Мотивационные основы управления

45

КУРСОВАЯ РАБОТА

по курсу: «Менеджмент»

на тему: «Мотивационные основы управления»

(ОАО «Сильвинит» СКРУ-2)

Соликамск 2004 г.

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1 МОТИВАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС

1.2 ТЕОРИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ

1.3 ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ОБЪЕКТА УПРАВЛЕНИЯ

2.2 АНАЛИЗ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

2.3 АНАЛИЗ ФАКТОРОВ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ

2.4 ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Искусство управления - явление, свойственное определенной стадии развития организации. От грамотного управления зависит качество работы, ее эффективность, своевременность и удовлетворенность персонала. Проблема мотивации персонала является одной из наиболее важных для руководителя при управлении.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.

Мотивация - это то, что придает поведению человека энергию, импульс, а также общую направленность.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1 МОТИВАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий [1]. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель.

45

Рис. 1 Схема мотивационного процесса

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три группы:

физиологические;

психологические;

социальные.

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

· что я должен получить, чтобы устранить потребность;

· что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

· в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

· насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действии дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также оттого, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным фактором является неочевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их «вычленить» невозможно. Требуется длительные и скрупулезные наблюдения для того, чтобы попытаться с достаточной степенью достоверности сказать о том, какие мотивы являются ведущими, движущими в мотивационном процессе человека.

1.2 ТЕОРИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ

Стремление повысить производительность и качество труда привело к появлению различных теорий мотивации. При этом большое влияние на современные представления в этой области оказали работы американского психолога А. Маслоу [2].

Психика человека крайне сложна, и достаточно полных теорий потребностей человека еще не построено. Тем не менее, сейчас существует ряд теорий, описывающих виды и взаимоотношения потребностей, на основании которых разработчик изделий может действовать достаточно уверенно и добиваться хороших практических результатов.

По Маслоу, существует 5 групп или уровней потребностей.

Рис.2 Удовлетворение потребностей на основе теории А.Маслоу

Низший уровень - основные или физиологические потребности, такие, как потребности в пище, одежде, жилище и т.д., которые определяются биологической природой человека.

Более высокий уровень - потребности в защищенности от “ударов судьбы”, таких, как несчастные случаи, болезни, инвалидность, нищета и др., которые могут нарушить возможность удовлетворения потребностей предыдущего уровня - физиологических потребностей.

Еще более высокий уровень - социальные потребности, то есть потребности в общении, взаимоотношениях с другими людьми. По Маслоу, потребности каждого уровня связаны с возможностью удовлетворения потребностей предыдущего уровня, и социальные потребности вызваны стремлением более полно удовлетворить потребности в защищенности.

Следующий уровень - потребности признания, или потребности “Эго”. Это - потребности в престиже, уважении окружающих, славе и т.д.

Наивысший уровень потребностей - потребности в самосовершенствовании, или потребности развития. Можно считать, что все эти виды потребностей существуют не только для отдельного человека, но и для коллективов людей, в том числе предприятий и общества в целом.

За время использования теории был сделан ряд уточнений, важнейшими из которых являются:

· по Маслоу, переход к потребности более высокого уровня происходит, если потребность предыдущего уровня удовлетворена на 100%; современные психологи считают, что этот процент меньше - порядка 70% и даже менее;

· иерархия потребностей конкретного человека во многом определяется уровнем развития его психики, она меняется от человека к человеку и различна у одного человека в различные периоды его жизни. С развитием психики человека потребности более высокого уровня становятся более важного по сравнению с потребностями более низкого уровня.

Теория Маслоу дает понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Она показывает, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того, чтобы мотивировать конкретного человека, необходимо дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности. Исходя из этого, руководители должны хорошо знать, какие активные потребности движут их подчиненными. И поскольку со временем эти потребности меняются, нельзя рассчитывать на то, что мотивация, сработавшая один раз, будет эффективной все время.

Теория Маслоу была развита в работах других ученых. Во второй половине 50-х годов Ф. Герцберг выдвинул свою модель мотивации, основанную на потребностях. Согласно его теории, все мотивы к труду делятся на:

- гигиенические факторы, связанные с окружающей средой (сюда входят условия труда, его оплата, отдых и другие факторы, связанные с физиологическими потребностями человека),

- мотивации -- факторы, связанные с характером и сущностью работы (сюда включаются успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, степень ответственности, возможности творческого и делового роста).

Причем Герцберг считал, что гигиенические факторы не являются мотивами, но при их необеспечении у человека возникает неудовлетворенность работой.

В теории МакКлеланда, которую он и его коллеги развивали в течение десятилетий, Дэвид МакКлеланд утверждает, что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трех потребностей высшего уровня, потребность во власти, в успехе и в принадлежности [3]. Его наиболее популярные идеи заключаются в том, что потребность в успехе положительно влияет не только на работу служащих, но и на работу менеджеров всех уровней управления.

Потребность в успехе лежит в иерархии потребностей Маслоу где-то между уважением и самовыражением. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно приемлет достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочет нести ответственность за решение каких-либо проблем, и имеет тенденцию к постановке реальных целей. Кроме этого, он обладает серьезными навыками в плане организации и планирования.

