Совершенствование системы управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РФ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Открытый университет ДВГУ

Специальность: Менеджмент организации

ОТЧЕТ

О ПРЕДДИПЛОМНОЙ ПРАКТИКЕ

Юркин Евгений Викторович

Оглавление

• Введение 3
• 1. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО "МАКИ" 4
• 1.1 Общая характеристика ООО "Маки" 4
• 1.2 Организационная структура ООО "Маки" 6
• 1.3 Анализ финансового состояния ООО "Маки" 8
• 1.4 Анализ эффективности производства и реализации продукции 16
• 1.5 Оценка коммуникаций в ООО "Маки" 20
• 1.6 Оценка внешней среды предприятия и управление маркетингом 24
• 1.7 Кадровая политика ООО "Маки" 29
• 2. ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ 38
• 2.1 Совершенствование системы управления персоналом 38
• 2.2 Предложения по повышению эффективности управления маркетинговой деятельностью 41
• Заключение 49
• Список литературы 50
• ПРИЛОЖЕНИЯ 53
• Введение
• Производственная практика является одной из неотъемлемых частей подготовки квалифицированных специалистов всех специальностей. Во время прохождения практики происходит закрепление и конкретизация результатов теоретического обучения, приобретение студентами умения и навыков практической работы по избранной специальности и присваиваемой квалификации.
• Основной целью производственной практики является практическое закрепление теоретических знаний, полученных в ходе обучения. Основным результатом данной работы является отчет о прохождении практики, в котором собраны все результаты деятельности студента за период прохождения практики и анализ основных показателей управления в организации.
• Задачи практики состоят в следующем:
• - изучение и участие в разработке организационно-методических и нормативно-технических документов для решения отдельных задач управления организации по месту прохождения практики;
• - разработка предложений по совершенствованию подсистемы управления персоналом системы управления организации;
• - сбор необходимых материалов и документов для выполнения дипломного проекта.
• Данный отчет состоит из введения, заключения, списка литературы и основной части, которая в свою очередь, состоит из перечня производственных и ознакомительных вопросов, по которым проводилась основная аналитическая работа.
• Преддипломная практика проходилась автором в компании ООО «Маки», которая занимается предоставлением услуг в сфере общественного питания и развлечений.
• 1. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОНМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «МАКИ»
• 1.1 Общая характеристика ООО «Маки»

ООО «Маки» зарегистрировано советом регистрации предприятий и предпринимателей департамента управления городской и районной администрации муниципального управления г. Владивостока 22 августа 2006г.

Деятельность предприятия регулируется нормами международного права, гражданским Кодексом РФ и Федеральным законом от 11.07.1998 N 96-ФЗ, от 31.12.1998 N 193-ФЗ, от 21.03.2002 N 31-ФЗ, иным действующим законодательством РФ, учредительным документом предприятия: Уставом, а также внутренними документами, принятыми в соответствии с действующим законодательство и Уставом.

Предприятие имеет круглую печать со своим фирменным и сокращенным наименованием, а также и иные реквизиты юридического лица в соответствии с законодательством РФ. Общество создано без ограничения срока деятельности.

Общество создано в целях наиболее полного удовлетворения потребностей населения г. Владивостока и Уссурийска.

Место нахождения общества: РФ, Приморский край, г. Уссурийск, ул. Краснознаменная 148а; г. Владивосток, ул. Тобольская 10а, Океанский проспект, 111 - к/т NewWave Cinema, 2 этаж.

ООО «Маки» - это ресторан японской кухни, который оказывает следующие услуги:

Ш организация великолепных бизнес-ланчей, романтических ужинов, дней рождений, выпускных баллов, корпоративных мероприятий, любых детских праздников и других торжеств;

Ш организация банкетов, свадеб, корпоративных торжеств до 60-ти человек, предоставляя не только японское, но и европейское меню;

Ш доставка блюд на дом, заказать которые можно по телефону или через интернет;

Ш проводит прямые трансляции спортивных соревнований Российского и мирового масштаба и осуществляет прием ставок на них.

Цели предприятия:

Ш максимизация прибыли;

Ш рост и непрерывность деятельности;

Ш постоянное улучшение качества;

Ш минимизация затрат;

Ш удержание и расширение прочных позиций на рынках

Задачи предприятия:

Ш получение дохода владельцем предприятия;

Ш обеспечение персонала заработной платой, создание условий труда;

Ш обеспечение потребителей продукцией предприятия;

Ш создание рабочих мест для населения, живущего в ближайших окрестностях;

Предприятие осуществляет свою деятельность на территории г. Владивостока, Уссурийска, Спасска-Дальнего.

Миссия предприятия заключается в качественном удовлетворении нужд потребителей. Предприятие создает имидж японского ресторана - оазиса тишины и спокойствия, где можно отведать самые изысканные блюда страны восходящего солнца.

1.2 Организационная структура предприятия

кадровый управление маркетинговый

ООО «Маки» представляет собой общество с ограниченной ответственностью, т.е. - это коммерческая организация, учрежденная несколькими лицами, уставный капитал которой разделен на доли определенных размеров. Размер доли каждого участника зафиксирован в учредительных документах.

1. Ответственность участников.

Участники не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков в пределах стоимости своих вкладов.

2. Учредительные документы.

В ООО «Маки» организационную основу юридического оформления составляют два основных документа:

Ш Учредительный договор, который подписывается всеми учредителями.

Ш Устав, который утверждается учредителями.

3. Управление.

Высшим органом управления является общее собрание участников, исполнительным органом управления является генеральный директор.

4. Право выхода из товарищества.

Участники могут выйти из общества в любое время независимо от согласия других участников. Участник может передать свою долю другому участнику или, если не запрещено уставом, то третьему лицу.

Организационная структура предприятия представлена в Приложении 1. На предприятии действует трёхступенчатая структура управления. По составу аппарат управления предприятия подразделяется на руководителей, специалистов и технических исполнителей. Линейные руководители: заместитель генерального директора по оперированию, начальник отдела кадров, начальник ОХО, директор, начальник СБ, финансовый директор. Специалисты: главный бухгалтер, инженер, технолог, бухгалтера, администратор, шеф-повар.

