Стратегічний менеджмент

При цьому використовуються принципи:

1. Право приймання рішень повинне передаватись на якомога нижчий рівень управління працівникам, що знаходяться на “передньому краї”, інформовані і мають відповідну кваліфікацію.

2. Співробітники, що не займають керівних посад, повинні мати право обговорювати й розв'язувати питання, що стосуються їх роботи.

При формуванні організаційної структури важливим є питання визначення доцільності передачі неосновних видів діяльності для їх реалізації поза компанією. Така передача дає можливість сконцентрувати всі ресурси й енергію на тих ланках ланцюга вартостей, які забезпечують конкурентоспроможність фірми і досягнення її цілей. Звичайно, це доцільно лише за умови, якщо зовнішні фірми можуть виконати відповідні операції дешевше і якісніше.

Під час приведення оргструктури у відповідність до прийнятої стратегії слід орієнтуватись на використання одного з наступних її типів:

1) Проста лінійна структура.

2) Функціональні, лінійно-функціональні структури.

3) Дивізіональні організаційні структури.

4) Матричні і проектні структури.

5) Оргструктури стратегічного типу.

Кожна з них має свої переваги і недоліки, які слід ураховувати при зміні оргструктури організації.

6.2 Розвиток управління організацією для успішної реалізації стратегії

Успішна реалізація стратегії підприємництва вимагає для організації персоналу-новаторів, які повинні мати гнучке мислення, бажання брати на себе відповідальність за прийняття управлінських ризиків, працювати понад встановлену законодавством тривалість робочого дня, вміти співробітничати у групах, постійно підвищувати рівень професійної майстерності. Зазначеному варіанту стратегії управління організації відповідає така стратегія розвитку знань, умінь та практичних навичок персоналу, що дає йому можливість освоїти нові напрями діяльності компанії. Це забезпечує гнучкість мислення і дій працівників, активну їх участь в розробці та реалізації нових проектів організації щодо виробництва товарів чи надання послуг.

Таким чином, стратегія підприємництва створює значні можливості для професійного розвитку особистості. Підготовка, перепідготовка та підвищення кваліфікації персоналу заохочуються всіма наявними у підприємства засобами, оскільки сама стратегія підприємництва ґрунтується на високих індивідуальних можливостях особистості.

Стратегія динамічного росту передбачає зміну цілей і структури організації. Завдання в даному випадку полягає у знаходженні балансу між потрібними змінами та стабільністю. В таких умовах працівники організації повинні швидко адаптуватися до змін, інтенсивно оволодівати тими знаннями, уміннями і практичними навичками, які необхідні персоналу для вирішення задач стратегії динамічного росту.

Завданням стратегії розвитку персоналу за вказаним варіантом стратегії управління організації є забезпечення безперервного підвищення кваліфікації працівників, здійснення їх професійної перепідготовки відповідно до змін цілей та структури підприємства. Внаслідок розширення сфер і обсягів діяльності особлива увага приділяється плануванню трудової кар'єри персоналу, його професійно-кваліфікаційному просуванню, формуванню резерву на нові посади керівників структурних підрозділів компанії.

Стратегія прибутку проводиться організаціями, що знаходяться на стадії зрілості та розраховують одержувати сталий прибуток за рахунок реалізації товарів чи надання послуг, які користуються стійким попитом на ринку. Основним завданням організації за такою стратегією управління є збільшення випуску продукції чи надання послуг при мінімізації витрат, а система управління складається з чітких процедур, правил, котрі направлені на регулярний і жорсткий контроль, на максимально можливе усунення невизначеності у виробничому процесі.

Відповідно до цих умов стратегія розвитку персоналу ґрунтується на відносно сталих вимогах до рівня професійної майстерності працівників, завдання служби управління персоналом зводяться в основному до підтримки досягнутого рівня для недопущення зниження обсягів прибутків або погіршення якості товарів чи послуг шляхом здійснення безперервного підвищення кваліфікації працівників. Стабільними також залишаються обсяги первинної професійної підготовки робітників. Водночас програми з професійної перепідготовки не мають для кампанії вирішального значення і тому проводяться в обмежених обсягах.

Професійна перепідготовка та підвищення кваліфікації зазначених категорій населення повинні проводитися організаціями, службою зайнятості, навчальними закладами не тільки з рахунок коштів організацій, але й шляхом залучення коштів страхових фондів, державного і місцевих бюджетів тощо.

