Распределение полномочий и ответственности на предприятии торговли и его совершенствование

2

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования

Санкт-Петербургский торгово-экономический институт

Кафедра менеджмента

Курсовая работа

по дисциплине Менеджмент

на тему:

«Распределение полномочий и ответственности на предприятии торговли и его совершенствование»

Выполнил:

Студент 157 гр ТЭФ

Проверил:

Хныкина Т.С.

Санкт-Петербург

2007.

Содержание

Введение

Глава 1 Полномочия и ответственность в системе управления предприятием

1.1 Понятие и сущность делегирования полномочий и ответственности

1.2 Организационная структура как отображение распределения полномочий и ответственности

Глава 2 Анализ хозяйственной деятельности и системы делегировании полномочий и ответственности торгового предприятия ОАО «Родник»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ОАО «Родник»

2.2 Анализ процесса распределения полномочий и ответственности на предприятии ОАО «Родник»

Глава 3

Разработка мероприятий для повышения эффективности распределения полномочий и ответственности в ОАО «Родник»

Заключение

Библиография

Приложения

Введение

Современная Российская социально-экономическая среда находится на этапе перехода к рыночным механизмам функционирования. Рыночные отношения предполагают высокую степень конкуренции, а следовательно, каждое предприятие вынуждено постоянно прилагать усилия по увеличению эффективности своего функционирования с целью сохранения и повышения своей конкурентоспособности.

Рост эффективности общей деятельности предприятия может быть осуществлен только при условии грамотного современного подхода к построению системы управления предприятием, позволяющего оптимально распределить ресурсы и обязанности, права и ответственность, эффективно направить информационные и материальные потоки, определить минимальный расход рабочего времени, обеспечить рационализацию процессов принятия решений на различных уровнях и различных постах.

Это определяет особую актуальность исследования системы распределения и ответственности на современном предприятии торговли. Предмет данного исследования - управление предприятием, точнее, отношения по распределению полномочий и ответственности. Объектом исследования в данной курсовой работе является предприятие общественного питания ОАО «Родник». Это предприятие общественного питания, занимающееся продажей своей готовой продукцией.

Цель работы состоит в разработке путей совершенствования системы управления предприятия торговли на основе оптимизации системы распределения полномочий и ответственности.

В задачи работы входит:

-анализ системы управления торгового предприятия;

-изучение системы распределения полномочий и ответственности на предприятии;

- сформулировать четкое определение делегирования полномочий, а так же выявить условия эффективного делегирования;

-дать описание процесса распределения полномочий и ответственности на предприятии ОАО «Родник», и условиям, влияющим на него;

-проанализировать хозяйственно-экономическую деятельность предприятия ОАО «Родник».

-провести анализ системы делегирования полномочий и ответственности на предприятии и выявить недостатки.

Курсовая работа включает введение, три главы, заключение, библиографию, приложения. Так же в работе присутствуют 6 таблицы и 4 рисунка.

В Главе 1 «Полномочия и ответственность в системе управления торговым предприятием » описывается сущность и понятие полномочий и ответственности ,и их распределение.

В Главе 2 «Анализ хозяйственной деятельности и системы делегирования полномочий и ответственности торгового предприятия ОАО «Родник» дается организационно-экономическая оценка предприятия, проводится анализ его существующей системы распределения полномочий и ответственности,

В Главе 3 даются выводы и конкретные рекомендации по рассмотренному предприятию, а также разработаны некоторые рекомендации по совершенствованию системы распределения полномочий и ответственности.

Глава 1 Полномочия и ответственность в системе управления торговым предприятием

1.1 Понятие и сущность делегирования полномочий и ответственности

Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.

Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права и сопряженную с ними ответственность подчиненным, обладающим необходимыми знаниями, опытом, заинтересованностью принять участие в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит расщепление и рациональное распределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.

Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. отечественным ученым П.М.Керженцевым, получил сегодня широкое распространение на Западе под названием "делегирование организационных полномочий и ответственности".

Понятие полномочий, ответственности, их распределения

В практике управления различают несколько видов должностных полномочий: распорядительные, рекомендательные, контрольно-счетные, координационные, согласительные. Распорядительные полномочия дают право принимать решения, обязательные для исполнения. Они могут быть линейными и функциональными. Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителем и исполнителем, в рамках которой осуществляется непосредственное воздействие на работника или ход операции. В круг линейных полномочий обычно входят вопросы оперативного управления подразделениями, организации работы персонала, обеспечения условий работы, приема, увольнения, оценки и стимулирования труда работников и т. д.

Функциональные полномочия представляют собой косвенное воздействие, предусматривающее принятие решений, обязательных для исполнения работниками, непосредственно контролируемыми линейными руководителями. Как правило, это специализированные решения, направленные на качественные аспекты задачи: методы, подходы, способы действия и т. д. Применение функциональных полномочий противоречит принципу единоначалия, поэтому их содержание и объем должен строго регламентироваться. Обычно такими полномочиями обладают главные специалисты (главный бухгалтер, главный экономист, главный технолог) и руководители служб (планового отдела, отдела маркетинга, отдела сбыта).

Рекомендательные полномочия предусматривают право консультирования руководителей и исполнителей и не предполагают обязательного исполнения. Ими наделяют различного рода специалистов, референтов, консультантов.

Контрольно-счетные полномочия представляют возможность осуществлять проверку деятельности определенных руководителей, исполнителей или видов деятельности. Они предусматривают право требовать необходимую информацию, осуществлять анализ, делать заключение и передавать результаты в соответствующие инстанции. Координационные полномочия дают право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных элементов системы управления.

Согласительные полномочия наделяют правом формулировать свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных и функциональных полномочий.

