41

Академия труда и социальных отношений

Курганский филиал

Социально-экономический факультет

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине: «Теория организации»

на тему: «Организационная культура и разработка проекта совершенствования организационной структуры в ОАО «Зауральский Торговый Дом»»

Студент гр. ЗУ-2148 О.В. Кучина

Преподаватель (к.п.н.) Р.Ф. Пинегина

Курган - 2009

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты организационной культуры на предприятии

Понятие организационной культуры

Типология организационной культуры

Совершенствование организационной культуры

1.3.1 Условия совершенствования организационной культуры

1.3.2 Использование рамочной конструкции для диагностики и изменения организационной культуры

1.3.3 Пути совершенствования организационной культуры

2. Разработка проекта совершенствования организационной структуры в ОАО «Зауральский Торговый Дом». Характеристика предприятия.

Анализ существующей структуры управления организацией

Совершенствование организационной структуры на предприятии ОАО «Зауральский Торговый Дом»

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Все организации независимо от формы собственности и целей деятельности создаются и живут в определенной среде, носящей название - культура. Она во многом определяет смысл их существования, действует как извне, так и внутри организации.

В дополнение к нормам, принятым в обществе, каждая группа людей, в том числе и организация, вырабатывает собственные культурные образцы, которые получили название деловой или организационной культуры. Поэтому если мы хотим создавать прочные организации, важно позаботиться о мерах, направленных на формирование их внутренней культуры.

Тема курсового проекта - организационная культура и разработка проекта совершенствования организационной структуры в ОАО «Зауральский Торговый Дом». Актуальность данной темы в том, что организационная культура организации и культура, в общем - это способ организации труда на предприятии, выработки стратегии, установление, упорядочение и изменение порядка осуществления трудового процесса и связанных с ним производственных взаимодействий работников друг с другом.

Проблема исследования заключается в сложности взаимодействия каждого вновь принятого работника со сложившейся организационной культурой в организации.

В дополнение к нормам, принятым в обществе, каждая группа людей, в том числе и организация, вырабатывает собственные культурные образцы, которые получили название деловой или организационной культуры. Можно сказать, что между сплоченностью группы людей и уровнем их групповой культуры существует определенная положительная корреляция. Поэтому если мы хотим создавать прочные организации, важно позаботиться о мерах, направленных на формирование их внутренней культуры.

Цель курсового проекта - исследовать влияние организационной культуры на работу организации и разработать новую организационную структуру организации ОАО «Зауральский Торговый Дом».

Задачи курсового проекта:

- рассмотреть основные понятия организационной культуры и пути ее совершенствования;

- проанализировать организационную структуру ОАО «Зауральский Торговый Дом»;

- предложить усовершенствованную структуру ОАО «Зауральский Торговый Дом»;

- сделать обоснование по предложенной организационной структуре.

Объект курсового проекта - организационная культура в организации и разработка проекта усовершенствованной организационной структуры организации.

Предмет курсового проекта - организационная культура в организации и разработка проекта усовершенствованной организационной структуры ОАО «Зауральский Торговый Дом».

При написании курсового проекта были использованы такие теоретические и методологические методы исследования как:

- сравнительный метод;

- изучение нормативно-правовой базы;

- изучение монографических публикаций и статей;

- аналитический метод.

При написании курсового проекта были использованы материалы о финансовом положении анализируемого предприятия и данные отдела кадров.

1 Теоретические аспекты организационной культуры на предприятии

1.1 Понятие организационной культуры и ее содержание

Концепция организационной культуры не имеет единственно «верного» толкования. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации.

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах.

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением индивидом (группы, организации, общества, мира) окружающей среды и регулированием ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других - может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

И наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика», посредствам которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

И так, организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. Рисунок 1 наглядно демонстрирует множество аспектов организационной культуры.

Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Так, Э. Шейн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням (Рисунок 2).

Познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего такие видимые внешние факторы, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

				ВНЕШНЕЕ ОКРУЖЕНИЕ
				Коммуникация и
				язык общения
		Решение проблем			Представление себя
		и принятие решений			на работе и дисциплина
ПОТРЕБНОСТИ			Распоряжения			ПРОДУКТ, УСЛУГИ,
				и принципы
			Стиль			Ценности
		Здание,	руководства			и этика	Заработная	ПОДГОТОВ-ЛЕННЫЕ КАДРЫ И ИНФОРМАЦИЯ ДЛЯ ОБЩЕСТВЕН- НОСТИ
ОЖИДАНИЯ	рабочее					плата,
		место,	Политика	МИССИЯ	Струк-	стимули-
		условия	и			тура и	рование
		работы	проце-	ЦЕЛИ	техно-
			дуры			логии
				СТРАТЕГИЯ
ИНФОРМАЦИЯ
			Стандарты			Правила и
			и нормы			положения
				Роли и отношения
				по работе
РЕСУРСЫ
		Контроль				Оборудование
		и отчетность			и инструменты	ВЫЖИВАНИЕ, РОСТ И РАЗВИТИЕ
				Кадровая политика
			ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
Рисунок 1 - Концептуальная иллюстрация множественности аспектов организационной культуры

Видимы, но часто не Изучение

Интерпретируются организационной

культуры

начинается с поверхности

Требует более …а затем

глубокого познания затрагивает более

и знакомства глубокие ценности

Принимаются
подсознательно
и бездоказатльно

… и скрытые предположения

Рисунок 2 - Три уровня изучения организационной культуры (по Э.Шейну)

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровнем возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринимать атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационных культур на субъективные и объективные. Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, восприятие языка общения и лозунгов.

Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различие между схожими на вид организационными культурами. Например, две компании могут заявлять о качественном обслуживании своих клиентов. Но конечный результат будет во многом зависеть от того, как будет осуществляться руководство этим процессом.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения, как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро, так и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:

- осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работникам своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм);

- коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организации);

- внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);

- что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);

- осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрения за это; монохроническое или полихроническое использование времени);

- взаимоотношения между людьми (по возрасту, полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

- ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо, и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) - что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

- вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);

- процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);

- трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и размещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек - машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Помощь в понимании этой концепции может оказать модель отношений между содержанием культуры организации, ее проявлением и восприятием и интерпретацией этой культуры работниками (Рисунок 3).

СОДЕРЖАНИЕ ПРОЯВЛЕНИЕ ИНТЕРПРИТАЦИЯ

КУЛЬТУРЫ КУЛЬТУРЫ КУЛЬТУРЫ

41

Рисунок 3 - Содержание отношений организационной культуры (по В. Сате)

Члены организация, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т.е. придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.

Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем, как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения. Отличительной чертой той ли иной культуры является относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые предположения, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений. Так, две компании в равной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей о развитии кооперации и внутренней конкуренции в работе. Однако в одной компании кооперация будет иметь больше отношения к процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция - к планированию карьеры. В другой компании акценты могут быть расставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организаций будут достаточно различны по содержанию, несмотря на то, что набор предположений в сущности один и тот же.

Приведенное выше еще раз наглядно показывает, что говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходится. Это только одна культура на организацию. Тем не менее, необходимо понимать, что в одной организации может быть много «локальных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.

Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней. В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации. Обычно это имеет место с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления. Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором других, часто не конфликтующих ценностей для себя. Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Таким путем может идти приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).

Подобно тому, что имеет место в обществе, в организации может существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:

- прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;

- оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

- оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле, организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации.

1.2  Типология организационной культуры

Признание определяющей роли национально-государственного и этнического фактора на культуру организаций привело к тому, что в современной социологической литературе получили широкое распространение типологии организационных культур по национально-государственному признаку. В основе этих типологий лежат важнейшие ценностные ориентации и верования, характерные для тех или иных национально-государственных образований и этнических общностей. Эти ценностные ориентации и верования напрямую связываются с господством в данном обществе той или иной разновидности религии. Культуру США чаще всего связывают с протестантской этикой, культуру предприятий Японии с буддистской этикой, культуру России с православной этикой и т.д.

Типология культуры С. Иошимури

Он провел сравнительный анализ японского и западноевропейского менталитета, который представляет собой попытку социологического описания буддистского и христианского менталитетов. На деле же эта попытка представляет собой умозрительную идеологическую конструкцию, призванную признать преимущество буддистской культуры над западноевропейской. Он сопоставляет эти менталитеты по таким параметрам как:

1) универсум и его восприятие, т.е. мировоззрение;

2) установки по отношении к природе и судьбе;

3) формы поведения на основе этих установок;

4) характер социальных отношений.