Отдел оперирования разрабатывает и реализует маркетинговую стратегию предприятия, осуществляет заключение и сопровождение договоров с поставщиками, отвечает за научную обоснованность выбранной стратегии управления и экономического развития предприятия.

Финансово-экономический отдел занимается финансовой отчетностью и предоставлением отчетов в соответствующие организации, а также контролирует финансовые потоки фирмы, и распределяет их в соответствии со стратегическим планом предприятия.

Отдел кадров занимается разработкой и осуществлением кадровой политики предприятия.

Отдел службы безопасности (СБ) занимается обеспечением безопасности, предотвращении краж и мошенничества, следит за соблюдением сотрудниками должностных инструкций.

Отдел хозяйственного обслуживания занимается решением хозяйственных вопросов: ремонт электронного и механического оборудования, и помещений, приобретение необходимого инвентаря и оборудования.

Из приложения 1 видно, что организация имеет линейно-функциональную систему управления. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Эта структура управления характеризуется:- высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,- организацией директивных связей по однолинейному принципу,- преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

Структура имеет следующие преимущества:- обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников,- позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),- способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:- образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,- структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

1.3 Анализ финансового состояния ООО «Маки»

Финансовое состояние ООО «Маки» характеризуется системой показателей, отражающих наличие, размещение, использование финансовых ресурсов предприятия и всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия.

Основной формой при анализе финансового состояния является баланс предприятия. Согласно действующим нормативным документам баланс в настоящее время составляется в оценке нетто. Итог баланса даёт ориентировочную оценку суммы средств, находящихся в распоряжении предприятия. Исследовать структуру и динамику финансового состояния предприятия удобно при помощи сравнительного аналитического баланса.

Динамику производства (реализации) продукции за 2007 - 2009 годы можно представить в виде таблицы 1.1:

Таблица 1.1 Размер ООО «Маки»

Показатели	2007г.	2008г.	2009г.	Прирост (убыток) в %, раз
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг,(тыс. руб.)	12239	16821	19499	159,32
Себестоимость проданных товаров, продукции, (тыс. руб.)	12065	16628	18016	149,32
Валовая прибыль, (тыс. руб.)	174	193	1483	в 8,52 раза
Чистая прибыль, (тыс. руб.)	239	95	207	86,61
Среднегодовая численность работников, занятых в основном	70	72	66	94,29
виде деятельности чел.
Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.	1639	1781	2756,5	168,18
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	4766,5	6528	7686	161,25

По данным таблицы 3.1 видно, что предприятие имеет достаточно крупные размеры. За исследуемый период выручка от реализации возросла на 59,32% и составила в 2009 году 19499 тыс. руб., при этом себестоимость выросла только на 49,32%. В 2009году по сравнению с 2007 годом произошло увеличение валовой прибыли в 8,52 раза. В то же время чистая прибыль предприятия сократилась на 13,39% (32 тыс. руб.) и составила 207 тыс. руб.

В 2009 году среднегодовая численность работников, занятых в основном производстве на предприятии составила 66 человек. По сравнению с 2007 годом этот показатель сократился на 5,71% или на 4 человека. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов за исследуемый период возросла на 68,18% или 1117,5 тыс. руб. Также увеличилась стоимость оборотных средств (на 61,25%), в 2009 году их стоимость составила 7686 тыс. руб. Рост последних двух показателей свидетельствует об увеличении размеров предприятия, что можно отметить как положительное явление.

Важнейшим показателем деятельности предприятия является товарная продукция. Предприятие выпускает широкий ассортимент хлебобулочной и кондитерской продукции. Анализ состава и структуры товарной продукции представлен в таблице 1.2.

Таблица 1.2 - Состав и структура товарной продукции в ООО «Маки» за 2007-2009г.

Наименование продукции	2007	2008г.	2009 г.	2009г. к 2007г., в %, (раз)
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Ролы	4693,6	38,35	6949,62	41,32	8618,56	44,2	в 1,83 раза
Суши	881,86	7,21	1087,12	6,46	1224,54	6,28	138,86
Сэты	1827,67	14,93	2327,26	13,84	2897,55	14,86	в 1,58 раза
Салаты	2497,81	20,41	2876,41	17,1	2944,35	15,1	117,88
Супы	678,5	5,54	1240,27	7,37	1600,87	8,21	в 2,36 раза
Горячие блюда	1638,41	13,39	1916,4	11,39	2172,19	11,14	132,58
Прочее	21,15	0,17	423,91	2,52	40,95	0,21	в 1,93 раза
Итого	12239	100	16821	100	19499	100	159,32

Как было отмечено ранее, за исследуемый период выручка от реализации возросла на 59,32%. В целом рост выручки в основном обусловлен увеличением выручки от реализации всех видов продукции. Наибольшее увеличение выручки в абсолютном выражении произошло по ролам - 3924,96 тыс. руб., что составило 83,62%. По сэтам увеличение выручки составило 1069,88 тыс. руб. (58,54%). Выручка от реализации супов увеличилась в 2,36 раза (на 922,37 тыс. руб.).

В структуре товарной продукции на 2009 год наибольший удельный вес занимает производство ролов - 44,2%, салатов - 15,1%. На сэты и горячие блюда приходится соответственно 14,86 и 11,14% выручки. За исследуемый период в структуре производимой продукции произошли изменения: на 5,85% увеличилась доля ролов, доля салатов сократилась на 5,31%.

Учитывая, что предприятие работает по заявке и отсутствует планирование выпуска продукции, незначительные изменения в структуре товарной продукции обусловлены повышением потребительского спроса на некоторые виды выпускаемой продукции (ролы, сэты, горячие блюда) за счёт улучшения качества этих видов продукции и широкого её ассортимента. В то же время по отдельным видам продукции (салаты, суши) спрос снизился.

На уровень экономического развития предприятия особое влияние оказывает степень обеспеченности основными производственными фондами. Эффективность использования основных средств во многом зависит от их структуры. Проанализируем состав и динамику основных производственных фондов ЗАО «Уссурийский хлебозавод» в таблице 1.3.

