1.1.1 Определение потребности в персонале

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества его кадрового потенциала.

Именно «человеческий капитал (потенциал, ресурс)» в последние десятилетия, которые можно охарактеризовать:

усложнением внешней организационной среды;

резким возрастанием темпов ее изменения;

ужесточением конкуренции на мировых рынках

стал ресурсом, скрывающим наибольшие резервы для повышения эффективности функционирования современной организации. «Человеческий фактор» начинает рассматриваться как объект инвестиций не менее, а, может быть, и более важный, чем заводы, оборудование, технологии и т.п. [9. 211]

Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование:

система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);

набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», может использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Сутью же кадровой политики является работа с персоналом в соответствии с концепцией развития организации.

Кадровый менеджмент на предприятии можно разделить на ряд последовательных мероприятий, проводимых в жизнь подразделением, отвечающим за кадровую политику. Укажем основные из их:

Формирование кадрового состава (оценка потребности в персонале, анализ кадровой ситуации, набор, отбор работников, составление штатного расписания);

Поддержание работоспособности персонала (аттестация персонала, формирование кадрового резерва, обучение, оценки труда и прочее);

Оптимизация кадрового состава;

Рассмотрим далее каждое из указанных мероприятий подробнее.

Очевидно, что планирование потребности в персонале - часть общего процесса планирования в организации. В основе расчета потребности в кадрах, как правило, лежат следующие соображения:

административно-управленческий персонал (АУП) не несет производственной нагрузки, следовательно, необходимо стремиться к наименьшим расходам на АУП;

количество научно-технического и обслуживающего персонала должно обеспечивать выполнение поставленных задач в минимальные сроки.[1]

Сегодня используют различные подходы к определению потребности в кадрах: от чисто эмпирических до жестко-нормативных в зависимости от подхода в организации к данной проблеме.

Также оценка потребности предприятия в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана, а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала. [2. 303]

Качественная оценка потребности в персонале - попытка ответить на вопрос «кого?». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале.

Важный момент оценки потребности в персонале - разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

реализацию оценочных мероприятий;

разработку программ развития персонала;

оценку затрат на осуществление программ развития персонала. [3. 87]

Для определения необходимой численности работников и их профессионального и квалификационного состава разработано достаточно большое количество различных математических формул, основными операционными значениями в которых являются производственная программа, нормы выработки, планируемый рост производительности труда и структура работ.

Оптимальный размер организации зависит как от типа структуры управления, так и от функциональной специализации.

1.1.2 Принципы и методы отбора персонала

Среди основных принципов подбора персонала можно выделить следующие:

Принцип плановости означает, что мероприятия, направленные на совершенствование кадрового состава, проводятся планомерно, исходя из плановой потребности в работниках и с учетом перспектив развития персонала и организации в целом.

Принцип альтернативности реализуется через привлечение на предприятие как можно большего числа соискателей. Во многих странах реализацию целого ряда процедур подбора персонала и предварительный анализ кандидатов на вакантные места осуществляют кадровые службы. Поэтому проведение в жизнь принципа альтернативности находится в сфере ответственности кадрового менеджмента. Так во многих фирмах США одним из показателей оценки работы менеджеров кадровых служб является selection ratio (коэффициент отбора), рассчитываемый как отношение числа поданных заявлений к числу вакансий.

Принцип активного подбора заключается в постоянной работе с потенциальными кандидатами на вакантные места в организации, применении активных методов поиска и вербовки персонала. Это касается как квалифицированных сотрудников других фирм, так и молодых специалистов. Работодатели устанавливают тесные, долговременные связи с учебными заведениями, включая личные контакты вербовщиков со студентами. Например, компания «Хьюллет Пакард» имеет регулярные контакты более чем со 100 колледжами и университетами. Представителей фирмы интересуют не только показатели академической успеваемости, но и круг интересов, целевые установки студентов. [1]

Исходный этап в процессе управления персоналом - это набор и отбор кадров. От того, как проведен набор, и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами.

Современный уровень развития теории управления персоналом позволяет использовать самые разные методы поиска нужных специалистов и применять сложные многоступенчатые системы отбора, охватывающие все стороны личности. [1]

Для того чтобы принять на работу соответствующих сотрудников, необходимо в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Эту информацию получают посредством анализа содержания работы конкретного сотрудника. Без этого сложно реализовать все остальные функции управления.

Основой правильного подбора кадров является наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности с тем, чтобы обоснованно произвести их соединение. Подбор и оценка работников составляют важный раздел системы работы с персоналом и должны производиться на научной основе.

