Класифікація, склад і стисла характеристика основних типів впровадження стратегії. Ситуаційне планування. Фактори що впливають на ефективність планування в організації

6

Міністерство освіти і науки України

Київський національний економічний університет

Реферат з предмету

«Менеджмент» на тему:

«Класифікація, склад і стисла характеристика основних типів впровадження стратегії. Ситуаційне планування. Фактори що впливають на ефективність планування в організації»

Зміст

Вступ

1. Загальна характеристика планування, принципи та методи планування.

2. Ситуаційні фактори планування (рівень управління, стадія жит. циклу організації, ступінь невизначеності середовища). Вплив ситуаційних факторів на вибір типу планів в організації.

3. Поняття “стратегія”. Необхідність її розробки для організації. Основні елементи стратегії та рівні стратегій організацій.

4. Класифікація і стисла характеристика основних типів і форм планів впровадження стратегії (тактичні плани; одноразові плани; плани, що повторюються).

Висновок

Список використаної літератури

Вступ

Стратегічне управління - це процес розробки стратегій і управління організацією для успішної її реалізації. Організації і керівники, які мислять стратегічно, дивляться вперед і визначають напрямок, в якому вони хотять рухатися. Недивлячись на свою впевненість, що бізнес, як і керівники, повинен працювати добре і прямо зараз, щоб добре розвиватися в майбутньому, їх цікавить більш широкий спектр проблем, з якими вони зустрічаються, і загальний напрямок, в якому вони повинні рухатися, щоб вирішувати ці проблеми.

Стратегічне управління здійснюється в контексті місії організації, і його фундаментальна задача полягає в тому, щоб забезпечити взаємозв'язок місії з основними цілями організації в умовах змінного економічного середовища. Стратегічне управління стосується й цілей, і засобів. В площині цілей воно вимальовує загальні контури майбутнього організації; в якості засобів - показує, як ця ціль повинна досягатися. Отже, стратегічне управління - це прогнозне управління, пов'язане з розробкою і концептуалізацією уявлень про те, куди прямує організація. Стратегічне управління повинне суміщатися з практикою поточного управління. Завжди необхідно пам'ятати, що стратегія це засіб для створення додаткової вартості.

У керівників, які мислять стратегічно повинно бути широке і довгострокове бачення перспектив руху. Але вони повинні також розуміти, що саме вони відповідають, по-перше, за планування розміщення засобів способом, найбільш корисним для впровадження стратегії і, по-друге, за те, щоб управління будувалось, додаючи значну вартість до результатів, які отримує організація.

Аналіз досвіду ведучих зарубіжних компаній показує, що планування на рівні корпорації в цілому, а також на рівні відділень, їх груп, заводів та інших організаційних підрозділів являється загальновизнаною практикою. Ця вихідна функція управління накладає відбиток на всі аспекти діяльності сучасних фірм. Проте, так було не завжди. Загальнокорпоративне планування в своєму розвитку пройшло три етапи:

довгострокове екстраполятивне планування;

стратегічне планування;

стратегічне управління, як найбільш сучасна модифікація загальнокорпоративного планування.

Головний недолік довгострокового екстраполятивного планування полягав у тому, що підприємство розглядалось як `'закрита система'', яка майже не взаємодіє з зовнішнім середовищем. Цілі та завдання підприємства вбачались заданими і залишались стабільними на протязі довгого періоду часу. Тому планували `'планування від досягнутого'', контрольні цифри, стандартизація завдань, адміністративні методи.

Однак, починаючи з 70-х років, почався докорінний злом традиційних концепцій управління, що було викликано різкими змінами зовнішнього середовища діяльності фірм: загостренням конкуренції, високими темпами технологічних і структурних зрушень, насиченням ринків товарами, зростанням ролі держави і т.д. Зовнішнє середовище підприємств набуло високого динамізму, нестабільності, невизначеності і виявило непридатність довгострокового екстраполятивного планування. Необхідно було змінити початковий принцип при опрацюванні загальнокорпоративних планів - іти не від минулого до майбутнього, а від майбутнього до теперішнього. Дуже часто події, які здавалися керівництву випадковими, малоймовірними, мали вирішальний характер.

1. Загальна характеристика планування, принципи та методи планування

Найважливішою функцією управління підприємством є планування його діяльності. Планування являє собою процес визначення цілей, які підприємство передбачає досягти за певний період, а також засобів, Шляхів та умов їх досягнення. Воно об'єднує структурні підрозділи підприємства загальною метою, надає усім процесам однонаправленість і скоординованість, що дозволяє найбільш повно і ефективно використовувати наявні ресурси, комплексно, якісно та якомога швидко вирішувати різноманітні завдання управління.

Перехід національної економіки України на ринкові принципи функціонування та розвитку обумовлює необхідність кардинальних змін в системі управління, в тому числі, в плануванні діяльності підприємства. В умовах колишньої командно-адміністративної системи одним із її наріжних каменів було жорстке директивне планування. Підприємство одержувало від органів державного планування і управління завдання щодо майже всієї сукупності показників діяльності, господарських зв'язків (від кого отримувати матеріально-технічні ресурси, що і в яких обсягах виробляти, кому і за якими цінами реалізовувати продукцію тощо). Це не давало йому змоги розробляти оптимальні плани, приймати найкращі рішення виходячи із реальних локальних умов.

В нових умовах господарювання та переходу до ринкового регулювання підприємство самостійно здійснює весь комплекс планової роботи. Надання самостійності підприємству означає не тільки відмову від повної регламентації зверху всієї його діяльності та надання підприємству широких прав у визначенні та реалізації виробничої програми, шляхів розвитку виробництв», мотивації праці та відповідальності за кінцеві результати господарювання, але й усвідомлення важливості безперервного вивчення ринку та готовності до ринкових коливань. Все це повинно знайти відображення в планах діяльності підприємства. Відкрита система підприємства як його нова якість в ринкових умовах та пряма залежність від взаємодії попиту та пропонування обумовлюють необхідність створення системи планування і управління підприємством, здатної швидко і ефективно реагувати на ринкові потреби.

