Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ
• I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫХ И ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ
• 1.1 Централизация и децентрализация управления
• 1.1.1 Степень централизации
• 1.1.2 Факторы, определяющие степень централизации
• 1.2 Факторы, влияющие на выбор структуры управления
• 1.3 Преимущества централизации и децентрализации управления
• II. АНАЛИЗ ОПТИМАЛЬНОСТИ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
• 2.1 Формы централизации в организации
• 2.1.1 Стратегический альянс
• 2.1.2 Диверсификация как метод централизации
• 2.2 Анализ оптимальной структуры управления на примере сети ресторанов «Старый амбар»
• 2.2.1 Общая характеристика компании
• 2.2.2 Централизация управления сетью ресторанов «Старый амбар»
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Изменение экономического пространства России, связанное с глобализацией бизнеса и усилением международной конкуренции, требует от организации быстрой адаптации к происходящим переменам во внешней среде, а также поиска уникальных способностей, обеспечивающих предложение потребителям интересующих их товаров и услуг.

Достижение стратегических целей компании в современных условиях функционирования невозможно без эффективного управления структурными подразделениями. Усиление централизации в управлении способствует быстрой мобилизации потенциала организации, улучшению показателей эффективности ее функционирования. В то же время ориентация на децентрализацию обеспечивает рост инициативы и творчества сотрудников на среднем и нижнем уровнях управления, повышение качества и оперативности принимаемых решений. В связи с этим перед менеджментом организации стоит проблема выбора определенного соотношения между централизацией и децентрализацией. Правильное ее решение способствует эффективному использованию внутренних возможностей предприятия, повышению его конкурентоспособности.

Российская экономика в период административно-командной системы характеризовалась чрезмерным уровнем централизации управления. В ходе реформ 90-х гг. были утрачены позитивные эффекты крупномасштабного производства, произошел распад хозяйственных связей между предприятиями, а наметившиеся тенденции усиления децентрализации в полной мере так и не проявились. В настоящее время руководители многих отечественных предприятий осознали необходимость совершенствования управления структурными подразделениями на основе поиска наиболее рационального сочетания централизации - децентрализации. Теоретическая и практическая значимость решения данной проблемы определила актуальность темы курсовой работы.

Цель данной работы - определение оптимального уровня централизации управления.

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

изучить теоретические аспекты централизации и децентрализации структур управления;

изучить формы централизации в организации;

проанализировать оптимальность централизованной структуры управления сетью ресторанов «Старый двор»;

Предмет исследования курсовой работы - уровень централизации в компании «Старый двор».

Объект исследования курсовой работы - компания «Старый двор».

Теоретико-методологической основой курсовой работы являются работы ведущих отечественных и зарубежных авторов в области менеджмента и исследования систем управления. При написании курсовой работы существенную помощь оказали работы следующих авторов: Виханский О.С., Веснин В.Р., Спиридонова А.А. и др.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы.

В первой главе даются теоретические аспекты централизованных и децентрализованных структур управления. Тут рассматриваются степень централизации; факторы, определяющие степень централизации; факторы, влияющие на структуру управления; преимущества каждой из структур. Во второй главе изучены такие формы и методы централизации как стратегический альянс и диверсификация, проанализирован уровень централизации управления сетью ресторанов «Старый город».

I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫХ И ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Централизация и децентрализация управления

В зависимости от используемой технологии, предприятия испытывают воздействие двух противоположных тенденций -- укрупнения (концентрация) и разукрупнения (деконцентрация). Деконцентрация, как правило, является следствием перехода к узкоспециализированному производству.

При департаментализация особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, т. е. определить какие задачи должна решать каждая структурная единица. Другой важный момент построения организации - это деление работ по вертикали. Кроме того, если норма управляемости становится слишком высокой, то линейные полномочия должны быть делегированы и введены дополнительные уровни управления, чтобы не допустить потери координации.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными, децентрализованные организации - это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно централизованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности [1, С.157].

1.1.1 Степень централизации

Степень централизации варьирует от организации, где большая часть полномочия, необходимые для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды.

Понять, насколько данная организация централизованна в сравнении с другими, можно определив следующие ее характеристики.

Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации:

1. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло.

2. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях.

Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более, чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.

3. Количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации, руководство высшего звена редко проверяют повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства производится на основании суммарных результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации [1, С.165].

В рамках одной и той же организации одни отделы могут быть более централизованы, чем другие. Управляющие магазинами и привилегированные арендаторы имеют почти неограниченную власть принимать решения в отношении своего персонала и некоторые полномочия в выборе закупаемых продуктов.

Даже в большой степени децентрализованных предприятиях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы.

Хотя в организациях с сильно децентрализованными структурами, полномочия принимать решения должны делегироваться руководству среднего звена, важнейшие решения в крупных фирмах все равно принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности на уровне не ниже руководства отдела. Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.

централизация децентрализация диверсия ресторан

1.1.2 Факторы, определяющие степень централизации

Степень централизации или децентрализации определяют следующие факторы:

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. При сильно централизованной структуре управления количество таких решений минимально.

2. Важность данных решений. В централизованных фирмах руководители среднего и низшего звена не могут принимать важные решения, например, связанные с большими затратами материальных средств.