Менеджеры, которые стремятся понять, управлять и создать мо-тивационную среду для подчиненных с ярковыраженной потребностью в успехе, должны знать, что последние получают удовлетворение в основном от самого процесса работы, от начала до завершения, и в меньшей степени -- от награды, которую получают, за хорошо выполненную работу.

Как и потребность в успехе, потребность во власти находится между потребностями в уважении и самовыражении Маслоу. Эта потребность является выражением желания человека контролировать влияние на других людей. МакКлеланд рассматривал эту потребность как позитивную и тесно связывал ее с желанием добиться руководящей должности. Он утверждал, что существует несколько стадий в развитии представления человека о власти, и что менеджеров можно убедить отказаться от мысли, что человек не должен пытаться оказывать влияние на других. Наоборот, эффективный лидер и менеджер должен быть самоотверженным альтруистом, преданным целям организации и старающимся привить чувство преданности организации своим подчиненным. Он или она обладает высоким самоконтролем и испытывает слабую потребность в принадлежности.

То, что МакКлеланд называл потребностью в принадлежности, очень похоже на то, о чем говорил Маслоу. Эта потребность отражает желание человека иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми. Люди с острой потребностью в принадлежности наиболее часто добиваются успеха на работе, требующей высокого уровня социального взаимодействия, где межличностные отношения особенно важны. Хотя все члены любой организации в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности, МакКлеланд использовал результаты своего исследования для определения трех характерных типов менеджеров:

1.Так называемые институциональные менеджеры, которые испытывают большую потребность во власти, чем в принадлежности, и обладают высоким уровнем самоконтроля.

2. Менеджеры, у которых потребность во власти сильнее, чем потребность в принадлежности, но которые более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры.

3. Менеджеры, у которых потребность в принадлежности сильнее потребности во власти и которые также открыты и социально активны.

Исследование предполагает, что менеджеры первых двух типов лучше управляют своими отделами, в основном из-за своей потребности во власти.

Работа МакКлеланда показала, что потребность в успехе можно развить в человеке, и в результате получить более эффективную работу. Для улучшения целенаправленного поведения менеджеров в ней советуется применять следующие приемы, развитие организации, которое делает ударение на конкурентные методы достижения целей и подчёркивает важность наиболее эффективного достижения этих целей. Менеджеры должны ставить для себя и для своих подчиненных трудные, но достижимые цели и задачи. Кроме этого, следует помнить, что люди, ориентированные на успех, чаще всего этого успеха и добиваются, однако организация может извлечь выгоду из комбинации всех трех типов менеджеров, описанных МакКлеландом.

1.3 ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Процессуальные теории мотивации пытаются объяснить, как возникает целенаправленное поведение, как оно направляется, поддерживается и заканчивается [3]. Независимо от того, как классифицируется содержание мотивации, менеджеру нужно понимать, как управлять им. Существует четыре основные процессуальные теории мотивации: теория ожидания Виктора Врума, расширенная модель ожидания Лаймана Портера и Эдварда Поулера, теория справедливости Дж. Стэйси Эдамса и теория усиления, популяризованная Б. Ф. Скиннером.

Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, согласно Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчинённым, что направление их усилий на до стижение целей организации приведет к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания Врума, подчиненные работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдают их ожидания в трех областях:

1) ожидания в отношении «затраты труда - результатов» (3-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

2) ожидания в отношении «результатов - вознаграждений» (Р-В)

- это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;

3) третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - ценность полученного поощрения или вознаграждения.

А. Ожидания в отношении затрат труда -- результатов

Когда человек спрашивает себя, «В какой степени я могу ожидать, что мои усилия приведут к количественным и качественным результатам, которые нужны моему менеджеру?», то ответ на него выражается термином «ожидания в отношении «затраты труда -- результаты». Чем сильнее ожидание, что чьи-то усилия приведут к желаемому результату, тем больше вероятность, что этот человек качественно выполнит поставленную перед ним задачу. Например, предположим, что у служащего есть две возможности продвижения по службе. Если принять, что обе работы совершенно одинаковы во всех других отношениях, то согласно теории ожидания служащий выберет ту работу, на которой, как ему кажется, у него большая вероятность успеха.

Б. Ожидания в отношении «результаты -- вознаграждение»

После того, как служащий оценит ясность того, что он сможет выполнять данную работу успешно, он задает себе вопрос (часто это происходит подсознательно): «Если я должным образом выполню эту работу, какого я могу ожидать вознаграждения, соответствует ли оно тому вознаграждению, которое я хочу получить?». Неуверенность возникает в том случае, когда рабочий вынужден полагаться на других при раздаче обещанных вознаграждений. Чем крепче уверенность рабочего в том, что менеджер выплатит обещанное им вознаграждение, тем выше вероятность того, что рабочий станет усердно выполнять задание, данное менеджером. В теории ожидания эту вероятность называют «ожидания в отношении «результаты -- вознаграждение».

При определении того, насколько рабочий уверен в том, что менеджер выплатит им вознаграждение, важную роль играют несколько факторов (хочется сразу подчеркнуть, что речь идет не только о материальном поощрении). Во-первых, уверенность возрастает, если обещания, менеджера ясны и определены. Менеджерам необходимо знать, что они должны быть конкретны при формулировке своих обещаний и условий, которые затрагивают их. Во-вторых, уверенность растет, если рабочий знает, что менеджер действительно обладает полномочиями по обеспечению желаемого вознаграждения. Таким образом, менеджеры должны помнить, что своими действиями они создают себе репутацию и имидж, которые нужно защищать или, в случае необходимости, улучшать, если они хотят добиться успеха в мотивировании своих подчиненных.