В соответствие с этим можно выделить 3 разновидности подходов к выбору методов подбора персонала:

подбор работника, исходя из конкретных особенностей предприятия и его подразделений (необходимость работника приспосабливаться к рабочему месту и определенным начальником требованиям)

подбор персонала, исходя из профессиональной подготовки, производственного опыта и качеств определенного работника (возможность занятия вакансии менее квалифицированными работниками по мере заполнения штатного расписания из-за того, что они поступили на работу раньше);

подбор осуществляется путем совмещения первого и второго способов, когда для высококвалифицированных рабочих и служащих подбираются рабочие места с изменением существующего распределения функций, а для остальных должностей подбор кадров ведется исходя из нормативных требований рабочих мест (позволяет учесть конкретные особенности работы предприятия, квалификацию персонала и создать условия для всестороннего развития людей). [1]

В мировой практике существует целый ряд самых разнообразных методов отбора персонала. Все их отразить в работе просто невозможно, так что ограничимся одной достаточно оригинальной трактовкой к классификации методов отбора.

Мне кажется достаточно удачной следующая шутливая классификация методов отбора сотрудников, рассмотренная в книге Л. Дж. Питера «Принцип Питера», согласно которой все подходы к отбору персонала делятся на следующие:

«Британский», в котором ведущим основанием для решения о приеме нового сотрудника является его родословная и связи:

старый «британский» метод опирался собственно на родословную претендента, его родовитость;

так называемый «адмиралтейский» метод учитывал при приеме на работу семейные традиции, так что родители претендента в той же профессии, становились самым веским доводом в его пользу;

в новом «британском» методе отбора отразились веяния нового времени, когда не столько родители, сколько уровень полученного образования (спортивные достижения, иностранные языки) стали наиболее используемыми критериями выбора;

В основании «китайского» метода отбора лежат изощренные процедуры проверки знаний, умений и интеллекта претендента:

старый «китайский» метод превращался подчас в многодневные «гонки на выживание» претендентов. Последовательно оценивались знание восточной философии и литературы, легкость слога самих претендентов, их интеллектуальная и физическая выносливость;

к новому «китайскому» методу отбора Питер с легкостью отнес всю тестологическую традицию, несмотря на то, что современные тесты по большей части были разработаны все же не в Китае;

и, наконец, современный «китайский» метод, по мнению Питера, состоит в том, чтобы вообще обойтись без конкурсов, а составить объявление так изящно, чтобы на него откликнулся всего один единственный человек, но именно он-то и оказался идеально подходящим заказчику. [4]

На рис. 1.1. представлена общая схема подбора и отбора персонала.

Рис. 1.1. Процесс набора и отбора кадров.

Чтобы найти подходящего человека для определенной работы, необходимо получить точное представление о характере самой работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для ее выполнения. [1]

Это наиболее важная часть предварительной подготовки при отборе претендента, которая как раз часто и недооценивается. Сбор такой информации обычно проводится в три этапа:

анализ содержания работы;

описание характера работы (должностная инструкция);

требования к персоналу (требования, предъявляемые работой).

Как было уже сказано, это очень важная часть в работе кадровой службы, так как на данных этапах закладываются все основные требования к новому работнику, его задачи, требуемые навыки и полномочия. Объективность и грамотное выполнения вышеописанного является залогом разработки научно обоснованных моделей рабочих мест работников и служащих, которые обеспечивают подбор, оценку и расстановку кадров на единой методологической основе.

Определив требования к кандидату, кадровый менеджмент может приступить к реализации следующего этапа - привлечению кандидатов, основная задача которого - создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Главными ограничителями на данном этапе выступает бюджет, который организация может израсходовать при реализации процедур найма, человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов и время, требуемое для реализации указанных процедур.

Различают две группы источников привлечения кандидатов: внутренние (из работников предприятия) и внешние (из людей, до того никак не связанных с предприятием) источники.

При внутреннем отборе часто используются следующие подходы:

выявление подходящих кандидатов из числа работающих на основании формальных характеристик и/или системы оценок персонала;

формирование кадрового резерва с последующим обучением потенциальных претендентов и контроль показателей их работы;

привлечение работников к конкурсу.

Отбор же работников извне может быть организован в следующих формах:

подбор с помощью неформальных связей сотрудников;

«самопроявившиеся» кандидаты;

объявления в средствах массовой информации;

тесные контакты с учебными заведениями;

государственные центры занятости;

частные агентства по найму (кадровые агентства);

«охота за головами» («head hunting») и прочее [6. 118].

