість колективу в правоті дій підприємства. Це може бути виправлене на основі наступного:

- проведення регулярних опитувань думок співробітників щодо внутрішнього клімату на підприємстві;

- стилю управління, умов праці;

- вступ у відкритий діалог один з одним, як у формальній так і в неформальній обстановці;

- за допомогою проведення семінарів та інших подібних заходів.

Усі ці контакти, спрямовані на обмін думок щодо співробітництва, сприяють удосконаленню культури та діяльності підприємства.

Однак, і підприємства з сильною та самоусвідомленою культурою піддані небезпеці, що з часом у них розвинеться визначене самовдоволення та «глухота» щодо критики ззовні. Це відчувають і клієнти, в результаті чого вона стає незакритою відносно зовнішнього середовища, тому що не буде реагувати на зміни, що у ній відбуваються.

«Живі» культури, у яких пропонуються інновації в діяльності підприємств, що стосуються їх філософії, цінностей, правил поведінки тощо, сприймаються співробітниками та керівниками і реалізуються, сприяючи розвитку підприємства. У тих випадках, коли уявлення про цінності та переконання, не ввійшли до життя і є лише простим визнанням на словах, має місце наявність неживих елементів і неживої культури в цілому. [9, с. 213]

Необхідно розрізняти сильну та слабку культуру. Молоді підприємства чи підприємства, що характеризуються постійною ротацією думок (понять) серед своїх членів, мають слабку культуру. Члени таких підприємств не мають достатньо спільного досвіду для формування загальноприйнятих цінностей. Однак не всі зрілі підприємства зі стабільним кадровим складом характеризуються сильною культурою: головні цінності підприємства повинні постійно підтримуватися.

Сильна культура чітко визначає поведінку працівників. Передбачуваність, упорядкованість і послідовність діяльності у підприємства формується за допомогою високої формалізації. Сильна культура досягає того ж результату без ведення якої-небудь документації і розподілів. Більше того, сильна культура може бути більш ефективною, ніж будь-який формальний структурний контроль. Чим сильніша культура підприємства, тим менше управлінському персоналу потрібно приділяти уваги розвитку формальних правил і положень для керування поведінкою працівника. Це закладене у підсвідомості працівника, що приймає культуру підприємства.

Культура підприємства може виявитися прийнятною на певний період часу й за певних умов. Зміна умов конкуренції, державного регулювання, стрімкі економічні зміни та нові технології вимагають змін корпоративної культури підприємства, що гальмує підвищення її ефективності. Для створення нової культури підприємства потрібно багато часу, оскільки стара корпоративна культура укорінюється у свідомості людей, що зберігають прихильність до неї. Ця робота містить у собі формування нової місії, цілей підприємства та її ідеології, моделі ефективного управління, використання досвіду попередньої діяльності, традицій і процедур, що укоренилися, оцінку ефективності підприємства, його формальної структури, проектування приміщень і будинків тощо.

На можливість зміни культури впливають наступні фактори:

- організаційна криза - ставить під сумнів практику та відкриває можливості для прийняття нових цінностей. Прикладами кризи можуть бути погіршення фінансового стану підприємства, його поглинання будь-яким іншим підприємством, втрата головних клієнтів, різке входження конкурентів на ринок підприємства;

- зміна керівництва. Оскільки вище керівництво є головним фактором у формуванні культури підприємства, заміна її головних керівників сприяє введенню нових цінностей. Але нове керівництво не є гарантією того, що працівники приймуть нові цінності. Нов. Лідери повинні мати чітке альтернативне бачення того, яким має бути підприємство та його авторитет;

- етап розвитку підприємства. Змінити культуру підприємства легше в перехідні періоди від його створення до росту та від зрілості до ліквідації або банкрутства. Коли організація вступає в стадію зростання, основні зміни організаційної культури будуть необхідні. Культура підприємства ще не усталена, і працівники приймуть її зміни, якщо:

o попередній успіх підприємства не відповідає сучасним умовам;

o працівники незадоволені загальним станом справ у підприємстві;

o репутація засновника підприємства під сумнівом.