Распределение властных полномочий в организации может быть двух типов. Первый - по системе «елочка», второй - по системе «луковица». Первый подход (рисунок 1) основывается на принципах единоначалия и разделения полномочий.

2

Рисунок 1.-Схема распределения полномочий в системе «елочка»

В соответствии с ним распоряжения отдает только непосредственный руководитель, а подчиненный несет ответственность лишь перед своим начальником. Такой подход не допускает отдачи распоряжений, минуя непосредственного руководителя. Тем самым обеспечивается соблюдение принципа единоначалия.

Второй подход (рисунок 2) строится на системе множественного подчинения или поглощения полномочий.



Рисунок 2.- Схема распределения полномочий по системе «луковица»

Он предусматривает наделение должности полномочиями при одновременном сохранении права отдавать распоряжения за вышестоящей должностью. Это позволяет руководителю вышестоящего уровня вмешиваться в действия любого нижестоящего подчиненного. В этом случае руководитель должен предвидеть возникновение проблем в связи с нарушением принципа единоначалия. Если в силу обстоятельств такой подход к распределению полномочий все остается более предпочтительным, необходимо предусмотреть систему мер, чтобы снизить вероятность возникновения отрицательных последствий (конфликтных ситуаций, стрессовых явлений, снижения уровня исполнительской дисциплины и прочие).

Объем должностных полномочий определяется рядом факторов: сложностью, важностью, разнообразием реализуемых функций. Масштабы властных полномочий устанавливаются исходя из объема предоставленных в распоряжение должности ресурсов и нормы управляемости. Норма управляемости или диапазон контроля определяет количество работников, непосредственно подчиненному данному руководителю, одновременное управление которыми в сложившихся условиях может осуществляться эффективно.

Величина диапазона контроля менеджеров организации определяет форму ее структуры. Различают узкие (высокие) и широкие (плоские) организационные структуры. При низкой норме управляемости возникает необходимость в формировании большего числа уровней управления. Структура конструируется узкой. Увеличение нормы управляемости приводит к сокращению количества уровней управления. Структура преобразуется в широкую. Схематическое изображение двух подходов к формированию структуры представлено на рисунке 3.

2

Узкая структура

2

Широкая структура

Рисунок 3.- Варианты построения организационной структуры с точки зрения ее формы

В соответствии с должностными полномочиями устанавливается должностная ответственность. Различают два вида ответственности: общую и функциональную (исполнительскую). Общая ответственность предусматривает обеспечение условий, необходимых для осуществления той или иной деятельности. Функциональная ил исполнительская ответственность связана с выполнением конкретной работы и соответствует деятельности исполнителя.

Выделяют несколько степеней ответственности. Низкая степень ответственности - это ответственность за выполнение работы, не связанной с возможностью возникновения ущерба: аварий, брака, простоев, недостачи товароматериальных ценностей. В данном случае речь идет только о функциональной ответственности. Средняя степень ответственности предусматривает возможность нанесения ущерба в результате неправильных действий. Это ответственность за денежные средства, материальные ценности, безопасность подчиненных, документы. Такой ответственностью могут наделяться как руководители, так и исполнители. Здесь речь идет как об общей, так и о функциональной ответственности. Высшая степень ответственности предполагает ответственность руководителя организации или подразделения за все аспекты их деятельности.

Как и в любом сложном деле, в делегировании полномочий не обходится без трудностей. Для того чтобы облегчить свою работу менеджер должен следовать определенному алгоритму. В тематической литературе достаточно нужной информации для руководителей.

Делегирование - элемент управления предприятием

Делегирование - это такая организация работы, при которой руководитель распределяет между подчиненными конкретные задания. Организация как процесс подразумевает деление фирмы на подразделения и распределение полномочий и ответственности(делегирование).

Делегирование является необходимым, по крайней мере, по двум важнейшим причинам:

1. Ежедневный объем работы, которую предстоит выполнить руководителю, всегда превышает его физические и временные возможности. Это совершенно нормально и поручение дел, заданий своим подчиненным позволяет руководителю сделать больше.

2. Совершенно нормально и естественно, когда подчиненный способен делать какую-либо работу, справиться с задачей лучше чем начальник.

Вместе с тем, эффективно организованное делегирование дает очень многое, а именно:

1. Делегирование есть способ мотивации сотрудников.

2. Делегирование дает возможность руководителю узнать способности сотрудников, уровень их квалификации, определить их квалификации, определить их потенциальные возможности.

3. Делегирование позволяет руководителю найти время для решения стратегических задач обладающих наибольшим приоритетом и по важности, и по срочности.

Таким образом, делегирование является одной из ключевых задач в менеджменте. Но, не смотря на это, есть менеджеры, которые стараются по мере возможности избегать делегирования. В основе этого лежат психологические причины или опасения.

Для того, чтобы организация была устойчивой, должны выполняться следующие требования:

1. наличие цели и иерархии.

2. полномочия и ответственность распределяются на основе компетентности.

3. ответственность понимается как обязанность выполнять поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение или последствия решения.

4. в организации существует система нематериального стимулирования труда и удовлетворения потребностей высшего порядка.

5. полномочия предоставляются должности, а не лицу, ее нанимающему, и имеют ограничения.

6. объем полномочий соответствует объему ответственности.

Прежде всего, необходимо четко определить , какие функции можно делегировать, а какие -нет.

Делегировать надо:

-специальную деятельность ( ту деятельность которую подчиненные могут выполнить лучше, чем руководитель);

- рутинную работу;

-частные вопросы;

-подготовительную работу(проекты);

Никогда не подлежат делегированию такие функции руководителя, как:

- постановка целей;

- окончательное решение по стратегическим вопросам;

- контроль результатов;

- мотивация сотрудников;

- задачи особой важности;

- задачи высокой степени риска;

- необычные исключительные дела;

- актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений и перепроверки;

- конфиденциальные задачи;

Для того, чтобы обеспечить выполнение подчиненными порученной работы, менеджер должен ответить на некоторые вопросы (смотрите таблицу).

