Стратегічний менеджмент

3

Размещено на http://www.allbest.ru/

Міністерство освіти і науки України

Полтавський національний технічний університет імені Юрія

Кондратюка

Кафедра менеджменту і маркетингу

КОНТРОЛЬНА РОБОТА

з дисципліни

СТРАТЕГІЧНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Виконала студентка групи 5 Емо

Чайко К.О.

Керівник роботи Старовірець А. С.

Полтава 2010

Зміст

Вступ

1. Загальна характеристика підприємства

1.1 Короткі відомості про підприємство

1.2 Техніко - економічні показники діяльності підприємства

2. Визначення місії та системи цілей організації

3. Стратегічний аналіз зовнішнього середовища і галузевої конкуренції

3.1 Аналіз зовнішнього середовища підприємства

3.2 Стратегічний аналіз галузевої конкуренції

4. Стратегічний аналіз стану підприємства

4.1 Аналіз очікування зацікавлених груп

4.2 Аналіз ділової активності підприємства

4.3 Аналіз ділової активності підприємства

5.Визначення стратегічних напрямків розвитку організації

6. Управління процесом реалізації нової стратегії організації

6.1 Створення організації, згодної реалізувати нову стратегію.

6.2 Розвиток управління організацією для успішної реалізації стратегії

Висновок

Список використаної літератури

Додатки

Вступ

Внаслідок змін форм господарювання, удосконалення процесів, що відбуваються в зовнішньому середовищі діяльності, перед організаціями постають численні проблеми. Сьогодні виживання й розвиток організації в довгостроковій перспективі залежить від уміння своєчасно передбачити зміни на ринку й відповідно адаптувати свою діяльність, змінюючи асортимент продукції та послуг, форми обслуговування, збутову мережу, організаційну структуру, інші елементи внутрішнього потенціалу.

У країнах з розвинутою ринковою економікою спрямованість на організацію майбутнього стає необхідною складовою стратегічного мислення менеджерів сучасних організацій, а стратегічний менеджмент розглядається як обов'язковий елемент загальної системи управління організацією. За умов конкуренції організація сама визначає цілі на майбутнє, добивається конкурентних переваг, здійснює стратегічний вибір і послідовно втілює його в програму дій. У практиці діяльності українських підприємств механізм стратегічного управління перебуває в стадії формування.

Значення стратегічно орієнтованої поведінки, що дає змогу організації виживати в довгостроковій перспективі, різко зросло для суб'єктів господарювання нашої країни в останнє десятиріччя. Всі організації за умов конкурентного середовища, що формується, мають не тільки концентрувати увагу на внутрішньому стані справ, але й розробляти довгострокову стратегію, яка дала б змогу їм встигати за змінами, що відбуваються. В минулому більшість організацій могла успішно функціонувати, звертаючи основну увагу на короткострокову перспективу, на внутрішні проблеми, пов'язані з підвищенням ефективності різних напрямів поточної діяльності.

Таким чином, роль стратегічного менеджменту для українських підприємств визначається умовами їхньої діяльності, що кардинально змінилися в пореформений час, високим рівнем нестабільності зовнішнього середовища, інтеграційними процесами, які відбуваються, глобалізацією бізнесу. За нинішніх умов відсутність розробленої стратегії розвитку та комплексу заходів з її реалізації гальмує розвиток організації або взагалі призводить до кризи та зникнення її з ринку.

Стратегічне управління можна визначити як систему управління організацією за умов нестабільного, швидкозмінного середовища, що забезпечує адаптованість і конкурентоспроможність розвитку.

Система управління організації має дві основні підсистеми -- стратегічне управління, пов'язане з розвитком стратегічного потенціалу організації, та оперативне управління, яке орієнтується на досягнення прибутку в короткостроковій перспективі.

Ці дві підсистеми органічно пов'язані між собою та доповнюють одна одну, оскільки будь-які стратегічні плани та програми, без конкретних оперативних заходів з їх реалізації залишаються лише сподіваннями.

Разом з тим, кожна з цих підсистем має свої відмінності та особливості.

Так, основною метою стратегічного управління є вибір і забезпечення стійкої конкурентної позиції, яка забезпечить життєздатність організації в змінному середовищі, потенціал для подальшого розвитку. Оперативне управління має на меті раціонально використовувати чинну стратегічну позицію організації для забезпечення короткострокових сьогоднішніх цілей, отримання прибутку, що буде достатнім для подальшої реалізації стратегічних цілей.

Стратегічне управління організацією можна зобразити у вигляді моделі.

Мал. 1. Основні складові моделі стратегічного управління організацією.

Завдяки цій моделі вирізняємо такі стадії процесу стратегічного управління:

* стратегічного аналізу та визначення ідей, місії, цілей і пріоритетів організації;

* визначення варіантів стратегії організації, стратегій окремих бізнесів, функціональних стратегій;

* вибору стратегічних альтернатив та розробки програми дій щодо реалізації вибраної стратегії;

* реалізації стратегії та внесення змін в елементи внутрішнього середовища організації;

Усі стадії процесу стратегічного управління взаємопов'язані, циклічні. Діє зворотний зв'язок і, відповідно, зворотний вплив кожної стадії на інші й на всю їхню сукупність. У цьому полягає важлива особливість процесу стратегічного управління.

1. Загальна характеристика підприємства

1.1 Короткі відомості про підприємство

Загальні відомості: Повне найменування підприємства - «Полтавське обласне комунально-виробниче підприємство теплового господарства «Полтаватеплоенерго»

Скорочена назва - обласне ПОКВПТГ «Полтаватеплоенерго»

Розташоване за адресою: 36008, м. Полтава, вул. Комарова, 2 а

Підприємство створене з метою забезпечення теплом, опалення та підігріву води житлового фонду комунально-побутових та інших об'єктів.

Окрім надання основних послуг підприємство здійснює будівництво, реконструкцію, а також капітальний ремонт основних фондів, забезпечує своєчасне освоєння нових виробничих потужностей та якнайшвидше введення в дію придбаного обладнання; покупає необхідні матеріальні ресурси у підприємств, організацій та установ незалежно від форм власності, а також у фізичних осіб.

Цілі підприємства: Метою діяльності підприємства є одержання прибутку на основі здійснення виробничої і реалізаційної діяльності в порядку та за умов, визначених чинним законодавством.

Ресурси підприємства: ВАТ «Полтаватеплоенерго» має потужну технічну і технологічну бази.

До складу підприємства входять комунально-виробничі структурні підрозділи:

- Філіал в м. Полтаві;

- виробничий міжрайонний філіал теплового господарства «Лубнитеплоенерго»;

- виробничий міжрайонний філіал теплового господарства «Миргородтелоенерго»;

- виробничий міжрайонний філіал теплового господарства «Комсомольськтеплоенерго»;

- виробничий міжрайонний філіал теплового господарства «Глобинотеплоенерго».