3. Последствия решений, принятых на нижестоящих уровнях. Чем выше степень децентрализации, тем большее количество функций затрагивают решения, принятые на нижестоящих уровнях.

4. Величина контроля за работой подчиненных. Чем больше децентрализация управления, тем меньше контроль за нижестоящими руководителями.

5. Степень децентрализации определяется также степенью делегирования высшим руководством своих полномочий нижестоящим уровням управления [1, С.173].

В пределах одной фирмы централизация и децентрализация ее подразделений может быть различна.

Также, среди факторов, оказывающих влияние на степень централизации управленческих функций, можно выделить:

- характер деятельности бизнес единиц (или отделов);

- структуру предприятия и количество входящих в ее состав отделов;

- географию размещения бизнес структур (если предприятие крупное и имеет филиалы в других городах);

- стадию жизнедеятельности и развития предприятия;

- цели развития организации;

- способ обеспечения контроля;

- наличие активов, требующих жесткого контроля;

- уровень квалификации менеджеров -- руководителей бизнес единиц (или отделов) и доверия к ним со стороны топ менеджеров организации и собственников.

Более высокая степень централизации отмечается, например, в объединениях однородных предприятий (работающих в одной отрасли), низкая -- в диверсифицированных группах. Диверсификация деятельности интеграционных предпринимательских структур, наличие разнородных бизнес направлений снижает предпосылки для сосредоточения управленческих функций в одном центре.

С увеличением количества бизнес единиц в группе снижается степень централизации функций финансового управления. Усложнение структуры группы требует концентрации финансового центра на стратегических аспектах. Расширение географии размещения предприятий группы является еще одним фактором, снижающим возможности сосредоточения управленческих функций в корпоративном центре.

Высокая степень централизации характерна в периоды становления бизнеса, реорганизации, слияний и поглощений. То есть в те периоды жизнедеятельности группы, когда требуется наиболее жесткий финансовый контроль. С изменением ситуации и по мере развития корпоративной культуры формирования внутренних стандартов и регламентов финансового менеджмента происходит переход от жесткого управления функциями к управлению бизнесами и разумной децентрализации.

Система целей развития организации реализуется посредством постановки определенных задач, решение которых осуществляется в том числе путем оптимального распределения (перераспределения) функций управления между финансовым центром и отделами.

Способ обеспечения акционерного контроля (собственников) также является фактором, влияющим на степень централизации управленческих функций. Например, интегрированных предпринимательских структурах, объединяемых одним собственником без жестких связей через владение акциями (долями) дочерних компаний, требуется более высокая степень централизации управления финансами, так как именно через него реализуется корпоративное управление группой. Жесткий финансовый контроль признается целесообразным для тех структур, которые имеют в собственности важные для всей группы или собственников активы: недвижимость, товарные знаки или иное имущество.

Такой фактор, как уровень квалификации менеджеров, способных управлять с высокой долей самостоятельности отдельным бизнес направлением или функциональным отделом, также считается немаловажным обстоятельством при принятии решения о степени централизации или децентрализации процесса управления.

Таким образом, высокая степень централизации управленческих функций, как правило, характерна для небольших по количеству участников групп, осуществляющих однородную или тесно связанную деятельность, сосредоточенных в территориальной доступности и в периоды реорганизации и становления структуры.

Рост предприятия, региональное расширение, диверсификация бизнеса, повышение уровня корпоративного управления и квалификации кадров служат предпосылками к снижению степени централизации, переходу от жесткого контроля центра к экономической самостоятельности бизнес единиц и отделов.

1.2 Факторы, влияющие на выбор структуры управления

При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы:

Капиталоемкость принимаемых решений. На практике в регулирующих документах компаний указывается даже конкретная сумма, в пределах которой руководитель может принимать те или иные решения. Соответственно если организация допускает относительно большой размер этой суммы для среднего или нижнего уровня управления, то она строит свою деятельность на децентрализованной основе.

Единообразие политики. Например, организация банковского дела или торговли предполагает, что одна и та же компания во всех своих отделениях должна одинаково качественно строить свои отношения с потребителями. Это же в свою очередь вынуждает ее использовать высоко стандартизированные процедуры.

Размеры предприятия. Ранее уже назывались возможные пределы успешно управляемой организации. Так как в любом случае существует предел, до которого централизация дает эффект, то после превышения этого предела встает вопрос о децентрализации.

Организационная культура. Приобретенные организацией с момента ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы поведения носят, как правило, устойчивый характер и не могут игнорироваться при выборе проектируемой системы.

Философия управления. Субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов может определенное время удерживать организацию от нового выбора.

Стремление частей к самостоятельности. В социальных системах, каковой является организация, отделение части от целого сопровождается стремлением этой части превратиться в новое целое, стать самостоятельной. Тенденция проявляется тем сильнее, чем больше различие между бывшим целым и отделившейся частью.

Наличие соответствующих кадров. Отсутствие у руководителей нижестоящих уровней готовности принять на себя большую ответственность не может способствовать развитию процессов децентрализации, а порой может перерасти в скрытое сопротивление этому процессу.

Развитие техники контроля. Широкое внедрение в организациях электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации.

Степень разделения труда. Высоко диверсифицированные компании, как правило, строятся на децентрализованной основе по: продукту, проекту, потребителю, рынку, территории.