Таблица 1.2

Вопросы для менеджера.

КТО?	Кто будет отвечать за выполнение задания? С кем исполнителю придется взаимодействовать? Кого следует проинформировать или поставить в известность?
ЗАЧЕМ?	Достижению какой цели служит выполнение данной задачи? В чем состоит значение задачи в общем контексте работы организации (подразделения)? Что произойдет, если порученная задача не будет выполнена?
КАК?	Как выполнить задачу? Какие методы следует использовать? На что обратить внимание? Каким требованиям должен отвечать результат? Какие средства и ресурсы могут быть использованы? Какими могут быть затраты?
КОГДА?	Когда следует начать работу? Когда следует ее завершить? Когда установить промежуточные сроки, контрольные точки? Когда и в какой форме сотрудник должен информировать руководителя о ходе работы?

Ответы на эти вопросы помогут руководителю лишь при соблюдении определенных правил делегирования:

1. Делегируйте заблаговременно. Решение о то, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана на день.

2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.

3. Помните - делегирование без мотивации и стимулирования невозможно! Мотивируйте сотрудников во время делегирования.

4. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частых изолированных заданий.

5. Каждый раз при делегировании объясняйте, о чем идет речь : об отдельном случае или же постоянном делегировании.

6. Однородные задачи лучше делегировать одному и тому же определенному сотруднику.

7. Убедитесь в том, что сотрудник может и хочет взяться за работу.

8. Остерегайтесь того, чтобы, так сказать, для надежности, поручать одну и ту же работу двум сотрудникам, не знающим об этом.

9. Передавайте вместе с задачей полномочия и компетенцию(вплоть до права подписи документов, если это необходимо).

10. Как можно более точно и полно инструктируйте сотрудников при делегировании. Удостоверьтесь в том, что порученное задание понято правильно.

11. При инструктировании важно не только объяснять суть задания, но и его смысл и цель.

12. Крупные и важные задания рекомендуется поручать приказным путем в письменной форме.

13. Если задание сложное и новое, то поручение следует проводить по пятиступенчатому методу, каждая ступень которого имеет определенный психологический смысл:

- подготовить сотрудника (мотивация);

- объяснить задачу (подробная инструкция);

- показать, как делать работу (дать образец);

-доверить сотруднику выполнение работы под наблюдением и корректировать его;

- передать сотруднику работу целиком, оставив за собой только контроль.

14. Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессионального общения и даже служебного роста в целях лучшего выполнения порученных ему соответствующих задач;

15. Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимой информации. О важности задачи сотрудники судят во многом по тому, насколько полно и своевременно они получают информацию;

16. Избегайте того, чтобы без всяких причин вмешиваться в рабочий процесс;

17. Вместе с тем, придайте сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей или проблем он всегда может поросить у вас совета или поддержки.

18. Договоритесь с сотрудником о том, когда, кА часто и в какой форме он будет сообщать вам как продвигается дело.

19. Контролируйте конечные результаты порученного дела и немедленно информируйте сотрудника о результатах контроля.

20. Конструктивно хвалите успехи и критикуйте недостатки в выполняемой работе.

Таковы критерии эффективного делегирования, соблюдение которых позволяет избегать многих неприятностей.

Но существуют ошибки при осуществлении делегирования :

1. Неумение инструктировать. От того, как подчиненный понял указание, зависит, справится ли он со своей задачей. Инструктирование показывает значимость. Важность и ответственность поручаемого дела, и тем самым настраивает сотрудника на качественное решение, на серьезное отношение к ней.

2. Фиктивное делегировани5е. Это ситуация, когда делегируется те задачи, функции и полномочия, которые подчиненные имеют в силу своих обязанностей. Для того чтобы это не случилось руководителю необходимо ознакомиться с должностными обязанностями сотрудника. Если же их нет, их следует разработать.

3. Ошибка при выборе делегата. Соблюдение правил делегирования позволит снизить эту ошибку до минимума.

4. Ориентация не на дела, а на личности. Ворчливость, несдержанность, излишняя эмоциональность в таком деликатном деле, как делегирование недопустимы! Хладнокровие и ровные отношения с подчиненными необходимы на всех этапах делегирования.

5. Наиболее опасной ошибкой при делегировании является перепоручение подчиненным объединяющей функции руководства. Основным координатором деятельности подчиненных является именно руководитель.

1.2 Организационная структура как отображение распределения полномочий и ответственности

Управление предприятием является важнейшим процессом в деятельности предприятия.

Управление - это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу.

Организационная структура- это формальные правила, разработанные менеджерами для:

1. Разделения труда и распределения официальных обязанностей, распределения ресурсов, полномочий и ответственности среди отдельных сотрудников и групп.

2. координации всех функций, чтобы организация могла действовать как единое целое.

3. определения сферы контроля управляющих и соподчиненности в организации.

Для обсуждения различных видов организационных структур прибегают к оформлению представлений в виде структурных схем организации, показывающих, как распределены работники и обязанности и где пролегают каналы коммуникации и линии соподчинения.

Выделяют формальную и неформальную организационную структуру. Формальная организационная структура специально разрабатывается менеджерами для достижения стратегических целей.

Формальная организационная структура - это официальный план выполнения задач, приводящих к достижению цели. Когда руководство составляет описание предполагаемых принципов деятельности предприятия и рисует ее структурную схему, происходит формализация плана деятельности организации. Другими словами, структура записывается в такой форме, которая может быть воспринята другими людьми и передаваться от одного поколения руководителей к следующему.