B. Ценность вознаграждения

Даже если служащие уверены в том, что они могут выполнять ту работу, которую ждет от них менеджер, и что они получат обещанное им вознаграждение, они все равно задают себе, возможно, наиболее трудный вопрос: «Если я получу то вознаграждение, которое хочу по лучить, будет ли оно. достаточно ценным для меня и смогу ли я с его помощью удовлетворить свои основные потребности?». Согласно те- ории ожидания ответ на этот вопрос заключается в измерении цен- вознаграждения.

Ценность вознаграждения, которая также измеряется степенью вероятности, является наиболее важным элементом теории мотивации, и, к сожалению, не всегда берется в расчет менеджерами. Например, менеджеры довольно часто полагают, что ценность денег является абсолютной для удовлетворения потребностей подчиненных. Это означает, что они уверены, что независимо от природы потребностей служащих, деньги могут удовлетворить все их потребности. Такие менеджеры, скорее всего, думают, что если служащие недовольны своей работой или выражают интерес по поводу вступления в профсоюз, им просто не хватает денег. Ваше знание широкого спектра человеческих потребностей, извлеченное из изучения содержательных теорий мотивации, не должно позволить вам сделать подобную ошибку.

Самая «популярная» проблема, возникающая по поводу ценности вознаграждения, заключается в том, что люди редко уделяют достаточно времени и внимания тщательной оценке своих потребностей. Более того,

т. к. за деньги действительно можно купить множество вещей, которые способны удовлетворить самые разные потребности, подчиненные очень часто входят в заблуждение и начинают верить, что деньги -- это самое лучшее вознаграждение. Такие идеи приводят к разочарованию и неудовлетворению. Служащие, которые пытаются получить удовлетворение от работы только с помощью денег, часто страдают от недостатка самоуважения, чувства невостребованности своего интеллекта, навыков и способностей.

Г. Валентность

Маслоу использовал термин «доминирование» для определения общего уровня потребностей, удовлетворение которых будет руководить действиями людей. Но как менеджеру определить, какое из многочисленных вознаграждений является на данный момент средством удовлетворения потребностей того или иного его подчиненного? Чтобы ответить на этот вопрос, Врум использует термин «валентность» для определения силы предпочтения того или иного вознаграждения.

Таким образом, валентность -- это мера ценности или приоритетности. Валентность вознаграждения измеряется от высоко положительной (1.00) до строго отрицательной (-1.00). Хотя понятие валентности является довольно абстрактным, оно позволяет людям сравнивать свои запросы. Например, если работа в бухгалтерской конторе получает оценку 0.90, сколько будет «стоить» работа в региональном банке? Очевидно, что при ответе на этот вопрос нужно рассмотреть множество разных аспектов, однако используя валентность, сравнить два этих варианта будет гораздо легче.

На основе общих теоретических предпосылок Врумом была построена модель теории ожидания.

Хотя большинство исследований по использованию модели ожидания показали, что она может улучшить и укрепить зависимость между мотивацией человека, его работой и удовлетворением потребностей, но в то же время эти модель при ее применении становится источником некоторых проблем. В то же время как сама идея довольно убедительна, подсчет разнообразных валентностей, оценка ценности вознаграждения и ожиданий довольно трудна и отнимает много времени. Поэтому занятые менеджеры не могут позволить себе использовать эту модель.

Хотя теория ожидания довольно трудна в применении, сами идеи, на которых она базируется, могут помочь менеджеру понять, что для разных людей одно и то же вознаграждение имеет неодинаковую степень привлекательности. Это должно напомнить нам, что процесс принятия решения о занятии той или иной работой для удовлетворения какой-либо потребности состоит из нескольких шагов, большинство из которых часто совершаются подсознательно, и в каждом из них присутствует очень сильный субъективный компонент. Теория ожидания Врума предлагает несколько практических советов по улучшению действий менеджеров.

Процесс сравнения потребностей подчиненных с вознаграж- дениями, получаемыми ими от организации, должен быть система тическим, хотя он редко бывает полностью рациональным. Нужно по- ощрять подчиненных точнее формулировать свои потребности и помогать своим менеджерам при разработке программ, с помощью которых организация может узнавать о том, насколько удовлетворе- ны специфические потребности подчиненных.

Подчиненным часто требуется помощь, чтобы осознать связь между затраченными усилиями, полученным результатом, вознаграж- дением и удовлетворением потребностей. Их уверенность растет, ес- ли они видят, что менеджер уделяет большое внимание этой взаимо- связи и поощряет своих подчиненных придерживаться конкретного курса действий.

Так как для разных людей приоритетными являются самые раз- нообразные потребности и, следовательно, ценность вознаграждения, полученного от организации, для всех неодинакова, менеджер может усилить мотивационный потенциал вознаграждений, если поймет, ка- кие стимулы наиболее эффективны для каждого подчиненного.

Менеджеры должны усилить мотивационный потенциал самой работы, которую они предлагают своим подчиненным. Кроме этого, они должны постоянно демонстрировать свои способности, как менеджеров, давать значимые вознаграждения, когда цели организации достигнуты.