Інша можливість зміни культури з'являється, коли підприємство переходить на стадію спаду. На цій стадії зазвичай необхідне скорочення персоналу, зниження витрат і вжиття інших заходів, що свідчать про кризову ситуацію підприємства;

- вік підприємства - чим меншим буде вік підприємства, тим менш сталими будуть його цінності. Зміна культури більш ймовірна на молодому підприємстві;

- розмір підприємства. Змінити культуру легше в невеликому підприємства, тому що у ньому спілкування керівників із працівниками більш тісне, що збільшує можливості поширення нових цінностей;

- рівень культури. Чим ширше поширена культура у підприємстві і вище згуртованість колективу, що розділяє загальні цінності, тим складніше змінити культуру. Слабка культура більш піддається змінам, ніж сильна; [10, с. 143]

1.4 Способи передачі культури

Крім очевидної орієнтації і програм навчання, культура може передаватися працівникам такими способами, як інформація, традиції, символи та мова.

Інформація містить опис подій, пов'язаних з утворенням підприємства, ключових рішень, що визначають стратегію підприємства в майбутньому, вищої ланки керування. Вона дозволяє порівняти минуле з сьогоденням, забезпечує пояснення поточної практичної діяльності підприємства.

Традиції - їх дотримання є засобом передачі культури, тому що з ними пов'язані головні цінності підприємства.

Символи. Дизайн і планування території і будинків, меблів, стиль керівництва, одяг є матеріальними символами, що передаються працівникам. Важливий ступінь рівноправності у підприємстві, що забезпечується вищим менеджментом, види та типи поведінки (ризикованість, консерватизм, авторитарність, участь, індивідуалізм, соціальність), що вважаються прийнятними.

Мова. Багато підприємств і їх підрозділи використовують мову як спосіб ідентифікації членів підприємства з її культурою чи субкультурою. Вивчаючи її, члени підприємства підтверджують своє прийняття цієї культури і таким шляхом допомагають її зберігати. Прийнята у підприємстві термінологія діє як загальний знаменник, що поєднує членів підприємства на основі визнаної культури чи субкультури.[3, с. 156]

Розділ 2. Формування і підтримка корпоративної культури в організації

2.1 Механізми передачі корпоративної культури

Можна виділити п`ять первинних механізмів передачі корпоративної культури.

До них відносяться: виділення об`єктів уваги, оцінки і контролю керівника; критерії розподілу заохочень і винагород; навмисне створення зразків для наслідування; стратегії дозволу критичних ситуацій і криз; критерії відбору при прийомі на роботу, підвищенні на посаді і звільненні.

Тепер розглянемо докладніше, як діють ці механізми.

1. Виділення об`єктів уваги, оцінки і контролю керівника. Тут мається на увазі все, що постійно знаходиться у полі зору керівника, навіть незначний коментар, зауваження або питання про щось, що його цікавить. Якщо керівник розуміє, яка сильна дія може мати постійне виділення і утримання в центрі уваги того, що він вважає важливим, і доведення цього до зведення підлеглих, він буде послідовний в застосуванні даного методу[3, с. 115].

Наприклад, на засіданнях, присвячених питанням планування, вимушуючи підлеглих зосередити свою увагу на головних питаннях під певною точкою зору, керівник може довести до співробітників свій погляд на ситуацію і таким чином добитися ухваленого ним рішення програми розвитку компанії.

2. Критерії розподілу заохочень і винагород. Члени будь-якої організації виходячи зі свого досвіду дізнаються, яким чином в компанії відбувається зміна статусу працівника, що заохочується, а що карається. І керівники зазвичай достатньо легко можуть довести до підлеглих свої пріоритети, постійно пов`язуючи заохочення і покарання з тією або іншою поведінкою підлеглого. Тут мається на увазі сама система у дії, бо, що декларується в статуті організації або проголошується на загальних зборах.