Чтобы разработать организационную структуру предприятия, менеджеры должны учесть три стадии:

1. формирование вертикальной структуры - создание рабочих мест под конкретные функции, выполнение которых необходимо для осуществления запланированной работы.

2. подразделение на отделы - группировка рабочих мест по отделам и более крупным структурным единицам.

3. формирование горизонтальной структуры - координация всех функций, чтобы компания могла работать как единое целое.

Все служащие должны четко понимать, кто будет принимать решения, как распределяются функции внутри организации и как организовывать совместную работу для достижения стратегических целей.

Вертикальная структура связывает деятельность высших организационных звеньев со средним и нижним уровнями структуры для достижения общих целей организации. Управление высшего звена, определив предназначение и цели организации, формулируют конкретные задачи, необходимые для достижения этих целей.

При этом основой для построения вертикальной структуры организации выступает разделение труда, или специализация. Разделение труда- это процесс разбивки задач на конкретные операции.

Разделение труда эффективно, поскольку в этом случае каждый исполнитель выполняет строго определенные функции, которые требуют овладения лишь несколькими конкретными навыками. Постоянно выполняя одну и ту же специализированную операцию, работник оттачивает свои навыки и приучается работать все быстрее.

В процесс формирования вертикальной структуры входит определение обязанностей и ответственности каждого подразделения и работника. Под ответственность в управлении принято понимать необходимость отчитываться и оправдываться за показатели, отличающиеся от предусмотренных.

Следует отметить, что главное в построении и в определении проблем организационной структуры управления состоит во взаимосвязи между определенным образом соединенными подразделениями компании со следующими элементами:

1. с целями организации.

2. с характером ее деятельности

3. с внешним окружением.

Необходимо также осознавать, что формирование, развитие или изменение организационной структуры управления неизбежно связано с развитием или измерением системы управления в целом.

Предприятие может быть охарактеризовано с позиции различных структур. Основные из них следующие:

1. производственная - упорядоченная совокупность основных производственных, вспомогательных и обслуживающих предприятий, цехов, складов и других элементов производственной базы в отношении величины, мощности и объемов выпускаемой продукции, численности работников, типов предприятий, их расположения и взаимосвязей.

2. технологическая - сосав оборудования, его характеристики, специализация и загрузка мощностей.

3. экономическая - соотношение стоимостных параметров основных оборотных фондов, затрат на продукцию и т.п.

4. социальная - распределение работников по профессиональному , квалификационному , половозрастному, национальному составу, уровню образования, семейному положению.

5. информационная - источники и получатели, носители информации, их состав и взаимосвязи, конфигурация коммуникационных сетей.

6. организационная- упорядоченная совокупность составляющих систему организационных элементов( подразделения, должности, цели, задачи, распределение ролей, полномочия, ответственность) и взаимосвязи между ними.

В организационных структурах управления выделяют три группы организационных связей:

1. линейные - административная подчиненность должностных лиц( например, связь между мастером и начальником цеха).

2. функциональные - административная подчиненность отстутсвует, имеются связи по выполнению отдельных работ - методическое руководство, внутрифункциональный контроль, преобразование информации.

3. межфункциональные, или кооперационные - между подразделениями и должностями одного и того же уровня. Такого рода связи могут приобретать различные формы: обязательное уведомление; обязательное консультирование с отделом или лицом, занимающимся на предприятии определенной работой, и т.д.

Таким образом, отображение организационной структуры позволяет в значительной степени понять систему распределения полномочий и ответственности на конкретном предприятии.

Глава 2 Анализ хозяйственной деятельности и системы делегирования полномочий и ответственности торгового предприятия ОАО «Родник»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Родник»

Анализ внешней макросреды

Демографические факторы. В 2006 году в Санкт-Петербурге родились 41,1 тыс., детей, что на 0,9 тыс. детей больше, чем в 2005 году. Общий показатель рождаемости увеличился в Санкт-Петербурге на 2,3% и составил 8,9 родившихся на 1000 человек населения.

Число умерших в 2006 году уменьшилось по сравнению с 2005 годом в городе на 3,0 тыс. и составило 74,6 тыс. человек. Общий показатель смертности сократился в городе на 3,0% и в расчете на 1000 жителей составил 6,2 умерших. Несмотря на некоторое увеличение рождаемости при одновременной сокращении смертности, сохраняется устойчивость процесса естественной убыли населения; в Санкт-Петербурге смертность превышает рождаемость в 1,8 раза.

Экономические факторы. Денежные доходы, полученные населением в 2006 году, составили (по предварительным данным) в Санкт-Петербурге 480,8 млрд. По сравнению с 2005 годом реальные денежные доходы, рассчитанные с учетом индекса потребительских цен, увеличились на 17,5%.

В январе-феврале 2006 года средняя начисленная заработная плата одного работника составляла 14437 рублей. Позитивные макроэкономические тенденции проявились в существенных сдвигах в сфере занятости населения и на рынке труда. К концу 2006 года в органах Государственной службы занятости на учете состояли в Санкт-Петербурге 53,8 тыс. не занятых трудовой деятельностью граждан, ищущих работу, из них 19.9 тыс. человек (37%) имели статуе безработного. Численность официально зарегистрированных безработных за истекший год увеличилась в городе на 4%. В числе безработных 72% - женщины, 23% - молодежь в возрасте до 30 лет. За 2006 год при содействии департаментов Федеральной государственной службы занятости по Санкт-Петербургу и Ленинградской области было трудоустроено в городе 95,2 тыс. человек, из них безработные составили 17%.