Расширенная модель ожидания

Психологи Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель мотивации, которая соединила в себе основные идеи содержательных теорий Маслоу, Герцберга и МакКлеланда с идеями процессуальной теории Врума. Как показано на рис. 3, их интегрированный подход, который мы называем «расширенной моделью ожидания», включает в себя рассмотрение взаимосвязи между выполнением работы неудовлетворением. Цифры, проставленные в квадратиках на рис. 3, показывают направление мотивации (от 1 до 9) и ее эффект. В теории модель работает следующим образом. Человек соединяет ценность ожидаемого вознаграждениях (1) со своим восприятием того, какие усилия должны быть приложены, чтобы добиться этого вознаграждения (2). B результате комбинации этих факторов получаются реально приложенные усилия (3). Они, в свою очередь, комбинируются со способностями и навыками человека (4) и восприятием роли, которую он или они должны сыграть (5) при выполнении данного ему задания (6). Эта работа связана с получением как внутреннего, так и внешнего вознаграждения. Внутреннее вознаграждение -- это то, что заключено в самом выполнении задания, например, чувство гордости или чувство выполненного долга, Внешнее вознаграждение предполагается руководством и является прямым следствием выполнения служащими поставленной перед ними задачи. Заметьте, что между квадратиками N6 и№7б линия прерывистая. Это напоминает нам о том, что у рабочего нет полной уверенности в получении внешнего вознаграждения. Получение же его зависит от того, насколько удовлетворительной найдет менеджер работу подчиненного, и от желания и возможностей организации следовать рекомендациям менеджера по выдаче вознаграждений. После этого, если комбинация этих двух типов вознаграждения (8) воспринимается человеком адекватной затраченным им усилиям, она переходит в чувство удовлетворения (9). Позже, используя приобретенный опыт, человек оценивает ценность награды, которую он ожидает получить в будущем за свою хорошую работу.

Идея, что работа ведет к удовлетворению, наверное, наиболее важный вывод, сделанный Портером и Лоулером. Их работа резко отличается от работ ученых ранней поведенческой школы, в частности, Герцберга, который утверждал, что удовлетворение ведет к более хорошей работе. Его принцип -- «чем счастливее служащие, тем лучше они работают». Однако исследования подтвердили идею Портера и Лоулера о том, что «чем лучше служащие работают, тем сильнее у них чувство удовлетворенности». Это утверждение сегодня поддерживают большинство исследователей и менеджеров-практиков.



45

Рис.3 Модель Портера - Лоулера

Расширенная модель ожидания Портера и Лоулера предлагает менеджерам намного больше мотивационных элементов, чем модель Врума, однако она не менее субъективна и трудна для реального применения. И все же в ней содержится много преимуществ для менеджеров, которые хотят ее использовать, чтобы понять и повысить мотивационный уровень своих подчиненных. В сущности, они почувствуют, что очень тщательно разобрали эту проблему. Менеджеры, которые используют эти модели в качестве основы для анализа, имеют меньшую вероятность, чем их коллеги, упустить существенные элементы процесса принятия решения своих подчиненных.

Теория справедливости

Третий широкоизвестный процессуальный подход к мотивации носит название «теория справедливости», популяризированная Дж. Стэйси Адамсом. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Эта теория базируется на утверждении фокуса своего целенаправленного поведения служащие учитывают две фундаментальные оценки,

1. «Что я даю организации?» Этот вклад включает в себя усилия, опыт, образование, навыки и подготовку.

2. «Какое вознаграждение я получу, особенно по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу?» Вознаграждение в данном случае может иметь разнообразную форму: заработная плата, дополнительные льготы, премии, условия работы и показатели статуса.

При проведении двух этих оценок, человек в уме выводит определенное соотношение, характеризующее справедливость руководства по отношению к нему. Человек чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения вознаграждений к затратам равны между собой.

Теория справедливости, возможно, самая легкая для восприятия да всех мотивационных моделей, и она обладает наибольшей ценностью для менеджера, который хочет понять мотивацию своих подчиненные Старое высказывание «Обманул меня раз - позор тебе, обманул дважды - позор мне!» особенно хорошо подходит к отношениям между менеджером и служащими.

Вот несколько ключевых моментов, которые должен помнить каждый менеджер о теории справедливости.

1. Проблемы с подчиненными возникают тогда, когда они чувствуют, что с ними несправедливо обошлись.

2. Очень трудно сказать, как подчиненные воспринимают зави- симость между тем, что они вкладывают в свою работу и тем, что они получают от нее. Поэтому менеджеры должны систематически наблю- дать за тем, считают ли их подчиненные, что к ним относятся справедливо.

3. Стандарты менеджеров для измерения вклада подчиненных в общую работу и для определения подходящего уровня их награды должны быть известны всем до того, как работа началась, и должны быть представлены в как можно более ясной и понятной форме.

4. Служащих больше всего интересует не абсолютный уровень их награды, а по сравнению со своими коллегами. Менеджеры могут использовать этот факт в том случае, если в их распоряжении находятся небольшое количество ресурсов, предназначенных для поощрения. В таком случае они должны тщательно распределить награды, чтобы лучшие работники получили немного больше других.