Таблица 1.3 Состав и структура основных производственных фондов ООО «Маки» за 2004-2006гг (по состоянию на конец года)

Наименование фондов	2007г.	2008г.	2009г.	2009г. к 2007г., %, (раз)
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Здания	643	38,6	643	33,95	864	23,87	134,37
Сооружения	212	12,7	212	11,19	212	5,86	100,00
Машины и оборудования	514	30,9	719	37,96	846	23,38	в 1,65 раза
Транспортные средства	5	0,3	16	0,84	16	0,44	в 3,2 раза
Производственный и хозяйственный инвентарь	292	17,5	304	16,05	304	8,4	104,11
Прочие виды основных средств	0	0	0	0,00	1377	38,05	-
Всего основных фондов	1666	100	1894	100	3619	100	в 2,2 раза

По данным таблицы видно, что в 2009 году в структуре основных фондов предприятия на здания и машины и оборудование приходится соответственно 23,87 и 23,38% стоимости фондов. Эти группы фондов на протяжении всего периода исследования занимали наибольший удельный вес в общей стоимости фондов. В 2009 году стоимость зданий увеличилась на 34,37%, а машин и оборудования - на 64,59%, однако удельный вес этих групп снизился в связи с резким увеличением общей стоимости фондов на 1953 тыс. руб. или в 2,17 раза. Увеличение стоимости связано с появлением прочих видов основных средств в размере 1377 тыс. руб..

Таким образом, в 2009 году наибольший удельный вес приходится на прочие виды основных средств, которые составили 38,05% их общей стоимости.

Стоимость сооружений за исследуемый период осталась неизменной, а их удельный вес сократился на 6,84%, составив 5,86%.

Производственный и хозяйственный инвентарь занимает небольшой удельный вес - 0,44%, в 2006 году его стоимость увеличилась в 3,2 раза.

В целом увеличение стоимости произошло за счёт активной части, что следует рассматривать как положительное явление. Это говорит о повышении производственной мощности предприятия.

Фондоотдача и фондоёмкость являются основными показателями характеризующими эффективность использования основных фондов. Фондоотдача показывает стоимость валовой продукции произведённой в расчёте на рубль фондов, фондоёмкость является обратным показателем и показывает стоимость фондов, необходимых для производства 1 руб. продукции.

Показателем обеспеченности основными производственными фондами является фондовооруженность - среднегодовая стоимость сельскохозяйственных производственных основных фондов в расчете на 1 среднегодового работника.

Рассмотрим эффективность использования основных фондов по данным таблицы 1.4.

Таблица 1.4 - Эффективность использования основных производственных фондов ООО «Маки» за 2007-2009 гг.

Показатели	2007г	2008 г.	2009г.	2009г. к 2007г., %, раз
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, (тыс. руб.)	1639	1781	2756,5	в 1,68 раза
Выручка от реализации товарной продукции, (тыс. руб.)	12239	16821	19499	в 1,59 раза
Среднегодовая численность работников, (чел.)	80	83	77	96,25
Фондовооружённость, (тыс. руб./чел.)	20,49	21,46	35,80	в 1,74 раза
Фондоотдача, (руб.)	7,47	9,44	7,07	94,70
Фондоёмкость, (руб.)	0,13	0,11	0,14	108,74

Как показывают данные таблицы, стоимость основных производственных фондов за период исследования возросла 1,68 раза, а темп прироста выручки от реализации составил 59,32%. Произошло снижение показателя фондоотдачи на 5,3%, в 2009 году он составил 7,07 руб., соответственно на 8,74% вырос показатель фондоёмкости и составил 0,14 руб. Следовательно, можно сделать вывод о снижении эффективности использования основных производственных фондов на предприятии. Это объясняется более высоким темпом роста основных фондов, чем темп роста производимой продукции. Говоря об обеспеченности предприятия фондами, следует отметить рост показателя фондовооружённости, который вырос на 74,71% и составил 35,80 тыс. руб. на 1 работника.

Особым фактором производства являются трудовые ресурсы. Эффективность их использования в значительной мере определяет производственные и экономические результаты предприятия. Рассмотрим наличие и использование трудовых ресурсов предприятия в таблице 1.5.

Таблица 1.5 Трудовые ресурсы и их использование на предприятии ООО «Маки».

Показатели	2007г.	2008г.	2009 г.	2009 г. к 2007 г., %(раз)
Среднегодовая численность работающих, (чел)
фактически	80	83	77	96,25
по плану	95	90	90	94,74
В том числе
рабочие	70	72	66	94,29
АУП	10	11	11	110,00
Обеспеченность предприятия рабочей силой, (%)	84,21	92,22	85,56	101,60
Среднегодовая выработка одного работника, тыс. руб.	174,84	233,63	295,44	в 1,69 раза
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	2168	4009	4997	в 2,3 раза
Среднегодовая заработная плата одного работника, руб.	27100,0	48301,2	64896,1	в 2,39 раза

На протяжении всего периода исследования наблюдается недостаток рабочей силы. В 2009 году предприятие было обеспечено всего на 85,56%. Это объясняется крайне низким уровнем оплаты труда на предприятии. За исследуемый период численность работников сократилась на 3 человека, при этом численность рабочих сократилась на 4 человека, а административно-управленческого персонала - увеличилась на одну единицу.

При этом существенно увеличилась среднегодовая выработка на 1 работника - на 68,97%. Также произошло значительное увеличение фонда оплаты труда, его величина возросла в 2,3 раза. Соответственно среднегодовая заработная плата 1 работника повысилась в 2,4 раза и составила в 2009 году 64896,1 руб. Но, несмотря на это, на предприятии по-прежнему остаётся крайне высокой текучесть кадров.

Себестоимость продукции представляет выраженные в денежной форме текущие затраты предприятия на производство и реализацию продукции. Соотношение отдельных экономических элементов в общих затратах определяет структуру затрат на производство.

В таблице 1.6 представлена структура затрат на производство продукции на предприятии.

Таблица 1.6 Структура затрат на производство и реализацию продукции.