Тип предпринимательства. Каждый бизнес имеет свою динамику, характеризующуюся разной скоростью изменений. Известно, что высокая скорость изменений невозможна в условиях жесткой централизации.

Изменения внешней среды. Государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.п. может способствовать развитию одного из рассматриваемых процессов [2, С. 230].

Как уже говорилось выше, на соотношение централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают такие факторы, как размер организации, технология производства и услуг, внешняя среда. Размер организации влияет, прежде всего, на ее сложность. Если организация нанимает большое число работников, она будет стремиться извлечь экономическую выгоду из специализации. Результатом станет возросшая горизонтальная дифференциация. Группировка сходных функций способствует эффективности работы внутри группы, однако может вызвать конфликты. Приходится развивать вертикальную дифференциацию, чтобы координировать горизонтально организованные подразделения. Рост размера организации сопровождается быстрым и более последовательным ростом дифференциации, особенно вертикальной. По мере того как организации увеличивают число работников, добавляются новые организационные уровни, но уже более медленными темпами.

О возможных здесь зависимостях можно судить по данным, основанным на материалах неоднократных обследований. В частности, уже при 10 работающих в организации возникает проблема распределения ответственности; при 50--100 работающих -- проблема делегирования большего числа управленческих функций; при 50--300 работающих -- вопрос о снижении нагрузки руководителей. Число работающих в интервале 100--400 выдвигает задачу определения новых функций. Проблема координации управленческих функций во всей полноте возникает при числе работающих 100--500. Достижение баланса между контролем и делегированием становится серьезной организационной проблемой при численности работающих 500 и выше. Существует большая зависимость между размером организации и ее формализацией. При увеличении размера организации ею проще управлять, если она достаточно формализована[12].

Каждая организация использует определенные производственные технологии по превращению материальных, финансовых и иных ресурсов в продукцию или услуги. В каждом конкретном случае технологии оказывают неодинаковое влияние на различные части организации. Чем ближе отдел или подразделение к оперативной основе организации, тем большее воздействие на него будет оказывать технология, и, следовательно, тем сильнее влияние технологии на структуру. Зависимость структуры от технологии отражается на степени сложности организации. При рутинной технологии обычно отпадает необходимость в функциональных группах. Характер технологии воздействует на уровень формализации, поскольку вызывает необходимость в руководствах, правилах, описаниях, должностных характеристиках и других формальных документах. Менее прямолинейно взаимодействие технологи и централизации. Не рутинные технологии, опирающиеся в основном на использование знаний специалистов, вызывают необходимость в делегировании полномочий по принятию решений. Если формализация высока, рутинные технологии могут оказывать влияние на процессы децентрализации. Рутинные технологии могут воздействовать на усиление централизации, но только если формализация низка.

Внешняя среда организации включает в себя те институты или структуры, которые влияют на ее деятельность, но над которыми организация имеет незначительный контроль. Обычно сюда входят поставщики, покупатели, государственные агентства и т. п. Организации должны адаптироваться к своему окружению, если они хотят достичь успеха. Руководитель пытается минимизировать влияние неопределенности внешней среды. Компоненты организационной структуры являются основным инструментом контроля неопределенности внешней среды. Если неопределенность высока, организация будет создана вокруг гибких линий, чтобы адаптироваться к быстрым изменениям, т. е. она будет органической структурой. Если неопределенность невысока, то целесообразна механическая структура. Определенная и стабильная внешняя среда ведет к высокой формализации. Если внешняя среда обширна и многообразна, то организация стремится к децентрализации [10, С. 12-13].

Учитывая всю совокупность воздействующих факторов, необходимо стремиться к формированию структур, отражающих современные тенденции развития организаций: сокращение уровней управления, общее сокращение числа управляющих высшего и среднего звена, создание более плоской организационной структуры, повышение статуса персонала, ориентированного на инновации, творчество и количественные методы.

1.3 Преимущества централизации и децентрализации управления

Важнейшими преимуществами системы с централизованной структурой можно считать следующие:

1. Высокие мобилизационные способности.

Поскольку в централизованной системе принятое на высоком уровне решение является обязательным для всех нижестоящих подсистем, система может мобилизовать все свои ресурсы на решение сложных задач, требующих мощной реакции, - например, на отражение агрессии или решение в кратчайшие сроки таких задач, которые требуют напряжения и согласованной работы гигантского количества подсистем.

2. Относительно малое время реакции на воздействия (внутренние или внешние).

В основном это определяется тем, что в централизованной структуре относительно невелико «расстояние» от подсистемы нижнего уровня до центра, принимающего решения, обязательные для всех подсистем. Правда, сказанное верно не для любых централизованных систем. Если число уровней велико, то, во-первых, путь, проходимый информацией по направлению к центру, немал, а, во-вторых, на каждом уровне подсистемами вносится свой «шум» и информация хотя бы в малой части искажается. Поэтому дошедшая до центрального управляющего звена информация может не соответствовать действительному положению дел и, соответственно, центр может принять решения, неадекватные ситуации и способные нанести вред всей системе вследствие отдачи неправильных или просто бестолковых команд. Можно сказать, что иерархические структуры более, чем с пятью-семью уровнями, являются неустойчивыми именно из-за слишком большого искажения информации при передачи её через уровни. Для организационных систем снизить уровень вносимого шума можно, применив компьютерные информационные системы. Тогда у централизованной структуры управления появляется возможность расти ещё некоторое время. Целям сохранения централизованной административной системы в нашей стране должна была служить неудавшаяся в 70-х годах, благодаря общему беспорядку, попытка создания единой охватывающей все уровни управления системы АСУ. Т.е. эта попытка тогда запоздала и не смогла реализоваться как раз из-за уже разросшейся многоуровневой системы управления государством.