3. Навмисне створення зразків для наслідування. Засновники організацій і керівники розуміють, що їх поведінка часто є зразком для наслідування і може краще, ніж якісь інші методи, сприяти формуванню у підлеглих, особливо у новачків, їх уявлень і цінностей.

4. Стратегії дозволу критичних ситуацій і криз. Манера поведінки керівника і співробітників організації, що опинилася в кризовій ситуації, приводить до створення нових норм, формування нових цінностей, прийомів роботи і розкриває важливі основоположні принципи корпоративної культури.

Кризи значущі в процесі формування корпоративної культури ще і тому, що по силі емоційної дії на людей вони перевершують будь-який колективний досвід, а тому запам`ятовуються надовго, і люди багато чому на них вчаться. Фахівець в області маркетингу В. Оучи наводить декілька прикладів того, як американські корпорації, яким в ситуації фінансової кризи належало провести значне скорочення штатів, щоб уникнути цього ухвалили рішення скоротити заробітну плату всім співробітникам і менеджерам [2, с. 254].

5. Критерії відбору при прийомі на роботу, підвищенні на посаді і звільненні. Зазвичай компанії прагнуть приймати на роботу тих кандидатів, які не тільки підходять організації по їх професійній придатності, але і відповідають нормам і цінностям її корпоративної культури.

Вторинні механізми передачі корпоративної культури -- менш могутні, але більш приховані провідники ідей корпоративної культури, які гірше піддаються контролю, закладені в структурі компанії, її щоденній діяльності, фізичному просторі, історіях і легендах, формальних деклараціях. Всі ці механізми доносять до новачків сенс корпоративної культури, всі вони працюють. Питання полягає не в тому, використовувати їх чи ні, а в тому, як управляти тим або іншим механізмом.

До вторинних механізмів введення в корпоративну культуру уявлень і ідей її творців і керівників відносяться: композиція і структура компанії; системи і принципи діяльності організації; дизайн внутрішніх приміщень, фасаду і будов в цілому; історії, розповіді, легенди і міфи про найбільш важливі події і людей компанії; офіційні заяви і документи, що декларують кредо компанії, її філософію і ідеологію.

Ці механізми вторинні лише тому, що вони діють залежно від первинних. Якщо не перші суперечать останнім, то вторинні механізми сприяють формуванню організаційної ідеології і формалізують багато що з того, що було неформально засвоєне раніше. Якщо ж вторинні механізми суперечать первинним, то вони або ігноруватимуться, або стануть джерелом внутрішнього конфлікту. А зараз розглянемо їх докладніше.

1. Композиція і структура компанії. Засновники організації часто твердо переконані в тому, що їм відоме, як організувати компанію, щоб вона працювала з максимальною ефективністю. Одні вважають, що для цього досить збудувати жорстку ієрархію і високоцентралізовану систему контролю. Інші вважають, що сила організації в її людях, кадрах, тому вони створюють структуру, в якій влада спускається якнайнижче. Отже, засновники організації вже із самого початку закладають в її структурі своє розуміння основних корпоративних цінностей.

2. Системи і принципи діяльності організації. Найпомітніша сторона життя організації -- це її денний, місячний, квартальний, річний цикл процесів, звітів, подій, форм і інших явищ, що повторюються, причини і джерела яких деколи невидимі і неясні, але служать тій же чіткій меті, що і формальна структура компанії: вони роблять роботу організації більш передбаченою, організованою, менш неспокійною і неясною.

3. Дизайн внутрішніх приміщень, фасаду і будов в цілому. Важливу роль в розвитку культури грає навколишнє середовище. Недостатньо просто сформулювати політику і прийняті методи корпоративної культури, які проповідує організація. Свій внесок до цього вносять фізичне оточення, об`єм робіт і інші складові. Наприклад, чистий магазин з акуратно і красиво розставленими на вітринах товарами вже характеризує корпоративну культуру, однією з цінностей якої є турбота про покупця, отже, тут фізичне оточення підтримує і закріплює корпоративні принципи.