Типология культуры У. Ноймана

Нойман задался целью определить американский тип организационной культуры на основе верований и ценностных ориентаций. Все фундаментальные верования и ценности он разбил на шесть основных групп.

К первой группе отнес верования, подтверждающие возможность влияния человека на будущее или его господство над судьбой. Включаются следующие верования:

1) вера в самодетерминацию;

2) моральная обязанность за взятые на себя обязательства;

3) использование реального и реалистического анализа целей деятельности;

4) отношение ко времени как к решающему фактору, уважение своего времени и времени других людей.

Вторая группа выделяется на основе предположения ,что американский менеджмент основывается на предпосылке, что любое действие, касающееся группы индивидов, обязательно осуществляется через посредство того или иного предприятия.

Характеристики американского типа организационной культуры:

1) эффективность предприятия в качестве особого самостоятельного института;

2) ответственность служащих перед организацией;

3) двустороннее право расторгнуть трудовые отношения;

4) уважение всей системы управления;

5) уклонение от конфликтов интересов.

Третья группа рассматривает способ отбора персонала на вакантные должности на основе личных заслуг. Этот принцип реализуется по четырем основным параметрам:

1) выбор лучшего претендента на пост;

2) увольнение сотрудника на основании низкой эффективности его деятельности;

3) многочисленные возможности для вертикального передвижения;

4) свобода горизонтального перемещения.

Четвертая группа связана с верой в принятие решений на основе объективного анализа, влияющего на способ получения анализа, синтеза и распространения данных внутри организации. Факторы:

1) помощь в рациональном и фактологическом решении;

2) запас данных;

3) свобода выражения мнений.

Пятая группа основана на уверенности в способности индивидов, находящихся на различных ступенях иерархи, в возможности находить способных сотрудников. Факторы:

1) вера в потенциал сотрудников;

2) желательность социального прогресса;

3) позитивная установка на труд.

Шестая группа связана с верованиями, подтверждающими необходимость и возможность постоянного поиска прогресса. Эти верования раскрываются через установки на:

1) нормативность любых изменений;

2) установление статус-кво;

3) значимость результата, конструктивность оценки.

Типологии культуры Р. Блейка и Ж. Мутона

Предложена типология культуры предприятий на основе ценностной ориентации этой культуры. Возможно два основных вектора, первый - ориентация на продукцию, эффективность и экономический результат; второй - ориентация на личность, удовлетворение ее потребностей, реализацию ее возможностей и способностей.

Типы культур:

1) самая жизнеспособная соединяет сильную ориентацию на личность с сильной ориентацией на экономическую эффективность;

2) самая жизнеспособная соединяет слабую ориентацию на личность со слабой ориентацией на экономическую эффективность;

3) промежуточная соединяет сильную ориентацию на личность и слабую на экономическую эффективность;

4) промежуточная соединяет сильную ориентацию на экономическую эффективность и слабую ориентацию на личность.

Типология культуры И. Оучи

Типология базируется на различиях в регуляции взаимодействий и отношений. По Оучи, существуют три типа культуры предприятий: рыночная, бюрократическая и клановая. Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал такого типа ориентируется на рентабельность.

Бюрократическая культура основывается на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур. Она эффективна в стабильных, хорошо прогнозируемых ситуациях.

Клановую культуру Оучи рассматривает не как альтернативную первым двум, а как их дополнение. Клановая культура распространяется в неформальных организациях. Клан формируется на основе какой-либо разделяемой всеми его членами системы ценностей. Эта система ценностей не навязывается извне, а создается самой организацией. Поэтому она более адаптивна к изменяющимся ситуациям.

Типология культуры С. Ханди

Типология базируется на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентаций личности, которые обуславливают специфический характер отношений индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. По этому критерию он выделяет четыре организационные культуры.

Первый тип - это «культура власти». В данной культуре особую роль играет лидер. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого типа культуры имеют жесткую иерархическую структуру. Этот тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение. Наиболее оптимально она функционирует в небольших организациях семейного типа. Рост организации для такой культуры создает значительные проблемы, поскольку бывает очень трудно координировать разнообразную деятельность большого количества людей на основе личного контроля.