3. В централизованной системе достаточно просто реализовать процессы информационного взаимодействия (координации действий более низкого уровня)

В иерархической системе создается принципиальная возможность глобальной оптимизации управления системой в целом.

Действительно, владение всей картиной дел в системе позволяет центру без особых трудностей организовать (кто ему возразит?) управление, оптимальное с точки зрения всей системы в целом. При этом центр может допустить функционирование каких-либо подсистем не в оптимальном режиме (на дотациях), а в некоторых случаях и пойти на ликвидацию подсистем ради существования системы в целом. (Всё это, правда, хорошо, если решения принимаются грамотным и информированным центром.) К сожалению, централизованная система не способствует в общем случае попаданию в центр грамотного лидера. Для этого нужно создавать правила продвижения наверх самых толковых. Однако, некоторая «схема» все же имеется - демократия в условиях развитого общества.

Из приведенных базовых свойств можно сформировать достаточно большое количество частных достоинств централизованных структур, что можно применять в свой жизни и деятельности:

- Для развивающейся организационной структуры при быстром росте системы различные подсистемы растут с разной скоростью, сильное и грамотное централизованное управление может не позволить некоторым подсистемам развиваться за счет других или в ущерб целям организации в целом.

- Централизованное управление в условиях дефицита квалифицированных кадров в области менеджмента позволяет более эффективно использовать знания и опыт тех профессионалов, какие имеются в наличии, устанавливая их в вершинах иерархии управления.

Относительные недостатки централизованных структур:

1. В целом недостаточно высокие адаптационные способности (негибкость) системы.

Для того чтобы реорганизовать систему, подсистемам требуется « убедить» в этой необходимости центральное звено системы, которое часто считает, что именно оно владеет полной информацией и пониманием проблем. Учитывая, что в «большой» централизованной системе уровни вносят свой информационный шум, и центр может не получать объективной информации о состоянии подсистем, подобное убеждение может не иметь успеха. В организационных системах, например, таких, как наше бывшее социалистическое государство, перестройка стала возможна лишь с 1985г., когда созрели (и даже перезрели) предпосылки для смены системы управления народным хозяйством, а также подросли до возраста власти лидеры, заражённые относительной свободой «оттепели» 60-х годов. До этого года все попытки изменить структуру управления не имели успеха.

2. Относительно низкая надежность системы.

Поскольку всем, в конечном счете, заведует центр, и он же является самым информированным, уничтожение центра, перегрузка или поломка приводят к дезорганизации и даже разрушению системы в целом. Определенным решением проблемы можно считать усиленную защиту центра от внешних агрессивных воздействий и увеличение избыточности в средствах коммуникации.

3. Сильная зависимость поведения всей системы от поведенческих характеристик центра.

Раз центр принимает решения, обязательные для всех подсистем, поведение системы определяющим образом зависит от «грамотности» центрального звена или характера идеи, реализуемой центральным органом. Можно даже сказать, что централизованная система имеет характер того объекта, который находится в центре управления системой (в общественно-экономических системах вспомним Ленина, Сталина, Хрущева, Брежнева. - Так психология конкретного политического деятеля существенно меняла характер государства и поведение его на международной арене).

В природных централизованных системах ядро всегда несет в себе наиболее важные поведенческие «гены», определяя «правила игры» других подсистем во внутренней среде системы в целом. Примеров можно привести множество. Сказанное может иметь определенный интерес в связи с материалом в разделе нашего Web-сервера «Архитектура Вселенной».

Преимущества децентрализованных структур

Сетевая структура является другой крайностью по сравнению с централизованной. Ее преимущества по сравнению с последней:

1. Высокие адаптационные способности (структурная гибкость).

В децентрализованной системе нет ярко выраженного "самого важного" звена (подсистемы) и главных связей. Другими словами, отсутствует "непререкаемый авторитет" или ключевой элемент. Поэтому о том, как изменить свои связи, каждая подсистема принимает самостоятельно. Отсюда система в целом относительно легко может изменить свою структуру в зависимости от ситуации и своих собственных критериев правильности поведения.

2. Относительно высокая надежность функционирования.

Раз в сети нет главной подсистемы, то и неполадки в каких-либо подсистемах не могут привести к распаду системы. Система в определенной степени избыточна - почти всегда найдется какая-то подсистема, которая заменит выбывшую.

Следствие преимуществ сетевой системы:

- Устойчивость поведения системы в целом от некомпетентности одной или некоторого количества подсистем. Здесь суть опять же в том, что никто в общем случае не является авторитетом или управляющим звеном, поэтому и реагировать на чьи-либо "неправильные" действия другим подсистемам нет необходимости.

Недостатки децентрализованной системы:

1. Низкие мобилизационные способности.

2. В общем случае большое время реакции системы на внешние воздействия.

Данные "недостатки" просты для понимания и являются инверсными свойствам централизованной системы.