До складу філіалу входять виробничі майстерські дільниці.

До складу філіалу м. Полтави входять дільниці, що розміщені у:

1. м. Кобеляки, Карлівка, смт. Решетилівка, Котельва, Машівка, Козельщина, Н. Санжари, Диканька, Опішня;

2. оздоровча база «Маяк»;

3. базова метрологічна лабораторія в м. Полтаві;

4. дільниця приладоочистки;

5. автотранспортний цех;

6. ремонтно-будівельний цех.

До складу філіалу «Лубнитеплоенерго» входять: смт. Пирятин, Чорнухи, Семенівна, Гребінка, Хорол, Оржиця.

До складу філіалу «Миргородтеплоенерго» входять: смт. Лохвиця, Шишаки, В. Багачка, Зіньків, м. Гадяч.

До складу філіалу«Глобинотеплоенерго» - смт Градизьк.

ВАТ «Полтаватеплоенерго» здійснює володіння і користування землею та іншими природними ресурсами відповідно до мети своєї діяльності і чинного законодавства.

Підприємство самостійно планує свою діяльність, визначає стратегію та основні напрямки свого розвитку відповідно до галузевих, науково-технічних прогнозів та пріоритетів, кон'юнктури ринку продукції, послуг та економічної ситуації.

Підбір персоналу - це один із складних етапів управління. Підбір кадрів на ВАТ «Полтаватеплоенерго» здійснюється начальником відділу кадрів. При цьому особлива увага приділяється освіті, віку і досвіду претендентів. У зв'язку з тим, що ВАТ «Полтаватеплоенерго» спеціалізується на продажі техніки, то пріоритети при доборі кадрів віддаються інженерам, механікам і операторам.

Підприємство обслуговує високо кваліфікаційний персонал, що налічує 1222 чоловік на 31.12.2007 року.

Таблиця 1. Якісні характеристики персоналу на ВАТ «Полтаватеплоенерго» за 2006-2008 роки.

Категорії персоналу	2007 рік	2009 рік	2009 рік	Відхилення
				2008 р. до 2007р.	2009 р. до 2008 р.
	У сумі, осіб	У струк турі, %	У сумі, осіб	У струк турі, %	У сумі, осіб	У струк турі, %	У сумі, осіб	У струк турі, %	У сумі, осіб	У струк турі, %
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Всього персоналу	1222	100	1214	100	1199	100	-8	-	-15	-
Жінок усього	430	35,8	424	33,2	305	33,7	-6	-2,6	-29	-0,5
Працівники, що мають вищу освіту	490	40,1	461	38,9	455	48,2	-29	-1,2	-6	-9,3
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Працівники, що мають незакінчену вищу освіту	220	18,0	230	19,2	215	18,3	-10	-1,2	-15	-0,9
Працівники з вищою економічною освітою	110	9,1	121	10,1	105	8,8	11	1,0	-16	-1,3
Працівники зі стажем роботи більше 5 років	427	34,8	412	35,3	390	32,5	-15	0,5	-22	-2,8
Працівники у віці до 40 років	549	44,3	558	45,6	552	46,1	9	1,3	-6	0,5
Працівники пенсійного віку	97	7,9	84	7,0	92	7,7	-13	-0,9	8	0,7

Як свідчать дані, наведені в табл. 1, основна маса працівників ВАТ «Полтаватеплоенерго» має вищу освіту. Це благотворно впливає на імідж підприємства, а також на якість і продуктивність праці. Варто зауважити, що на ВАТ «Полтаватеплоенерго» віддається перевага молодим кадрам у віці до 40 років. На жаль, на підприємстві дуже мало робітників з економічною освітою, це змушує керівництво витрачати чималого коштів на навчання персоналу.

Як вдалося з'ясувати, всі управлінці середньої ланки (начальники відділів) мають технічну освіту, і ніхто з них не має економічної. Це основний недолік кадрової політики фірми. Незважаючи на те, що підприємство піклується про свій персонал і періодично проводить його навчання, але тижневих курсів по менеджменту недостатньо.

Взаємовідносини з іншими підприємствами: Підприємство засноване на майні, що є спільною комунальною власністю територіальної громади області. Підприємство функціонально підпорядковане обласному управлінню житлово-комунальному господарству облдержадміністрації та є правонаступником Полтавського обласного державного комунального виробничого підприємства теплового господарства «Полтаватплокомуненерго».

ВАТ «Полтаватеплоенерго» реалізує свою продукцію (послуги теплопостачання) за тарифами встановленими згідно діючого законодавства України, інші послуги або продукцію - за цінами, що формуються відповідно до умов економічної діяльності.

ВАТ «Полтаватеплоенерго» самостійний баланс, має розрахунковий, валютний та інші рахунки в установах банків, печатку зі своїм найменуванням.

Майно підприємства є спільною комунальною власністю територіальних громад, сіл, селищ і міст області. Власник майна - Полтавська Обласна Рада, а орган управління майном - Управління майном Полтавської обласної ради. Майно закріпляється за підприємством на праві повного господарського відання. Здійснюючи право повного господарського відання, підприємство володіє, користується та розпоряджається зазначеним майном на свій розсуд, визначаючи щодо нього будь-які дії, які не суперечать чинному законодавству.

ВАТ «Полтаватеплоенерго» є юридичною особою. Права і обов'язки юридичної особи підприємство набуває з дня його державної реєстрації за місцем знаходження, здійснює свою діяльність на основі Закону України "Про підприємства в Україні", Закону "Про власність".

Акціонерне товариство - комерційна організаційно-правова форма об'єднання, утворена шляхом добровільної згоди юридичних і фізичних осіб, про об'єднання своїх засобів і випуск в обіг акцій з метою одержання прибутку.

Акціонерні товариства в Україні створюються і діють відповідно до Закону України "Про господарські товариства".

Організаційна структура підприємства побудована на

централізованому принципі управління і складається із централізованого управління. Під контролем якого знаходяться структурні підрозділи, які сформовані по технологічному принципу і окремі самостійні підприємства, які не пов'язані в одному технологічному процесі та інші підрозділи.

Замісники директора підприємства управляють функціональними службами і відділами. Директору заводу підкоряються: відділ технічного контролю, 1 і 2 відділи, юридичний відділ, відділ охорони праці і технагляду, підприємство по обслуговуванню автотранспортних засобів, торгово - виробничий комплекс. Головному інженеру підпорядковуються технічні служби.

Існуюча система управління ВАТ «Полтаватеплоенерго» зображена в додатку 1.

З таблиці видно, що підприємство користуючись лінійною системою управління персоналом має не ефективний розподіл функцій управління. Виходячи з нових вимог до праці з кадрами необхідно переглянути функції кадрових служб всіх рівнів управління, підвищити їх роль і відповідальність у вирішенні задач соціального та економічного розвитку.