Принципові основи планування Процес планування в максимальній мірі має передбачити всебічне вивчення дійсності, тенденцій та закономірностей розвитку об'єкту планування та середовища його діяльності. Найбільш загальною науковою основою планування е система об'єктивних економічних законів і, в першу чергу, закону попиту та пропонування. В планах підприємства повинні бути реалізовані вимоги цих законів та враховані об'єктивні результати макро- та мікроекономічного аналізу стану та тенденції розвитку умов господарювання.

Поряд з загальними принципами управління і планування (позаяк друге є функцією першого) існують і специфічні принципи планування, до яких відносять цільову направленість (цілепокладання), системність, безперервність, збалансованість, оптимальність використання ресурсів, адекватність об'єкту та предмету планування.

* Найважливішим принципом планування є вибір /па обґрунтування цілей {цілепокладання), кінцевої мети, результатів діяльності підприємства. Чітко та зважено визначені кінцеві цілі є вихідним пунктом планування. В загальному випадку виокремлюють п'ять основних цілей (або їх групи) підприємства:

-- господарсько-економічну, обумовлену вимогами забезпечення високої ефективності виробничої системи, випуску суспільне необхідної конкретної продукції;

-- виробничо-технологічну, що відображає основне

функціональне призначення підприємства -- випуск певної продукції належної якості;

-- науково-технічну, тобто постійне прискорення науково-технічного прогресу, що матеріалізується в постійному поліпшенні продукції і оновленні технічної бази виробництва;

-- соціальну -- якомога повніше забезпечення потреб працівників підприємства в матеріальній та духовній сферах;

-- екологічну -- забезпечення вимоги відтворюваності ресурсів та виготовлення екологічно безпечної (чистої) продукції.

Пріоритетність тієї чи іншої мети може мінятись в залежності від економічної політики держави, історичного періоду, екологічного становища в регіоні та світі тощо. В умовах командно-адміністративної системи з її директивним плануванням мали зверхність виробничо-технологічні цілі. При переході до ринкової економіки, з появою підприємств різних форм власності, ліквідацією системи жорсткого централізованого планування цілепокладання на підприємстві стає завданням його керівництва. , Ефективність та реальність планів значною мірою залежить від ступеню реалізації Принципу Системності. Цей принцип вимагає, щоб планування охоплювало всі сфери діяльності підприємства, усі тенденції, зміни та зворотні зв'язки в його системі. Системний підхід повинен мати місце щодо обґрунтування та вирішення планових завдань на будь-якому рівні управління. За допомогою системного аналізу можна відповісти на такі важливі питання, як: визначення цілей та їх субординація, порівняння альтернативних шляхів та способів досягнення л визначених цілей, що відрізняються одна від одної складністю, термінами реалізації, соціальними наслідками тощо.

* Важливою проблемою та передумовою життєздатності планування є забезпечення його безперервності. Принцип безперервності означає:

-- підтримування безперервної планової перспективи, формування та періодичну зміну горизонту планування, що залежить від загальних соціально-політичних та економічних передумов, темпів науково-технічного прогресу в галузі, тривалості впливу управлінських рішень, ступеню передбачуваності майбутнього;

-- взаємопогодження довго-, середньо- та короткострокових планів;

-- своєчасне корегування перспективних та поточних планів, враховуючи початкові сигнали про зовнішні (регіон, економіка в цілому) та внутрішні (всередині самого підприємства) зміни умов господарювання.

* Однією із найважливіших вимог до планових рішень є забезпечення оптимальності використання застосовуваних ресурсів. Використання ресурсів підприємства повинно орієнтуватись на потреби, умови та кон'юнктуру ринку, інтенсифікацію виробництва, впровадження досягнень науково-технічного прогресу, максимально повну реалізацію наявних резервів кращого застосування предметів та знарядь праці, організації виробництва тощо.

* Важливою якісною характеристикою плану виступає його збалансованість, тобто необхідна і достатня Кількісна відповідність між взаємозв'язаними розділами та показниками плану. Збалансованість являє собою визначальну умову обґрунтованості планів, реальності їх виконання. Головним її проявом є відповідність між потребами в ресурсах та їх наявністю.

За ринкових умов, постійної мінливості зовнішнього і внутрішнього середовища діяльності підприємства вкрай важливо створити передумови для адекватної динамічної збалансованості та мобільності виробництва. Навіть ідеально збалансований в початковий період план не гарантує, що. в процесі його виконання не виникне диспропорцій від впливу різноманітних чинників. Принцип збалансованості вимагає також планування ресурсного забезпечення готовності до швидкої та адекватної реакції на зміни в умовах господарювання.

* Принцип адекватності системи планування щодо об'єкту та умов його діяльності виходить з того, що оскільки ринкове середовище обумовлює постійну мінливість продукції підприємства, його виробничої та організаційної структури, технологій та факторів виробництва, остільки методи планування, показники та розділи планів, організація самого процесу їх розробки повинні постійно переглядатись, а при необхідності -- розроблюватись та застосовуватись поліпшені або принципово нові методи та процедури планування (табл.1).

Таблиця 1. Рівень ринкової конкуренції та особливості систем планування діяльності підприємства

Рівень конкуренції	Відсутність конкуренції або її незначний характер	Значна або досконало розвинута конкуренція
Основне відображена в планах підприємницька мета	Зростання прибутку шляхом збільшення обсягів виробництва та продажу товарів стабільної номенклатури	Зростання прибутку за рахунок збільшення частки ринку, освоєння нових ринкових сегментів, інтенсивного оновлення продукції (послуг)
Тип стратегічного планування	Довгострокове (на 10, 15, 20 років), екстраполятивного типу, що має на меті збереження або посилення в майбутньому тенденцій минулого стосовно факторів виробництва	Довгострокове (на період, що визначається рівнем динамізму зовнішнього середовища), юінтерполятивного типу, тобто виходячи із стратегічної цілі або системи цілей, що встановлюються на основі прогнозів розвитку зовнішніх факторів
Завдання тактичного (поточного планування)	Максимально можливе використання внутрішніх резервів виробництва, нарощування виробничого потенціалу при незмінному його призначенні	Реалізація передумов, етапних завдань досягнення стратегічних цілей, максимально швидка реакція виробництва на зміни ринкової кон'юнктури, створення резервів мобільності виробництва

Система планів підприємства.