4. Історії, розповіді, легенди і міфи про найбільш важливі події і людей. У міру накопичення досвіду спільної діяльності частина історії організації відбивається в розповідях, легендах, міфах. Проте подібна форма передачі корпоративних цінностей не найнадійніша, оскільки основна ідея події деколи буває нечітко виражена. Керівники не завжди можуть проконтролювати, що про них говорять підлеглі, переказуючи ті або інші корпоративні «байки».

5. Офіційні заяви і документи, що декларують кредо компанії, її філософію і ідеологію. Нарешті, ще один з методів виразу корпоративних цінностей -- це офіційні документи, декларації, статути.

Формуючи корпоративну культуру компанії, керівник повинен мати достатньо повне уявлення про культуру взагалі і корпоративною зокрема. Його завдання -- розуміти роль і місце його особистої і корпоративної культури в досягненні цілей організації, грамотно виявляти її специфіку, коректувати і підтримувати на оптимальному рівні.

Керівник повинен передбачати наслідки своїх рішень в культурологічному аспекті. Підвищує його авторитет і уміння діагностувати причини невдач і успіхів, багато хто з яких відноситься прямо або побічно до корпоративної культури.

Чинники, сприяючі підтримці корпоративної культури. У рішенні задачі підтримки корпоративної культури, що сформувалася, визначальну роль грають три чинники: відбір персоналу; діяльність вищої керівної ланки; культурна адаптація і її основні стадії. Розглянемо їх докладніше.

1. Відбір персоналу. Відбір персоналу переслідує певну мету -- ідентифікувати і набрати людей, що володіють знаннями, навиками і здібностями, що дозволяють їм успішно виконувати роботу. Проте, як правило, необхідним вимогам відповідає не один кандидат, а декілька. При остаточному відборі перевага віддається тим, які більшою мірою сумісні з організаційною культурою фірми і система цінностей яких ідентична корпоративним.

В процесі відбору вирішується двояке завдання: з одного боку, кандидати оцінюють свою відповідність вимогам організації, а з іншої -- організація дістає можливість відсіяти тих претендентів, які згодом можуть руйнуючим чином впливати на її ключові цінності.

2. Діяльність керівної ланки. Творці компанії на основі власних уявлень, а також ідей, запозичених з надійних джерел, виробляють бачення і задають загальний напрям майбутній діяльності компанії. Вони, фактично добиваючись формування своєї версії корпоративної культури, самі підбирають, навчають і готують керівників середньої ланки (менеджерів), здатних реалізувати поставлені цілі, і через них добиваються виконання роботи і вирішення завдань компанії найкращим чином.

Якщо керівник формує корпоративну культуру, то менеджер є чимось на зразок зразка моралі і етики для співробітників компанії. Саме менеджер формує необхідні умови і спонукальні мотиви, що вимушують співробітників приймати ті цінності і відносини, які відповідають цілям організації і одночасно задовольняють їх потребам.

Щоб дії керівництва сприяли формуванню і зміцненню корпоративної культури, менеджер повинен бути послідовний в своїх діях. Будь-яка невідповідність між вчинком і його наслідками, створене з вини менеджера, підриває основи корпоративної культури.

Як тільки новий співробітник вступає в організацію, його менеджер пояснює йому, як повинна бути зроблена робота, як слід виконати поставлене завдання. Після закінчення роботи менеджер може висловити або не висловити своє схвалення або незадоволеність.

Якщо, наприклад, робота виконана чудово, але менеджер не висловив схвалення, то це означає, що працівник не знає, як оцінена праця. Якщо робота виконана недостатньо добре і менеджер не висловив незадоволеності, працівник знов не отримує уявлення про те, як робота повинна бути виконана, тобто що ж є визнаною в компанії цінністю або нормою. І лише в тому випадку, якщо менеджер прореагував відповідним чином на виконану роботу, працівник отримує уявлення про те, що прийняте в даній компанії і вважається нормою її корпоративної культури. [4, с. 252]

Отже, корпоративна культура передається через у відповідь реакцію менеджера на дію працівника. У міру зростання числа засвоєних моделей «вчинок -- наслідок» у нового члена організації виникає уявлення про повний спектр прийнятих в організації норм, і корпоративна культура, у свою чергу, формує у індивіда необхідне сприйняття дійсності шляхом створення нових норм, цінностей, уявлень.