Если вклад превышает вознаграждение, человек чувствует неудовлетворенность, злость и считает, что с ним поступили несправедливо. Если вознаграждение превышает вклад человека в достижение целей организации, он испытывает чувство вины, т. к. считает, что «обманывает» своего менеджера. Приверженцы теории справедливости уверены, что каждое из этих двух негативных ощущений воздействуют на мотивацию, и заставляет человека действовать так, чтобы восстановить чувство справедливости. Такое поведение заключается в том, что человек или начинает работать менее усердно (в первом случае); или прилагает больше усилий, Чтобы преодолеть чувство вины. Другие рабочие, ощутившие несправедливое отношение к себе, могут попытаться изменить поведение своих товарищей по работе для того, чтобы восстановить справедливость. В конечном итоге, служащие могут просто изменить свои взгляды на сравнительную ценность вкладов и вознаграждений или путем сознательной переоценки своих изначальных запросов, или с помощью такого умственного защитного механизма, как рационализация. Поэтому есть менеджеры, которые считают, что, выплачивая отдельным служащим, вознаграждение больше, чем они заслуживают, они тем самым стимулируют их работать более усердно в надежде получить еще большее вознаграждение в следующем периоде. Однако может случиться так, что служащие начнут работать хуже, т. к. будут думать, что в противном случае они будут получать меньше, чем заслуживают. В подобной ситуации еще много подводных камней; т. к. люди, которые отлично работают, видя, что их менее усердные коллеги получают такое же вознаграждение, вряд ли в будущем будут работать с прежним энтузиазмом.

Теория усиления

В. Ф. Скиннер -- психолог, его теории поведения были применены для мотивации служащих. Согласно теории Скиннера, поведение людей обусловлено результатом их действий в подобной ситуации в прошлом. Некоторые люди считают теорию усиления Скиннера даже оскорбительной, т. к. она утверждает, что будущее поведение служащих в основном предопределено, что подрывают веру в возможность свободного выбора.

Позиция Скиннера, однако, заключается в том, что служащие извлекают уроки из опыта предыдущей работы, и стараются выполнять те задания, которые ведут к желаемому результату, и избегать тех заданий, которые приводят к нежелательному результату.

Данная теория базируется на очень простой модели, состоящей всего из четырех шагов.

45

Рис. 4 Теория усиления Скиннера

В этой модели добровольное поведение служащих в конкретной ситуации или в ответ на конкретные действия или события (стимулы) приводит к определенному результату (последствиям). Если результат положительный, служащий имеет тенденцию к повторению своего поведения в подобной ситуации в будущем. Если же результат отрицательный, служащий будет избегать подобных стимулов или будет вести себя в будущем по другому.

Для того, чтобы успешно применять теорию усиления, нужно понять необходимость управления последствиями поведения служащих. У менеджера есть четыре варианта действий.

1. При положительном подкреплении менеджер поощряет определенное поведение, обеспечивая ожидаемые служащими последствия Например, издательство, публикующее учебную литературу для колледжей, обычно арендует машины для своих торговых агентов. Одень часто модель машины и год ее выпуска зависит от объема продаж этого торгового агента в прошлом году. Желаемые последствия (более новая и престижная машина) используются для стимулирования желаемого поведения (в данном случае большего объема продаж).

2. При негативном или отрицательном подкреплении, которое иногда называют обучением уклонению, тоже поощряет определенное поведение, но на этот раз это делается иным способом. При нежелательном поведении наступают и нежелательные последствия. Это делается для того, чтобы в следующий раз человек избегал вести себя подобным образом. Например, мало кому из служащих нравится, когда за ними постоянно наблюдают. Поэтому, чтобы поощрить хороших работников, менеджер может дать им большую самостоятельность и независимость, чем другим служащим.

3. Используя эффект «тушения», менеджер пытается ослабить не- желательное поведение тем, что не обеспечивает желаемого вознаграждения. Например, начальник отдела ожидает получения премии за то, что в его отделе повысилась производительность. Когда же он не получит этой премии, т. к. повысилась не только производительность, но и процент брака, то вряд ли в будущем он будет добиваться повышения производительности любой ценой.

4. Наказание--это попытка устранить нежелательное поведение, обеспечивая нежелательные последствия. Например, в качестве наказания за невыполнение правил обращения с оборудованием менеджер может лишить подчиненного двухдневной зарплаты, чтобы в следующий раз это не повторялось.

Теория усиления очень часто подвергалась критике. Одни говорили, что она слишком жесткая и игнорирует социальные процессы. Другие говорили, что она слишком упрощенная и не учитывает индивидуальных особенностей людей. Третьи считают, что оскорбляет служащих предположениями, что для них важны лишь внешние вознаграждения, а внутренние по сути не играют никакой роли. Тем не менее, эта теория оказалась довольно живучей и нашла широкое применение.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Человек осуществляет определенные действия в соответствии давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации. В то же время на основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации.

Так называемые теории содержания мотивации основное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Несмотря на принципиальные отличия этих концепций, они тем не менее имеют нечто общее в своей основе, что отражает определенную общность в мотивации человека к действиям.

Процесс мотивации раскрывается в теориях, пытающихся объяснить, почему люди готовы осуществлять определенные действия, затрачивая большие или меньшие усилия. Теории, объясняя то, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе, дают руководителям ключ к построению действенной системы мотивирования людей.