При плануванні діяльності підприємства розробляють плани для: різних підрозділів підприємства та загальний план; всіх видів діяльності або цільові плани, що передбачають завдання по якомусь одному напрямку роботи; різних періодів часу -- довго", середньо- та короткострокові. Кожний вид плану має свої особливості в методах та порядку його розробки, різні показники.

В умовах ринку зростаюче значення має передпланова проробка можливих варіантів розвитку, дії в майбутньому зовнішніх та внутрішніх чинників, тобто Прогнозування. Як необхідний елемент системи планування, інструмент, що дозволяє визначити (з певною ймовірністю) майбутні якісні та кількісні умови діяльності підприємства, прогнозування поділяється на два напрямки: 1) прогнозування зовнішнього середовища та 2) прогнозування внутрішніх умов діяльності. Перший напрямок має пріоритетне значення і повинен включати в себе прогнози: народногосподарський, науково-технічний, ринкової кон'юнктури, і соціально-політичний. Прогнозування внутрішніх умов являє собою послідовну розробку економічного, науково-технічного, соціального та організаційного прогнозів.

В залежності від тривалості планового періоду планування поділяється на перспективне і поточне.

Перспективне планування на підприємстві охоплює довгострокове (стратегічне) і середньострокове. Із врахуванням горизонту планування перспективний план розробляється із різною отупінню деталізації. Довгостроковий план виражає переважно стратегію розвитку підприємства, в ньому представлені рішення, що стосуються сфер діяльності та вибору її напрямків. Він має більш концептуальний характер і в ньому описово представлені якісні рішення, а необхідний цифровий матеріал використовується лише для обґрунтування цих рішень. Найважливішими складовими середньострокового плану є детальна хронологізація проектів, повна номенклатура виготовлюваної продукції, більш конкретні інвестиційні та фінансові показники. Середньостроковий план -- це більш деталізований стратегічний план на перші S роки діяльності підприємства. Межа між довгостроковими і середньостроковими планами дуже розмита і не може бути встановлена однозначно. "Довжина" планового періоду залежить від ступеню визначеності умов діяльності підприємства, його галузевої належності, загальної економічної ситуації в країні, достовірності первинної інформації, якості її аналітичної обробки тощо.

При переході від довгострокового до середньострокового плану інтервальні показники замінюються на абсолютно визначені, а самі показники використовуються в менш агрегованій формі.

Поточне планування полягає в розробці планів на всіх рівнях управління підприємством та по усіх напрямках діяльності, а також планів на більш короткі періоди квартал, місяць). Різновидом поточного планування є оперативно-календарне планування, яке являє собою календарне ув'язування виробничого процесу між структурними підрозділами із врахуванням послідовності та метрів технологічного процесу.

Ядром (визначальною ланкою), системи планів підприємства виступає його стратегія розвитку, при розробці якої використовуються результати аналізу нього середовища, виконання прийнятих стратегічних планів. Ці ж результати, як і вибрана стратегія слугують основою для розробки детальних середньо та довгострокових планів (рис.1).

6

Рис. 1. Принципова схема взаємодії основних блоків процедури розробки планів діяльності підприємства.

Оскільки аналітична робота, спостереження за змінами в ринковому середовищі проводяться постійно, то завжди може виникнути необхідність внести певні корективи або в короткострокові, або в середньострокові плани. Існує також ймовірність передчасної розробки нової стратегії підприємства.

Методи планування на підприємстві. Планування діяльності підприємства здійснюється за допомогою різних методів. При виборі методів планування необхідно враховувати певні вимоги до них. Методи планування повинні: по-перше, бути адекватними зовнішнім умовам господарювання, особливостям різних етапів процесу становлення та розвитку ринкових відносин;

по-друге, найбільш повно враховувати профіль діяльності об'єкта планування та різноманітність в засобах та шляхах досягнення основної підприємницької мети -- збільшення прибутку; по-третє, відрізнятися в залежності від виду розроблюваного плану. Більшість відомих методів планування можна класифікувати за різними ознаками.

Результати класифікації методів планування за певними ознаками представлені в табл. 2.

Ресурсний метод планування, виділений за ознакою "Вихідна позиція для розробки плану", із урахуванням ринкових умов господарювання та наявних ресурсів може застосовуватись при монопольному становищі підприємства або при слабо розвинутій конкуренції. З посиленням конкурентної боротьби вже потреби ринкуf попит на продукцію (послуги) стають вихідною позицією, початковим моментом планування. Підприємство самостійно виконує цілепокладання, визначає мету (цілі) діяльності і для її (їх) досягнення формує відповідні плани.

В залежності від сили ринкової влади підприємства застосовуються і різні принципи визначення кінцевого та проміжних значень планових показників. При монопольному положенні, відсутності загрози з боку конкурентів підприємство впевнене в тому, що розвиток в майбутньому буде здійснюватись із збереженням тенденцій, що склались в минулому. Проміжні та кінцеві (на кінець планового періоду) значення планових показників визначаються методом екстраполяції -- на основі динаміки цих показників в минулому, припускаючи, що темпи і пропорції, досягнуті на момент розробки плану будуть збережені в майбутньому.

Принципово протилежним є інтерполятивний Метод, за яким підприємство встановлює ціль для введення в майбутньому і виходячи з неї визначає тему планового періоду та проміжні планові показники,

Таблиця 2. Класифікація методів планування

Класифікаційні ознаки	Методи планування
Вихідна позиція для розробки плану	* Ресурсний (за можливостями) * Цільовий (за потребами)
Принципи визначення планових показників	* Екстраполяційний * Інтерполяційний
Спосіб розрахунку планових показників	* Спробно-статистичний (пересічних показників) * Чинниковий * Нормативний
Узгодженість ресурсів та потреб	* . Балансовий * Матричний
Варіантність розроблюваних планів	* Одноваріантний (інтуїтивний) * Поліваріантний * Єкономіко-математичної оптимізації
Спосіб, виконання розрахункових операцій	* Ручний * Механізований * Автоматизований
Форма подання планових показників	* Табличний * Лінійно-графічний * Логіко-структурний (сітьовий)

Тобто в протилежність наступального руху при екстраполяції інтерполятивний метод передбачає зворотний рух -- від встановленої мети та відповідного кінцевого значення планових показників з обчисленням проміжних їх величин.