В 2006 году индекс потребительских цен в Санкт-Петербурге составил 112,7% (в 2005 году - 112.2%). В 2005 году, как и в предыдущие годы, сохранилась тенденция опережающего роста цен и тарифов на платные услуги населению. Стоимость фиксированного набора потребительских товаров и услуг в ценах декабря 2006 года составила в Санкт-Петербурге 4399 рублей 23 копейки, что выше, чем в декабре 2005 года на 14,2%. Из 89 субъектов Российской Федерации по стоимости этого набора в декабре 2006 года Санкт-Петербург занимал 21-е место.

Увеличение доходов населения, сокращение безработицы, благотворно влияет на деятельность предприятия общественного питания «Родник», так как увеличивается число потенциальных посетителей

Социальные факторы. Соотношение доходов 10% наиболее и 10% наименее обеспеченного населения в Санкт-Петербурге в 2006 году составило 22,6 раза. При этом 20% наиболее обеспеченного населения получают 51,2% всех доходов, а 20% наименее обеспеченного - 4,3%. При этом коэффициент концентрации доходов (индекс Джини) составил 0,462. Напомним, что значение этого индекса находится в пределах от 0 до 1, чем ближе значение к единице, тем выше концентрация доходов, то есть больше расслоение населения. Эти данные также практически не изменились с 2005 года - значит, можно говорить о стабилизации ситуации с распределением доходов. Правда, сама ситуация весьма далека не только от идеала, но и от показателей развитых европейских стран. Поэтому, говоря о стабильности в этой сфере, необходимо также сказать о том, что у нас с социальным расслоением общества "стабильно плохо".

Анализ внутренней среды торгового предприятия ОАО «Родник»

Объектом исследования курсовой работы является открытое акционерное общество «Родник» (далее ОАО«Родник»

ОАО «Родник» расположено по адресу: 195257, СПб, Гражданский пр. 84.

В настоящее время ОАО «Родник» является самостоятельным предприятием, которое реализует собственную готовую продукцию в сфере общественного питания. Предприятие является розничным. Целью общества является получение прибыли посредством реализации продукции.

Первый раздел устава ОАО «Родник» называется «Общие положения» и включает в себя полное наименование предприятия и его место положение

Во втором разделе устава («Цель и предмет деятельности») указана основная цель Общества - извлечение прибылью. Так же в этом разделе указаны основные виды деятельности которыми может заниматься Общество. К ним относятся:- деятельность ресторанов, баров и кафе; -общественное питание, создание и эксплуатация пунктов общественного питания; -организация перевозок грузов; розничная торговля, содержание собственного гостиничного хозяйства;- производство товаров народного потребления; оказание транспортных услуг и транспортно-складской деятельности; -арендой транспортных средств и оборудования; оказание услуг по доставке; -осуществление полного комплекса строительных, общестроительных и т. П. услуг; строительство зданий и сооружений; ремонт; производство ювелирных изделий, предоставление техники и оборудования в аренду, лизинг; услуги проката; торговля нефтепродуктами; закупка, хранение и реализация нефти; операции с недвижимостью, предоставление складских помещений в аренду; туристическая деятельность; проведение спортивных, культурных и других мероприятий и соревнований; осуществление рекламно-информационной деятельности; внешнеэкономическая деятельность; другие виды деятельности, не запрещенные Федеральным законом.

В третьем разделе устава Общества указан правовой статус общества, важным фактом в этом пункте можно считать то, что общество не отвечает по обязательствам своих Учредителей.

В разделе Филиалы и представительства общества указано что Общество имеет право на организацию филиалов, только при условии что будут внесены изменения в действующий устав.

В пятом разделе устава(«Участники общества. Права и обязанности») указаны участники общества -Бабушкин Александр Владимирович, Томашевский Александр Валерьевич. В этом пункте устава указано что участник Общества в праве получить часть имущества оставшегося после расчётов с кредиторами, или его стоимостью. В четвертом пункте пятой части устава указано, что по требованию участника общества генеральный директор обязан предоставить любую информацию в 5 дневный срок.

В шестом разделе устава («Уставной капитал. Изменение Уставного капитала.») указан размер уставного капитала Общества, который составляет 18 тысяч рублей, и распределяется по 1/3 между каждым участником Общества.

В десятом разделе устава - «Распределение прибыли общества между участниками общества» можно выделить такие моменты как: решение о распределении прибыли принимается Общим собранием участников общества; часть прибыли Общества, предназначенная для распределения между его участниками распределяется пропорционально их долям; выплата прибыли, причитающейся участникам Общества должна бать произведена не позднее 1месяца, иначе налагается штраф в размере 0,1% от суммы прибыли за каждый день просрочки, но не более 20%.

В 11 разделе устава(«Имущество и фонды общества») указано что источниками формирования имущества общества являются денежные и материальные вклады Участников, доходы полученные от хозяйственной деятельности, а так же иные источники, на запрещенные законодательством РФ. В обществе может быть создан резервный фонд в размере 15% уставного капитала. Как и любое общество с ограниченной ответственностью «Родник» имеет право размещать облигации, но не больше своего уставного капитала.

В 12 разделе указаны органы управления обществом - общее собрание участников общества и генеральный директор общества (или управляющий)

На предприятии на сегодняшний день - 23 человека.

ОАО «Родник» размещается в отдельно стоящем здании, где арендует помещение. Сам офис находится на втором этаже здания , а само помещение - пивной ресторан находится на первом. Площадь офиса составляет 100 кв. м. В офисе находятся кабинеты генерального директора, исполнительного директора и бухгалтера. Режим работы офиса: с 10.00 до 18.00, пять дней в неделю, с перерывом на обед. Работа организована без смен.

Площадь ресторана составляет 180 кв.м. На предприятии имеются охранная и пожарная сигнализации, многофункциональная оргтехника для каждого сотрудника в соответствии с занимаемой им должностью, телефонная линия. Так же на кухне и подсобных помещениях установлено современное оборудование, которое прошло обязательную сертификацию и может использоваться на предприятии общепита.