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ОБЪЕКТА УПРАВЛЕНИЯ

Краткое название предприятия - ОАО «Сильвинит». По эффективности бизнеса гигант горной химии - «Сильвинит» - считается одним из лучших предприятий в России. «Сильвинит» является градообразующим предприятием города Соликамска и находится на территории Верхнекамского месторождения калийно-магниевых солей.

История освоения залежей калийных солей на Верхней Каме уникальна. Еще на рубеже 14-15 веков местные поселенцы обнаружили на поверхности земли ручьи с соленой водой, что и послужило причиной строительства вологодскими посадскими людьми Калиниковыми варниц для получения пищевой соли «пермянка». Этот промысел, перенесенный в 1430 году на соседний приток реки Кама - Усолку, вызвал к жизни поселок Соль Камская, впоследствии город Соликамск.

Один из солеваренных заводов - Троицкий, который прекратил свое существование в 30-е годы прошлого века, и его скважина Людмилинская памятны тем, что с ними связано открытие в Соликамске в 1906 году промышленного калия.

Прошло немало времени, прежде чем стало известно, что в недрах земли лежат мощные пласты калийных солей, так нужных России.

Лишь после революции в 1918 году по-настоящему развернулись разведочные работы, а в 1925 году была открыта величайшая кладовая полезных ископаемых России - Верхнекамское месторождение калийно-магниевых солей.

Крупнейший промышленный комплекс, вносящий весомый вклад в индустриальное могущество нашей страны - Соликамский калийный комбинат - вступил в число действующих в 1934 году.

Правопреемником первенца калийной промышленности страны является открытое акционерное общество «Сильвинит» - современный промышленный комплекс, в составе которого три рудоуправления с законченным циклом производства, промышленный порт, шахтостроительное управление, управление железнодорожного транспорта.

Подразделения ОАО «Сильвинит» выпускают следующие виды продукции:

Калий хлористый, поставляемый на экспорт

Хлористый калий, поставляемый на экспорт используется в промышленности при производстве сложных удобрений, химических продуктов. Может быть использован для непосредственного внесения в почву и приготовления тукосмесей.

Калий хлористый марки «Мелкий»

Хлористый калий «Мелкий» используют в основном в сельском хозяйстве как минеральное удобрение. Часть перерабатывают на едкий калий, бертолетову соль, углекислый калий и другие соединения, применяемые в различных отраслях промышленности: стекольной, парфюмерной, лакокрасочной, кожевенной, фармацевтической и др.

Калий хлористый марки «Гранулированный»

Гранулированный хлористый калий предназначается для сельского хозяйства и розничной торговли как удобрение.

Калий хлористый технический

Хлористый калий предназначен для поставок на экспорт и внутри страны в качестве удобрения и для изготовления сложных удобрений.

Карналлит обогащенный

Обогащенный карналлит применяется в качестве исходного сырья для производства металлического магния и других целей.

Соль поваренная пищевая

Соль поваренная пищевая входит в ассортимент товаров народного потребления, используется как добавка к пищевым продуктам.

Соль для животноводства (соль кормовая)

Соль для животноводства предназначена для минеральной подкормки сельскохозяйственных животных и производства комбикормов.

Соль каменная (техническая)

Соль каменная (техническая) предназначена для промышленного потребления химводоочистки, производства хлора, каустика и др.

Соль морская «Ахиллес»

Соль «Ахиллес» предназначена для получения морской воды в быту и принятия ванн в бальнеологических целях.

Средства ароматизирующие для ванн с биологически активным действием.

Средства предназначены для ароматизации воды, воздуха ванной комнаты и тела человека при приеме ванны и для подцветки воды в ванне. В зависимости от состава, соль для ванн рекомендуется для профилактики простудных заболеваний, гриппа, уменьшает болевые симптомы, снимает напряжение.

Природный минерал сильвинит для спелеолечебниц и спелеотерапевтических конструкций.

Природный минерал сильвинит изготавливается в виде плит и предназначен для спелеолечебниц и спелеотерапевтических конструкций.

Миссия, цели и задачи предприятия

Миссией ОАО «Сильвинит» является производство минеральных удобрений, повышающих урожайность земельных угодий, и солей, необходимых для жизнедеятельности человека и животных.

Главная цель Общества - получение максимальной прибыли путем наиболее полного удовлетворения потребности народного хозяйства и населения в минеральных удобрениях, солях калия и натрия. Для достижения этой цели, предприятием решаются задачи по добыче руды, производству и сбыту производимой продукции. Глобальная цель Общества - сохранение и поддержание существующих рынков сбыта, и освоение новых стратегических зон хозяйствования.

В настоящей работе я буду рассматривать Второе Соликамское калийное рудоуправление (СКРУ-2).

Второе рудоуправление, мощностью 1123 тыс. тонн в год, вступило в строй в 1973 году. В его состав входят: рудник, сильвинитовая обогатительная фабрика, погрузка и вспомогательные цеха. В последствии было построено отделение грануляции флотофабрики для производства гранулированного хлористого калия.

Основной вид деятельности СКРУ-2 - добыча калийно-магниевых солей, их облагораживание и реализация.