Для визначення ступеню обгрунтованості показників важливим є виокремлення методів планування за способом розрахунку планових завдань.

Спробно-статистичний (пересічних показників) метод передбачає використання фактичних статистичних даних за попередні роки, середніх величин при встановленні планових показників. Більш обгрунтованим є чинникові/й метод планування у відповідності із яким планові значення показників визначають на основі розрахунків впливу найважливіших чинників, що обумовлюють зміни цих показників. Розрахунки за окремими факторами застосовуються перш за все при плануванні ефективності виробництва (визначенні можливих темпів зростання продуктивності праці, зниження собівартості продукції тощо).

Найбільш точним є нормативний метод планування, суть якого полягає в тому, що планові показники розраховуються на основі прогресивних норм використання ресурсів із врахуванням їх змін в результаті впровадження організаційно-технічних заходів у плановому періоді. Зрозуміло, що застосування цього методу на підприємстві вимагає створення відповідної нормативної бази.

Узгодженість при плануванні потреб із необхідними ресурсами для їх задоволення забезпечується за допомогою балансового методу. Його суть зводиться до розробки спеціальних таблиць-балансів, в одній частині яких із різною cтупінню деталізації показують всі напрямки витрачання ресурсів у відповідності із потребами, а в другій -- джерела надходження цих ресурсів. В процесі розробки балансу має бути вирішене таке основне завдання: забезпечити рівність між вказаними двома частинами балансу. Баланси на підприємстві розробляються для різних видів ресурсів (матеріальні, трудові, фінансові). Матричний метод планування є подальшим розвитком балансового методу і являє собою побудову моделей взаємозв'язків між виробничими підрозділами та показниками.

В сучасних умовах господарювання на підприємствах звичайно розробляють не один, а декілька варіантів плану. Показники окремих його розділів (найбільш важливих) мають бути оптимізовані за допомогою економіко-математичного моделювання. На зміну традиційному ручному методу планування з застосуванням найпростіших обчислювальних засобів започатковані і набувають поширення більш сучасні -- механізовані і автоматизовані з використанням настільних електронних обчислювачів, персональних комп'ютерів та складних електронно-обчислювальних машин (комплексів). Форма подання розрахованих показників планів (у вигляді таблиць, малюнків, схем, сітьових графіків тощо) відображає культуру і наочність того або іншого методу планування діяльності підприємства.

Стратегія розвитку підприємства. Місія та стратегічні цілі.

Еволюція теорії та методів управління в умовах зростаючої мінливості характеру середовища діяльності підприємства призвела до формування стратегічного підходу до управління, зокрема планування.

Стратегія -- це генеральна комплексна програма дій, яка визначає пріоритетні для підприємства проблеми, його місію, головні цілі та розподіл ресурсів для їх досягнення. Вона формулює цілі та основні шляхи їх досягнення таким чином, що підприємство має спільний (об'єднуючий всі його підрозділи) напрямок розвитку. За своїм змістом стратегія є довгостроковим плановим документом, результатом стратегічного планування.

Стратегічне планування -- процес здійснення сукупності систематизованих та взаємоузгоджених робіт по визначенню довгострокових (на певний період) цілей та напрямків діяльності підприємства.

Розробка стратегії представляє собою складний, ітеративний процес розгляду певної кількості альтернатив розвитку підприємства, постійної переоцінки і періодичної перевірки здійснюваної стратегії в залежності від стану середовища діяльності.

Місія та стратегічні цілі Першим, найбільш суттєвим визначальним рішенням при стратегічному плануванні є вибір цілей. Система стратегічних цілей підприємства може бути:

* багаторівневою (головна, субпідрядні цілі декількох рівнів);

* неоднорідною за періодом часу (довгострокові, середньо-та короткострокові цілі);

* різноманітною за змістом або предметом відображення (виробництво, комерційна та соціальна діяльність, інноваційні та інвестиційні процеси тощо);

* нерівнозначною за об'єктом характеристики (підприємство в цілому або його підрозділи, групи підрозділів).

Основну загальну ціль підприємства (чітко визначену причину існування, основне призначення, напрямок суспільно-підприємницької діяльності) прийнято називати Його МІСІЄЮ.

Вибір місії підприємства здійснюється з урахуванням дії чинників зовнішнього середовища. В процесі вибору підприємство має вирішити, хто є чи буде його клієнтами та які потреби цих клієнтів воно зможе задовольнити. Це дуже важлива передумова високої прибутковості підприємства в майбутньому.

На основі загальної місії підприємства формулюються його стратегічні цілі. Реальність та ефективність стратегії підприємства буде забезпечена, якщо стратегічні цілі будуть: конкретними та вимірюваними; чітко зорієнтованими у часі (коли і яка ціль повинна бути досягнута); досяжними, збалансованими, ресурсно-забезпеченими;

односпрямованими та взаємно підтримуючими.

При розробці стратегії слід встановлювати цілі для кожного напрямку діяльності, який, на думку підприємства, є важливим та виконання якого необхідно спостерігати та контролювати. Але загалом в системі стратегічних цілей мають бути присутні показники (абсолютні або відносні), Що характеризують:

ринок товарів та послуг, позицію на ньому підприємства;

прибутковість діяльності;

виробництво продукції;

виробничий потенціал;

наукові дослідження та впровадження нововведень;

фінанси підприємства;

ефективність виробництва;

організаційну структуру, її зміст;

кадри підприємства;

соціальну відповідальність.