Статьи затрат	2007г.	2008г.	2009г.	2009г. к 2007 г., % (раз)
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Материальные затраты	8462	70,14	9981	60,03	10249	56,89	121,12
Затраты на оплату труда	2168	17,97	4009	24,11	4997	27,74	в 2,3 раза
Отчисления на социальные нужды	515	4,27	1019	6,13	1296	7,19	в 2,52 раза
Амортизация	131	1,09	146	0,88	208	1,15	158,78
Прочие затраты	789	6,54	1472	8,85	1266	7,03	в 1,6 раза
Итого по элементам затрат	12065	100	16628	100	18016	100,0	149,32

По данным таблицы видно, что за исследуемый период затраты на производство продукции возросли на 49,32 %. На протяжении всего периода наибольший удельный вес в структуре затрат занимают материальные затраты и затраты на оплату труда. В 2009 году на их долю приходилось, соответственно, 56,89 % и 27,74 %. По сравнению с 2007 годом удельный вес материальных затрат сократился на 13,25%. Существенно возросли затраты на оплату труда - в 2,3 раза, а их удельный вес - на 9,77%, также увеличились отчисления на социальные нужды (в 2,5 раза) и амортизация (на 58,78%), в 2009 году на их долю приходилось соответственно 7,19 и 1,15%.

В современных условиях правильное определение реального финансового состояния предприятия имеет огромное значение не только для самих субъектов хозяйствования, но и для многочисленных акционеров, особенно будущих потенциальных инвесторов.

По данным «Отчёта о прибылях и убытках» проведём анализ финансовых результатов деятельность предприятия в таблице 1.7.

Таблица 1.7 Финансовые показатели деятельности ООО «Маки»

Показатели	2007г.	2008г.	2009г.	2009г. к 2007г., %, (раз)
Выручка от реализации продукции, (тыс. руб.)	12239	16821	19499	+59%
Полная себестоимость продукции, (тыс. руб.)	12065	16628	18016	+49,32%
Прибыль от реализации, (тыс.руб.)	174	193	1483	в 8,5 раз
Прочие доходы, (тыс. руб.)	1778	731	278	+15,64%
Прочие расходы, (тыс. руб.)	1638	800	1235	+75,40%
Прибыль (убыток) до налогообложения, (тыс. руб.)	314	124	526	+67,52%
Текущий налог на прибыль, (тыс.руб.)	75	29	319	4,25 раз
Чистая прибыль, (тыс. руб.)	239	95	207	86,61
Уровень рентабельности реализованной продукции,( %)	1,44	1,16	8,23	-
Уровень рентабельности предприятия, %	1,98	0,57	1,15	-

По данным таблицы видно, что за исследуемый период произошло как увеличение выручки от реализации продукции, так и её полной себестоимости. Общая прибыль от реализации продукции увеличилась в 8,52 раза, составив 1483 тыс. руб. В то же время от прочей деятельности был получен убыток в размере 957 тыс. руб., прибыль до налогообложения увеличилась на 67,52%, составив 526 тыс. руб. Также увеличился текущий налог на прибыль в 4,25 раза, что привело к снижению величины чистой прибыли по сравнению с 2007 годом на 13,39%.

В 2009 году уровень рентабельности производства продукции составил 8,23%, его увеличение по сравнению с 2007 годом составило 6,79%. Таким образом, в 2009 году произошло резкое повышение эффективности производства продукции на предприятии.

К числу важнейших мероприятий повышения эффективности производства продукции на предприятии следует отнести сокращение затрат на единицу продукции и увеличение объёма выпуска продукции, что позволит сократить постоянную часть затрат на единицу продукции, тем самым снизить её себестоимость и повысить рентабельность.

1.4 Анализ эффективности производства и реализации продукции

Предприятие осуществляет непрерывное производство и реализацию продукции. В течение года, относительно меняется объем продукции в большую или меньшую сторону. На предприятии не ведётся перспективного планирования хозяйственной деятельности, не составляется производственных программ. Основой текущего планирования служат заявки на банкетные торжества, и различные мероприятия.

Предприятие выпускает широкий спектр продукции японской кухни. Проанализируем структуру выручки от реализации в таблице 1.8.

Таблица 1.8 Структура производства отдельных видов ролов

Виды ролов	2007г.	2008г.	2009 г.	Отклонение
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	Уд. весов
Сяке Рол	2097,57	44,69	4151,69	59,74	4491,13	52,11	2393,56	7,42
Эби Фуранцу Маки	1141,95	24,33	2444,17	35,17	3118,20	36,18	1976,24	11,85
Акай	1096,42	23,36	2,78	0,04	482,64	5,6	-613,79	-17,76
Унаги Ура Маки	26,75	0,57	63,24	0,91	62,05	0,72	35,30	0,15
Комобоко Сяке Рол	48,34	1,03	83,40	1,2	120,66	1,4	72,32	0,37
Калифорния Красная	23,47	0,5	55,60	0,8	81,88	0,95	58,41	0,45
Калифорния Белая	9,86	0,21	20,15	0,29	27,58	0,32	17,72	0,11
Хотатэ Рол	8,45	0,18	28,49	0,41	39,65	0,46	31,20	0,28
Ясай Рол	4,22	0,09	9,03	0,13	9,48	0,11	5,26	0,02
Калифорния	24,88	0,53	36,14	0,52	54,30	0,63	29,42	0,10
Хамачи Рол	9,86	0,21	41,00	0,59	37,92	0,44	28,07	0,23
Васабико Рол	5,16	0,11	12,51	0,18	12,93	0,15	7,76	0,04
Токио	196,66	4,19	1,39	0,02	80,15	0,93	-116,51	-3,26
Всего	4693,6	100	6949,6	100	8618,56	100	3924,96	-

По данным таблицы видно, что в 2009 году в структуре выручки от реализации ролов наибольший удельный вес приходится на Сяке Рол и Эби Фуранцу Маки (соответственно 52,11 и 36,18% выручки, что в сумме составляет 88,29%). Следовательно, на остальные виды ролов приходится 11,71% выручки. За исследуемый период удельный вес этих видов ролов увеличился соответственно на 7,42% и 11,85%. Такая тенденция свидетельствует о росте спроса на продукцию данного вида и в свою очередь, - о её конкурентоспособности на рынке.