Каждый метод может быть применен в различных ситуациях и не следует искать какого-то универсального способа привлечения работников, поэтому отдел человеческих ресурсов должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

Большинство специалистов сходятся во мнении, что для успешной организации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами:

всегда проводить поиск кандидатов внутри организации;

использовать по меньшей мере два метода привлечения кандидатов со стороны. [1]

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников организации. Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, особенностей (культуры) организации, принимающей новых сотрудников, а также характера должности, на которую подбирается кандидат.

На рис. 1.2. приведен один из вариантов процесса отбора персонала.

Рис. 1.2. Схема отбора персонала

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия общим требованиям организации к будущему сотруднику (соответствие рабочей модели). Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности.

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Среди известных методов первичного отбора можно выделить следующие: [1]

анкетирование;

тестирование или испытание;

графологический анализ (экспертиза почерка и анализ стиля изложения);

морфологический анализ и близкий по смыслу - анализ по фотографии.

Среди методов отбора особое положение занимает собеседование (интервью), так как оно позволяет одновременно решить широкий круг задач.

Собеседование является центральным элементом и наиболее широко используемым методом отбора. К собеседованию обычно допускается 20_30 % от общего числа кандидатов, оставшихся после стадии первичного отбора. Оно проводится в целях оценки качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: культурного уровня, ценностных ориентаций и мотивации кандидата, деловых качеств и др. [5].

Одним из этапов отбора является медицинский осмотр. Его необходимость связана с определением возможностей заявителя физически выполнять предлагаемую работу.

Следует отметить, что при отборе кадров должен использоваться не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. Только многосторонний анализ претендентов, привлеченных в организацию с помощью различных методов, будет способствовать выбору нужных организации работников.

Теперь рассмотрим некоторые правовые стороны найма на работу.

Ниже описаны две формы юридического оформления принятия работника на предприятие: трудовой договор и контракт. Однако согласно Кодексу законов о труде между этими понятиями разницы с юридической точки зрения никакой не существует. По своей сути - это просто разные названия одного и того же документа. В дальнейшем будем исходить из того, что контракт является просто более подробной формой трудового договора с индивидуальным подходом к каждому специалисту.

Трудовой договор является правовой формой реализации гражданами их права на труд. Он является соглашением «между трудящимися и предприятием (учреждением, организацией), по которому трудящийся обязуется выполнить работу по определенной специальности, квалификации или должности с подчинением внутреннему трудовому распорядку, а предприятие (учреждение, организация) обязуется выплачивать трудящемуся заработную плату и обеспечивать условия труда, предусмотренные законодательством о труде, коллективным договором и соглашением сторон» (ТК РФ, ст.15).

Трудовому договору характерны следующие признаки:

а) выполнение по этому договору определенной трудовой функции;

б) вхождение в личный состав трудового коллектива;

в) подчинение внутреннему трудовому распорядку предприятия, с которым заключен договор, отличают его от смежных гражданско-правовых договоров, связанных с применением труда (таких как договор подряда, договор поручения и т.п.) [4]

Необходимо различать условия труда на производственные и непроизводственные. Первые определяются договаривающимися сторонами, вторые вытекают из законов и нормативных актов.

Трудовые договоры можно разделить на заключаемые на неопределенный срок, определенный срок не более 5 лет и на время выполнения определенной работы.

Контракт. Имеется две точки зрения на контракт, имеющие свои основания в трудовом законодательстве:

а) с первой точки зрения, контракт оценивается как обычный срочный трудовой договор, не имеющий никаких особых свойств;

б) вторая точка зрения ведет к тому, что контракт трактуется как особый вид трудового договора, заключаемый с определенной категорией трудящихся (руководители, профессора, преподаватели и научные сотрудники и некоторые другие). В этом случае содержание контракта должно быть гораздо полнее, шире и богаче содержания обычных трудовых договоров. Оно составляет взаимные обязательства его сторон, условия труда работников и его оплаты, ответственность за невыполнение взаимных обязательств [4].

В условиях развития в России рыночных отношений значение контракта, являющегося более содержательной и подробной формой трудового договора, стало неуклонно расти. Этому также способствует большая мобильность высококвалифицированных специалистов, больший уровень осознания как работодателями, так и работниками своих прав и обязанностей.

Контракт может включать любые договорные условия, не ухудшающие положение работника по сравнению с условиями, предусмотренными законом. Поэтому он до некоторой степени должен гарантировать большую социальную и материальную защищенность работника. В тоже время работа по составлению трудового контракта требует определенного условия юридической компетентности.