1.2 Техніко - економічні показники діяльності ВАТ «Полтаватеплоенерго»

Таблиця 2. Техніко - економічні показники діяльності обласного ПОКВПТГ «Полтаватеплоенерго» за 2007-2009 рік.

Показник	2007 р.	2008 р	2009 р	Абсолютні зміни (+,-)	Відносні зміни (%)
				2009 р до 2007 р	2009 р до 2008 р	2009 р до 2007р	2009 р до 2008р
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Середня вартість сукупного капіталу	153210,9	179099,0	214017,4	60806,5	34918,4	39,7	19,5
2. Середня вартість власного капіталу	134267,6	157545,3	185334,6	51067,0	27789,3	38,0	17,6
3.1.Основні засоби
3.1.1.за первинною вартістю на кінець рок	571535,1	549145,0	551768,8	-19766,2	3768,9	-3,4	0,5
3.1.2. за залишковою вартістю на кінець рок	106847,1	155621,2	152913,9	46066,8	-2707,3	43,1	-1,7
3.1.3. знос на кінець року	464688,0	393523,8	398854,7	-65833,3	5328,9	-14,2	1,4
3.1.4. Середня вартість	570444,4	560340,1	550456,8	-19987,6	-9883,3	-3,5	-1,8
3.2. Нематеріальні активи:
3.2.1.за первинною вартістю на кінець року	218,8	236,1	249,0	30,2	12,9	13,8	5,5
3.2.2. за залишковою вартістю на кінець року	16,3	25,6	23,4	7,1	-2,2	43,5	-8,5
3.2.3. знос на кінець року	202,5	210,5	225,6	23,1	15,1	11,4	7,2
3.2.4. Середня вартість	105,9	227,4	242,5	136,6	15,1	128,9	6,6
3.3 Оборотні активи
3.3.1.усього на кінець року	40796,0	50325,7	55148,0	14352,0	4822,3	35,2	9,6
3.3.2. запаси на кінець року	949,0	3370,7	4230,8	1281,8	860,1	43,5	25,5
3.3.3. дебіторська заборгованість на кінець року	31360,2	37557,9	39837,0	8476,8	2279,1	27,1	6,1
3.3.4.Грошові кошти на кінець року	6486,7	9397,1	11080,2	4593,5	1683,1	70,8	17,9
3.3.5.середні залишки оборотних засобів	41675,6	45560,8	52736,8	11061,2	7176,0	26,5	15,7
3.4.середньоблікова чисельність:
3.4.1. працівників	1275	1267	1258	-17	-9	-1,3	-0,7
3.4.2. робітників	765	760	754	-11	-6	-1,4	-0,8
3.4.3. персоналу в еквіваленті повної зайнятості	1222	1214	1199	-23	-15	-1,9	-1,2
4.1. Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	62290,7	91533,3	142085,5	79794,8	50552,2	128,1	55,2
4.2. обсяг виробництва продукції	101231,1	91793,2	149007,5	47776,4	57214,3	47,2	62,3
4.4. собівартість виробленої продукції	578,2	-	681,0	102,8	-	17,8	-
4.4. собівартість реалізованої продукції	66868,8	95264,3	135298,3	68429,5	40034,0	102,3	41,9
4.5. трудовитрати	2451672	2448531	2419226	-32446	-29305	-1,3	-1,2
5.1. валовий прибуток (збиток)	4578,1	3731,0	6787,2	2209,1	3056,2	48,3	81,9
5.2. прибуток (збиток)від операційної діяльності	6424,8	8252,3	185,2	-6236,6	-8067,1	-97,1	-97,7
5.3. прибуток (збиток) від звичайної діяльності до оподаткування	4489,6	7465,7	2246,4	-2243,2	-5219,3	-49,9	-69,9
5.4. чистий прибуток (збиток)	4489,6	7465,7	3217,0	-1272,6	-4248,7	-28,3	-56,9
6.1 продуктивність праці одного працівника	79,4	72,4	118,4	39,0	46,0	49,1	63,5
6.2. продуктивність праці одного робітника	132,3	120,7	197,6	65,3	76,9	49,4	63,7
6.3. коефіцієнт зносу основних засобів	0,8	0,7	0,7	-0,1	0	-12,5	0
6.4. коефіцієнт оновлення основних засобів	0,007	0,009	0,03	0,02	0,02	328,6	233,3
6.5.коефіцієнт вибуття основних засобів	0,002	0,008	0,02	0,02	0,01	900,0	150,0
6.6 фондовіддача	0,17	0,16	0,27	0,1	0,11	58,8	68,8
6.7. фондомісткість	5,6	6,1	3,7	-1,9	-2,4	-33,9	-39,3
6.6.фондоозброєніст	745,7	737,3	730,1	-15,6	-7,2	-2,1	-0,9
6.7. коефіцієнт обіговості оборотних засобів	1,5	2,0	2,7	1,2	0,7	80,0	35,0
6.8. коефіцієнт закріплення оборотних засобів	0,7	0,5	0,4	-0,3	-0,1	42,8	-20,0
6.9.середній період обороту оборотних засобів	240,0	180,0	133,3	-106,7	-46,7	-44,5	-25,9

2. Визначення місії та системи цілей організації

Головною метою діяльності підприємства є задоволення потреб споживачів теплом, опаленням та підігрівом води житлового фонду комунально-побутових та інших об'єктів.

Довгострокова мета і задача компанії полягає в збереженні, утриманні та покращенні існуючого положення на ринку теплопостачання в регіоні.

ВАТ „Полтавотеплоенерго" прагне до досконалості, тому забезпечення теплом здійснюється у встановлені сроки та безупинно, також підприємство прислухається до своїх споживачів, за допомогою запуску в квитанціях на оплату послуг, анкетування.

Таблиця 2.1 Цілі ВАТ "Полтаватеплоенерго".

Стратегічні цілі	Фінансові ціпі
1. Підвищення якості продукції і закріплення за підприємством репутації порядного і чесного представника ринкових відносин. 2. Зниження витрат на теплопідігрів 3. Збереження сталих лідируючих позицій в сфері теплопостачання.	1. Як умога швидше збирання боргів з боржників. 2. Швидке зростання грошових надходжень за роахунок підвищення загального обсягу продажу, частки ринку, рівня цін. 3. Залучення додаткових інвестицій і збільшення прибутку на вкладений капітал 4. Підвищення ціни акцій і зростання дивідентів 5. Забезпечення міцного фінансового становища. 6. Стабільний прибуток у період економічних спадів. 7. Впровадження заходів по підвищенню кваліфікації персоналу, його омолодження.