С учетом свойств централизованной системы, которые наиболее привлекательны (быстрота реакции, высокие мобилизационные способности), можно предположить, что централизованная структура (ЦС) наиболее адекватна агрессивным средам, требующим как раз быстрой реакции на внешние воздействия и способности мобилизовать для решения возникшей проблемы значительные (возможно все) ресурсы системы. Именно поэтому ЦС используется в периоды войны, сложной внутренней обстановки, и вообще агрессивного окружения. Кроме того, ЦС в целом удаются крупные мероприятия (освоение целины, коллективизация, индустриализация, победы в войне и в космосе, БАМ и т.п.), которые и возникают, как правило, именно из-за внешних угроз (или которые мыслятся таковыми). Если при этом подсистемы цементируются идеей, носителем которой является Центр, выживание в агрессивной среде такой системе почти обеспечен.

Верно и обратное: если ЦС оказывается в мало агрессивной среде, то такой системе требуется "изобретать" врага - внешнего или внутреннего (примеров из нашей истории предостаточно), чтобы обосновать свое существование. Если период пассивности внешней среды затягивается, то, в конце концов, централизованность системы становится излишней, и она в какой-то своей части децентрализуется. Это можно представить и как то, что отсутствие доминирующих свойств внешней среды как бы "проникает" вовнутрь системы (вспомним, что именно внешняя среда в конечном счете формирует структуру системы) и меняет степень централизации, поскольку от центра либо не требуется определять характер системы управления системой в целом, либо центр просто теряет авторитет.

Еще один тип ситуации, когда ЦС более предпочтительна, чем сетевая. Если четко поставлена цель для системы и четко определен путь достижения её, то децентрализация управления является даже вредной (лучше сказать - неэффективной). Поэтому на производстве, когда четко определена технология, обсуждать нечего, а нужно только выполнять определенную схему действий, всегда существует жесткая централизованная система управления. И такое управление существует лишь для координации работ и концентрации некоторых общих функций (сервер) или выполнения функций, необходимых для представления системы во внешней среде.

То же самое и в войсках; полученный приказ надо выполнить "точно и в срок", и носителем цели, а также знанием пути её достижения, может служить только один человек - командир, концентрирующий в себе ответственность перед надсистемой и делегированные ему оттуда полномочия.

Напротив, в условиях слабой определенности, - когда не ясна цель (а есть ценности) или неизвестен путь достижения цели (который нужно найти), централизованная система не может себя достойно проявить, и в таком случае нужна децентрализация управления. Нужен "впрыск" определенной дозы демократии и организация поиска пути достижения цели несколькими "конкурирующими" подсистемами, которые на этот срок получают самостоятельность, - т.е. производится децентрализация управления. Задача центра здесь - понаблюдать и выхватить идею или решение, позволяющее центру организовать внедрение найденной идеи и, возможно, мобилизовать уже все ресурсы системы на достижение вновь определенной цели. Так научные исследовательские коллективы слишком централизовать не следует, роль авторитета в таких работах должна быть снижена, поскольку они занимаются поиском "того, не знаю чего"... (внутри отдельных групп может быть централизованное управление).

Последнее говорит о том, что децентрализованная структура более хороша для времени неясности путей развития. И, если, например, социалистическая экономика развивалась как централизованная (возникла в тяжелых условиях, всегда имела врагов реальных или выдуманных), то капиталистическая - наоборот - первоначально развивалась из сетевой модели; все самостоятельны и делают, что хотят. Гибкость и способность к адаптации капиталистической системы сыграли свою роль - капитализм на большом отрезке времени развивался более оптимально.

Однако, крайний "сетевизм" также недостаточно хорош: слишком малы мобилизационные способности и отсутствует арбитр для возникающих разборок. Поэтому капиталистическое общество как система развивалось от сетевой модели к большей централизации, где центр выступал первоначально как орган концептуального управления и лишь потом перешел к большей централизации управления.

Социалистическое же общество в условиях известной всем нам разрядки потеряло последнего "страшного врага", хотя некоторые внутренние "враги" остались (плохая экология, проблемы конверсии, низкий уровень жизни и т.д.). Степень централизации управления вследствие необходимости привлечения к поиску решений как можно большего числа субъектов в государстве должна была стать и стала меньшей. Таким образом, капитализм шел от малой к большей централизации, а социализм от большей централизации - к меньшей. Примерно об этом вели речь западные теоретики, предрекая слияние двух типов экономик в постиндустриальном обществе (конвергенция).

II. АНАЛИЗ ОПТИМАЛЬНОСТИ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Формы централизации в организации

2.1.1 Стратегический альянс

Главным направлением в централизации производства сегодня является создание интегрированных холдинговых структур вертикального и горизонтального типа путем поглощений. Централизация путем слияний характерна преимущественно для создания концернов, состоящих из государственных унитарных предприятий, и для стратегических альянсов промышленных корпораций.

Стремление найти баланс между преимуществами централизации и децентрализации управления и ответственности при объединении компаний приводит к выбору таких организационных форм интеграции, которые занимают как бы промежуточное место между полностью централизованной корпоративной структурой и сотрудничеством в чисто рыночной среде.

Стратегический альянс (Strategic Alliance) - соглашение о кооперации двух или более независимых фирм для достижения определенных коммерческих целей, для получения синергии объединенных и взаимодополняющих стратегических ресурсов компаний [9, С.57].