Після визначення місії починається діагностичний етап стратегічного планування. Першим та найбільш важливим кроком є вивчення зовнішнього середовища діяльності підприємства. Аналіз зовнішнього середовища являє собою безперервний процес спостереження, вивчення та контролю дії зовнішніх по відношенню до підприємства чинників для того, щоб своєчасно та якомога повніше визначити можливості та загрози для підприємства, тобто позитивну та негативну дію зовнішніх чинників -- політичних, економічних, науково-технічних, соціальних, міжнародних тощо. При розробці та здійсненні стратегії велике для підприємства значення має аналіз ринкових чинників, які із врахуванням їх високого ступеню мінливості, можуть безпосередньо вплинути на успіх або крах підприємства. Тут /мовиться про мікроекономічний аналіз попиту, пропонування та рівня конкуренції (табл. 3) за певної системою показників.

Методи вибору стратегії Теорія та практика стратегічного управління накопичила значний досвід оцінки та обгрунтування вибору генеральної та альтернативної стратегії. Їх декомпонування та розробки субстратегій.

Таблиця 3. Показники мікроекономічного аналізу ринкових чинників

Ринкові чинники	Основні аналітичні показники
Попит	* Еволюція попиту (стабільність, вплив різних чинників, перспективи нового використання) * Розмір та зростання сегментів ринку * Характеристика попиту (потреби, мотивація придбання, еластичність за ціною, концентрація і відданість покупців, надійність каналів розподілу)
Пропонування	*» Виробнича потужність продуцентів * Структура витрат (за видами ресурсів - робоча сила, сировина і матеріали; галузеві особливості) * Організаційно-економічні, технічні і соціальні проблеми продукціентів (перешкоди на вході і виході виробничих систем, територіально-технічного забезпечення, технічний рівень виробництва, конкурентноспроможність, соціальні і політичні зміни) * Канали розподілу (специфіка, розмір, динаміка) * Фінансова система (особливості кругообігу коштів, потреба в коштах, способи і джерела фінансування)
Конкуренція	Конкуренти (ринкова позиція, частка постійних витрат, номенклатура вироблюваної продукції, наявність стратегічних розробок, структура капіталовкладень) * Конкурентний опір (існування перешкод на вході системи, ризик санкцій з боку конкурентів) * Замінники продукції (якість, використання) * Клієнти (рівень концентрації, частка покупок у загальній сумі витрат, витрати на заміну одного постачальника іншим, загроза вертикальної інтеграції зверху) * Постачальники (рівень концентрації, дифференціація продукції, загроза вертикальної інтеграції знизу)

Методи вибору генеральної стратегії можна розділити на дві групи: перша -- в умовах монопрофільної діяльності або при вузькій гаммі продуктів та послуг, що пропонуються підприємством (методи однопродуктового аналізу); друга -- При диверсифікованому виробництві (методи "портфельного" аналізу).

Серед методів однопродуктового аналізу найбільш науково обгрунтованим є метод PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy) вперше реалізований компанією "Дженерал електрік" за участю Гарвардської школи бізнесу на початку 70-х років. В основі методу PIMS лежить моделювання впливу стратегічних чинників на показники ефективності підприємства (зокрема рентабельність капіталовкладень, валовий прибуток). Моделі методу PIMS уможливлюють практично важливі відповіді на ряд питань:

* які фактори є стратегічними та обумовлюють різницю в показниках ефективності для різних видів діяльності;

* який рівень ефективності вважається нормальним за даних ринкових умов для конкретного виду діяльності стратегії;

* зміняться показники ефективності певного виду діяльності при тому чи іншому рівні конкуренції, якщо матиме місце модифікація стратегії (її часткова або повна заміна);

* які потрібні зміни в стратегії, що дозволять за існуючих ринкових умов поліпшити показники ефективності конкретного виду діяльності підприємства.

Якщо метод PIMS та його моделі враховують дію як зовнішніх, так і внутрішніх чинників, то метод Кривих освоєння, який будується на залежності розмірів витрат на виробництво від його обсягу, відображає вплив лише внутрішніх чинників. В основі методу лежить відома закономірність: зростання масштабу виробництва спричинює економію певних витрат, розмір яких не залежить або мало залежить від зміни кількості одиниць вироблюваної продукції. До того ж при освоєнні виробництва має місце повторення операцій, формування навичок або динамічного стереотипу, що також призводить до зменшення трудовитрат.

При розробці стратегії нового виробництва кількісне визначення параметрів кривих освоєння дозволяє підприємству досить точно встановити:

* кількісні зміни витрат на виробництво при подальшому нарощуванні об'ємів продукції та суму очікуваного прибутку;

* суму додаткових витрат на освоєння;

* об'єм продукції, при досягненні якого дане виробництво почне приносити прибуток;

* період часу, необхідний для досягнення беззбитковості нового товару (із урахуванням його ринкової ціни).

Логічно зв'язаний з методом кривих освоєння ще один метод розробки стратегії підприємства -- метод циклу життя виробу (товару). За період свого існування виріб проходить, як правило, чотири стадії: впровадження (освоєння), зростання, зрілість, спад.

Перед прийняттям стратегічного рішення щодо конкретного виробу проводиться ідентифікація стадії Миттєвого циклу. В процесі ідентифікації одну стадію розрізняють від іншої за допомогою таких показників, як відсоток зростання обсягів продажу (виробництва), кількість конкурентів, темпи технологічних змін, частота модифікації виробу тощо.

Для кожної стадії визначаються пріоритетні стратегічні напрямки та дії. Зокрема, на стадії зростання таких напрямком слугує маркетингова діяльність (наступальні реклама та активне товаропросування; поліпшення розподілі товару, адекватне реакції попиту ціноутворення тощо). При вступі в стадію зрілості на перший план висуваються показники ефективності виробництва та комерційне діяльності (оптимальне використання виробничої потенціалу, стандартизація комерційних процедур, поступове зменшення витрат на дослідницькі роботи по даному виробу). З метою найбільш повного врахування зовнішніх факторів будується матриця, одним утворюючих показників якої є характеристика конкурента позиції даного виробу

Метод розробки стратегії підприємства на основі циклічних характеристик життя виробу (товару) дає змог) по-перше, з накопиченням певного досвіду розробок стандартизовані рекомендації щодо стратегічних пріоритеті та дій для кожного циклу (стадії); по-друге, створив сприятливі умови . для формування поточних плані діяльності підприємства.