3.Стратегічний аналіз зовнішнього середовища і галузевої конкуренції

3.1 Аналіз зовнішнього середовища підприємства

Зовнішнє середовище підприємства охоплює середовище непрямого і прямого впливу на підприємство.

Таблиця 3.1 Аналіз середовища непрямого впливу на підприємство.

Фактор	Стан фактора	Тенденції змін	Характер впливу на підприємство: „+"-позитивний; „-"- негативний
1. Економічні фактори
1. Рівень інфляції	Більше ніж 5% на місяць	Можливе зниження до 1%	"-" знецінення грошей, "+" знецінення боргів, "+" можливість гри на курсах валют
2. Податкова система	Ставка 25% на прибуток ПДВ-20%	Прийняття подат-кового кодексу, зниження подат-кової ставки та тиску	"+" прогнозування податкової політики України, "-" додаткові витрати на перебудову облікової звітності.
3. Процентна банківська ставка	20% річних	Можливе зниження до 18%	"-" дефіцит кредитів, "+" зменшення витрат.
2. Політичні фактори
Встановлення „коридору" для цін	Застосовується для 70% реалізуємої продукції	Зростання контролю до 90% продукції	„-" неможливість вільно встановлювати ціни, відповідно до змін на ринку (конкурентів, кількості постачальників, закупівельних цін)
3. Соціально-демографічні фактори
Зміни в доходах населення	Підвищення заробітної плати, пенсій на 4-6% у рік	Прогнозується поступове зростання у тих же межах	„+" підвищення купівельної спроможності населення
4. Технологічні фактори
Розробка нового технологічного обладнання	Щорічне збільшення на 5-7%	Можливе збільшення до 10%	„+" Технічне переосначення ліній та цехів підприємства „-" залучення і використання додаткових фінансових і трудових ресурсів
5. Географічні фактори
Фактор сезонності (вплив кліматичних умов)	Збільшується на 60-80% в осінньо-зимовий період	Користування теплом росте більш ніж на 60 %	„+„ збільшуються обсяги продаж продукції, а отже і її виробництво

3.2. Стратегічний аналіз галузевої конкуренції

Полтавський край - один із наймальовничіших регіонів держави, багатий на родючі чорноземи, значні поклади газу та нафти, залізної руди та інші корисні копалини. Але наш найголовніший скарб - люди.

На ринку послуг з забезпеченням тепла, опалення та підігріву води житлового фонду комунально-побутових та інших об'єктів ВАТ «Полтаватепленерго» є монополістом.

Полтавська область займає стратегічно важливе географічне положення в центрі України. Територія Полтавської області складає 28,8 тис. кв. м., що дозволяє їй зайняти сьоме місце в Україні. Чисельність населення станом на 1 січня 2008 року - 1524,9 тис. чол., або 3,3 % від населення України, у тому числі сільського - 604,4 тис. чол., міського - 920,5 тис. чол. За кількістю населення Полтавщина займає 11-е місце серед областей України.

Полтавська область поділена на 25 районів, 5 міст обласного підпорядкування, 21 селище міського типу і 463 сільських Ради, яким підлегле 1854 сільських населених пункту.

Область має значний економічний потенціал і займає 6 місце в загальному обсязі виробленої продукції в Україні. Економіка регіону має багатогалузевий характер аграрно-промислового напрямку. Ведучими галузями промисловості залишаються паливне, видобувне, легка і машинобудування. Сільське господарство характеризується виробництвом зерна, цукру, м'яса, овочів , соняшника і фруктів.

Державна політика у сфері теплопостачання базується на принципах:

1. Додержання єдиних стандартів, правил і норм усіма суб'єктами відносин у сфері теплопостачання;

2. Забезпечення підготовки кадрів високої кваліфікації у сфері теплопостачання;

3. Забезпечення вільного доступу контролюючих органів в межах їх повноважень до інформації про якість теплопостачання, стан об`єктів у сфері теплопостачання, порядку формування нормативів з теплопостачання та тарифів на теплову енергію;

4. Створення умов для розвитку та підвищення ефективності діяльності у сфері теплопостачання;

4. Стратегічний аналіз стану підприємства

4.1 Аналіз очікувань зацікавлених груп. Структура клієнтів ВАТ „Полтаватеплоенерго"

Керівний персонал. Керівник має право:

· Самостійно вирішувати питання діяльності Підприємства за винятком тих, що віднесені статутом до компетенції Органу управління майном та інших органів управління даного Підприємства;

· Несе повну відповідальність за стан та діяльність підприємства;

· Діє без довіреності від імені Підприємства, представляє його в усіх установах та організаціях;

· Несе відповідальність за формування та виконання фінансових планів;

· Розпоряджається коштами та майном відповідно до чинного законодавства.

Орган управлінням майном не має права втручатися в оперативну і господарську діяльність Підприємства.

Кредитори. У своїй співпраці з ВАТ "Полтаватеплоенерго" їх зацікавленість у прибутковості компанії не менша ніж у акціонерів, тому що вони зацікавлені у своєчасному і повній мірі погашенню кредиторської заборгованості.

Персонал. Персонал ВАТ „Полтаватеплоенерго" є висококваліфікованими працівниками, більшу частину якого складає молодь. Тому звісно, що за свій вклад у розвиток і процвітання підприємства на якому вони працюють, кожен з них хоче отримувати гідну заробітну плату, а не прожитковий мінімум. Згідно чинного законодавства отримувати відпустки, матеріальні допомоги та заохочення, отримувати оплачувані лікарняні, змогу за кошт підприємства відпочити і поправити здоров'я в оздоровчих санаторіях, сподіваються на спокійний, урівноважений і доброзичливий клімат у колективі, аби отримувати психологічне задоволення від результатів своєї трудової діяльності.

Незалежно від виду діяльності бути вільним від тиску збоку керівників, профспілкових організацій тощо. Брати участь у розподілі відповідних нагород, преміальний коштів за рік, в отриманні привілеїв.

Відповідно до своїх функціональних обов'язків мати необхідні умови для високопродуктивної праці при якомога менших фізичних зусиллях і мінімальному нервовому напруженню, мати безпечні умови праці, впевненість у захищеності відповідно до Закону України „Про охорону праці", про відшкодування збитків в разу нещасних випадків, про забезпечення інформацією з питань охорони праці.

Одним з основних працівників, на якого покладається велика відповідальність за своєчасне забезпечення теплом окремих мікрорайонів є оператор котельні.

У обов'язки оператора котельної входить обслуговування парових казанів, що працюють на рідкому, газоподібному паливі, пуск і зупинка казанів, живлення їх водою, регулювання горіння палива, спостереження за рівнем води в казані, тиском пари і температурою води.

До роботи в котельних допускаються особи не молодше 18 років, попередній медогляд.