Технологический процесс включает такие операции, как приемка по количеству и качеству товара и их перемещение. когда товар привозят на предприятие сверяется количество и проверяются санитарные документы, затем товар поступает в бар или на кухню, затем по мере надобности товар поступает потребителю.

В данной компании осуществляется индивидуальная форма продажи.

ОАО «Родник» предоставляет свои помещения для организации банкетов и праздников.

Пивной ресторан предлагает своим посетителям «Бизнес Ленч» (первое, второе блюдо, десерт и напиток), который позволяет сэкономить время как посетителям так и поварам.

Расчет производится только наличным. Кассовый аппарат находится около бара. Расчет организуется по одному отделу - бар

Путем получения информации от посетителей ресторана и проведения анкетирования производится изучение спроса населения.

Маркетинговые исследования начинаются с оценки факторов макро- и микросреды, потенциала рынка, затем составляется анкета на основе которой проводится социологический опрос и по полученным данным происходит сегментирование рынка, а затем позиционирование товаров и услуг конкурентов, потребительских предпочтений и совмещение их на поле позиционирования товаров предприятия. Затем разрабатывается товарная стратегия.

Рекламными мероприятиями являются: реклама в СМИ, наружная реклама, реклама в Интернете, распространение листовок.

Продукты и товары заказываются у поставщиков, которые зарекомендовали себя на рынке продуктов и полуфабрикатов Санкт-Петербурга. Компанией рассматриваются наиболее выгодные договора с наиболее оптимальными условиями работы.

Информация по закупочной деятельности является коммерческой тайной и не предоставляется. Составляется план отгрузок на месяц, согласовывается с поставщиком, контроль обеспечивается шеф поваром и администратором.

Все согласно установленным государственным нормативом.

При заключении договора закупки фирмы поставщики сами организуют доставку товара в ресторан.

Ценовая политика предприятия отталкивается от анализа конкурентной среды. Цена зависит от количества продаваемых блюд. Используется гибкая ценовая политика. В среднем торговая наценка составляет от 250% до 600%.

Товар доставляется по средствам поставщика. На предприятии нет строгого графика поставок и закупки производятся по мере использования товара.

Организационная структура характеризует внутреннее строение организации и представляет собой совокупность взаимосвязанных звеньев, выполняющих закрепленные за ними функции. Существуют различные типы организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, проектные и т.д.

В частности на предприятии ОАО «Родник», применяется линейная структура организации(рис.4).

Линейные руководители наделены правом управлять всей деятельностью своих подразделений, при этом они несут ответственность за результаты работы своих подразделений.

Система управления предприятием проста. Все текущее руководство осуществляется исполнительным директором, который отчитывается перед генеральным директором. Исполнительному директору в свою очередь подчиняются главный бухгалтер, а так же в подчинении находятся следующие: шеф-повар и 3 администратора, которым в свою очередь подчиняются: 3 повара, 4 официанта , 2 бармена, 2 охранника, 2 уборщицы.

Рисунок 4

«Организационная схема предприятия».

2

Анализ конкурентов проводился по 3 фирмам, находящимся в Санкт-Петербурге и являющимися непосредственными конкурентами ОАО «Родник», и представлен в таблице 2.1

Таблица 2.1

Анализ конкурентов ОАО «Родник»

№	показатели	Конкурент 1	Конкурент 2	Конкурент 3
1	юр.лицо	ОАО "Цитрус"	ОАО "Светлана"	ОАО "Альфа"
2	размер (общая площадь торгового зала)	100	95	170
3	Наличие склада	нет	есть	нет
4	Наличие филиалов (количество)	нет	нет	нет
5	наличие корпоративного сайта (адрес сайта )	нет	нет	нет
6	постоянные покупатели (количество)	неизвестно	неизвестно	неизвестно
	Трудовые ресурсы
7	общее число работающих	15	18	21
8	количество менеджеров по продаже	-	-	1
	Закупочная политика
9	основные поставщики (количество )	5	4	9
10	условия поставщиков для конкурентов	Не работают	не работают	работают
	Ценообразование и товарное покрытие
11	Тип применяемого ценообразования	Наценка от 70-250%	Наценка от 100-300%	Наценка от 80-300%

Объемы деятельности ОАО «Цитрус» и ОАО «Светлана» сопоставимы с объемами деятельности ОАО «Родник», они так же работают менее 2 лет на рынке предприятий общественного питания, и являются предприятиями без своего склада. У третьего конкурента объемы деятельности гораздо выше и на рынке это предприятие уже свыше 4 лет, однако у него гораздо выше издержки по следующим показателям: содержание складских территорий, арендная плата, заработная плата.

Первый конкурент аналогичен ОАО «Родник», однако не является сильным, так как имеет самую низкую наценку, а этого недостаточно для развития организации и увеличения товарооборота.

Что касается третьего конкурента - ОАО «Альфа» имеет 9 поставщиков, большую площадь торгового зала и является значительно развитым предприятием.

Анализ экономического состояния торгового предприятия ОАО «Родник»

Краткая оценка экономического состояния предприятия «Родник» представлена в форме экономических таблиц, отражающих динамику основных показателей финансово-хозяйственной деятельности за два последних года.

В первую очередь рассчитываем ресурсный потенциал предприятия и даём его оценку.

Таблица 2.2

Характеристика ресурсного потенциала предприятия за 2005-2006годы.