Как правило, в идеале, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

* предварительную отборочную беседу;

* заполнение бланка заявления;

* беседу по найму (интервью);

* тестирование;

* проверку рекомендаций и послужного списка;

* медицинский осмотр;

* принятие решения.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист отдела кадров.

Основная цель беседы -- оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента.

Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.

Существует несколько основных типов беседы по найму:

* по схеме -- беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности по лучения информации;

* слабоформализованные -- заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и. другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;

* не по схеме -- заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. для опытного интервьюера такая беседа -- огромный источник информации.

Ступень 4. Тестирование. Источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата. Описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразна обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а так же к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

При приеме на работу от претендента требуют документы, которые дают определенную информацию о нем. При этом ТК РФ запрещает требовать при приеме на работу документы помимо предусмотренных законодательством.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения. [7. 83]

1.2 Инструменты управления персоналом

1.2.1 Оценка персонала

В основе любого управления лежит обратная связь, включающая те или иные способы измерения, сравнения. При управлении персоналом обратная связь реализуется через оценку кадров - установление количественной меры соответствия работников занимаемой должности.

Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении.

Оценка персонала может включать в себя:

периодическую аттестацию персонала;

оценку текущих результатов работника или возглавляемого им коллектива (для менеджеров);

оценку потенциальных способностей;

социально-психологическую оценку;

комплексную оценку деятельности во всем объеме выполняемых функций и локальную оценку какой-либо функции или стороны деятельности;

самооценку, оценку работника коллегами по работе, оценку подчиненного руководителем (оценка «сверху»), оценку руководителя подчиненными (оценка «снизу»);

оценку достижения целей, которая широко используется при оценке результатов труда управленческого персонала и основана на установлении для каждого управляющего ясных и четких целевых показателей, на которые должен выйти руководитель к определенному сроку [8].

Исходными данными для оценки персонала являются:

модели рабочих мест персонала;

положение об аттестации кадров;

методика рейтинговой оценки кадров;

философия предприятия;

правила внутреннего трудового распорядка;

штатное расписание;

личные дела сотрудников;

приказы по кадрам;

социологические анкеты;

психологические тесты

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп, включая следующие составляющие:

результативность труда;

профессиональное поведение;

личностные качества.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. Однако при формировании окончательной оценки следует учитывать: мнения коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками; подчиненных; специалистов в области деловой оценки, а также результаты самооценки работника. Критерии же, по которым определяется конечная оценка работника, можно условно объединить в несколько крупных групп:

результативность труда;

профессиональное поведение;

личные качества.

При всей важности и приоритетности показателей результативности труда следует всегда помнить следует не забывать и о других показателях. Поэтому важно при оценке учитывать следующие правила:

не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в целом группе показателей, так как это ведет к пренебрежению сотрудниками другими, зачастую не менее важными аспектами деятельности;

определять необходимое и достаточное количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности труда, но, с другой стороны, не перегружали оценку. [10.142]

1.2.2 Аттестация персонала

Одним из ключевых мероприятий в оценке персонала выступает аттестация. Дадим определение:

Аттестация - это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника.

Сама по себе, аттестация персонала очень важна, так как ее основной задачей является не контроль выполнения работником его функций, а выявление в процессе аттестации персонала резервов повышения уровня отдачи работника, что и есть одна из основных задач отдела комплектования и подготовки кадров.

Аттестация призвана содействовать выявлению общего кадрового потенциала предприятия. Наиболее ощутимым результатом аттестации является совершенствование профессионально-квалификационной структуры кадров, улучшение использования дипломированных специалистов, возросшее стремление работников к повышению образовательного уровня [3.102].

Проведение аттестации закреплено в действующем законодательстве - Кодекс законов о труде (КЗоТ).

График проведения аттестации зависит:

Ш от времени приема на работу;

Ш от времени предыдущей аттестации.

Для проведения аттестации:

Ш формируется аттестационная комиссия, в состав которой входят главный инженер, экономист, начальник по технике безопасности, начальник цеха,

Ш утверждается график ее проведения,

Ш составляются списки работников, подлежащих аттестации,

Ш подготавливаются необходимые документы (характеристика на работника).

Кадровая служба не менее чем за неделю до начала аттестации знакомит каждого работника с представленной на него характеристикой.

Аттестация проводится в форме собеседования, к которой готовятся заранее обе стороны. В процессе собеседования оцениваются результаты работы за прошедший год, ставятся новые задачи, оценивается потенциал роста и происходит знакомство с пожеланиями работника по развитию его карьеры.