Первинне вчення операторів повинне проводитися в спеціалізованих акредитованих організаціях. Перш ніж оператор буде допущений до роботи, він повинен стажуватися під наглядом дослідного працівника протягом перших 10 робочих змін. До того ж всі оператори проходять регулярну перевірку знань разів в 12 місяців після додаткової теоретичної підготовки.

Споживачі. Споживачами даного підприємства є юридичні так і фізичні особи. Фірми, підприємства, організації та власники квартир.

Метою будь-якого споживача є безпосереднє споживання придбаної продукції, тобто теплопостачання. Кожен із споживачів бажає отримати необхідний продукт високої якості і в тому об'ємі за який він платить. Велике значення має рівень і культура обслуговування.

Постачальники. У своїй діяльності ВАТ „Полтаватеплоенерго" користується послугами постачальників в ролі яких виступають виробники котельного устаткування. Котельне обладнання світових лідерів - VAILLANT, SAUNIER DUVAL, PROTHERM, BAXI, WESTEN, HERMANN, BERETTA: навісні газові, стаціонарні чавунні казани, бойлери непрямого нагріву, конденсаційні, електричні казани і газові каскадні казани.

В процесі співробітництва з нашою компанією вони прагнуть до стабільності у професійних відносинах, своєчасності і постійності у поставках, відповідності одержаної продукції кількісним і якісним показникам. Усі постачальники бажають за свій товар вчасно отримувати платежі, і на даний час стало досить популярно заключати договори на поставки з попередньою оплатою, аби отримати гарантії при операціях купівлі-продажу. Постійні постачальники на „дружніх" засадах іще працюють „з відстроченням платежу", але в разі невиконання домовленості припиняють будь-які поставки сировини. Для своєї співпраці з нашим товариством вони мають бути впевнені у професіоналізмі ділових відносин. Тому більшість з наших постачальників довіряють своєму діловому партнерові і наші ділові відносини є досить плідними для обох сторін.

Державні установи. ВАТ „Полтаватеплоенерго" є обов'язковим платником податків і зборів до бюджету держави і з боку підприємства немає жодних порушень законодавства відносно даного питання. Тому бажання державних установ щодо отримання податків від підприємства задовольняється у повній мірі.

Рішенням від 11 грудня 2008 року (додаток 2) розглянувши звернення ПОКПТГ «Полтаватеплоенерго» до А.В. Матковського, Полтавська Міська Рада вирішила звільнити, як виняток, ВАТ «Полтаватеплоенерго» від сплати державного мита в 2009 році при подачі позовних заяв до районних судів у м. Полтаві по стягненню заборгованості з населення за спожиту теплову енергію. стратегічний менеджмент організація

Вимоги щодо додержання правових норм у діяльності підприємства, ним виконуються належним чином.

Конкуренти. У своїй діяльності підприємство на базі області не має конкурентів.

Місцева влада. ВАТ „Полтаватеплоенерго" забезпечує потреби місцевих владних структур щодо постачання та підігріву води. ВАТ „Полтаватеплоенерго" забезпечує населення безпечними, зручними робочими місцями, з добрими умовами праці і відповідною заробітною платою.

Залучення підприємства і його коштів до культурно-масових та благодійних заходів.

Контролює і по можливості збільшує зайнятість населення міста та області.

Отже можна зробити висновок, що для ефективного функціонування підприємства, йому необхідно задовольняти потреби всіх вище вказаних груп.

А саме мати гарні стосунки з постачальниками, аби забезпечити своє підприємство якісною продукцією, матеріалами, сировиною.

Виробляти продукцію високої якості.

Заробити на виготовленій продукції достатню суму грошових коштів аби сплатити відповідні податки та збори, а також вкласти гроші в розвиток власної фірми.

Забезпечити достатній рівень зарплати працівникам підприємства, щоб зберегти кваліфіковані кадри підприємства і забезпечити спокійний і врівноважений клімат на підприємстві і в суспільстві в цілому.

4.2. SWOT- аналіз ВАТ "Полтаватеплоенерго"

Потенційні внутрішні сильні сторони	Потенційні зовнішні можливості
* Достатні фінансові ресурси. * Відсутність конкурентів * Професійне обладнання * Система перепідготовки кадрів. * Створена прозорої системи прийняття та реалізації управлінських рішень;	* Розвиток економіки країни * Можливість розширити асортимент надаваємих послуг населенню. * Обґрунтоване законодавство. * Збільшення інвестицій в галузі. * Розвиток не традиційних джерел енергії
Потенційні внутрішні слабкі сторони	Потенційні зовнішні загрози
* Відсутній чіткий стратегічний напрям розвитку. * Зношеність основних фондів підприємства. * Мала кількість інноваційних структур. * Відтік кваліфікованих кадрів * Незбалансованість фахових пропозицій роботодавців та структури професій міських навчальних закладів;	* Зростання витрат на енергоносії * Виход з ладу інженерних мереж. * Труднощі при укладанні договорів із постачальниками обладнання. * Негативна економічна ситуація. * Фінансова і цінова нестабільність, інфляційні процеси;

Сильні сторони * Достатні фінансові ресурси. * Відсутність конкурентів * Професійне обладнання * Система перепідготовки кадрів. Слабкі сторони * Відсутній чіткий стратегічний напрям розвитку. * Зношеність основних фондів підприємства. * Мала кількість інноваційних структур. * Відтік кваліфікованих кадрів	Можливості * Розвиток економіки країни * Можливість розширити асортимент надаваємих послуг населенню. * Обґрунтоване законодавство. * Збільшення інвестицій в галузі. * Розвиток не традиційних джерел енергії	Загрози * Зростання витрат на енергоносії * Виход з ладу інженерних мереж. * Труднощі при укладанні договорів із постачальниками обладнання. * Негативна економічна ситуація. * Фінансова і цінова нестабільність, інфляційні процеси;
	Поле СІМ (заходи) Оновлення технічного потенціалу підприємства Використання новітніх технологій для кращого обслуговування клієнтів Наймання кваліфікованих кадрів з інноваційної діяльності	Поле СіЗ (заходи) * Встановлення додаткових дизельних елктростанцій * На час нестабільного фінансового положення в країні використання резервних коштів з банківских рахунків.
	Поле СліМ (заходи) Розширення асортименту продукції за рахунок введення нової техніки Модернізація системи ефективності обліку та розподілення продукції Омолодження і підбір на підприємство кваліфікованих кадрів. Розробка ефективної моделі розвитку підприємства.	Поле СліЗ (заходи) Досягненя стійкого становища у економічній сфері для безболісного перенесення економічних криз та інфляції. Чітка домовленість з постачальниками на закупівлю обладнання.

Отже, для ефективної діяльності підприємству ВАТ "Полтаватеплоенерго" треба якомога більше виконати зазначених заходів, головною метою яких є утримання лідируючої та чіткої частки ринку, а також підвищення прибутку підприємства.

4.3 Аналіз ділової активності підприємства

Коефіцієнти ділової активності показують, наскільки швидко засоби, що вкладені в активи підприємства, перетворюються в реальні гроші. До них можна віднести:

1. Дебіторську і кредиторську заборгованості, які призводять до самовільного перерозподілу оборотних засобів між підприємствами.

Дебіторська заборгованість -- це відволікання з діяльності підприємства оборотних засобів, що є причиною фінансових ускладнень. Кредиторська заборгованість -- результат напруженого фінансового стану; в результаті нестачі необхідних засобів затримується виконання платежів різними організаціями та особами. Суворий контроль за своєчасною виплатою кредиторської заборгованості має велике значення, оскільки затримання платежів може стати причиною фінансових ускладнень підприємств-кредиторів і негативно позначитися на виробничих стосунках. Треба також аналізувати заборгованість за окремими покупцями і строками виникнення заборгованості. Постійний облік і аналіз дебіторської заборгованості дає можливість вживати заходів щодо усунення простроченої заборгованості. Інформація, одержана від такого аналізу, необхідна як для внутрішнього управління, так і для зовнішніх користувачів, оскільки вони хочуть бути обізнаними щодо стану дебіторської заборгованості підприємств-партнерів. Збільшення дебіторської заборгованості призводить до нестійкості фінансового стану.

2.Оборотні активи, ефективність використання яких вимірюється швидкістю їх обороту. Чим швидше оборотні активи проходять усі стадії кругообороту (постачання, виробництво, реалізація), тим більше можна одержати продукції на кожну функціонуючу гривню, тим більшим може бути обсяг виробництва за рахунок ефективнішого використання оборотних засобів.

Таблиця 4. Аналіз ділової активності ВАТ«Полтаватеплоенерго» за 2007-2009рр.

Показник	2007 р.	2008 р	2009р	Абсолютні зміни (+,-)	Відносні зміни (%)
				2009р до 2007р	2009р до 2008р	2009р до 2007р	2009р до 2008р
1	2	3	4	5	6	7	8
Коефіцієнт обігу активів	0,4	0,5	0,7	0,3	0,2	63,3	29,7
Тривалість одного обороту	3,1	109,0	80,0	76,9	-29,0	2480,6	-26,6
Коефіцієнт обігу дебіторської заборгованості	116,9	3,3	4,5	-112,4	1,2	-96,1	36,4
Коефіцієнт обігу кредиторської заборгованості	8,0	8,5	8,1	0,1	-0,4	1,3	-4,7
Тривалість періоду кредиторської заборгованості	45,0	42,4	44,4	-0,6	2,0	-1,3	4,7
Коефіцієнт обігу матеріально-виробничих запасів	25,4	16,4	43,1	17,7	26,7	69,7	162,8
Тривалість зберігання запасів	14,2	21,9	8,3	-5,9	-13,6	-41,5	-62,1
Тривалість операційного циклу	11,1	-87,1	-71,7	-60,6	15,4	-545,9	17,7

Аналізуючи показники ділової активності підприємства можна сказати, що коефіцієнт обігу активів в 2009 р збільшився в порівнянні з 2007 р на 0,3 відповідно на 63,3%, що свідчить про недостатньо отриману чисту виручку від реалізації продукції на одиницю коштів, інвестованих в активи. Тривалість одного обороту за 2009р в порівнянні з 2008 р зменшилась на 29,0 відповідно на 26,6%, що є негативним у налагодженні виробничого процесу. Відносно періоду погашення дебіторської заборгованості можна сказати, що цей показник збільшився в 2009р. по відношенню до 2008 р. на 1,2 пункти відповідно на 36,4%, що говорить про достатнє збільшення виручки над середньою дебіторською заборгованістю. Коефіцієнт обігу кредиторської заборгованості зменшився в 2009 р в порівнянні з 2008 р на 0,4 пунктів відповідно на 4,7%, що говорить про уповільнення обернення кредиторської заборгованості. Цей факт підтверджує і показник тривалості періоду кредиторської заборгованості, який зріс в 2009 р на 2,0 відповідно на 4,7% від показників 2008 р. Коефіцієнт обігу матеріально - технічних запасів є позитивним (збільшився в 2009 р. на 17,7 одиниць відповідно 69,7% ніж в 2007 р.), що свідчить про зменшення матеріальної бази. Показник тривалості зберігання запасів характеризує період протягом якого запаси трансформуються в кошти. Цей показник при нормальному процесі виробництва повинен зменшуватися, що і спостерігається в даних розрахунках. Показник тривалості операційного циклу, який в 2009 р. зменшився в порівнянні з 2007 р. на 60,6 відповідно на 545,9% говорить про зменшення періоду надання послуг, на це може впливати зменшення замовлень постійних клієнтів, неспроможність оплати клієнтами наданих послуг.

Таблиця 4.1. Показники ліквідності і платоспроможності ВАТ «Полтаватеплоенерго» за 2007-2009 р.

Показник	2007 р.	2008 р	2009 р	Абсолютні зміни (+,-)	Відносні зміни (%)
				2009 р до 2007 р	2009 р до 2008 р	2009 р до 2007 р	2009 р 2008 р
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Коефіцієнт загальної ліквідності, грн/грн	2,6	1,9	1,8	-0,8	-0,1	-30,8	-5,3
2.Коефіцієнт миттєвої ліквідності, грн/грн	2,3	1,74	1,73	-0,6	-0,01	-24,8	-0,6
3. Коефіцієнт абсолютної ліквідності, грн/грн	0,3	0,19	0,2	-0,1	0,01	-33,3	5,3
4. Чистий оборотний капітал	24904,0	23453,8	24881,1	-22,9	-1427,3	-0,1	6,1
5. Коефіцієнт маневреності	0,08	0,05	0,06	-0,02	0,01	-25,0	20,0

Таким чином дані таблиці 4.1 свідчать про те, що підприємство за коефіцієнтом загальної ліквідності має в 2009 р цей показники на рівні 1,8, що менше на 0,8 за 2007р. Це свідчить про достатність обігових коштів в 2009 році для погашення боргів протягом даного року. Коефіцієнт миттєвої ліквідності свідчить про те, що підприємство зменшило одиниці найбільш ліквідних активів, що припадають на одиницю термінових боргів на 2009 на 0,6 відповідно на 24,8% ніж у 2007 р.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності характеризує готовність підприємства негайно ліквідувати короткострокову заборгованість, а по даним нашого підприємства цей показник в 2009 р. зменшився на 0,1 відповідно на 33,3%, що є позитивним для підприємства у негайній ліквідації боргів. Відносно чистого оборотного капіталу можна сказати, що в порівнянні з 2007 р. він зменшився в 2009 р. на 22,9 тис .грн або 0,1%, що говорить про зменшення працюючого капіталу. Коефіцієнт маневреності характеризує частку власних обігових коштів у власному капіталі і повинен збільшуватися, на ВАТ «Полтаватеплоенерго» він збільшився в 2009 р в порівнянні з 2008 р. на 0,01 відповідно на 20,0%.