Второй тип - это «ролевая культура». Она характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков, деятельность которых координируется и направляется небольшим связующим звеном высшего руководства. Это тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Организация способна успешно работать в стабильной, предсказуемой окружающей среде, позволяющей сохранять значительный контроль над ситуацией.

Третий тип - «культура задачи». Данный вид культуры больше приспособлен для деятельности в экстремальных условиях. В более общем плане данный тип культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Основное внимание здесь уделяется скорости выполнения работы, предоставление персоналу значительной доли свободы выбора организационных форм. Эффективность деятельности организации с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудником и кооперативным групповым эффектом. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации (например, когда организация производит скоропортящиеся продукты или услуги там, где важна скорость реагирования на ситуацию, поскольку она имеет возможность быстро мобилизировать ресурсы).

Четвертый тип - это культура «личности». Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то общих задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. примером таких организаций могут служить юридические консультации, адвокатские конторы, творческие союзы и т.п. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализма и способности договариваться.

С. Ханди считает, что данные типы культур можно проследить в процессе эволюции одной и той же организации. Каждая организация в своем развитии проходит четыре основные стадии, зарождение, рост, развитие, распад. На стадии зарождения «преобладает культура власти». На этой стадии все сотрудники объединены в организацию личности ее основателя и находятся в достаточно жестких обусловленных отношениях. Стадию роста больше характеризует «ролевая культура». На этой стадии происходит расширение организации, появляются новые люди, не участвовавшие в непосредственном личном контакте с руководителем, в расширяющихся объемах осуществляется рутинизация деятельности. Стадии развития в большей мере сопутствует «культура задачи» или культура личности. На этой стадии резко усложняются задачи, стоящие перед организацией. На стадии спада может быть использован любой из четырех типов культур. При наступлении кризиса в организации в целях его преодоления нередко применяется «культура власти».

1.3 Совершенствование организационной культуры

1.3.1 Условия совершенствования организационной культуры

Вырабатывая меры воздействия на организационную культуру, исходят из основных принципов ее формирования. Индикаторами необходимых перемен в организационной культуре являются увеличение текучести и абсентеизма, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, организации с государственными органами и т.п.

В результате анализа организационной культуры могут быть выявлены следующие, стратегически важные критические ситуации, когда организационная культура не соответствует функциям структурных подразделений, функциональному или морфологическому содержанию организации, структуре управления, стадии развития организации, стратегии организации. Каждая из критических ситуаций предполагает индивидуальный подход, сложный ряд взаимосвязанных выводов и решений.

Успех организации предполагает высокую степень совместимости и организационной культуры. Чтобы достичь этого, выделяют следующие подходы:

- игнорируется культура, препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии;

- система управления подстраивается под существующую в организации культуру. Этот подход основан на признание имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработки альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений саму стратегию;

- делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией;

- стратегия подстраивается под существующую культуру.

Руководство организации может воздействовать на развитие культуры двумя способами. Первый представляет собой как бы оценку сверху, которая должна вызвать энтузиазм у большинства членов организации. Это предполагает наличие искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго способа начинается с нижних уровней организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать на культуру организации, используя инструмент оценки организационной культуры (OCAI). Данный инструмент преследует цель результативной и тщательной диагностики именно тех важных аспектов организации, которые определяют фундамент ее культуры. Инструмент OCAI предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры. Выполнив оценку, можно получить картину того, каким образом работает организация и какими ценностями она характеризуется.

1.3.2 Использование рамочной конструкции для диагностики и изменения организационной культуры

Организационная культура отличается исключительной широтой и охватывает всю сферу деятельности организации. Она объединяет в себе сложный, внутренне связанный, исчерпывающий и вместе с тем не вполне определенный набор факторов. Из этого следует, что при диагностике и оценке организационной культуры не исключается возможность добавления любого фактора, имеющего отношение к делу. Релевантность какого-то одного дополнительного элемента всегда можно аргументировать. Таким образом, чтобы определить наиболее важные измерения, на которых следует сосредоточить внимание, нам необходима приемлемая рамочная конструкция, некий теоретический фундамент, позволяющий сузить и четко сфокусировать поиск ключевых измерений культуры.