3. Культурна адаптація і її основні стадії. Наскільки ефективні б не були процеси підбору персоналу, нові працівники не можуть відразу ознайомитися з організаційною культурою і поводитися відповідно до неї. Саме тому робляться зусилля допомогти новим працівникам адаптуватися до організаційної культури. Цей адаптаційний процес називається соціалізацією, коли мова йде про засвоєнні нових культурних цінностей.

Потреба в знаннях про корпоративну культуру загострюється в ситуаціях, що викликають здивування новачка, -- неясних, двозначних або неординарних, а також в штучно створених, в яких використовуються знання про корпоративну культуру.

У компаніях зазвичай проводяться програми орієнтації і тренінги на виїзді (за межами компанії). Але всі вони мають один недолік: організатори тренінгів представляють офіційну точку зору на корпоративну культуру, швидше бажані, а не дійсні корпоративні цінності, офіційно визнані, а не методи, що реально діють, і процеси.

Кориснішою і ціннішою для новачків завжди є інформація з розряду «не для друку». Чим реальніше контекст, в якому передається і засвоюється культурний корпоративний матеріал, тим більше мотивований сприйматиме його новачок і тим більше значущою для нього виявиться отримана інформація.

Процес вступу нових працівників в організацію -- найкритичніша стадія соціалізації. Саме на цій стадії організація «підганяє» працівника під категорію зразкового співробітника. Ті новачки, яким не вдається засвоїти основні норми поведінки, ризикують стати нонконформістамі, і згодом їх чекає звільнення.

Коли в організацію приходять нові працівники, вони як плата за членство приносять в жертву якусь частину особистої свободи і відмовляються в міру необхідності від частини своїх уявлень, цінностей, якщо такі не відповідають тим, які прийняті в компанії. Завдання, що стоїть перед рештою членів організації, полягає в тому, щоб навчити новачків тому, що від них чекають, що тут прийняте, що визнане правильним.

У різних організаціях можуть бути різні уявлення про пріоритети, наприклад, таких: що вважається хорошою роботою; наскільки допускається фамільярність у виробничих відносинах; чи прийнято проявляти (і якщо так, то до якого ступеня) пошану до вищестоящих співробітників; як слід виглядати і одягатися на роботі; наскільки важливо вчасно починати і закінчувати робочий день; що є нормою у відношенні до роботи, профспілкової діяльності, колег, менеджерів, клієнтів;  наскільки активно прийнято спілкуватися із співробітниками в неробочий час і так далі.

Новому працівникові, щоб стати повноправним членом організації, недостатньо бути хорошим професіоналом -- він повинен оволодіти всіма прийнятими нормами і правилами. При цьому, як вважають деякі дослідники в області корпоративної культури, окремо узятому індивідові не обов`язково щиро вірити і по-справжньому приймати корпоративні цінності -- потрібно просто поводитися відповідно до них.

Оволодіння корпоративною культурою подібно до процесу розвитку компетенції в іноземній мові: необхідно навчитися не тільки тому, «як писати любовні листи, але і тому, коли і кому їх посилати». Або, по словах До. Гєєртса, це уміння відрізняти просто підморгування від повного глибокого сенсу конспіративного знаку [4, с. 98].

2.2 Методи отримання інформації про корпоративну культуру в процесі культурної адаптації

У розпорядженні нових членів організації є декілька джерел потенційної інформації про корпоративну культуру. Проф. М. Лоуїс виділяє сім способів отримання інформації, використовуючи які нові співробітники отримують відомості про корпоративну культуру:

Відкриті методи прямого питання, коли легко безпосередньо запитати «агента» корпоративної культури про ту або іншу проблему.

Питання можуть бути поставлені не безпосередньо у тому випадку, коли варто поклопотатися про «збереження осіб» (наприклад, коли проблема входить в сферу його професійних навиків або коли новачок не відчуває себе досить вільно в даній ситуації або з даним «агентом»).

Питання можна поставити третій особі, підміняючи, наприклад, первинне джерело інформації (начальника) вторинним (співробітником). Третя сторона задіюється, коли основне джерело інформації недоступне або коли необхідно пояснити інформацію, отриману від основного джерела.

Як експеримент правила можна порушувати, стежачи за реакцією останніх, з тим щоб зрозуміти, наскільки і за яких умов це правило працює.

Можна вести завуальовані бесіди, викликаючи «агента» на відвертість в довірчій обстановці.

Допустимо використовувати методи прицільного спостереження за деякими людьми в певних виробничих ситуаціях.

Можна використовувати загальне спостереження, вивчаючи те, що відбувається, відзначаючи, про що розмовляють співробітники, в якій манері спілкуються з представниками інших відділів, з клієнтами, керівництвом і так далі На відміну від методу прицільного спостереження цей спосіб отримання інформації нецілеспрямований і нерегулярний.

Наприклад, вперше відправляючись на засідання високого рівня, новий співробітник може запитати про те, як прийнято одягатися в подібних випадках, безпосередньо у свого начальника, подивитися, як одягнений співробітник, що повернувся з аналогічного засідання, розповісти співробітникам історію про те, як на його попередній роботі хтось з`явився на засідання в невідповідному одязі, і постежити за реакцією слухачів і так далі І кожен з перерахованих методів допоможе йому зрозуміти, як прийнято одягатися в новій організації.

Чим менше схожості помічає новий співробітник в новому оточенні в порівнянні зі своїм попереднім місцем роботи, чим більше для нього ступінь новизни і чим менше його досвід в зміні виробничих ролей, тим частіше він використовуватиме методи спостереження і рідше -- прямі питання в процесі акультурації.

Нові співробітники з вищою самооцінкою удаватимуться до методу прямого питання частіше, ніж ті, у яких самооцінка низка. Чим більше новизна контексту, тим значніше стають завдання акультурації.

Розділ 3. Розвиток корпоративної культури в Україні

3.1 Корпоративна культура в Україні

Останнім часом питання корпоративної культури, особливо у великих організаціях, дедалі більше привертає увагу теоретиків та практиків управління. Воно відносно нове і недостатньо висвітлене з наукової точки зору як в нашій країні, так і за кордоном. Корпоративна культура як напрям дослідження перетинається з такими науками, як менеджмент, соціологія, культурологія і психологія. З одного боку, це призводить до певних труднощів під час дослідження, а з іншого -- дає змогу найповніше використовувати корпоративну культуру як інструмент ефективного управління підприємством, який дає змогу значно підвищити продуктивність праці, звести до мінімуму плинність кадрів в умовах, коли конкуренція загострюється, і доводиться боротись за кожну копійку прибутку. Численні дослідження доводять, що успішні компанії характеризуються високим рівнем корпоративної культури, який формується у результаті зусиль, спрямованих на розвиток духу корпорації на благо усіх зацікавлених сторін. Недарма основні цінності і призначення таких гігантів, як Hewlett Packard, Procter and Gamble, Sony, Motorola, залишаються незмінними, коли стратегія і практика бізнесу постійно адаптуються до мінливого світу. [14]

У нашій державі наразі триває активний процес становлення підприємництва. Цей новий клас, соціальний портрет представника якого суперечливий, багатогранний, складний, формувався з різних соціальних прошарків: із бізнесменів минулих років, які у переважній більшості працювали у «тіні»; із номенклатурників, які пройшли соціальну конверсію і знайшли своє місце у новому економічному просторі; із молодих людей, які ще не встигли опанувати нову професію, але вже опанували ази бізнесу.