Практично усі методи портфельного аналізу та вибір стратегії підприємства в умовах диверсифікованого виробництва є матричними, їх використання проходив за однаковою схемою: як правило, будується матриця, й одній осі якої розміщуються оцінки перспектив розвитку ринку, на другій -- оцінка конкурентоспроможності відповідного так званого стратегічного центр господарювання (СЦГ). Визначають місію та цілі кожної такого центру, генеральну стратегію та її субстратегії. Стратегічні плани кожного СЦГ оцінюються центральним апаратом управління і визначаються основні показники стратегії підприємства в цілому. Головна відмінність різних матричних методів зводиться до показників, використовуваних для оцінки привабливості ринку та конкурентної позиції СЦГ. З огляду на це найбільш простим і розповсюдженим вважається метод, запропонований Бостонською консультативною групою (фірмою) -- БКГ. Показниками, що формують оцінну матрицю за цим методом, слугують темп зростання та контрольована даним підприємством відносна частка ринку.

Оцінний розподіл СЦГ за зазначеними двома показниками дає змогу виділити чотири їх категорії;

* перша -- з високими темпами зростання і значною часткою ринку;

* друга -- з високим потенційним зростанням і низькою ринковою часткою;

* третя -- з низькими темпами зростання, але високою часткою ринку;

* четверта -- з низькими потенційними зростанням часткою ринку.

Кожна категорія, має певні сталі характеристики як умови вибору стратегії для даного СЦГ і підприємства в цілому. Для першої та другої категорій проблем» стратегічного вибору відносно проста: здійснити необхідна капіталовкладення або максимізувати надходження готівки Найбільш складним завданням щодо прийняти стратегічного рішення є третя категорія. Для збільшенні частки ринку цього виробу потрібні велик капіталовкладення, які протягом значного часу (стадії впровадження, зростання) не будуть приносити адекватне віддачі. Існує значний ризик таких капіталовкладення ; оскільки нововведення може не витримати конкуренції 4 перейти в четверту категорію. Головне в даному випадку зводиться до вибору моменту для прийняття рішення про різке збільшення або припинення фінансування цього проекту. Від виробів четвертої категорії рекомендується збуватись якнайскоріше.

Найбільш бажаною для підприємства послідовністю переходу виробів із однієї категорії в іншу є така: з третьої в першу, а потім в другу, а вже після цього, якщо це неминуче, -- в четверту. Одним з найважливіших завдань стратегічного планування є створення збалансованого (з урахуванням довгострокової перспективи) портфелю, набору видів продукції або напрямків бізнесу, що організаційно згруповані в СЦГ. Звичайно, збалансований портфель повинен мати: декілька других категорій, що приносять основну масу прибутку; одну (дві) -- третіх, які матимуть можливість перейти в першу; декілька перших категорій, що розвиваються, зростають та переходять в другу;

щонайменше -- четвертих.

Серед матричних методів відомим є також метод консультаційної групи "Мак-Кінсі", в якому основними оцінними показниками слугують конкурентна позиція СЦГ (слабка, середня, сильна) та привабливість ринку (аналогічні три оцінки). За цим методом вивчають та аналізують специфічну дію на кожному ринку певної сукупності чинників. До них відносяться: місткість та темпи зростання ринку; динаміка рівня цін; частка контрольованого підприємством ринку; циклічність попиту;тенденція зміни кількості конкурентів; концентрація; лереваги лідерів галузі; темпи зростання прибутків лідерів;

стан трудових ресурсів; правові особливості; соціально-політична ситуація тощо.

Після оцінного розподілу та побудови матриці стає можливим визначення основних напрямків розвитку підприємства (табл. 5).

Таблиця 5. Основні стратегічні напрямки розвитку підприємства за методом "Мак-Кінсі"

Конкурентна позиція	Привабливість сектору
	Сильна	Середня	Слабка
Сильна	Будь-що підтримувати позицію лідера	Підтримувати позицію лідера, створювати умови для розвитку	Збільшувати прибутковість
Середня	Збільшувати зусилля. Загроза бути витісненим	Збільшувати прибутковість (обачливо)	Поетапний вихід
Слабка	Подвоїти ставку або відмовитись	Залишати ринок поетапно та прогресуючи	Деінвестування

Серед матричних методів визначення генеральних стратегій відомими є також (в дужках вказані показники, що формують матрицю):

* загальний стратегічний метод Портера (стратегічні переваги/стратегічні цілі);

* метод консультаційної групи Артур Д.Літлл (стадія життєвого циклу/конкурентна позиція);

* метод консультаційної групи Шелл (потенційний ринок/потужність підприємства).

різновиди Базова стратегія як генеральна стратегій напрямок є стрижнем будь-якої стратегічного плану підприємства, ї відповідності з циклом розвиток:

підприємства можна вибрати одну із таких базових стратегій);

* стратегію зростання, що виражає намір підприємства збільшувати обсяги продаж, прибутку капіталовкладень тощо;

* стратегію стабілізації -- діяльність підприємства в умовах відчутної нестабільності обсягів продаж та прибутку;

* стратегію виживання -- чисто оборонна стратегія, що застосовується за умови глибокої кризи діяльності підприємства.

В рамках вибраної базової стратегії можливі декілька напрямків дій, які прийнято називати стратегічними альтернативами (табл. 6).