Цели Второго калийного рудоуправления

Общие цели предприятия на 2004 год:

§ перевыполнить установленный план производства минеральных удобрений, который составляет 970 т.т.;

§ обеспечить стабильное товарное извлечение не менее 82,75% KCl из сильвинитовой руды;

§ улучшить качество гранулированного хлористого калия за счет достижения в готовом продукте массовой доли фракции 2-4 мм не менее 86,15%;

§ установить отпускную цену на теплоэнергию 290 руб. за Гкал. для населения;

§ вовлечение каждого сотрудника в обеспечение и улучшение качества продукции.

Специфические цели предприятия:

§ провести экспертизу промбезопасности подъемных машин;

§ провести ремонт барабанов скиповых подъемных установок;

§ произвести защиту футеровки печи КС-2 котельного цеха высокотемпературным составом;

§ провести ремонт бытовых помещений цеха водоснабжения в июне месяце;

§ выполнить ремонт строительных конструкций склада руды №2;

§ назначить на курсы целевого назначения 24 работника рудоуправления на подготовку инструкторов производственного обучения;

§ провести повышение квалификации руководителей и специалистов в учебных центрах по системе качества;

§ выполнить работы по демонтажу оборудования пятой технологической нитки в отделении грануляции в июне месяце.

2.2 АНАЛИЗ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Факторы прямого воздействия

Поставщики сырья и материалов

Основными поставщиками оборудования, запасных частей, материалов и ресурсов являются:

1. ООО «Курс» (Копейский завод машиностроения), Пермский завод горношахтного оборудования, Александровский машиностроительный завод - горношахтное оборудование;

2. Германия: фирмы «Цемагцайц» и «Гумболберт» - запасные части и оборудование для грануляционных установок;

3. Краснокамский завод - конвейера;

4. АО «Кизелуголь» - взрывчатые вещества;

5. Франция и Голландия - амины;

6. ОАО «Пермэнерго», ОАО «Уралгазсервис», ООО «Межрегионгаз» - энергоресурсы;

7. Соликамский «Водоканал» - водоснабжение;

8. Парокотельный цех СКРУ-2 ОАО «Сильвинит» - пар и горячее водоснабжение.

Для обслуживания и ремонта автоматизированных систем управления предприятие заключает договора в основном с пермскими организациями. Например, такие как ООО «Рейд-Квадрат», ООО «Уралком», ООО «УралПромЭнерго». Для геологических работ привлекаются такие организации, как Ги УроРАН г. Пермь, ЗАО «Мобиле» г. Пермь.

Предприятие вкладывает большие средства в научно - исследовательские и опытно - конструкторские работы, сотрудничает с десятками НИИ и заводов. За последние годы здесь испытаны 70 видов нового горного и технологического оборудования, 50 из которых внедрено.

Потребители продукции

В настоящее время калийные удобрения поставляются на внутреннем рынке в 63 области и автономных края России, а также в страны СНГ и на внешний рынок.

Потребителями минеральных удобрений на внутреннем рынке являются сельскохозяйственные предприятия. Минеральные удобрения являются сырьем на заводах по производству сложных минеральных удобрений, в стекольной, лакокрасочной, парфюмерной, кожевенной, фармацевтической промышленности.

Продукция предприятия поставляется потребителям по железной дороге в крытых вагонах и минераловозах, а также по реке Кама на судах класса «река-река», «река-море».

В последние годы в связи с неплатежеспособностью потребителей на внутреннем рынке, потребление калийных удобрений резко упало. Основная часть производимого продукта в настоящее время отгружается на внешний рынок.

По сравнению с 2000 годом, экспорт продукции увеличился на 13% и составил 95% от общего объема производства хлористого калия, который приносит 84 % дохода предприятия. Валютная выручка ОАО «Сильвинит» за 2002 год приближается 200 млн. долларов США. Объем экспортных поставок постоянно возрастает, что объясняется увеличением спроса на хлористый калий в мире ежегодно в среднем на 5 %, вызванного постепенным истощением земельных запасов.

Сегодня 90 % производимого хлористого калия ОАО «Сильвинит» экспортирует, 10 % - отгружается на внутренний рынок России. Эта тенденция сохранится и в ближайшие годы.

Экспорт калия хлористого осуществляется в более чем 60 стран мира.

Примерно 50 % всей продукции ОАО «Сильвинит» выпускает СКРУ-2 и экспортирует в такие страны как Венгрия, Узбекистан, Польша, Украина, Китай. Большая часть отгружается в Вентспилс.

Конкуренты

В настоящее время Россия на мировом рынке производства калийных

солей занимает 4 место. Всего в мире производством и экспортом калийных солей занимаются 13 государств.

На внешнем рынке ОАО «Сильвинит» действует через ЗАО «Международная Калийная Компания» (МКК).

ЗАО «МКК» была основана на паритетной основе двумя российскими производителями калия хлористого, ОАО «Уралкалий» и ОАО «Сильвинит» и белорусским производителем калия хлористого ПО «Белоруськалий». Все три производителя совместно контролируют производство хлористого калия на всей территории бывшего Советского Союза и 30 % от мирового объема производства хлористого калия.

В дополнение к главному офису, расположенному в Москве, МКК открыла свои офисы в Минске, Беларусь; Перми, Россия; Пекине, Китай.