Использование рамочной конструкции помогает диагностировать и изменять на ранней стадии основы организационной культуры, которые развиваются на протяжении жизненного цикла самих организаций и под воздействием на них окружающей среды. Кроме того, каркас является удобным средством для установления в первом приближении направления изменения этих основ. Каждый профиль организационной культуры отражает ее основополагающие элементы, включая стиль менеджмента, стратегические планы, нравственный климат, систему вознаграждений, сущность объединяющих принципов, особенности лидерства и базисные ценности организации. Таким образом, для изменения культуры требуется сначала их идентифицировать, а затем изменить. Задача идентификации и генерирование альтернатив оказываются ключевой проблемой, с необходимостью решения которой сталкиваются люди, заинтересованные производить изменения в культуре.

Что же именно нужно изменить в организационной культуре и как разработать стратегию по инициированию ключевых элементов этих перемен. Методика строится на диалоге между лицами, которым поручается начать процесс изменений и затем управлять ими. Обычно в эту работу вовлекаются менеджеры, близкие к высшему звену управления, но в ней могут принимать участие и члены всех уровней.

Поскольку культура многих организаций неосознаваема ее носителями, то у большинства сотрудников наступают трудные времена, когда они пытаются идентифицировать или описать культуру собственной организации, не говоря уже о том, чтобы пробовать в одиночку ее осознанно изменить. Возникает именно та ситуация, в которой инструмент оценки OCAI может оказаться особенно полезным. Он помогает раскрыть или хотя бы поверхностно отобразить те аспекты культуры, которые иным способом не были бы идентифицированы или четко обозначены членами организации. OCAI позволяет менеджеру или потенциальному агенту по изменению сказать членам организации следующее:

- он фокусирует внимание на шести элементах, показывающих, кто мы такие и каков наш подход к сложным организационным задачам;

- позволяет измерить, где ваша организация находится теперь, и определить, к чему вы хотите ее привести.

OCAI можно использовать в качестве части систематического технологического приема, помогающего определить, какие критерии культуры иметь в виду в период проведения исследования. Он поможет вам также сформулировать повестку дня ваших действий.

Процесс трансформации может быть проведен и начинающими, и опытными агентами по изменениям.

1.3.3 Пути совершенствования организационной культуры

Предлагаемая методика состоит из шести шагов приема, соблюдение которых поможет спланировать и реализовать действия по совершенствованию организационной культуры. Назначение упомянутых шести шагов состоит в том, чтобы ускорить вовлечение людей в дело изменения культуры, минимизировать их сопротивление, разъяснить всем заинтересованным лицам, какими именно будут акценты новой культуры, выявить, что же останется в организации неизменным, и сконструировать систему целенаправленных действий, осуществление которых с самого начала затронет движущие силы культурных изменений.

Шаг 1. Диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса:

Во-первых, необходимо наметить ведущих специалистов в области перспективных представлений об организационной культуре в целом. Им предстоит индивидуально сделать оценку с помощью инструмента OCAI. Во-вторых, следует собрать этих людей для общей выработки согласованного взгляда на нынешнюю культуру организации. Важно получить мнение тех лиц, которые могут представить себе организацию иной, чем другие.

Если число людей, привлеченных к выполнению оценки, велико, лучше разделить их на подгруппы и добиться, чтобы каждая подгруппа построила общую диаграмму культуры. Особенно важно обсудить причины, которые приводят то или иное лицо к его рейтинговой оценке культуры организации.

После того как каждая подгруппа достигнет консенсуса в определении профиля нынешней организационной культуры, их представителей следует собрать и построить общий согласованный профиль.

Шаг 2. Диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации.

Второй шаг состоит из повторения процедуры первого шага, но сосредотачивая внимание на предпочтительной или желательной культуре. Обсуждение нынешней культуры должно проводиться отдельно от обсуждения предпочтительной культуры таким образом, чтобы оба обсуждения не повлияли одно на другое. Дискуссии лучше всего проводить по вопросам, представляющим наибольшую ценность с точки зрения процесса в целом.

Шаг 3. Осмысление результатов.