Таблиця 6. Можливі варіанти стратегічних альтернатив

Різновид базової стратегії	Критерії визначення характеру стратегії	Стратегічні альтернативи
1. Стратегія зростання (наступальна)	1. Об'єм продаж 2. Доход 3. Частка ринку 4. Швидкість зростання	Інтенсифікація ринку: проникнення на нові ринки, розширення присутності, географічна експансія Диверсифікація: вертикальна, горизонтальна, побіжна Міжфірменне співробітництво та кооперація Зовнішньоекономічна діяльність
2. Стратегія стабілізації (наступально-оборонна)	1. Доход на об'єм продаж .2. Доход на активи 3. Доход на акції 4. Швидкість пожвавлення	Економія: ревізія витрат, консолідація, пожвавлення Зрушення: зменшення втрат, поновлення доходу, активізація фінансової діяльності Забезпечення сталості: селективність, балансування на ринках, фінансова економія
3. Стратегія виживання (оборонна)	Критичний аналіз: продуктів та ринків - фінансового стану - управління	Перебудова маркетингової діяльності: вилучення товару, експансія на основі ринку тощо Перебудова системи управління Фінансова перебудова

Реалізація базової та альтернативних стратегій забезпечується подальшою Їх конкретизацією та розробкою Функціональних та ресурсних субстратегій. Для цієї мети виконується процедура декомпонування: місія і цілі, базова та альтернативні стратегії повинні знайти відображення у відповідних планах діяльності підприємства, які б передбачали функціональне та ресурсне забезпечення їх реалізації.

Велика кількість чинників (функціональних та ресурсних) потенційно може впливати на досягнення стратегічних цілей. Склад функціональних та ресурсних субстратегій, як і зміст та перелік показників кожної з них, залежить від вибраних місії, цілей, базової та альтернативних стратегій.

В загальному випадку до функціональних стратегій (субстратегій) відносять:

* стратегію науково-дослідних та експериментально-впроваджувальних робіт;

* виробничу стратегію;

* маркетингову стратегію. В групу стратегій ресурсного забезпечення включають:

* стратегію кадрів та соціального розвитку;

* стратегію технічного розвитку;

* стратегію матеріально-технічного забезпечення;

* фінансову стратегію;

* організаційну стратегію;

* інвестиційну стратегію.

Кожна субстратегія, як правило, вміщує: 1) цілі, умові та основні напрямки діяльності в тій чи іншій сфері, кінцеве результати по функціональним стратегіям або вплив на ЦИ результати, який повинен бути здійсненим при втіленим ресурсних стратегій; 2) порядок та послідовність (у просторі і часі) вирішення якісних та кількісних завдання довгострокових планів; низка заходів, адекватний призначенню субстратегії, що забезпечить досягнення встановленої мети.

Субстратегії є органічною складовою частиною єдиної цілого -- загальної стратегії розвитку підприємства. Тому й необхідно розробляти та реалізовувати як взаємозв'язані, взаємообумовлені та погоджені елементи інтегрованого комплексу. Таке погодження відбиває мету застосування ітеративного способу розробки та уточнення стратегії розвитку підприємства.

Середньо- та короткострокові плани

Відмінність між стратегічним і тактичним плануванням Складання середньо- та короткострокових планів відноситься до тактичного планування діяльності будь-якого підприємства, яке за певними ознаками істотно відрізняється від розробки і практичного здійснення стратегії його розвитку.

Однозначно встановити відмінність між стратегічним і тактичним плануванням діяльності підприємства неможливо. Натомність існує бодай три аспекти цієї відмінності.

* Перший - часовий: чим віддаленіші наслідки має план та важче від нього відмовитись, тим більш стратегічним він е. Це означає, що стратегічне планування зв'язане з рішеннями, наслідки яких будуть позначатися протягом тривалого періоду і які важко виправити. Тактичні ж плани конкретизують та доповнюють його;

* Другий -- за охопленням сфер впливу: стратегічне планування справляє ширший і глибший вплив на діяльність підприємства, а тактичне є вузькоспрямованим.

* Третій -- сутньо-змістовний: якщо стратегічні * плани окреслюють місію та підпорядковані їй цілі * діяльності підприємства, а також принципово важливі * засоби їх досягнення, то тактичні мають визначити усю сукупність практичних засобів, необхідних для здійснення намічених цілей.

Отже, завжди існує певна відносність, умовність в розподілі часових горизонтів планування і відповідно планових документів стратегічного значення і тактичного; забезпечення, на довго-, середньо- та короткострокові плани. Але існуюча практика річного планування визначила період в один рік як найбільш прийнятний для розробки тактичних короткострокових планів. Середньострокові плани розробляються на період в декілька років, прийнятий для конкретизації, деталізації завдань довгострокового стратегічного плану. Можна стверджувати, що середньостроковий план -- це кількісно визначена на певний період стратегія підприємства по всіх або найважливіших субстратегіях.

Зміст тактичних планів Середньостроковий та короткостроковий плани взаємозв'язані, що проявляється перш за все в однаковому, як правило, складі їх розділів. У практиці господарювання виокремлюють певну сукупність основній розділів планів підприємства.

1. Маркетингова діяльність: плани маркетингу для основних виробів та інтегрований план для всієї продукції і виготовлеваної підприємством.

2. Виробнича діяльність: випуск продукції в натуральному та вартісному виразі, обгрунтування виробничої програми підприємства.

3. Науково-дослідні, конструкторсько-технологічні та експериментально-впроваджувальні роботи: заходи щодо створення та освоєння нових виробів, що випускаються;

впровадження нових технологій тощо.

4. Праця, кадри, соціальний розвиток колективу:

зростання продуктивності праці, чисельність персоналу, фонд заробітної плати, додаткові потреби та джерела і способи їх задоволення, заходи щодо поліпшення умов праці та побуту працівників, соціально-культурного розвитку.

5. Капіталовкладення та капітальне будівництво: обсяги капіталовкладень, будівельних, будівельно-монтажних робіт, робіт по реконструкції та технічному переозброєнню підприємства, введення в дію основних фондів, виробничих потужностей невиробничого призначення.

6. Матеріально-технічне забезпечення: потреби в матеріально-технічних ресурсах за повним їх переліком, джерела задоволення цих потреб.

7. Організація підприємства: заходи щодо удосконалення форм і методів організації виробництва, праці та управління, структурна перебудова підприємства.

8. Природоохоронна діяльність: комплекс заходів щодо охорони та раціонального використання водних, мінеральних ресурсів, землі та повітря.