Зміна стратегії, як правило, потребує перерозподілу бюджету, адже підрозділи повинні мати достатньо ресурсів для вирішення стратегічних задач. Ті підрозділи, які відіграють важливу роль в новій стратегії, як правило, потребують розширення штатів, оновлення обладнання, збільшення поточних витрат, а ті, які цю роль втрачають, знижують свої затрати, що і повинен відобразити новий бюджет. Тому перерозподіл бюджету в інтересах стратегічно важливих напрямків є запорукою реалізації нової стратегії.

Нова стратегія повинна відповідати принципу покращення, тому при її реалізації слід використовувати передові досягнення галузі, політику постійного удосконалення. Адже організація не може стати лідером ринку, коли не буде впроваджувати кращі методи роботи.. Однак слід мати на увазі, що передові досягнення необхідно адаптувати до умов організації, а також, по можливості, покращити з урахуванням останніх тенденцій.

Реалізувати стратегію неможливо без організації ефективної підтримки з використанням різних сучасних систем обліку і контролю, комп'ютерних систем планування виробництва. матеріального забезпечення, управління запасами тощо. Наприклад, стратегія диференціації на основі високої якості вимагає створення ефективних систем навчання персоналу методам підвищення якості, та впровадження тотальних систем перевірки якості; стратегія лідерства за затратами повинна ґрунтуватись на широкому використанні ресурсозберігаючих технологій тощо.

Впровадження нової стратегії - це складний процес, що потребує методологічного обгрунтування. Додаткове навантаження на персонал організації, тому його необхідно додатково мотивувати за рахунок створення системи стимулювання, яка б враховувала діяльність по реалізації стратегії і раціонально поєднувала матеріальні і нематеріальні стимули. Необхідно використовувати такі методи мотивації, які б створювали справжню прихильність працівників до цілей організації і бажання досягти запланованих результатів.

Менеджери повинні не лише керувати реалізацією стратегії, а й забезпечувати підтримку колективу. Вони зобов'язані якомога більше часу знаходитись серед співробітників, проводити з ними бесіди, вислуховувати пропозиції, навчати, підвищувати ентузіазм. Адже безпосереднє спілкування є невичерпним джерелом інформації про стан в організації. Менеджери також повинні впроваджувати високі етичні стандарти і наполягати на соціально відповідальному підході до прийняття корпоративних рішень, стимулювати творчий підхід і інноваційну діяльність, підвищувати зацікавленість працівників у впровадженні нових ініціатив. Реалізація стратегії - це неперервні дії, що вимагають від менеджера здібностей до лідерства при проведенні організаційних змін, умінь мотивувати і керувати, забезпечувати досягнення запланованих показників. Все це необхідно врахувати при розробленні рекомендацій щодо розвитку керівництва процесом реалізації стратегії.

Без адекватної стратегії компанія ризикує потерпіти невдачу навіть при наявності вдалого товару.

До кращих методів мотивації працівників відносять:

1. хорошу зарплату і льготи (кімната дитини на підприємстві; надання тупівок на відпочикон для працівника і його сімї на базах відпочинку; часткове чи повне безоплатне харчування; 13 заробітня плата, скорочення робочого дня влітку та по п'ятницям; певний выдсоток оплати навчання дітей у ВУЗах; премії за перевищення визначених показників тощо);

2. повагу до співробітників, їх ідей та пропозицій;

3. створення відносин взаємоповаги, взаєморозуміння і підтримки;

4. створення привабливих умов праці;

5. орієнтація на своїх при заміщенні вакантних посад.

Висновок

За результатами виконаної роботи була представлена характеристика ВАТ «Полтаватеплоенерго», подано стратегічний аналіз умов діяльності підприємства, а також сформовано стратегію для успішної діяльності підприємства в майбутньому.

Список використаної літератури

1. Гаєвська О.Б. Управління, як соціальний феномен. Монографія. К.: КНЕУ, 2000-168с.

2. Дойль П. Менеджмент: стратегия й тактика. - СПб: Питер, 1999. - 560 с.

3. Журавльов П.В., Хартанов С.А., Маусова Н.К., Одегова Н.К. Технологія управління персоналом. Книга менеджера - М: Екзамен 2000 - 576

4. Поршнева А.Г., Румянцева З. П., Саломатин Н. А. Управление организацией: Учебник. - М.: ИНФРА-М. 1998. С. 669.

5. Стратегічний план економічного розвитку м. Полтава на 2007 рік. www.linc.com.ua/documents/storage/SP_Poltava_U.pdf

6. Фалмер Р.М. Енциклопедия сучасного керування. Т1,3. - М.: 1992.

7. Ансофф И. Стратегічне керування: Пер. с англ. -М.: Економіка, 1989

Размещено на Allbest.ru