На третьем этапе совершенствования организационной культуры вычерчиваются профили нынешней и предпочтительной культуры и четко выявляются различия. Отсутствие существенных различий не означает, что нет необходимости в серьезных изменениях. Небольшие сдвиги могут быть не менее важными, чем существенные преобразовательные процедуры. Более того, малые изменения в конкретном типе культуры могут оказаться так же трудно осуществимыми, как и большие. Величина несоответствия между типами нынешней и предпочтительной культуры, определяемого графически, дает четкое представление, на каких вопросах следует сосредоточить внимание.

Наиболее важная составляющая этого шага состоит в поиске специалистов, способных обеспечить успешность в преобразованиях культуры.

Шаг 4. Истории - иллюстрации.

Самым наглядным способом освещают и показывают организационную культуру разного рода истории. То есть ключевые ценности, желательная ориентация и принципы поведения, характеризующие новую организационную культуру, обычно более четко доводятся до сведения слушателей посредством рассказов о поведении сотрудников, обладающих этими качествами. Уроки приемлемого поведения в новой культуре, которые служащие извлекают из неоднократно услышанных историй, быстро и однозначно запечатлевают в их сознании желаемые ценности, атрибуты поведения, моральные принципы.

Таким образом, на этом шаге члены команды должны выбрать два-три случая или события, наглядно формирующих те ценности, которые они хотели бы перенести в будущую организационную культуру.

Шаг 5. Стратегические действия.

Пятый шаг ориентирован на выбор особых действий, необходимых для ускорения перемен. По мере достижения консенсуса команде нужно установить, что необходимо привести в движение, что притормозить, чему позволить продолжаться, чтобы начался процесс изменения культуры. Другими словами, на этом шаге требуется четко определить действия и поведение, которые будут взяты на вооружение как составная часть совершенствования культуры.

Шаг 6. План реализации.

Заключительный шаг состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков с указанием точек отчетности. Он-то и станет началом процесса совершенствования организационной культуры. Необходимо определить несколько ключевых путей, по которым сразу же можно начать делать шаги; дать целевую установку по основным темам, возникающим в результате выполнения всего того, о чем говорилось при описании шагов 4 и 5. Действий, на которые должна быть направлена энергия и которые получат основную долю внимания, может быть не более пяти. Крайне важно четко определить принципы поведения и аспекты компетентности, которые необходимо развить в себе или усовершенствовать каждому члену организации для отражения новой культуры.

Трансформации культуры не произойдет, если в процесс не вовлечь абсолютно всех членов организации, не создать предрасположенность их к изменениям и активную поддержку.

Как уже было сказано, попытки кардинального изменения организационной культуры без перемен в персональном поведении отдельных членов организации окажутся тщетными. В конечном итоге статус культуры зависит от поступков сотрудников, соответствующих производимой трансформации и подтверждающих новые культурные ценности. Можно точно определить вид желаемой культуры, выработать стратегию ее достижения, составить план действий по осуществлению изменений, но без налаживания процесса перемен персонального характера, без желания людей перейти на новые модели поведения, без демонстрации организацией новых элементов управленческой компетентности ее фундаментальная культура не изменится.

2 Разработка проекта совершенствования организационной структуры в ОАО «Зауральский Торговый Дом»

2.1 Характеристика предприятия

ОАО «Зауральский Торговый Дом» было образовано в декабре 1990 года, путем преобразования государственного предприятия «Центральный универсальный магазин» в акционерное общество. Полное фирменное наименование предприятия: Открытое акционерное общество «Зауральский Торговый Дом»; официальное сокращенное наименование: ОАО «ЗТД».

ОАО «Зауральский Торговый Дом» является акционерным обществом и действует на основании Устава и законодательства РФ. Это юридическое лицо, которое имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, круглую печать с полным фирменным наименованием, бланки, товарный знак и другие средства визуальной идентификации. Предприятие несёт ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, может создавать филиалы и открывать представительства.

Основной целью общества является получение прибыли. Основными видами деятельности являются:

- оптовая и розничная торговля продовольственными и промышленными товарами;

- организация розничной торговли;

- коммерческо-посредническая деятельность;

- оказание сервисных услуг, в том числе организация хранения товаров, транспортное обслуживание, бытовое обслуживание и прочие услуги.