9- Зовнішньоекономічна діяльність: натуральні та вартісні показники усієї діяльності, очікувані результати експортно-імпортних операцій.

10 Затрати, прибуток, рентабельність: собівартість основних виробів, валової, товарної та реалізованої продукції; кошториси витрат за різними напрямками, прибуток та рентабельність по видах діяльності та в цілому по підприємству.

11. Фінансова діяльність: баланс доходів та витрат, взаємовідносини з бюджетом, кредитні відносини тощо.

Показники планів Визначаючи зміст планів, слід обгрунтувати логіку розділів та склад показників, через які виражаються планові завдання. Показники характеристики зміст планів, умови їх виконання; вони є також основою оцінки діяльності підприємства.

Вся система показників планів може бути розділена певними ознаками на групи. Найбільш суттєвими з ознак є економічний зміст, призначення та спосіб характеристики предмету.

За економічним змістом показники діляться натуральні та вартісні. Натуральні показники необхідні матеріально-речовинного виразу та обґрунтування плану, кількість продукції, що виробляється, необхідні матеріали зі їх видами, устаткування і т. ін. Вартісні показник» використовуються для характеристики загальних обсягів виробництва, темпів його розвитку, розмірів витрат, доходив інш. Між натуральними та вартісними показниками існує тісний зв'язок та взаємозалежність. Вартісні показним розраховуються на основі натуральних, але в той же чаї при допомозі узагальненої вартісної оцінки витрат результатів стимулюють використання ресурсів, зростає ефективності виробництва.

За економічним призначенням показники ділять кількісні та якісні. Перші характеризують абсолютні обсяг виробництва та ресурсів, що споживаються: обсяг продуктів матеріалів, виробничі фонди, кількість працюючих тощо. Другі показують ефективність використання виробничих ресурсів і всього процесу виробництва. Це такі показники, як продуктивність праці, матеріаломісткість, фондовіддача, собівартість продукції тощо.

Дещо подібні результати класифікації планових показників дає їх розподіл за способом характеристики предмету. За цією ознакою виділяють абсолютні та відносні показники. Перші характеризують те чи інше явище абсолютно, без порівняння з іншими показниками. Зробити таке порівняння дають змогу відносні показники. Наприклад, кількість працюючих як абсолютний показник, дає інформацію про розмір використання фактору живої праці, але якщо цей показник співвіднести до обсягу виробництва чи порівняти обсяг виробництва з кількістю працюючих, то одержимо відносний показник трудомісткості одиниці продукції або продуктивності праці одного працюючого.

Вибір системи планових показників діяльності підприємства є однією з найголовніших проблем методології планування. І ця проблема стає ще більш важливою при зміні місця, ролі і характеру планування в господарчому механізмі при переході на ринкові принципи.

Показники планів.

Тактична і оперативне планування, сутність і системи.

Зміст і завдання. Оперативне планування є, з одного боку, завершальною ланкою в системі планування діяльності підприємства, а з другого -- виступає як засіб виконання довго, середньо- та короткострокових планів, °Дин із важелів поточного управління виробництвом. Вимоги До оперативного планування в динамічних умовах ринкового середовища, суттєвим чином зростають.

В процесі оперативного планування виконується детальна розробка планів підприємства та його підрозділі",

* окремих виробництв, цехів, виробничих дільниць, бригад, навіть робочих місць, на короткі проміжки часу -- місяць;

декаду, робочий тиждень, добу, зміну. При цьому розробка планів органічно поєднується з вирішенням питань організації їх виконання та поточного регулювання. Таким чином, оперативне планування являє собою важливий важіль повсякденного керівництва виробничою діяльністю підприємства.

Оперативне планування поєднує в собі два напрямки роботи. Перший напрямок, в рамках якого розробляються оперативні плани та графіки виготовлення та випуску продукції, називається календарним плануванням. Другий напрямок включає в себе роботи, що необхідні для безперечного оперативного обліку, контролю та регулюванню виконання оперативних планів та ходу виробництва. Цей напрямок дістав назву диспетчеризації'.

При оперативному плануванні мають вирішуватися такі основні завдання:

* забезпечення виконання плану виробничої діяльності го випуску планової продукції в заплановані строки при рівномірній роботі всіх підрозділів підприємства;

* встановлення режиму роботи підприємства, що сприяє найбільш ефективному та повному використанню устаткування та робітників",

* максимальне скорочення тривалості виробничого циклу та

обсягів незавершеного виробництва. , Оперативне планування здійснюється в масштабі всього підприємства по цехах (міжцехове) та окремих цехів -- по дільницях і робочих місцях (внутрішньоцехове).

Міжцехове оперативне планування має за мету забезпечити зкоординовану діяльність та необхідні виробничі пропорції між цехами підприємства у відповідності з послідовністю технологічних процесів (заготовчих, обробних, складальних) та з урахуванням їх функцій -- основні, допоміжні, обслуговуючі та побічні цехи. Але головним завданням міжцехового оперативного планування має бути погодження номенклатури заготовок, деталей, вузлів та строків їх пересування між цехами (виробництвами).

Внутрішньоцехове оперативне планування включає в себе розробку календарних планів виробництва для дільниць та контроль їх виконання, розподіл робіт по дільницях, доведення до робочих місць, оперативне регулювання виробничих процесів.

Системи оперативного планування Основними елементами оперативного планування є: планово-облікові одиниці виміру продукції; планово-облікові періоди, на які розробляються оперативні плани; нормативи просування виробництва (партії запуску-випуску деталей, необхідні запаси незавершеного виробництва та тривалість випереджень).

В практиці господарювання розрізняють три основні системи оперативного планування: і то детальну, комплектну та на замовлення. Вибір застосування кожної системи оперативно-виробничого планування визначають типом виробництва, складом і особливостями продукції тощо. При Цьому перевага віддається тій системі, яка дозволяє найбільш ефективно вирішувати завдання оперативного планування.

* По-детальна система за планово-облікову одиницю використовує деталь певного найменування, залежності від особливостей інших елементів та організація самого процесу оперативного регулювання найбільш) поширеними різновидами по-детальної системи є: