Реферат

На тему: Межличностные стили разрешения конфликта

Введение

Принято различать пять стилей поведения в конфликтной ситуации Томаса Килменна, разработанная в 1972 году. В основе этой системы предполагается то, что основные стили поведения в конфликтной ситуации связаны с главным источником любого конфликта ортогональной зависимости интересов сторон. Стиль поведения менеджера в конфликте зависит от того, насколько он хочет удовлетворить собственные интересы, будучи либо активным, либо пассивным, и интересы другой стороны, действуя совместно с ней либо самостоятельно, индивидуально. Пассивная реакция означает стремление уйти от конфликта, активная разрешить его. Рассмотрим каждый стиль поведения менеджеров по следующим трем аспектам:

* случаи, когда целесообразно применение стиля;

* использование стиля в условиях предотвращения конфликтов;

* использование стиля при разрешении конфликта;

1. Уклонение (избегание)

Этот стиль широко распространен в менеджменте. Менеджер реализует этот стиль тогда, когда он, уклоняясь от разрешения конфликтной ситуации, не отстаивает своего руководящего положения и не сотрудничает ни с кем для решения проблемы.

Случаи целесообразного применения стиля:

* менеджер ощущает высокую напряженность и чувствует необходимость снижения накала;

* у самого менеджера много забот, и он считает, что его вовлечение в данную ситуацию принесет дополнительные заботы и непродуктивные потери времени;

* менеджер считает, что исход малозначим и не следует тратить время и силы;

* менеджеру необходимо выиграть время (заручиться поддержкой, получить дополнительную информацию)

* менеджер не находит в себе сил и ресурсов для решения данной проблемы;

* менеджер считает, что немедленное обсуждение проблемы может привести к обострению ситуации;

Предотвращение конфликта.

Менеджер принимает тактику отхода на задний план: у окружающих складывается мнение, что он проявляет недостаточный интерес к делу, но это могут быть ложные представлен ия о я вном и неявном поведении. Находясь в тени, всегда можно наблюдать и вовремя включиться в решение проблемы. Доводя распоряжения до сведений сотрудников, менеджер избавляет себя от необходимости глубоко анализировать их, являясь по существу передаточным звеном Я им передал, а они... или Они не выполнили, но я тут ни при чем. Таким образом менеджер избегает от ответственности и включения в ситуацию разрешения конфликта.

Разрешение возникшего конфликта.

Менеджер прежде всего стремится сохранить нейтралитет, не реагировать и не скрывать своих взглядов. Столкнувшись с проблемой, он использует отговорки: Сейчас я не могу заниматься этим..., Вам виднее.... В случае непосредственного обращения он дает расплывчатые ответы: Я думаю, что это возможно.... Такой руководитель нередко делает ссылки на уникальность местных условий и предоставляет подчиненным возможность проявить собственную активность. В действительности уход от решения, игнорирование конфликтной ситуации, смена темы или перенос внимания могут привести к разрешению конфликта спонтанно, само собой разумеющимся способом. Если этого не произойдет, то остается возможность заняться после более тщательной подготовкой, получив выигрыш во времени.

2. Приспособление

Менеджер взаимодействует с другими, но при этом не пытается решать свои проблемы, уходя от собственных интересов. Подобное жертвенное отношение возможно в случае, когда решение проблемы является особо значимым для другого, для менеджера же не представляется таковым. Жертвуя своими интересами, менеджер проявляет снисхождение, жалость к другому . Вместе с тем это должно быть осознанно и оправданно: если он не получает ответной реакции (должной оценки, последующего отношения) либо сам много теряет, то этот стиль нежелателен.

Случаи целесообразного применения:

* менеджер стремиться сохранить отношения с подчиненными;

* менеджер владеет информацией и считает, что результат в данном случае важнее для другого ;

* менеджер понимает, что правда не на его стороне; кроме того, у него не достаточно полномочий;

* менеджер считает, что возможно достичь положительного воспитательного эффекта, уступив желаниям подчиненных;

Предотвращение конфликта

Возможно в результате поддержания равного отношения как с подчиненными, так и с высшим руководством. Противоречий не возникает из-за того, что они не высказываются. Как правило, прежде чем высказываться, менеджер выслушивает другого . Горизонтальные и вертикальные отношения являются гармоничными, что достигается проявлением интереса к неформальной стороне жизни сотрудников, комплиментарностью . В группах поддерживается взаимодействие, разногласия и различия нивелируются, создается дух сплоченности и защищенности. Это позволяет избегать острых отношений.

Возникающие разногласия и противоречия сглаживаются, собственное мнение затушевывается, отрицательные факторы замалчиваются, раздаются обещания и извинения.

Приспосабливающийся менеджер в интересах предотвращения конфликтной ситуации может отказаться от своей точки зрения. В случае необходимости проявить требовательность и настойчивость, отдать приказ менеджер данного стиля редко достигает желаемых результатов. Вместе с тем тактика приспособление может быть и достаточно совершенной. При этом проблема разбивается на части, не кажущиеся подчиненным столь сложным и категоричным.

Разрешение конфликта

Менеджер применяет в этом случае тактики: забывчивость и вентиляцию чувств (выпуск пара).

3. Конкуренция

Менеджер проявляет высокую активность и идет к разрешению конфликтов своим путем. Его мало интересует мнения других, он не стремиться к сотрудничеству и все решает волевым усилием.