Уставный капитал ОАО «Зауральский Торговый Дом» на момент регистрации составлял 1200670 тыс. р. и состоял из 1094070 обыкновенных акций и 106100 привилегированных номинальной стоимостью 1000 р. каждая. Все акции являлись именными и имели бездокументарную форму. В 1998 г. предприятие увеличило уставный капитал путем выпуска дополнительных акций до 1432 тыс. р. (с учетом деноминации).

В 1997 г. было принято решение об укрупнении предприятия путем присоединения ООО «Торговый дом «Одежда», которое в настоящий момент функционирует как структурное подразделение ОАО «ЗТД» - магазин «Универсальный». Кроме этого, ОАО «ЗТД» имеет следующие филиалы в г. Кургане: магазины «Подарки», «Мода», «Товары для ремонта»; а также 17 магазинов в районах области.

В настоящее время ОАО «Зауральский Торговый Дом» - самое крупное торговое предприятие в области. В его состав входят 22 магазина, 5 из них - в г. Кургане, и 17 - в районах области. Общая площадь всех магазинов составляет 20,9 тыс. кв. м, торговая 9,5 тыс. кв. м. В коллективе «Зауральского Торгового Дома» работает 450 человек, средний возраст сотрудников не превышает 40 лет. Все руководители подразделений имеют высшее образование, каждый второй работник торгового зала - средне-специальное. Постоянно проводится работа по повышению профессионального мастерства сотрудников: аттестация, тренинги и семинары с привлечением преподавателей учебных заведений города, психологов, специалистов универмагов.

В связи с нехваткой оборотных средств ОАО «Зауральский Торговый Дом» предоставляет в аренду свои торговые и складские площади. Торговые площади сданы в аренду полностью на третьем этаже, частично на втором и первом этажах Центрального магазина, частично в магазинах «Мода» и «Универсальный». Полностью сданы в аренду складские площади оптового склада и частично склада магазина «Универсальный». В целом в аренду сданы около 2005 кв. м. торговой и 4000 кв. м. складской площади. С ОАО «Зауральский Торговый Дом» работают более 100 арендаторов (частные предприниматели и организации). С них взимается арендная плата в размере 800 р. за 1 кв. м. в месяц. Предприниматели имеют торговые места от 6 до 30 кв. м. в зависимости от вида товаров. Работу с арендаторами, в частности заключение договоров аренды осуществляет товаровед. Торговые площади предоставляются только тем арендаторам, которые не могут составить конкуренцию ОАО «Зауральский Торговый Дом», поэтому предварительно анализируют их ассортимент. Предприятие выступает не только арендодателем, но и арендатором, арендуя торговые площади для создания филиалов.

Кроме торговли ОАО «ЗТД» предоставляет услуги общественного питания. В центральном здании находится кафетерий и столовая. В 2001 г. открыто кафе «Встреча», расположенное рядом с центральным зданием. ОАО «ЗТД» имеет оранжерею, где выращивают цветы, комнатные растения и рассаду для реализации в магазинах предприятия, базу отдыха и земли площадью 7 га, где организовано производство овощных культур для столовой. В швейных мастерских ОАО «ЗТД» осуществляют пошив недостающего ассортимента швейных изделий, пользующихся наибольшим спросом (постельное бельё, носовые платки и т.д.).

Ежедневно магазины посещают около сорока тысяч покупателей, которым предлагается широкий ассортимент продовольственных и непродовольственных товаров, насчитывающий около тридцати пяти тысяч наименований. Это, прежде всего: товары хозяйственного назначения, ювелирные изделия, галантерея, игрушки, канцелярские товары и т.д. Создана довольно широкая сеть общественного питания: 3 кафетерия в Центральном универмаге, Универмаге № 5, кафе «Встреча». В планах развития - завершение ремонта основного здания универмага площадью 6300 кв. м.; перепланировка и разработка нового торгового оборудования для универмага № 5 площадью 1120 кв. м.; капитальный ремонт с модернизацией торгового оборудования в трех районных филиалах.

Режим работы магазинов с 10 час. 00 мин. до 19 час. 00 мин. без перерыва на обед. Продуктовый отдел магазина, расположенный на первом этаже «старого» здания, работает с 9 часов утра до 21 часа вечера.

Администрация магазина стремится превратить его в смешанный торговый комплекс. Цель - сохранить статус и исторические качества ЦУМа и в то же время открыть новые магазины, в которых бы продавались высококачественные и современные товары.