Аналізуючи фінансовий стан, необхідно визначити та проаналізувати ефективне використання майна. Для цього застосовується система показників ефективної діяльності: Коефіцієнт рентабельності активів підприємства показує, скільки прибутку одержує підприємство з кожної гривні, вкладеної в активи. Коефіцієнт рентабельності інвестицій характеризує майстерність менеджерів підприємства управляти його інвестиціями. Рентабельність власного капіталу показує, скільки грошових одиниць чистого прибутку заробила кожна грошова одиниця, вкладена власниками акціонерного капіталу. Коефіцієнт рентабельності реалізованої продукції показує, скільки прибутку одержує підприємство з кожної гривні реалізованої продукції.

Таблиця 4.2. Аналіз рентабельності майна ВАТ «Полтаватеплоенерго» за 2007-2009 роки.

Показник	2007 р.	2008 р	2009р	Абсолютні зміни (+,-)	Відносні зміни (%)
				2009р до 2007р	2009р до 2008р	2009р до 2007р	2009р до 2008р
1	2	3	4	5	6	7	8
1. рентабельність сукупного капіталу	0	0	0	0	0	0	0
2. рентабельність власного капіталу	0	0	0	0	0	0	0
3. валова рентабельність продажу	0	0	0,04	0,04	0,04	0	0
4. операційна рентабельність продажу	0	0	0	0	0	0	0
5. чиста рентабельність продажу	0	0	0	0	0	0	0
6. рентабельність продукції	0	0	0,05	0,05	0,05	0	0

Одним із важливих економічних показників роботи підприємства є показник рентабельності. Аналіз рентабельності сукупного та власного капіталів свідчить про те, що підприємство не має достатньо чистого прибутку, який припадає на одиницю власного капіталу та інвестованих в активи коштів, ці показники мають від'ємне значення. В зв'язку з тим, що підприємство в 2007 р. та 2008 р. не мало чистого прибутку, рентабельність цих років дорівнює нулю. Відносно валової рентабельності продажу можна говорити лише, аналізуючи 2009 рік. В цьому році цей показник піднявся до позначки 0,04. Отже, підприємство має потенціал для подолання тимчасових фінансових труднощів.

5. Стратегічні напрямки розвитку організації

До стратегічних напрямків розвитку організації можемо віднести:

1. Покращити забезпечення підприємства обладнанням:

Своєчасне оновлення обладнання та його амортизація. Це дасть нам змогу виробляти та постачати нашу продукцію без простоїв у часі та без критикування та скарг з боку користувачів.

2. Удосконалення маркетингової політики.

Стратегію поводження ВАТ "Полтавотеплоенерго" на ринку продажу тепла та підігріву води можна охарактеризувати, як:

Лідера та монополіста;

Оновлення обладнання;

Розширення допоміжних робіт для населення;

Прийняття участі у ярмарках, аукціонах;

* організація екскурсій у виробниці цехи;

Маркетингова стратегія в розподіленні тепла повинна виходити з 3-х позицій - якість, сервіс, ціна.

У відносинах з партнерами нічого принципово нового винаходити не треба.

Реалізація готової продукції будь-яким покупцям.

Стабільний попит

Розширення допоміжних пропозицій.

* Гнучка цінова політика.

Комплекс заходів стратегічного менеджменту.

З метою збереження позиції на ринку підприємство повинно закріпити позиції в питаннях якості продукту, підтримувати взаємини компанії зі сторонніми організаціями. Пропоновані заходи:

Поліпшення якості обслуговування споживачів в Call-центрах.

Підтримка якості надаваємої продукції.

Ціновий менеджмент.

Модернізація автоматизованої системи керування

Налагодження мережі збуту.

Більш кількісне укладання угод.

Пошук партнерів та спеціалістів з інноваціонної справи.

Цінова політика підприємства.

Так як, ВАТ «Полтаватеплоенерго» згідно свого статуту реалізує свою продукцію (послуги теплопостачання) за тарифами встановленими згідно діючого законодавства України, інші послуги або продукцію - за цінами, що формуються відповідно до умов економічної діяльності. То підвищення самостійно цін на послуги не можливе.

Продукція реалізується за цінами, що формуються відповідно до умов економічної діяльності, а у випадках, передбачених законодавством України, - за фіксованими державними цінами.

Підприємство має право на випуск цінних паперів та їх реалізацію юридичним особам і громадянам України та інших держав, відповідно до чинного Законодавства.

На підприємстві створюється резервний фонд в розмірі 25 відсотків Фонду споживання і призначається для покриття витрат, які пов'язані із відшкодуванням збитків та позапланованих втрат.

На даний момент на ВАТ «Полтаватеплоенерго» встановленими цінами для користувачів теплопостачання ( з урахуванням лічильників) є:

- опалення - 2.76 грн. за м2 опалення площі;

- підігрів води - 11.93 грн. за м3 води.

- покупки і реалізації;

- знижки в залежності від платежу;

- маркетингові дослідження цін конкурентів і оперативне надання інформації про зміну кон'юнктури ринку - швидке реагування на зміну роздрібних і оптових цін.

Асортиментна політика.

Фундамент економічного підприємництва - знання потреб клієнтів компанії. Тому для успішного проведення бізнесу необхідно аналізувати асортимент і розподіл його на ринку.

Підприємство слідкує за інноваціями та розширює коло своїх послуг для населення:

Окрім основних послуг ВАТ «Полтаватеплоенерго» здійснює:

1. будівництво, реконструкцію, а також капітальний ремонт основних фондів;

2. забезпечує своєчасне освоєння нових виробничих потужностей та як найшвидше введення в дію придбаного обладнання;

3. покупає необхідні матеріальні ресурси у підприємств, організацій та установ незалежно від форм власності, а також у фізичних осіб.

Рекламно - іміджова політика ВАТ «Полтаватеплоенерго»

Так як ВАТ «Полтаватеплоенерго» вистуває на ринку послуг з опалення та підігріву води в Полтаві монополістом, то в рекламі вони не потребують. Бо підприємство державне і тільки воно в змозі надавати такі послуги широкому колу споивачів без страху конкорування.

Хоча підприємству може знадобитися соціальна реклама із закликом населення вчасно платити за послуги теплопостачання своїх будівель. Таку рекламу, щоб вона була більш вдала, можна запустити на телебаченні, біг-бордах міста, радіо та на місцевих каналах, таких як «Лтава», «ІРТ» та «Місто».