Показатели	Прошлый год 2005г.	Отчётный год 2006г.	Отчётный год в % к прошлому
1.среднегодовая численность, чел.	21	23	109,52
2.среднегодовая стоимость основных фондов, тыс.руб.	1205,00	1423,00	118,09
3.среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб.	2210,00	2525,00	114,25
4. среднегодовая стоимость авансированного капитала, тыс.руб.	3705,00	3948,00	106,55
в том числе собственного капитала, тыс.руб.	-15300,00	-16476.5	107,68

По данной таблице можно сделать следующий вывод: численность работников выросла всего на 109,52 % что составило 2 человека, это объясняется тем, что предприятие работает недавно, и еще не имеет необходимости и достаточного потенциала для набора большого количества сотрудников. Рост наблюдается и по остальным показателям. Среднегодовая стоимость оборотных средств и среднегодовая стоимость авансируемого капитала выросли пропорционально, это является положительной тенденцией, свидетельствующей об инвестировании текущей деятельности, а тот факт, что сумма собственного капитала в общем объеме авансируемых средств уменьшилась говорит о том, что доля заемных средств увеличивается, что безусловно является отрицательным моментом.

Далее представлена информация характеризующая основные количественные и качественные экономические показатели хозяйственной деятельности предприятия ОАО «Родник»

Таблица 2.3

Динамика основных экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия «Родник» за 2005-2006 годы.

№ п/п	показатели	прошлый год	отчетный год	отчетный год в процентах к прошлому
1	розничный товарооборот (без НДС,акцизов и других аналогичных платежей)	18955	10629	56
2	оборот по покупным ценам (себестоимость проданных товаров)	-13492	-5420	40,1
3	валовой доход
	в сумме	5463	5209	95,3
	в процентах к розничному товарообороту	28,82	49,00
4	издержки обращения
	в сумме	-6109	-5491	89,8
	в процентах к розничному товарообороту	-32,23	-51,66
5	Прибыль (убыток) от продаж в сумме	-646	-282	43,653
6	уровень в процентах к товарообороту
	рентабельности	-3,408	-2,653
	убыточности
7	сальдо по операционным доходам и расходам	-773	-844	109,1
8	сальдо по внереализационным доходам и расходам	58	411	708,6

Продолжение Таблицы 2.3

9	Прибыль до налогообложения	-1361	-715	52,5
10	налог на прибыль
11	чистая прибыль (убыток) в сумме	-1361	-935	68,7
12	уровень чистой прибыли в процентах к товарообороту	-7,18	-8,79
13	в % к собственному капиталу	8,9	5,7	-3,2

Анализируя данные таблицы 2 по основным показателям хозяйственной деятельности ОАО «Родник» можно сделать следующие выводы:

Розничный товарооборот организации за 2006 год упал на 43.025% (или на 8326 тыс. рублей) по сравнению с предшествующим годом и составил 10629 тыс. рублей.

Анализируя валовой доход, мы можем заметить, что данный показатель упал в номинальной стоимости (на 254 тыс. рублей), и в процентах к товарообороту он снижается на 4.7. Это можно объяснить тем что предприятие повысило цены на свою продукцию и услуги.

В 2006 году можно наблюдать динамику снижения издержек обращения на 618 тыс. рублей, однако в процентах к товарообороту повысились на 19.43% по сравнению с предшествующим годом, они составили 5491 тыс. рублей. Это является отрицательной тенденцией, вызванной скорее всего повышением цен на аренду, повышением цен поставщиков.

Убыток нашего предприятия также уменьшился как в денежном эквиваленте 364 тыс. рублей, так и в процентном выражении к товарообороту убыток составил 2,653%, что на 0,75% ниже, чем в предшествующем.

Внереализационные расходы включают: оплата услуг банка по ведению банковских операций и уплате процента за пользованием кредитом; штрафы, пени, неустойки по хозяйственным договорам. В отчетном году внереализационное и операционное сальдо равны 411 тыс. руб. и -844 тыс.руб., что отрицательно сказывается на результате деятельности предприятия.

Размер чистого убытка снизился в отчетном году на 426 тыс. рублей и составляет 935 тыс. рублей. Однако, если сопоставим эти данные с товарооборотом и сравним с предшествующим годом, то получится следующая ситуация: в 2005 году этот показатель был равен (7.18)%, то в 2006 году он равен (8.79)% .

Таблица 2.4
Обобщающая оценка экономической эффективности хозяйственной деятельности и финансовой независимости предприятия
Показатели	2005	2006	2006 год к 2005 году в проценте
1.Показатель эффективности использования торгового потенциала предприятия	5,22	2,5	47,8
2.Показатель эффективности финансовой деятельности торгового предприятия	-0,37	-0,22	59,4
3.Показатель оценки трудовой деятельности	5,88	2,87	48,8
4.Интегральный показатель экономической эффективности хозяйственной деятельности	-2,25	-1,17	52
5.Коэффициент концентрации собственного капитала	-4,12	-4,17	101,2
6.Коэффициент финансирования	-1,25	-1,23	98,4

Расчеты

1. Показатель эффективности использования торгового потенциала предприятия = ТО/(ФЗП+ОсновныеС+ОборС)

Эитп0 = 5,22

Эитп1 = 2,5

2. Показатель эффективности финансовой деятельности торгового предприятия = Прибыль/(ФЗП+ОсновныеС+ОборС)

Эфд0 = -0,37

Эфд1 = -0,22

3. Показатель оценки трудовой деятельности = (РТО/Числ)/средн ЗП 1 работника

Этд0 = 5,88

Этд1 = 2,87

4. Интегральный показатель эффективности = корень 3-й степени из (Эитп * Эфд * Этд)

Y0 = -2,25

Y1 = -1,17

5. Коэффициент концентрации собственного капитала

= Собств. кап /Аванс. Кап

Ккск0 =-4,12

Ккск1 = -4,17

6. Коэффициент финансирования = Собств. кап. /заем. Кап.