Произошедшие изменения в структуре продукции сказались на общей величине выручки от реализации ролов. Обобщённые данные по хлебу представлены в таблице 1.9.

Таблица 1.9 Динамика выпуска и реализации хлеба

Показатели	2007 г	2008 г.	2009 г.	2009г в % к 2007г.
Объём произведённой продукции, (тыс. шт.)	28,622	40,171	46,587	+62,78%
Средняя цена за 1 шт.(руб.)	164	173	185	+12,28%
Выручка от реализации, (тыс. руб.)	4693,6	6949,62	8618,56	+83,62%

По данным таблицы видно, что в 2009 году увеличился объём производства ролов на 62,78% или 17,965 тыс. шт., составив 46,587 965 тыс. шт. Средняя цена реализации также увеличилась на 12,80% и составила 185 руб. за 1 шт.

Таким образом, увеличилась общая величина выручки от реализации ролов на предприятии на 83,62 % или 3924,96 тыс. руб.

Обобщив вышеприведённые данные можно заключить, что ООО «Маки» производит большой ассортимент ролов, имеет большие размеры производства и за исследуемый период эти размеры увеличились.

Рынок предъявляет жесткие требования к деятельности хозяйствующего субъекта, через механизм конкуренции здесь происходит отбор наиболее эффективных форм производства. Поэтому каждое предприятие (фирма, компания) стремится к тому, чтобы иметь устойчивый рост дохода, а, следовательно, возможность развиваться дальше.

Экономическая эффективность определяется путем сопоставления полученного эффекта (результата) с использованными ресурсами или затратами.

Критерий экономической эффективности общественного производства в общем виде может быть сформулирован как максимум эффекта с единицы затрат общественного труда или минимум затрат общественного труда на единицу эффекта. Для отдельных товаропроизводителей критерием экономической эффективности хозяйственной деятельности является максимум прибыли.

На величину финансового результата (прибыли) оказывает влияние размер получаемой выручки, который в свою очередь зависит от цены реализации.

Таблица 1.11 Динамика цен реализации ролов ООО «Маки» 2007-2009 гг.

Вид ролов	Цена за 1 шт. руб.	2009 г. в % к 2007 г.
	2007 г.	2008 г.	2009 г.
Сяке Рол	158	161	184	+16,90
Эби Фуранцу Маки	158	163	184	+16,55
Акай	180	175	182	+0,78
Унаги Ура Маки	173	172	219	+26,34
Комобоко Сяке Рол	171	179	198	+15,50
Калифорния Красная	184	182	192	+4,18
Калифорния Белая	185	183	242	+30,50
Хотатэ Рол	166	176	189	+13,84
Ясай Рол	246	243	270	+9,61
Калифорния	174	180	235	+34,65
Хамачи Рол	177	173	193	+8,95
Васабико Рол	205	203	240	+16,79
Токио	242	236	-	-

По данным таблицы видно, что за исследуемый период существенно увеличились цены на ролы.

Наибольшей рост цен произошёл по таким видам, как Калифорния и Калифорния Белая (соответственно 34,65 и 30,50%). Цены на Сяке Рол и Эби Фуранцу Маки увеличились соответственно на 16,90 и 16,55%. Следовательно, те виды хлеба, по которым произошел существенный рост объёма продаж (Калифорния и Калифорния Белая) по цене являются весьма доступными, цены на них ниже, чем на прочие виды ролов. Таким образом, можно сделать вывод, что спрос на отдельные виды ролов во многом зависит от цены на них. Предоставив потребителю сравнительно невысокую цену можно увеличить долю рынка.

Рассмотрим экономическую эффективность производства ролов в таблице 1.12.

Таблица 1.12 Экономическая эффективность производства ролов в ООО «Маки»

Показатели	2007 г.	2008г.	2009 г.	2009 г. в % к 2007 г.
Произведено ролов (тыс. шт.)	28,62	40,171	46,587	162,78
Средняя цена реализации за 1 шт. (руб.)	164	173	185	112,80
Себестоимость 1 шт, (руб.)	154	16,7	17,25	112,01
Выручка от реализации, (мл. руб.)	4693,6	6949,62	8618,56	183,62
Полная себестоимость реализованной продукции	4407,4	6708,59	8036,26	182,34
Прибыль от реализации, (тыс. руб.)	286,2	241,03	582,30	203,46
Уровень рентабельности, (%)	6,49	3,59	7,24	-

Можно заключить, что в 2009 году по сравнению с 2007 годом эффективность производства на предприятии существенно повысилась, об этом свидетельствует рост показателя рентабельности на 0,75%. Это объясняется более высоким темпом роста цены на хлеб по сравнению с его себестоимостью.В то же время уровень рентабельности для данной отрасли остаётся недостаточно высоким, что требует поиска мероприятий по совершенствованию организации и повышению эффективности производства. Из таблицы видно, что в последнем отчетном году себестоимость производимой продукции (в процентном выражении) по отношению к общим затратам снизилась.

1.5 Оценка коммуникаций в ООО «Маки»

Одним из важнейших инструментов управления в руках менеджера является находящаяся в его руках информация. Используя и передовая ее, получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчиненных. Многое зависит от его способности передавать информацию таким способом, чтоб достигалось наиболее адекватное восприятие данной информации теми, кому она предназначена. Многие менеджеры понимают важность той проблемы и уделяют этому большое внимание.

Процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми получил название коммуникации. Представление коммуникации, как процесса, посредством которого некоторая идея передается от источника к получателю с целью изменить поведение этого получателя, дает возможность выделить цели коммуникаций. Они заключаются не только в убеждении и контроле, но и в общении.

Роль коммуникаций состоит в том, чтобы вносить согласованность, обеспечивать как нормальное функционирование внутренней среды системы, так и ее взаимодействие с внешней средой.

Важность коммуникаций в предпринимательской деятельности обуславливается тем, что:

Ш коммуникация является источником и носителем информации;

Ш участники коммуникации получают информацию посредством общения с коллегами внутри и вне своих организаций;

Ш коммуникация выступает в качестве инструмента высокой эффективности при реализации разрабатываемой стратегии предпринимательства.

Рассмотрим систему внутренних коммуникаций ООО «Маки».