Поширеною організаційно-правовою формою комерційних організацій є корпорація. Такі комерційні структури, здебільшого чисельні організації мають найбільше можливостей формувати організаційну культуру. Вони зазвичай є лідерами в економіці держави, і впливають не тільки на економіку, а й на політику, соціальне життя. Цим і пояснюється пильна увага суспільства до їхньої діяльності, так само як і важливість корпоративної культури для бізнесу.

Щоб оцінити її вплив, почнемо з основного -- визначення терміна, де культура (від лат. «culture» -- «виховання, освіта») є «специфічним способом організації і розвитку людської життєдіяльності, який відображено в продуктах матеріальної та духовної праці, в системі соціальних норм і засад, духовних цінностей, у сукупності відношень людей до природи, між собою і до самих себе» [7, с. 67].

Словосполучення «корпоративна культура» вперше використав у XIX сторіччі у військовій термінології німецький фельдмаршал Мольтке. Ним він визначив відносини у офіцерському середовищі.

Із розвитком виробничих відносин, удосконалювався і науковий менеджмент. Уже наприкінці XIX   століття вивченням впливу людських взаємин усередині корпорації почали займатись представники Школи людських відносин менеджменту. Дослідженню впливу організаційної поведінки на діяльність підприємства сприяв Хоуторнський експеримент. Його провела на початку 30-х років XX  сторіччя у Чиказькій компанії «Вестерн елек-трік» (Western Electric) група американських вчених, очолювана Елтоном Мейо. Метою роботи було дослідження діяльності корпорації у культурному аспекті. Висновки Мейо, щодо необхідності «осмисленого життя для індивідуума у компанії», розвитку «почуття групової причетності» на основі загальних цінностей стали своєрідним поштовхом до подальших спроб дослідження потреб і поведінки працівників з точи зору культури їх організації.

У другій половині XX сторіччя почали з'являтись перші більш-менш чіткі визначення культури організації. Поняття «корпоративна культура» охоплює явища духовного і матеріального життя колективу, а саме: домінуючі у ньому моральні норми та цінності, кодекс поведінки, ритуали та ін. Концепція цього явища не має єдиного трактування. Російські науковці Є. М. Коротков і А. Н. Сіліна відібрали найцікавіші і найвідоміші визначення поняття «корпоративна культура» [3, с. 119].

Д. Елдрідж і А. Кромбі вважають, що культура організації -- це унікальну сукупність норм, цінностей, переконань, які визначають спосіб об'єднання груп та окремих особистостей в організацію для досягнення встановлених перед нею завдань.

К. Голд вважає, що корпоративна культура -- це унікальні характеристики сприйнятих особливостей організації, того, що вирізняє її серед інших у галузі.

Г. Морган визначає культуру у метафізичному розумінні як один із засобів здійснення організаційної діяльності за допомогою використання мови, фольклору, традицій та інших способів передачі основних цінностей, переконань, ідеологій, які спрямовують діяльність підприємств.

М. Мескон трактує культуру як клімат в організації; вона відображає звичаї, притаманні організації.

Є. Уткін характеризує корпоративну культуру як систему цінностей та переконань, що поділяються усіма працівниками фірми і зумовлюють їх поведінку, характер життєдіяльності організації [3, с.123].

 Своє визначення пропонують О. С. Віханський і О. І. Наумов : набір найважливіших спрямованих на членів колективу припущень, що набувають вираження у цінностях, декларованих організацією, і задають людям орієнтири їхньої поведінки та дій [1, c.76].

Наступна загальна категорія визначення корпоративної культури -- цінності або ціннісні орієнтації індивіда, що дозволяють людині визначитися з припустимістю або неприпустимістю поведінки, зрозуміти, як вона повинна діяти у конкретній ситуації.

Останнім загальним атрибутом організаційної культури є символіка, за допомогою якої згадані орієнтації «передаються» працівникам, її зміст та значення найповніше розкриваються через історії, легенди. Впливають на людей більше, ніж цінності, записані у рекламному буклеті компанії.

Отже, корпоративна культура є системою найсуттєвіших припущень, які приймаються членами організації як аксіома і виражаються у конкретних цінностях, що визначають людям орієнтири їх поведінки.