Кф0 = -1,25

Кф1 = -1,23

Анализируя динамику показателей, можно сделать вывод, что в целом данное торговое предприятие работало в течении рассматриваемого периода неэффективно - интегральный показатель эффективной и хозяйственной деятельности в 2006г. по сравнению с 2005г. повысился с -2,25 до -1,17, т.е. на 52%. Также за этот период снизился показатель эффективности использования торгового потенциала на 47,8%, показатель эффективности финансовой деятельности возрос на 59,4% и показатель эффективности трудовой деятельности снизился на 48,8%.

2.2 Анализ процесса распределения полномочий и ответственности на предприятии ОАО Родник

Процесс делегирования полномочий и ответственности на предприятии должен осуществляться на базе определенной организационной структуры.

Как уже рассматривалось выше, организационную структуру ОАО «Родник» можно отнести к линейно-функциональной .

В основе линейно-функциональной структуры лежит линейный тип организации. В соответствии с ним на всех уровнях управления выделяются линейные руководители. Они наделены правом единоличного управления деятельностью своих подразделений и несут полную ответственность за результаты их функционирования.

Следует проанализировать распределение задач, полномочий и ответственности в ОАО «Родник» на основании типовых должностных инструкций каждого работника данного предприятия, то есть между отдельными звеньями данной организационной структуры компании.

Генеральный директор торгового предприятия, представляющий предприятие ОАО«Родник» управляет предприятием, отдает приказы и распоряжения, ведет переговоры, является представителем интересов предприятия перед другими физическими и юридическими лицами, подписывает договора с поставщиками. Основной обязанностью директора является бесперебойная работа ресторана, направленная на выполнение планов предоставления предприятием услуг общественного питания, при условии соблюдения предприятием стандартов и отсутствии претензий со стороны посетителей.

В торговом предприятии ОАО «Родник» нет отдела кадров , все вопросы связанные с вопросами по кадрам решает генеральный директор, который в свою очередь может делегировать часть своих дел исполнительному директору.

Исполнительный директор занимается оценкой всего персонала предприятия, кадровым учетом, который включает в себя приемы, увольнения, социальное страхование, разработку штатного расписания. Он так же, выполняет работу, связанную с наймом, отбором, обучением персонала. Таким образом, можно сделать вывод, что работа, выполняемая исполнительным директором достаточно трудоемкая и тяжелая, так как он занимается организацией труда работников всего торгового предприятия, и вся ответственность за выполненную работу ложиться на него.

Часть своих обязанностей исполнительный директор делегирует свои полномочия и ответственность подчиненным ему администраторам, потому что данные функции лежат в сфере их профессиональных обязанностей. Они следят за тем, чтобы работники предприятия были полностью ознакомлены со своими должностными обязанностями и знали об ответственности, которая на них возлагается при работе в ресторане.

Как показывает практика, исполнительный директор ОАО «Родник» постоянно перегружен текущей работой (работа с приказами, распоряжениями, решением проблем с высокой кадровой текучестью, общением с поставщиками, проблемами кредитования предприятия).

Администраторы торгового предприятия должны осуществлять работу по эффективному и культурному обслуживанию посетителей, созданию для них комфортных условий, обеспечивать контроль за сохранностью материальных ценностей, консультировать посетителей по вопросам, касающимся оказываемых услуг, принимать меры по предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций, рассматривать претензии, связанные с неудовлетворительным обслуживанием посетителей, проводить необходимые организационно-технические мероприятия, осуществлять контроль за соответствующим оформлением помещений, следит за размещением, обновлением и состоянием рекламы внутри помещения и на здании. Администратор отвечает за закупку алкогольной, слабоалкогольной продукции и напитков в баре. Также администратор руководит всей работой официантов и барменов и контролирует выполнение ими правил обслуживания посетителей, начиная с подготовки ресторана к встрече гостей и заканчивая уборкой помещений в конце рабочей смены.

Уборщицам необходимо обеспечивать чистоту в помещении ресторана, закупать средства для уборки, т.е отвечать за все хозяйственные вопросы( например, наличие туалетной бумаги и мыла в уборочных).

На предприятии ОАО «Родник» должность заведующего производством лежит на шеф-поваре. Он выполняет функции заведующего производством. Он составляет меню таким образом, чтобы бизнес приносил прибыль, руководит закупкой продуктов на кухню, а также контролирует прием на работу и обучение обслуживающего персонала кухни. Так же в обязанности шеф-повара входит:

· организация работы кухни, организовать работу поваров и порядка.

· контроль качества закупок и готовых блюд, следить за тем чтобы работа кухни не прерывалась, и имелось все количество наименования продуктов для изготовления блюд меню.

· калькуляция и учёт, контроль бюджета.

· разработка и обновление меню, технологических карт, знание направленности кухни.

· подбор и обучение персонала кухни.

· работа с поставщиками, проведение инвентаризации,

оптимизация технических процессов, контроль за соблюдением санитарно-гигиенических норм и правил техники безопасности.

В должностные обязанности поваров на предприятии входит : подчиняться шеф-повару и обязательно администратору а так же:

· Приготовление блюд

· Порционирование, оформление и передача заказанных блюд на реализацию

· Участие в разработке новых блюд и калькуляционных карт, т.е советоваться и прислушиваться к мнению шеф-повара и следовать его распоряжениям.

· Участие в составлении заявки на продукты

В должностные обязанности официантов входит:

· Сервировка стола в соответствии с установленными стандартами

· Контроль за чистотой, состоянием и комплектностью приборов, посуды и скатертями и салфетками на закрепленных за официантом столах.

· Изучение меню, знание основных и сезонных блюд и напитков, предлагаемых гостям.

· Консультирование гостей ресторана об особенностях блюд и напитков. Оказание помощи при составлении заказа.