Межуровневые коммуникации на предприятии осуществляются в рамках действующей структуры управления. В основном коммуникации происходят по нисходящей: от руководителя к специалистам и от специалистов - к производственному персоналу. Однако, помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по возрастающей, то есть снизу вверх. Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность.

На любом из вышестоящих уровней может быть принято решение об отклонении новой идеи. Если предположить, что идея действительно хорошая, сообщение менеджеру об отклонении его предложения фактически проинформировало его о том, что организация не стимулирует его к поиску новаторских предложений. В результате организация может лишиться серьезной возможности повысить производительность и получить экономию.

На предприятии слабо развиты коммуникации между подразделениями, часто работа между ними не согласована, что целом негативно сказывается на результатах производственного процесса.

Необходимо помнить, что организация - это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении.

Особый вид коммуникаций - между руководителем и подчинёнными. И хотя этот вид отношений представляет собой межуровневые коммуникации, есть смысл рассматривать их отдельно, так как две трети коммуникативной деятельности реализуется именно между управляющими и управляемыми.

В ООО «Маки» коммуникации между руководителем и подчинёнными происходят также по нисходящей, руководитель сам выбирает время для контактов с подчинёнными, причём заранее оговоренные часы для этих целей не предусмотрены. Это приводит к несогласованности работы подразделений предприятия, не оперативности решения отдельных производственных вопросов, некачественному решению задач, повышает напряжение в организации и снижает производительность труда.

Таким образом, этот вид коммуникаций на предприятии нуждается в совершенствовании.

Важным условием рационального использования рабочего времени руководителя является планирование работы. Проблема состоит в правильном выборе форм участия в решении задач производства, организации взаимосвязей с вышестоящими органами, установлении рационального режима труда и отдыха. План должен определять время работы с документами, приема посетителей, посещения производственных участков, участия в собраниях, проведения совещаний с подчиненными.

В индивидуальном распорядке рабочего дня руководителя предприятия должно планироваться время на посещение производственных объектов, контакты с подчиненными, решение текущих и перспективных вопросов, выполнение общественных поручений, выезды в другие организации, участие в различных совещаниях. С ним должны согласовываться распорядки работы заместителей и специалистов.

Поскольку любая организация состоит из формальных и неформальных компонентов. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. На предприятии на сегодняшний день этому виду коммуникаций уделяется недостаточное внимание. Однако в связи с тем, что по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководителю необходимо пользоваться ими первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений.

На современном этапе главная роль в построении и реализации целей системы обеспечения конкурентоспособности любого предприятия принадлежит, конечно, персоналу. Управление персоналом, нацеленным на конкурентоспособность, имеет следующие особенности:

Ш высокая неопределенность параметров внешней среды как для организации в целом, так и для отдельного индивидуума;

Ш постоянное ожидание более сильного конкурента. Конкуренция -стиль жизни;

Ш положительное отношение к новому;

Ш высокая адаптивность к ситуациям;

новизна, сложность и не повторяемость выполняемых работ;

Ш широкий диапазон психологических характеристик личности;

Ш высокий риск инвестирования и неопределенность достижения конечных результатов деятельности;

Ш неопределенность параметров организации труда;

Ш возможность реализации потребностей высшего уровня - социальных потребностей и потребностей в самоактуализации, достижении высоких творческих результатов.

В связи с этим необходимо совершенствование коммуникаций внутри организации. Для того чтобы предприятие эффективно работало, она должна предоставить возможность персоналу реализовывать свой творческий потенциал за счет возможности высказывать свои предложения и вносить собственные коррективы в процесс деятельности, не противоречащие задачам предприятия.

1.6 Оценка внешней среды предприятия и управления маркетингом

Маркетинговая среда предприятия представляет собой совокупность активных субъектов и факторов, действующих за пределами предприятия и влияющих на его деятельность.

Основными субъектами маркетинговой среды являются потребители, поставщики, конкуренты, посредники, правительство.

Потребители - предприятия (организации), физические лица, промежуточные продавцы, государственные учреждения и т.п. Каждый из них обладает правом выбирать товар или продавца, предъявляя свои условия в процессе купли-продажи. Потребитель - главное звено рынка, и поэтому задача маркетолога - постоянно изучать поведение потребителя, его потребности, анализировать изменения отношения к товару и своевременно разрабатывать мероприятия по корректировке своей деятельности.

Основные покупателями продукции хлебозавода являются: население г. Владивостока и Уссурийска.

Поставщики - фирмы (организации) и отдельные лица, обеспечивающие предприятие материальными ресурсами, которые необходимы для производства конкретных товаров. Предприятию целесообразно изучать возможности различных поставщиков с целью выбора наиболее надежных и экономичных.

Конкуренты - фирмы (организации) или физические лица, соперничающие с предприятием. Конкуренты своими действиями на рынке могут оказывать существенное воздействие на деятельность предприятия-соперника, влияя на цены, потребителей, посредников и т.п..

Основными конкурентами деятельности являются другие производители ассортимента японской кулинарии, а это рестораны «Токио», «Семь самураев», «Точка суши», «Такеши».

При анализе маркетинговой среды важное значение играют маркетинговые исследования, которые не только помогают предприятию вовремя реагировать на перемены потребительского поведения, но и на основе изученных источников информации отражают товарную и ценовую политику конкурентов, систему сбыта, распределения и т.д.

Посредников предприятие не имеет, так как осуществляет прямые продажи.

Значительное влияние на деятельность предприятия оказывают законодательные и исполнительные органы управления, которые устанавливают нормы и ограничения производственного поведения.

Руководитель обязан обеспечить соблюдение этического и санитарного порядка, финансовой дисциплины, положений, безопасные условия работы и т.д.

В процессе функционирования любое предприятие испытывает воздействие на себя неэкономических процессов.

На экономическую эффективность деятельности организации большое влияние оказывает социально-политическая обстановка в стране и в регионе.

В таблице 1.13 рассмотрена краткая характеристика некоторых факторов микро и макросреды организации.