Стратегические союзы являются самой перспективной формой интеграции компаний. Заключение альянсов представляет собой один из наиболее быстрых и дешевых путей реализации глобальной стратегии.

В качестве особенностей стратегических альянсов можно назвать:

1. Это соглашения о сотрудничестве между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния компаний. Существуют значительные различия между стратегическими союзами, основанными на долгосрочных отношениях партнеров, и партнерскими отношениями контрактного типа, т.к. последний вид сотрудничества существует ограниченное время и используется для конкретных проектов или целей. Обычные контрактные отношения, как правило, не предполагают развития отношений в дальнейшем;

2. Этот тип хозяйственного объединения основан на заключении среднесрочных или долгосрочных, двусторонних или многосторонних соглашений;

3. В стратегический альянс могут вступать не только поставщики и клиенты (например, Marks&Spencer заключила неформальные стратегические союзы со многими поставщиками товаров), но и конкуренты (например, Grundig и Philips, объединившие свои усилия в области видеозаписи, или Honda и Rover в мобильной связи);

4. В рамках стратегических союзов осуществляется совместная координация стратегического планирования и управления участниками деятельности, что позволяет им согласовать их долгосрочные партнерские отношения с выгодой для каждого участника;

5. Стратегические альянсы создаются на основе горизонтальной межфирменной кооперации, а также между компаниями, занятыми в смежных сферах деятельности и обладающими взаимодополняющими технологиями и опытом;

6. Альянс, как правило, не является самостоятельным юридическим лицом;

7. Компании могут быть участниками множества стратегических альянсов;

8. Стратегические альянсы достаточно подвижны, свободны для партнеров, более ориентированы в будущее, уменьшают неясность и неопределенность,

9. Отношениях партнеров, увеличивают стабильность в обеспечении ресурсами и распределении продукции и услуг;

10. Альянсы создаются на определенный срок, они распадаются, когда необходимость в объединении отпадает;

11. Альянсы оказывают влияние на конкуренцию: объединившиеся компании направляют усилия в большей степени против общих конкурентов, чем против друг друга;

12. Это пока наименее ограничиваемые в законодательном порядке способы проникновения на рынок.

Выделяют четыре разновидности стратегических альянсов:

- альянсы с акционерным участием в существующих предприятиях;

- стратегические альянсы с созданием новых компаний (совместных предприятий);

- консорциумы для реализации инвестиционных проектов;

- альянсы со слабой кооперацией.

С точки зрения сферы деятельности стратегические альянсы условно можно разделить на три вида:

- альянсы по реализации проектов НИОКР;

- альянсы по организации совместного производства;

- альянсы по совместному освоению новых рынков.

Наибольшее распространение получили альянсы, создаваемые в целях сотрудничества в сфере НИОКР. В настоящее время к этой группе относится более половины всех стратегических союзов.

Количество альянсов постоянно возрастает. Мотивами, в соответствии с которыми компании вступают в альянсы, являются:

- достижение экономии на масштабах производства;

- совместное использование производственных мощностей;

- объединение усилий в производстве компонентов или сборке конечной продукции;

- снижение неопределенности и усиление стабильности развития, поскольку в долгосрочных отношениях с критическим партнером объединяется их опыт и ресурсы;

- снижение рисков в деятельности;

- получение доступа на рынок, где уже существуют сложившиеся рыночные структуры и определенный менталитет, продвижение на рынок продукции друг друга;

- передача технологий, знаний и ноу-хау, проведение совместных исследований, обучение персонала;

- совместная разработка и производство технически сложных изделий (средств коммуникации, компьютеров, самолетов и т.п.).

Цели, ради которых компании вступают в стратегические альянсы, существенно различаются.

Крупные компании создают множество разнообразных альянсов.

Примерами стратегических союзов могут служить соглашения между IBM и Mitsubishi, альянс между IBM и Apple.

Непременными условиями эффективного стратегического альянса являются долгосрочное планирование, координация политики, укрепляющие доверие партнеров, и стремление к сотрудничеству высшего и среднего менеджмента компаний-союзников.

Говоря о недостатках стратегических альянсов, следует отметить, что эффективная координация деятельности самостоятельных компаний является сложной задачей (учитывая различную их мотивацию и порой противоречащие цели). Будучи в значительной степени независимыми, партнеры в состоянии принимать решения, неоптимальные в плане интересов стратегического альянса в целом. Его участники постоянно вынуждены находить формы разрешения противоречий между задачами, стоящими перед стратегическим альянсом в целом и отдельными его партнерами. Приходится преодолевать также языковые и культурные барьеры. Результаты анализа функционирования стратегических альянсов показывают, что около половины из них не дают ожидаемой отдачи, а их участники зачастую оказываются в сложном положении, подчас жертвуя своими преимуществами.

2.1.2 Диверсификация как метод централизации

Наибольшее влияние на процессы централизации оказывает острый дефицит инвестиционных ресурсов предприятий. Кредитные ресурсы отечественных финансовых организаций ограничены в связи с высокой и затяжной инфляцией, а инвестиционные ресурсы фондового рынка и иностранных финансовых структур ограничены низким кредитным рейтингом российских промышленных корпораций.