Крупнейшим и основным зарубежным конкурентом на внешнем рынке для ОАО «Сильвинит» является «Соскачеванская Калийная Корпорация» (Potash Corporation of Saskatchewan, POTACAN, CANPOTEX, IMC GLOBAL), расположенная на крупнейшем в мире месторождении калийных солей в Канаде. Эта корпорация является крупнейшим в мире производителем калийных удобрений.

В Европе крупным производителем калийных удобрений является немецкая компания «Kali und Salz». К числу основных конкурентов относятся также, «Dead Sea Works» - Израиль и «Arab Potash Company» - Иордания.

Основным и ближайшим конкурентом на рынке России для ОАО «Сильвинит» по-прежнему является ОАО «Уралкалий».

Рис. 5 Доля рынка ОАО Сильвинит и его конкурентов на внутреннем рынке (Россия).

Рис. 6 Доля рынка ОАО Сильвинит и его конкурентов на внешнем рынке.

Факторы косвенного воздействия

Политическая среда

Благополучие ОАО «Сильвинит» во многом зависит от обстановки в стране. Нестабильное финансовое положение мешает полноценной работе предприятия. На работу ОАО «Сильвинит» оказывают отрицательное влияние налоговая политика как внутри страны так и за ее пределами. АО платит очень много налогов. И почти вся прибыль уходит на их погашение в разные бюджеты.

В настоящий момент положительное влияние государственной политики на деятельность предприятия заключается в льготах по налогообложению в качестве компенсации ущерба от стихийных бедствий (результата землетрясения и завала шахты). Однако, необходима работа по снижению государственной пошлины и предоставлению налоговых льгот под проекты подъема сельского хозяйства, что значительно повысило бы эффективность этих проектов и деятельность предприятия в целом.

Научно-техническая среда

Научно-технические достижения серьезно меняют среду функционирования фирмы; появляются новые технологии. ОАО «Сильвинит» появляются в различных сферах его деятельности: производстве, дизайне, распределение и сбыте, маркетинге, тем самым, оказывая влияния на его общую стратегию. Предприятие учитывает, и как новая техника технологии могут быть поставлены на службу удовлетворения человеческих нужд.

В последние годы созданы и внедряются в производство ОАО «Сильвинит» автоматизированные системы контроля и регулирования основных технологических процессов обогатительных фабрик. Здесь постоянно совершенствуются технология горных работ и процессов обогащения, чему способствует тесное сотрудничество с головным отраслевым институтом ВНИИГалургии, Пермским политехническим, Санкт-Петербургским и Московскими горными институтами и другими организациями родственного профиля. Оснащенность крупнотоннажных производств ОАО «Сильвинит» современным оборудованием позволяет поддерживать высокий уровень технологии и обеспечивать выпуск в соответствии с мировым аналогами.

В ОАО «Сильвинит» действует система контроля качества, позволяющая постоянно управлять качеством продукции на всех этапах ее жизненного цикла.

Гарантированным подтверждением способности ОАО «Сильвинит» производить продукцию высокого качества стал международный сертификат ИСО серии 9001:2000.

Главная цель Политики ОАО «Сильвинит» в области качества - удовлетворение требований и ожиданий потребителей и обеспечение на этой основе стабильного экономического положения предприятия.

Для достижения поставленной цели и поддержания имиджа надежного поставщика необходимо:

- постоянно повышать результативность системы менеджмента качества, основанной на требованиях МС ИСО 9001:2000;

- сохранять существующие рынки сбыта продукции и осваивать новые;

- обеспечивать стабильное качество продукции;

- осваивать новые виды продукции на основе изучения потребностей рынка;

- неукоснительно выполнять условия контрактов и договоров.

В настоящее время происходит внедрение пятой технологической нитки в отделении грануляции СКРУ-2, что позволит увеличить выпуск калий хлористый марки «Гранулированный».

Природная среда

В последнее время серьезное время обращается на среду обитания человека. Экология производства и потребления может потребовать существенной переориентации в деятельности предприятия, увеличения его расходов, в том числе на научные исследования.

Промышленная деятельность всегда наносит вред состоянию природной среды. Руководство службы маркетинга должно держать в поле зрения все проблемы, связанные с природной средой, чтобы иметь возможность получать необходимые для деятельности предприятия природные ресурсы, не нанося при этом вреда окружающей среде.

ОАО «Сильвинит» уделяет большое внимание природоохранной деятельности. На предприятии проводятся плановые мероприятия по существенному улучшению состояния окружающей среды. За счет перевода энергоисточников с мазута на газ, внедрения эффективных пылегазоочистных установок на сушильных аппаратах многократно снижены выбросы загрязняющих веществ в атмосферу.

Культурная среда

Бизнес и культура могут принести большую пользу, если они будут сотрудничать между собой. Это значит, если коммерческий сектор инвестирует свои средства в культуру, поддерживая инновации в области культуры, то он вносит вклад в развитие цивилизованной жизни на земле. Нынешняя экономическая система взросла на культурной почве, которая развивалась многие столетия. Она дала возможность развитию демократии, рыночных отношений, социального обеспечения и общего благополучия. Культура, таким образом, не предмет роскоши, а необходимость. В тех странах, где развитие культуры было приостановлено, где на первом месте были политические цели, остановилось также и развитие экономики.