Таблица 1.13 Краткая характеристика некоторых факторов микро и макросреды «Маки»

Потребители	Население г. Владивостока и Уссурийска
Поставщики сырья и материалов	Крупные и мелкие фирмы, расположенные на территории г. Владивостока и Уссурийска
Конкуренты	Рестораны «Токио», «Семь самураев», «Точка суши», «Такеши».
Спектр предоставляемых услуг	Предлагается широкий ассортимент японской кухни.
Дилеммы выживания	Экономическая цель предприятия - получение прибыли.
Произв. и соц. ответственность	Сплоченный персонал, наличие системы мотивации персонала (социальные льготы).

Учитывая заинтересованность групп и влияние факторов среды, необходимо выделить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы организации и использовать эти данные для анализа конкурентоспособности предприятия.

Руководству следует уделить внимание таким факторам, как низкие темпы роста и возможность изменения предпочтений потребителей, а также на ограниченность внимания по отношению к стратегическому планированию, а не зацикливаться на текущих проблемах. Стратегией лавирования от вероятной угрозы может быть разработка системы маркетинга на предприятии, более глубокое изучение потребительского рынка, в том числе разработка программы стратегического планирования и уклон на нее, получение информации о значимости стратегического управления руководителями компании. Важна необходимость прогнозирования угрожающих изменений в политике и законах. Также важна благоприятная тенденция, высокая интегральная оценка у многих инвесторов, как-то достаточные финансовые ресурсы, хорошая репутация у населения. В последнее время у предприятия появились основания для сомнения в своих возможностях. Предприятию не хватает специалистов, владеющих методикой анализа сильных и слабых сторон предприятия, а также для проведения маркетингового анализа рынка. На основе полученных результатов анализа могли бы быть определены новые экономические направления предприятия.

Проведем анализ сильных и слабых сторон предприятия на основе матрицы SWOT- анализа (табл. 1.14).

Таблица 1.14 Матрица SWOT-анализа

Рыночные угрозы: общеэкономический спад; появление более сильных конкурентов	Сильные стороны: опытное руководство; качество продукции; широкая сеть поставщиков сырья и материала
Слабые стороны: текучесть кадров; слабая реклама и охват рынка	Рыночные возможности: выход на новые рынки; сотрудничество с другими фирмами-производителями

Данный анализ позволяет сделать следующие выводы: Так как предприятие имеет опытное руководство, высокое качество продукции и широкую сеть поставщиков сырья и материалов, то его рыночными возможностями будет являться способность выхода на новые рынке реализации своей продукции, привлечения инвесторов за счет сотрудничества с другими фирмами-производителями. Это в свою очередь может повлечь расширение сферы деятельности и выхода предприятия на более высокий уровень на рынке, тем самым потеснив своего основного конкурента и поможет привлечь более широкий слой потребителя.

Если же говорить о слабых сторонах предприятия, то в данном случае даже их можно использовать в качестве факторов, которые могут улучшить эффективность ведения производственной деятельности.

Текучесть кадров, малый охват рынка, слабая реклама - все это является сдерживающим фактором в развитии производства, так как может привести к снижению объемов производства и реализации продукции, что в свою очередь повлечет за собой значительное снижение конкурентоспособности продукции и предприятия в целом, а также вследствие всего потерю места на рынке. Но если грамотно подойти к решению существующих проблем, можно только выиграть в будущем. Например, провести политику стимулирования своих трудовых кадров, что сможет снизить их отток из производства, ввести на предприятии отдел маркетинга с целью исследования и прогнозирования деятельности предприятия в сложившейся конкурентной среде, а также осуществить рациональное и целенаправленные распределение затрат на рекламу с целью увеличения числа потребителей и потенциальных инвесторов.

В настоящее время ресторан имеет 2 цеха: холодный - для производства холодный закусок; горячий цех - для производства горячих блюд и салатов; бар - для отпуска пирожных, алкогольной и неалкогольной продукции.

ООО имеет хорошую отдачу, имеет собственная торговая сеть в виде 2-х торговых точек.

Для своевременной доставки выпускаемой продукции до потребителя на предприятии создан и действует свой автопарк из 10 машин, которые обеспечивают доставку заказов принятых по телефону или через Internet заказ.

Условием успешной деятельности любого предприятия является своевременное обеспечение их всеми необходимыми средствами для производства продукции.

Нормальное обеспечение ресторана сырьём и материалами, а также их рациональное использование являются одной из важных задач, обеспечивающих ритмичную работу предприятия и повышение экономической эффективности.

Важное значение придаётся выбору поставщиков сырья, материалов и организации системы снабжения предприятия в целом.

Основное и дополнительно сырьё для производства продукции поступает от следующих организаций: ООО "Малина", ООО "Уссурийский бальзам", торговый дом «Ачинский», ООО «Ёдзе». Поставщиками по сырью в Уссурийске являются: ПБОЮЛ "Олейник Г.И.", ПБОЮЛ "Карих", ИП "Троицкий".

С поставщиками сырья заключается договор поставки, в котором оговариваются сроки поставки, ассортимент, количество и цены на необходимое сырьё.

1.7 Кадровая политика OOO «Маки»

Кадровая политика предприятия включает в себя следующие направления деятельности:

Ш наём и отбор персонала;

Ш адаптация;

Ш должностные инструкции;

Ш оценка персонала;

Ш повышение квалификации персонала;

Ш создание кадрового резерва.

Рассмотрим подробнее каждую из функции службы персонала.

Основными задачами отбора персонала являются:

Ш создание резерва кандидатов для приема на работу;

Ш формирование требований к профессиям и должностям;

Ш оценка потенциальных кандидатов.

Поиск кандидатов на вакантные места осуществляется как внутри предприятия так и вне его.

Исходной точкой отбора и найма персонала в OOO «Маки» является определение потребности в персонале. Независимо от того, имеется ли уже конкретная кандидатура на заполнение вакансии, или потребуется привлечение сторонних кандидатов, руководитель структурного подразделения заполняет заявку потребности в кадрах, требование к кандидату и должностную инструкцию.

Заявка потребности в кадрах заполняется ежегодно в начале года, а также в случаях необходимости, но не менее чем за месяц до фактической даты, с которой новый работник должен приступить к работе.