Случаи целесообразного использования:

* менеджер обладает высоким авторитетом, и его решение является лучшим;

* менеджер вынужден принимать решение в ограниченные сроки и имеет для этого достаточно полномочий;

* исход ситуации чрезвычайно важен для менеджера, и он стремиться добиться своего;

* менеджер должен сохранить свое лицо и действовать, хотя решение может быть и не самым лучшим;

Предотвращение конфликта

Как правило, руководитель данного стиля предотвращает конфликты путем четкого распределения обязанностей и высокой требовательности в отношении их выполнения. Сильной стороной является то, что работа планируется: даются четкие разъяснения стоящих задач, осуществляется контроль за их выполнением. Вместе с тем не допускается возможность непонимания заданий, и подчиненные вынуждены скрывать это.

Разрешение возникшего конфликта

Менеджер отвергает аргументы подчиненных навязывает им свою точку зрения: Меня не интересует ход вашей мысли. Я знаю, что делать надо так ...А вы .... Такой стиль подавляет инициативу и стремление участвовать в общем процессе и даже может породить вредительство. Равных по статусу менеджер заставляет отказаться от их точек зрения. Подчиненные принижаются, умаляются их достоинства, заслуги. Иногда считается, что это может привести к полной победе и навсегда. Инакомыслящие коллеги ставятся на место:

На вашем месте я бы этого не предложил.... В полную силу используются угрозы и наказания, причем скрытые отсроченные. Зачастую это приводит к подавлению работников и их увольнению.

4. Компромисс

Овладение этим стилем при разрешении конфликта поднимает менеджера до уровня профессионального работника (медиатора). Процесс представляет собой обмен уступками, торг в интересах достижения компромиссного решения. Хотя по сравнению с сотрудничеством компромисс является более поверхностным подходом, он позволяет приходить к общим решениям.

Случаи целесообразного использования:

* менеджер знает, что обе стороны обладают одинаковой силой и имеют пересекающиеся интересы;

* менеджер должен быстро договориться - это эффективно и экономично;

* менеджеру выгодно получить временное решение проблемы;

* менеджер заинтересован в сохранении взаимоотношений и предпочитает получить хотя бы минимальный результат. Предотвращение конфликтов

Менеджер этого стиля применяет такие приемы, как установление правил поведения, использование позитивных примеров прошлого, уклонение от разногласия с окружающими. Правила, в выработке которых принимали участие сами сотрудники, безусловно работают на предотвращение напряжений даже без участия менеджера. Вместе с тем это формализует отношение между людьми и сковывает их инициативу. Компромиссный менеджер стремиться побороть естественное сопротивление части сотрудников каким-либо нововведением. Прежде чем принять решение, он долго мучается, изучает мнение окружающих. Это позволяет избегать лишних столкновений и напряжений, противоречивых оценок. Подобное поведение приводит к потере времени, иногда не позволяет столкнуться личным точкам зрения и стимулировать творческую дискуссию.

Разрешение возникшего конфликта

Менеджер данного стиля стремиться достичь снижения напряжения. Иногда, если конфликт затяжной и деструктивный, менеджер должен к разведению конфликтных сторон. Хотя это и позволяет ослабить напряженность, но является только временным выход, половинчатой мерой. К сожалению, конфликты разрешаются не путем поиска оптимальных методов и позиций, а лишь путем выработки удобных способов ослабления напряжения. Временное снятие напряженности в коллективе, достигнутое разного рода ухищрениями, полумерами, не устраняет источников конфликтов. Поэтому подобный подход чреват новыми столкновениями.

5. Сотрудничество

Менеджер активно участвует в разрешение конфликтов. Отстаивая свои интересы, он умело сотрудничает с другими людьми. Если работа при разрешении конфликтов поднимается на уровень сотрудничества, возможно достижение наиболее качественных и глубинных результатов: определение источников неудовлетворенности, достижение более прочных и долговременных отношений, трансформация напряжений не только в терпимые, но и продуктивные отношения.

Случаи целесообразного применения:

* решение данной стороны проблемы важно для дела, для каждой из участвующих сторон;

* менеджер находится в тесных отношениях с обеими сторонами, каждая из которых имеет достаточно сильное влияние в организации;

* есть время проработки напряженных отношений;

* оппоненты высказывают желание достичь соглашения, при этом существуют возможности его достижения (наличие времени, совместимость высказываемых притязаний);

* стороны готовы выслушивать и обсуждать собственные и взаимные интересы;

* конфликтующие стороны имеют равные властные позиции;

Предотвращение конфликта

Сотрудничество возможно, например, на ранних стадиях возникновения противоречий, при выдвижении альтернативных предложений. Его применение продуктивно и уместно при сборе информации относительно существующих разногласий в случае высказанного желания разобраться с конфликтом, при выработки критериев оценки разногласий и путей достижения соглашения.

Разрешение возникшего конфликта

Менеджер не уходит от разногласий, а, наоборот, обнажает, прорисовывает их, выявляет интересы каждой стороны, а затем показывает, что соглашение может быть достигнуто на основе взаимной выгоды, взаимных уступок и договоренностей. Очень важна проверка на реалистичность высказываемых претензий и предлагаемых решений. Весьма положительно на достижении сотрудничества сказывается использование таких технических приемов, как выпуск пара, апелляция к третьим лицам.