Ще один з способів популяризації - реклама в місцевих довідниках. Наприклад, «Золоті сторінки Полтавщини», «Телефонний довідник» та служба телефонного пошуку «009», використовується фірмою на довготривалу популяризацію.

Зв'язки з громадськістю - планований і здійснюваний комплекс заходів, спрямований на встановлення доброзичливих відносин між ВАТ „Полтавотеплоенерго" і громадськістю, що сприяє зміні інформованості споживачів про підприємство, зміцнення зв'язку з державними органами, що сприяє розширенню і втіленню економічно взаємовигідні проекти. Основними інструментами повинні стати:

публікації статей та інформаційних бюлетенів,

виступу керівників ВАТ „Полтавотеплоенергро" ,

пожертвування на благодійні акції,

спонсорство.

У зв'язку зі зміною курсу долара і вартості ефірного часу, а також для коректування заходів рекламної компанії необхідно зарезервувати грошовий фонд у сумі 17-20 тис.грн.

6. Управління процесом реалізації нової стратегії організації

Управління процесом реалізації стратегії - це скоріше мистецтво ніж наука, воно буде успішним якщо організація досягне своїх стратегічних цілей.

Реалізація стратегії передбачає вирішення наступних восьми задач:

1. Створення організації, здатної реалізувати нову стратегію.

2. Розподіл ресурсів за стратегічно значимими ланками.

3. Визначення політики і процедур для підтримки стратегії.

4. Впровадження передового досвіду і політики постійного удосконалення

5. Створення умов для виконання стратегії за рахунок використання сучасних інформаційних технологій.

6. Стимулювання досягнення стратегічних цілей.

7. Приведення корпоративної культури у відповідність з новою стратегією.

8. Ефективне керівництво процесом реалізації стратегії.

6.1 Створення організації, здатної реалізувати нову стратегію

При розробленні плану дій відповідальний за реалізацію стратегії повинен визначити які зміни слід здійснити для успішної її реалізації, тобто привести організацію у відповідність до нової стратегії. Для цього необхідно: вирішити питання кадрового забезпечення; удосконалити ключові компетенції і конкурентні можливості; привести організаційну структуру у відповідність до нової стратегії.

Вирішення питань кадрового забезпечення передбачає формування сильної команди менеджерів та набір і підтримку талановитих співробітників. При формуванні команди менеджерів необхідно знайти на кожну керівну посаду відповідного спеціаліста, у якого б гармонічно співвідносились особисті якості з необхідними навичками та вміннями.

При формуванні складу неуправлінського персоналу організації необхідно виходити з наступних принципів:

1. На роботу приймати лише спеціалістів з необхідними навичками, енергією, ініціативністю, бажанням навчатись, здатних адаптуватись у колективі.

2. Навчати персонал на протязі всієї його кар'єри.

3. Прагнути до повного розкриття творчого потенціалу працівників.

4. Для підвищення кваліфікації широко використовувати ротацію кадрів.

5. Заохочувати творчий підхід та інноваційне мислення персоналу, створювати доброзичливу творчу атмосферу в трудовому колективі.

Створення ключових компетенцій і конкурентних можливостей орієнтоване на отримання конкурентної переваги в основних видах діяльності організації.

Ключові компетенції мають наступні особливості:

- вони ґрунтуються на досвіді декількох взаємопов'язаних груп і відділів;

- формування та розвиток компетенцій - завдання вищого керівництва;

- для отримання конкурентної переваги організація повинна витратити на створення компетенцій більше за конкурентів;

- компетенції повинні бути широкими і гнучкими, здатними задовольнити довільні потреби в майбутньому.

Для успішного створення ключових компетенцій необхідно забезпечити:

1. підбив кадрів за стандартом для підприємства;

2. професійне навчання з подальшими перевірками вивченого;

3. підвищення кваліфікації;

4. формування по групам працівників;

5. мотивування персоналу;

6. ініціатива, що не забороняється;

7. високі вимоги та відповідну корпоративну культуру.

Створення конкурентних можливостей вимагає систематичних організаційних зусиль. На початковому етапі організація повинна розвинути свої здібності у якому-небудь виді діяльності. В міру накопичення досвіду здібність трансформується в можливість.

Для успішної реалізації стратегії необхідно привести ключові компетенції і можливості організації у відповідність з новими стратегічними вимогами, ринковими умовами та очікуваннями споживачів.

Для приведення організаційної структури підприємства у відповідність до нової стратегії проводять наступні заходи:

1. Визначають основні види діяльності й ланки в ланцюгу вартості, що мають вирішальне значення для успішної реалізації стратегії, і роблять їх основними елементами організаційної структури.

2. Якщо всі аспекти стратегічно важливого виду діяльності не можна закріпити за одним менеджером, визначають зв'язки між підрозділами і забезпечують необхідну координацію.

3. Визначають повноваження для керівництва кожного підрозділу й вибирають раціональне співвідношення між централізацією і децентралізацією.

4. Забезпечують співробітництво і взаємодію з партнерами та постачальниками.

При виборі основних видів діяльності для реалізації стратегії слід відповісти на два питання:

- Які функції повинні бути виконані найкраще і вчасно для досягнення конкурентної переваги?

- Погане виконання яких функцій (видів діяльності) в ланцюгу вартості створює загрозу стратегічному успіхові?

При включенні в організаційну структуру підтримуючих (допоміжних) видів діяльності, що пов'язані з фінансуванням, розрахунками, управлінням персоналом, інжинірингом, технологічним розвитком, необхідно створити таку систему взаємозв'язку, яка:

- максимізує їх внесок у забезпечення якісного виконання найважливіших робіт у ланцюгу вартості фірми;

- мінімізує затрати на їх реалізацію, а також час на забезпечення контактів між підрозділами фірми.

При визначенні місця організаційних одиниць в ієрархічній структурі необхідно найбільш тісно пов'язані підрозділи підпорядкувати одному і тому ж керівникові.

Одному керівникові підпорядковують також однотипні дії, що виконуються в диверсифікованій компанії незалежними господарськими підрозділами. У диверсифікованих компаніях централізованими на рівні корпорації можуть бути функції зв'язків із громадськістю, розрахунків із клієнтами, фінансів, правового та інформаційного забезпечення.

Розподілення повноважень між підрозділами, керівниками підрозділів і співробітниками дає змогу в основному розв'язати питання побудови організаційної структури підприємства.

Централізація повноважень доцільна при низькій кваліфікації і незацікавленості виконавців, необхідності координації діяльності взаємопов'язаних підрозділів. Але вона знижує ініціативу працівників і збільшує кількість управлінських рівнів, тому в останні роки намітився перехід від авторитарних багаторівневих структур до менш централізованих із меншим числом управлінських рівнів, і розширенням повноважень співробітників.