На нашу думку, організаційна культура складається з певних рівнів (Табл. 3.1). її пізнання розпочинається з першого, «зовнішнього» -- що містить такі видимі зовнішні атрибути: унікальний фірмовий стиль, символи, організаційні церемонії, -- тобто все, що можна відчувати і сприймати через п'ять чуттів людини (зір, слух, відчуття смаку і запаху, дотик). На цьому рівні речі і явища виявити легко, але не завжди їх легко інтерпретувати і розшифровувати у термінах корпоративної культури.

На наступному, «базовому» рівні, відбувається глибше пізнання. Цінності цього рівня глибші, порівняно з розташованими на попередньому, хоча є їхнім продовженням. Вони становлять основу для норм і форм поведінки, які поділяють і декларують засновники, авторитетні працівники, це ключова ланка, яка формує єдність поглядів і дій всіх співробітників. Йдеться насамперед про місію компанії, її кодекс, правила взаємин співробітників компанії.

Таблиця 3.1 Рівні корпоративної культури

Рівень	Характер атрибутів	Приклади атрибутів
Зовнішній	Зовнішні, або видимі	Фірмовий стиль, символи, слогани, організаційні церемонії
Базовий	Офіційні	Місія компанії, кодекс компанії
Внутрішній	Латентні, або приховані	Неписані правила взаємин співробітників

Слід зазначити, що крім перших двох, у будь-якій організації, завжди існує ще один рівень -- «внутрішній». Він схований від сторонніх очей, оскільки включає незадекларовані правила, які регулюють відносини співробітників компанії як між собою, так і з зовнішнім світом. Вплинути на процес створення такого неписаного кодексу поведінки досить складно. Водночас, він безумовно важливий через можливий позитивний або негативний вплив на формування й реалізацію перших двох рівнів.

Організація функціонує й розвивається як складний організм, її життєвий потенціал, ефективність функціонування й виживання в конкурентній боротьбі залежать не тільки від стратегій, чіткої організаційної побудови, відповідних систем управління й висококваліфікованих співробітників. Успіх компанії визначається ще й сильною культурою, особливим стилем, які сприяють досягненню й збереженню провідних позицій на ринку.

Як зазначено у дослідженнях професорів теорії економіки й виробництва Терренса Е. Діла й Аллана А. Кеннеді, які дійшли такого висновку, високоефективні компанії скеровують свою діяльність відповідно до певних цінностей і переконань [5, c. 137]. Вони, як правило, виражаються у відповідних девізах, де окреслюються призначення, основна причина існування компанії. Нижче представлені основні девізи деяких відомих компаній світу (Табл 3.2):

Вчені розробили профілі майже для вісімдесяти організацій (і «прибуткових», і «неприбуткових»). Результати дослідження переконують, що:лише у 30% досліджених підприємств вдалося виявити чітко сформульовані цінності й переконання; із цих 30% підприємств лише 2/3 однозначно орієнтувалися на якісні показники, в інших домінували фінансові цілі, тобто кількісні показники досягнень;

Таблиця 3.2

«ІБМ»	«ІБМ -- означає сервіс»
«ЗМ»	«Вирішувати проблеми, які не мають рішень, інноваційне»
«Найк»	«Відчути дух змагання, перемогти й розгромити конкурентів»
«Х'юлетт Паккард»	«Вносити технічний вклад у розвиток і добробут суспільства»
«Уолт Дісней»	«Зробити людей щасливими»
«Дженерал електрік»	«Наш найважливіший продукт -- це прогрес»
«Дюпон»	«Кращі продукти для кращого життя -- за допомогою хімії»

З вісімнадцяти підприємств, орієнтованих на якісні показники, мова йшла лише про «видатних виробників», які є лідерами у своїй галузі; серед них були такі фірми: «Катерпіллар трактор», «Дженерал електрик», «Дюпон», «ЗМ», «Діджетел еквіпмент», «ІБМ», «Проктор і Гембл», «Х'юлетт Паккард», «Джонсон і Джонсон».