В современных условиях наиболее эффективной стратегией развития для крупных предприятий является стратегия диверсификации. Суть ее в том, что деятельность разнообразных подразделений предприятия организуется в разных областях, что усиливает его конкурентные позиции. Предприятия, особенно работающие в стратегически важных для экономики страны областях, должны формировать собственные финансовые механизмы и инструменты, исходя из особенностей как каждого контракта, так и конкретных условий рыночной среды: законодательной базы, конъюнктуры рынка и других факторов. Качественно разработанные и реализованные механизмы финансовой стратегии, как правило, обеспечивают синергичный эффект: сформированные в результате льготы и преференции для предприятия ведут, в конечном счете, к более крупному суммарному результату для экономики государства в целом (платежи в бюджет на всех уровнях, занятость работников предприятия, развитие потенциала предприятия).

Диверсификация - это процесс, связанный с увеличением количества видов и наименований товаров, работ, услуг, предназначенных для реализации на внутренних и внешних рынках, а также новых видов работ, услуг, которые ранее организация не могла осуществлять из-за отсутствия необходимых условий: отсутствие лицензии, недостаточность средств для закупки основных производственных фондов, недостаточный квалификационный уровень рабочей силы, отсутствие необходимых нематериальных активов.

Она направлена на изменение ассортимента и номенклатуры производимой продукции, повышение ее качества и роста конкурентоспособности с учетом спроса на рынках, что способствует повышению эффективности деятельности организаций, их платежеспособности, является важнейшим условием экономического роста организаций. Диверсификация является также формой концентрации источников формирования имущества в целях получения максимального дохода.

Диверсификация, прежде всего, должна быть нацелена на обеспечение финансовой стабильности, надежности, максимального учета воздействия основных внешних и внутренних факторов на процесс функционирования.

На основе сопоставления экономической эффективности различных типов промышленных корпораций в российской научной литературе был доказан вынужденный характер централизации путем создания горизонтально интегрированных корпораций диверсифицированного типа. Этот вид корпораций, как показывает практика развитых стран, имеет пониженную эффективность по сравнению со специализированными корпорациями. Диверсификация как метод централизации используется, как правило, в условиях дефицита инвестиций. При достижении достаточного уровня капитализации диверсифицированное производство повсеместно, как показывает мировой опыт, сменяется специализированным [7, С.342].

2.2 Анализ оптимальной структуры управления на примере сети ресторанов «Старый амбар»

2.2.1 Общая характеристика компании

Сеть народных трактиров «Старый Амбар» - это динамично развивающаяся сеть общественного питания, имеющая в своём арсенале на сегодня 9 хорошо оборудованных и укомплектованных объекта.

Идейным и административным центром стал город Нижнекамск, в котором был построен первый Амбар по адресу ул. Юности, д. 16 Б 23 декабря 2005 г.

Наблюдая успех первого объекта, было принято решение о строительстве второго. И через год после открытия первого Амбара, 8 декабря 2006 г., был открыт второй «Старый Амбар» на пр. пр. Мира, д. 18А.

На этом проект не остановился и продолжил свой путь по другим городам Республики Татарстан. Уже менее, чем через год появился третий трактир, уже в столице Республики, в г. Казани по ул. Правобулачная, д. 33/1. Открытие состоялось 6 апреля 2007 г.

Четвертый Амбар так же появился в г. Казани по ул. Спартаковская, д. 2A и начал свою работу 15 августа 2007 г.

Следующим городом, в который пришёл проект, стал город Набережные Челны. И уже 7 марта 2008 г. был открыт трактир по адресу ул. Мира, д. 24 А

Шестым был открыт Амбар в г. Казани по ул. Аделя Кутуя, д. 16 23 мая 2008 г.

Следующим был освоен город Альметьевск - там был открыт уже седьмой по счёту трактир на пр. Тукая, д. 25.

24 июля 2009 г. открылся восьмой трактир сети "Старый Амбар" в городе Бугульма, по адресу: ул. Гафиатуллина, д. 50/1.

9-й по счету трактир "Старый Амбар" открыл свои двери 8 февраля 2010 года.

В уже освоенных городах трактиры «Старый Амбар» прочно заняли достойное место в средне ценовом сегменте общепита и полюбились горожанам [15].

2.2.2 Централизация управления сетью ресторанов «Старый амбар»

Современный ресторанный бизнес характеризуется использованием большого количества разнообразных сетевых концепций, специфика каждой из которых определяет выбор той или иной управленческой стратегии. На практике все многообразие различных вариантов построения менеджмента в компании в конечном итоге сводится к двум диаметрально противоположным подходам: жестко централизованному и децентрализованному. При этом, разумеется, не исключено совмещение двух указанных вариантов в одной управленческой схеме [13, 14].

В управлении сетью ресторанов «Старый амбар» была выбрана централизованная структура управления.

Обязательные элементы централизованного менеджмента

Главной составляющей жестко централизованной структуры компании является головной офис, который осуществляет принятие и проведение любых решений по филиалам всей сети. Круг задач, выполняемых центральным офисом, включает реализацию общей политики ценообразования, разработку меню, технологии производства, а также решение кадровых вопросов. Кроме того, в центре ведется работа над единым стилевым оформлением всех объектов сети, осуществляется взаимодействие с поставщиками. В центре же происходит консолидация всей информации о деятельности ресторанов на местах, а также аналитическая работа с базой данных.

Система заказов

Ввиду того, что сеть имеет возможность добиваться особых льготных условий при работе с поставщиками в рамках единого договора, все взаиморасчеты с контрагентами обязательно производятся опять же через головной офис. Вначале на основе анализа продаж или по минимальному остатку от каждого ресторана сети формируются внутренние заявки на закупку необходимых продуктов. А затем на основании этих данных центр составляет консолидированный заказ поставщику.

Тем не менее, допускается самостоятельная работа филиалов сети непосредственно с поставщиками (элемент децентрализации) - в случаях, когда речь идет о скоропортящихся продуктах. Но и тогда все документы по таким операциям обязательно отправляются в центр, который берет на себя функции мониторинга закупочных цен на местах. Подобный контроль необходим по вполне очевидным причинам: под прикрытием «необходимых закупок» могут выписываться накладные с завышенной закупочной ценой на сырье и ингредиенты.

Осуществление поставок

Одной из технологий в сфере логистики является организация компанией своего склада-распределителя (СР). В идеале центр должен был оперировать всем объемом поставок по сети. Однако при значительной территориальной отдаленности ресторанов от центра, так или иначе допускается некоторая децентрализация поставок. Так, один поставщик, обслуживающий сеть и поставляющий продукты на СР, одновременно обслуживает некоторые рестораны прямо на местах. При этом все договоры на поставку с ним заключаются непосредственно из центрального офиса.

Централизованная проработка технологии производства

Важнейшей составляющей производственных процессов ресторана является проработка блюд и составление технологических карт и рецептур. В условиях растущей конкуренции одним из наиболее эффективных способов удержаться на плаву стало создание оригинальных блюд, которых нет в ассортименте конкурентов. В структуре изучаемых ресторанов стандартизация технологий приготовления блюд выносится в центр, что позволяет обеспечить единые требования к качеству кухни, сократить персонал, занимающийся разработкой меню, а также минимизировать возможность злоупотреблений со стороны поваров. Нередко бывает, что, используя завышенные нормы закладки ингредиентов в блюда при составлении технологических карт, повар получает возможность распоряжаться образовавшимися излишками, например, приходуя их с помощью менеджера по закупкам по фиктивным накладным. Когда составлением технологических карт занимается специалист, работающий в центре сети и территориально удаленный от конкретных ресторанов, он просто не может получить выгоды от завышения норм закладки ингредиентов в технологические карты. Поэтому варианты рецептур, которые могут быть им предложены, по определению являются наиболее объективными и сбалансированными. Как следствие это позволяет избавиться от существенной доли потерь от воровства.

Централизованно также проводится определенная работа по оптимизации себестоимости блюд за счет замены отдельных ингредиентов в их составе на более дешевые при соблюдении тех же стандартов качества.

Централизованная работа с меню.

Значимость этого элемента в системе управления сетями уже осознали многие рестораторы.

С сожалением приходится констатировать, что до сих пор широко распространено заблуждение о том, что в условиях существования жестко централизованной сети рестораны, входящие в нее, следует рассматривать лишь как точки продаж, не нуждающиеся в ведении учета. На самом деле это не так.

Централизованная структура сети ресторанов позволяет консолидировать все оперативные данные по товарной аналитике на разных объектах учета в центральном офисе. Единая бухгалтерия, отдел закупок, информационный отдел обслуживают сразу всю сеть. Соответственно, широко распространенным заблуждением среди рестораторов становится мнение о том, что при вынесении такого большого числа учетных и управленческих функций в центральный офис каждому локальному ресторану достаточно лишь автоматизировать зал. То есть при централизации управления рестораны могут рассматриваться лишь как точка продаж: им не нужны управление и учет (т. е. бэк-офисная система).

Очевидно, необходимо понимать, что такая непродуманная передача всех полномочий центру может привести к существенным злоупотреблениям в ресторанах и потере управляемости сети в целом.

Функции ресторана

С точки зрения менеджмента и учета на каждую локальную единицу сети возлагаются следующие необходимые функции:

- производство блюд согласно технологическим картам, составленным в центре;

- контроль работы зала;

- работа с посетителем;

- контроль работы персонала;

- учетные функции ( контроль остатков, материальная ответственность, анализ товародвижения, прием продуктов).

Информационная база предприятия по документообороту строится из двух неравномерных составляющих: ведение складского и оперативного учета на местах (80%) и консолидация данных для контроля и управления (20%). Таким образом, самый большой объем работы связан с оформлением первичных документов, например, по поставке, перемещению товара, приготовлению блюд и пр. В случае, когда в ресторанах отсутствует учет, весь подробный первичный документооборот должен обрабатываться в центре, что в свою очередь требует привлечения дополнительных сотрудников в его информационный отдел. Поэтому возможное сокращение персонала в отдельных ресторанах сети будет неизбежно компенсироваться увеличением его в рамках центрального офиса. При этом одновременно будет происходить задержка по времени между фактическими событиями на местах и вводом данных в систему в центре, что в свою очередь повлечет за собой снижение оперативности в управлении предприятием в целом. Если принять во внимание также и тот факт, что в локальных ресторанах сети может производиться закупка ряда товаров, особенно скоропортящихся, минуя центр, то в условиях отсутствия в них учета контролировать этот процесс оказывается крайне сложно.