2.2 Анализ существующей структуры управления организацией

В качестве организационной структуры ОАО «Зауральский Торговый Дом» выбрана линейно - функциональная форма управления, это означает, что во главе предприятия и каждого подразделения находится руководитель, наделённый всеми полномочиями и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Решения руководителей обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями, исходя из принципа единоначалия, подчинённые выполняют распоряжение только одного руководителя.

Основным преимуществом такого типа построения организации является возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается через развитие функциональной специализации. Однако у этой схемы есть свои недостатки, один из которых - функционализм. Функционализм вырастает из сверхспециализации, вызывающей непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными работами и ослабляющей таким образом горизонтальные связи. В результате происходит размывание общей организационной цели. Создается замкнутость в рамках отделов. Появляется меньше людей, думающих об организации в целом.

ОАО «ЗТД» имеет сложную организационную структуру, которую определяет его организационно-правовая форма и его масштаб. Руководство текущей деятельностью осуществляется единоличным исполнительным органом общества - генеральным директором, и коллегиальным исполнительным органом - правлением.

Генеральный директор рассматривает вопросы, направленные на:

- совершенствование структуры управления обществом;

- совершенствования системы оплаты труда;

- перспективы работы общества на ближайшие периоды;

- улучшение работы производственных участков и отделов;

- улучшения материально-технического обеспечения общества;

- упорядочение кадрового состава;

- проведение мероприятий по подготовке и проведению общих собраний акционеров;

- стабилизацию финансового положения общества;

- проведение мероприятий по взаимозачету в счет погашения налогов и отчислений в бюджетные и внебюджетные фонды.

Руководство коммерческой деятельностью осуществляют заместители генерального директора:

- первый заместитель (руководство процессом розничной реализации товаров, включая их размещение в торговом зале, послепродажное обслуживание; а также организация рекламной работы);

- заместитель по торговле (организация и руководство процессом товароснабжения и хранения товаров);

- заместитель по рознице (координация деятельности филиалов).

Руководство управленческой деятельностью предприятия осуществляют:

- заместитель по кадрам;

- заместитель по экономике;

- главный инженер;

- главный бухгалтер;

- юридическая служба

По представлению генерального директора, совет директоров утверждает членов правления.

Один раз в год общество проводит годовое собрание участников. К исключительной компетенции собрания участников относятся следующие вопросы:

- изменение Устава Общества, изменение размера Уставного капитала;

- образование исполнительных органов общества и досрочное прекращение их полномочий;

- утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов Общества и распределения его прибыли и убытков;

- решение о реорганизации или ликвидации Общества;

- избрание ревизионной комиссии Общества.

Вопросы, отнесенные к исключительной компетенции Собрания акционеров общества, не могут быть переданы им на решение исполнительного органа общества.

Организационная структура ОАО «ЗТД» представлена в Приложении 1.

Анализ организационной структуры рассматриваемого торгового предприятия показал многочисленные несоответствия данным условиям и можно предположить, что несовершенство структуры предприятия в значительной степени влияет на результаты деятельности предприятия.

В существующей организационной структуре предприятия (Приложение 1) можно отметить следующие недостатки:

- в структуре существуют ряд подразделений и отдельных специалистов, функции которых дублируются другими подразделениями или специалистами. В качестве примера можно привести отдел организации торговли, подчиненный заместителю по торговле и товароведа-организатора в структуре юридической службы или двух заместителей генерального директора: по торговле и по рознице;

- ряд подразделений подчинены специалистам, которые не могут обеспечить их эффективное функционирование. Например, ремонтно-эксплуатационная группа подчинена не главному инженеру, а заместителю по кадрам, а в юридической службе находится товаровед-организатор;

- отсутствие в организационной структуре маркетингового отдела для торговой организации совершенно недопустимо, так как именно в торговле необходимо постоянно отслеживать маркетинговую ситуацию на рынке товаров.

Исходя из анализа организационной структуры ОАО «Зауральский Торговый Дом» можно сделать вывод, что несовершенство организационной структуры предприятия существенно снижает эффективность деятельности предприятия и это является одной из предпосылок снижения результатов деятельности предприятия.