На основании заявки потребности в кадрах отдел по управлению персоналом производит рекламу вакансий. Сначала производится реклама внутри самой компании OOO «Маки». Рекламное объявление помещается на доске объявлений и распространяется электронным путем.

В рекламном объявлении указывается наименование подразделения, должности (профессии), требуемый уровень образования и квалификации, опыт работы, ступень оплаты труда, процедура подачи анкеты.

Если внутренняя реклама в течении трёх дней с момента публикации не дала положительных результатов, отдел по управлению персоналом осуществляет внешнюю рекламу.

На всех кандидатов, желающих работать в OOO «Маки», в отделе по управлению персоналом заполняются анкеты, на основании которых формируется электронная база данных.

Кандидаты, которые соответствуют требованиям, проходят собеседование в отделе по управлению персоналом, а также тестируются у психолога предприятия.

Отдел по управлению персоналом формирует личное дело потенциального кандидата и передает его непосредственному руководителю структурного подразделения, в котором имеется вакантная должность, для ознакомления.

Отбор кандидатов проводит непосредственный руководитель структурного подразделения. В случае, если руководитель не выбрал подходящую кандидатуру, он сообщает работнику отдела по управлению персоналом о необходимости продолжения поиска и уточняет особенности своих требований к кандидату или поясняет, почему представленные ему кандидаты не соответствуют требованиям.

После принятия окончательного решения начальник отдела по управлению персоналом уведомляет всех претендентов на должность. Претенденты, по которым приняты отрицательные решения, получают вежливый отказ в приеме на работу. Информация о них заносится в базу данных потенциальных кандидатов.

После того как кандидата утверждают на должность, составляется трудовой договор. Трудовой договор визируется руководителем структурного подразделения, а также следующими лицами:

Ш директором филиала;

Ш начальником отдела по управлению персоналом;

Ш специалистом по правовым вопросам.

Трудовой договор подписывается гражданином, нанимаемым на работу, и передается на подпись генеральному директору OOO «Маки».

Трудовой договор, подписанный генеральным директором, является основанием для оформления приема гражданина на работу.

Прием на работу оформляется приказов по предприятию.

Вновь поступающий работник проходит вводные инструктажи по технике безопасности, производственной санитарии, правила противопожарной безопасности и другим правилам охраны труда.

Введение в должность производится отделом по управлению персоналом и руководителем соответствующего структурного подразделения. Работника ознакомляют со всеми основными положениями OOO «Маки». К ним относятся:

- краткое описание организации, её структуры и системы управления, история OOO «Маки»;

- коллективный договор;

- правила внутреннего трудового распорядка;

- положение о премировании за основные результаты хозяйственной деятельности.

От наличия трудовых ресурсов на предприятии, эффективности их использования зависят объём и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и как следствие - объём производства продукции, её себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Поскольку трудовые ресурсы являются особым фактором производства, то при анализе их состава и структуры необходимо изучить данные по каждой категории работников в отдельности, так как различные категории работающих играют неодинаковую роль в процессе выпуска продукции. Выявление отклонений в численности по категориям работающих от плана позволяет судить о том, как обеспечено предприятие необходимыми кадрами. Сопоставление данных о численности по разным категориям дает представление о степени обоснованности количественного соотношения между ними.

Структурная характеристика трудовых ресурсов (персонала) предприятия определяется составом и количественным соотношением отдельных категорий и групп работников предприятия.

Рассмотрим состав работников предприятия по подразделениям в таблице 1.15.

Таблица 1.15 Состав работников ООО «Маки»

Категории персонала	Численность, чел.	Удельный вес, в%
	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2007 г.	2008 г.	2009г.
Административно-управленческий персонал	10	11	11	12,5	13,25	14,29
Персонал ППС	31	42	39	38,75	50,6	50,65
Работники бара	9	15	13	11,25	18,07	16,88
Холодный цех	22	27	26	27,5	32,53	33,77
Горячий цех	35	26	22	43,75	31,33	28,57
Обслуживающий и вспомогательный персонал	4	4	5	5	4,82	6,49
Итого	80	83	77	100	100	100

По данным таблицы видно, что в 2009 году удельный вес работников основного производства на предприятии составил 50,65%, в том числе 33,77% - работники холодного цеха, 16,88% - работники бара. 28,57% работников занято производством в горячем цеху, доля этой категории сократилась на 15,18%.

По сравнению с 2007 годом следует отметить увеличение удельного веса работников основного производства на 11,9%, в том числе горячего цеха - на 6,27%, работники бара - на 5,63%.

Административно-управленческий персонал пополнился одной единицей, а удельный вес этих работников увеличился на 1,79%, составив 14,29%.

В целом за исследуемый период численность работников сократилась на 3 человека, а по основному производству увеличение составило 8 человек. Это является негативной тенденцией, свидетельствующей о сокращении размеров предприятия производства.

На предприятии же сегодня велика доля ручного труда и сегодня оно совершенствует производство, механизируя многие процессы и операции, сокращая затраты ручного труда.

Изменение качественного состава персонала происходит в результате его движения, в связи, с чем важными объектами управления персоналом являются контроль за движением рабочей силы.

Движение рабочей силы -- изменение списочной численности работников вследствие приема на работу и увольнения с работы.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

Коэффициент оборота по приему (Коп)вычисляют как отношение числа принятых за отчетный период (Т_пр)к среднесписочной численности работников за этот период (Т):



Коэффициент оборота по выбытию (К_ов) вычисляют как отношение уволенных за отчетный период к среднесписочной численности за тот же период:

К_ов =

Коэффициент текучести кадров (Кт) равен отношению числа уволенных по собственному желанию, за прогул, за нарушение трудовой дисциплины (Т_в) к среднесписочной численности работников за этот период (Т):

Кт =

Коэффициент постоянства кадров рассчитывается как отношение численности работников, состоящих в списочном составе весь отчетный год, к среднесписочной численности работников за отчетный год.

Также вычисляют индекс численности работников и показатель общего оборота рабочей силы.

Индекс численности рабочей силы (I_R) рассчитывается как отношение численности работников на конец рассматриваемого периода (T_K) к их численности на начало этого периода(T_Н):

I_R =

Показатель общего оборота рабочей силы характеризует интенсивность движения и определяется по формуле: