Например, в ресторан были привезены два мешка картофеля. Принимая товар, кладовщик с поваром один мешок картофеля отбраковали. В накладной, которая была отправлена в центр, указывается 2 мешка. А в ресторане реально на производственные нужды, в конечном итоге, был использован картофель лишь из одного мешка. При проведении инвентаризации истинное положение дел было восстановлено. Но указанный пример наглядно демонстрирует снижение оперативности мониторинга учета и контроля в сети при такой организации работы.

Итак, даже в условиях существования жестко централизованной сети, текущий товарно-материальный учет на местах обязательно должен проводиться. В противном случае мы регулярно будем сталкиваться с неосознанными, а подчас и осознанными потерями и другими недостачами. Поскольку там, где ничего не учитывается, проще всего украсть.

Анализ работы ресторанов сети

В сети «Старый амбар» предполагается осуществление единого учета и управления из центрального офиса. Здесь консолидируются все данные по ресторанам, для анализа деятельности которых используются разнообразные отчеты: об остатках, о продажах и проч. Налаженная система интенсивного обмена данными между центром и локальными ресторанами позволяет руководителю сети проводить сводный анализ работы подразделений, данные которого можно при желании детализировать. Так, например, в отчете может быть указана общая сумма продуктов, перечисленных через центр ресторану, и одновременно продукция, закупленная последним самостоятельно, а также себестоимость реализованных блюд, полученная выручка и прибыль. Фактически одним «щелчком» по каждой из указанных цифр в данном конкретном случае можно получить расшифровку документов, по которым был осуществлен приход или перемещение товаров. Именно таким образом, используя по своему желанию краткую (свернутую) или более детализированную информацию в разрезе различных отчетов, управляющий сетью оперативно контролирует работу всех подразделений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Усиление централизации в управлении способствует быстрой мобилизации потенциала организации, улучшению показателей эффективности ее функционирования. В то же время ориентация на децентрализацию обеспечивает рост инициативы и творчества сотрудников на среднем и нижнем уровнях управления, повышение качества и оперативности принимаемых решений. В связи с этим перед менеджментом организации стоит проблема выбора определенного соотношения между централизацией и децентрализацией. Правильное ее решение способствует эффективному использованию внутренних возможностей предприятия, повышению его конкурентоспособности.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными, децентрализованные организации - это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно централизованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

Степень централизации или децентрализации определяют следующие факторы:

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления.

2. Важность данных решений.

3. Последствия решений, принятых на нижестоящих уровнях.

4. Величина контроля за работой подчиненных.

5. Степень децентрализации определяется также степенью делегирования высшим руководством своих полномочий нижестоящим уровням управления.

При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы: капиталоемкость принимаемых решений, единообразие политики, размеры предприятия, организационная культура, философия управления, стремление частей к самостоятельности, наличие соответствующих кадров, развитие техники контроля, степень разделения труда, тип предпринимательства, изменения внешней среды.

Важнейшими преимуществами системы с централизованной структурой можно считать следующие:

1. Высокие мобилизационные способности.

2. Относительно малое время реакции на воздействия (внутренние или внешние).

3. В централизованной системе достаточно просто реализовать процессы информационного взаимодействия (координации действий более низкого уровня)

Из приведенных базовых свойств можно сформировать достаточно большое количество частных достоинств централизованных структур, что можно применять в свой жизни и деятельности:

Относительные недостатки централизованных структур:

1. В целом недостаточно высокие адаптационные способности (негибкость) системы.

2. Относительно низкая надежность системы.

3. Сильная зависимость поведения всей системы от поведенческих характеристик центра.

Преимущества децентрализованных структур

Сетевая структура является другой крайностью по сравнению с централизованной. Ее преимущества по сравнению с последней:

1. Высокие адаптационные способности (структурная гибкость).

2. Относительно высокая надежность функционирования.

Недостатки децентрализованной системы:

1. Низкие мобилизационные способности.

2. В общем случае большое время реакции системы на внешние воздействия.

Стремление найти баланс между преимуществами централизации и децентрализации управления и ответственности при объединении компаний приводит к выбору таких организационных форм интеграции, которые занимают как бы промежуточное место между полностью централизованной корпоративной структурой и сотрудничеством в чисто рыночной среде.

Стратегические союзы являются самой перспективной формой интеграции компаний. Заключение альянсов представляет собой один из наиболее быстрых и дешевых путей реализации глобальной стратегии.

В современных условиях наиболее эффективной стратегией развития для крупных предприятий является стратегия диверсификации. Суть ее в том, что деятельность разнообразных подразделений предприятия организуется в разных областях, что усиливает его конкурентные позиции. Диверсификация как метод централизации используется, как правило, в условиях дефицита инвестиций.

В качестве объекта исследования централизации управления была выбрана сеть ресторанов «Старый город». В ходе изучения структуры управления данной компании можно сделать вывод, что она является жестко централизованной: имеется головной офис, являющийся главной составляющей структуры. Круг задач, выполняемых центральным офисом, включает реализацию общей политики ценообразования, разработку меню, технологии производства, а также решение кадровых вопросов. Кроме того, в центре ведется работа над единым стилевым оформлением всех объектов сети, осуществляется взаимодействие с поставщиками. В центре же происходит консолидация всей информации о деятельности ресторанов на местах, а также аналитическая работа с базой данных.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. Изд. 4-е, доп. и испр.- М.:ООО «Издательство ЭЛИТ», 2004.-560с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.-3-е изд.-М.: Гардарики, 2003.-528с.

3. Глумаков В.М., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент: Практикум.-М.: Вузовский учебник, 2008.-187с.

4. Гончарук В.А. Развитие предприятия. - М.: Дело, 2000. - 278с.

5. Менеджмент. Учебное пособие./ Е.Л.Драчева, Л.И. Юликов. - Издательство «Мастерство», 2002. - 542с.

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.-М.:Дело, 1999.-800с.

7. Основы менеджмента: под. ред. В.И. Королева.- М.: Магистр, 2008.-620с.

8. Теория организации: учебник / Д.Б. Олянич [и др.]. -- Ростов н/Д : Феникс, 2008. -- 408 с.

9. Цыренова А.А. Менеджмент: Учебно-методическое пособие. - Улан-Удэ: Издательство ВСГТУ, 2006. - 114 с.

10. Кончетонов В.Г.. Оптимизация оргструктур / Б. Бармаков // Управление компанией. - 2006.- № 11

11. Спиридонова А.А. Централизация и делегирование // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - № 04

12. www.cfin.ru/press/management

13. www.torg.spb.ru

14. www.1c-astor.ru

Размещено на Allbest.ru