По результатам аттестации могут быть приняты решения в сфере управления персоналом по следующим направлениям:

Ш Оплата труда;

Ш Карьерное продвижение (повышение или понижение в должности, освобождение от занимаемой должности);

Ш Расторжение трудового договора с работником;

Ш Профессиональная подготовка;

Ш Необходимость повышения квалификации;

Ш Материальное и моральное поощрение;

Ш Зачисление перспективных работников в резерв на выдвижение и другие меры по поощрению положительно аттестованных работников.[8]

1.2.3 Обучение персонала

Обучение, развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы:

Ш Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием.

Ш Мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции.

Ш Для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников [13. 87].

Однако цели обучения с точки зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.

Для работодателя:

организация и формирования персонала управления

овладение умением определять, понимать и решать проблемы

воспроизводство персонала

интеграция персонала

гибкое формирование персонала

адаптация

введение нововведений

Для наемного работника:

поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации

приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности.

развитие способностей в области планирования и организации производства. [11.91]

Исследователи выделяют две основные современные модели подготовки рабочих кадров:

Обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии.

Обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.

В качестве обучающих процедур используются самые разнообразные мероприятия по профессиональному развитию персонала: семинары по стратегическому менеджменту для руководства фирмы; обучение в школах бизнеса перспективной молодежи; изучение иностранных языков сотрудниками отдела маркетинга; ротацию рядовых сотрудников и менеджеров и т.д.

С точки зрения направлений в обучении можно выделить пять основных ситуаций (с указанием наиболее соответствующих им методов обучения персонала) [12]:

Таблица 1.1.

Ситуативный подход к планированию обучения персонала

Сегодня постоянное обучение сотрудников стало нормой в передовых компаниях мира. Многие исследователи прогнозировали, что к 2000 году в 500 крупных фирмах средний рабочий будет ежегодно тратить около 53 часов на программы подготовки, субсидируемые организацией. Рассмотрим, чем это вызвано в первую очередь:

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты посредством повышения уровня профессионального мастерства, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивает преемственность в управлении.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее.

Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе.

Вывод - тенденция в мире очевидна: капиталовложения в образование персонала рассматриваются все большим числом компаний как один из наиболее важных объектов инвестиций, как неотъемлемый атрибут успешного функционирования организации в будущем. [11. 235]

1.3 Мотивация трудовой деятельности в процессе управления персоналом

По мере развития научно-технического прогресса управлять человеком извне становится все сложнее. Результат трудовой деятельности все в большей степени начинает зависеть от воли и возможностей работника, определяемых квалификацией. Так, отмечается, что “если подчиненные руководствуются только правилами и потребностями, установленными руководством, они могут работать примерно на 60 или 65% своих возможностей, просто выполнять свои обязанности достаточно удовлетворительно, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство. Это достигается с помощью различных средств, причем в основе их лежат потребности подчиненных”

В данном случае мотивация становится основной, центральной проблемой совершенствования управления персоналом.

Мотивы, являясь личностным побуждением к активности, тесно связаны со средой жизнедеятельности. В ней содержится вся совокупность потенциально возможных стимулов. Индивидуальность человека проявляется в выборе стимулов. [14. 103]

Под мотивами понимаются причины поведения человека, вследствие которых он поступает и действует именно так, а не иначе. Поэтому мотивы и рассматриваются как причины, определяющие выбор, направленность поведения. Деятельность человека побуждается, как правило, не одним, а многими мотивами, поэтому они могут находиться между собой в различных отношениях. В основе того или иного поступка может лежать борьба поступков, мотивы могут усиливать или ослаблять друг друга, среди них может выделиться основной или ведущий мотив, подчиняющий себе другие.

Мотивационная сфера проявляется так же, как и другие структурные образования личности, во множестве качеств. От особенностей преобладания мотивов зависит то, какие именно свойства и качества личности будут формироваться легче, быстрее, какие -- с большими трудностями, медленнее. Поскольку наиболее общая структура личности состоит из совокупностей качеств, проявляющихся в отношении к себе, к обществу и к выполняемой деятельности, в мотивационно - потребностной сфере соответственно существуют три вида направленности личности: личная, коллективистская и деловая. Возможное преобладание одной из них будет проявляться в соответствующей этой направленности группе качеств.

Деловая направленность будет проявляться в таких свойствах, как целеустремленность, пунктуальность, принципиальность, организованность.

Наиболее сложным образованием в структуре личности является характер. Характер есть устойчивая высокоиндивидуальная совокупность особенностей личности, которая приводит к наиболее типичному для нее поведению (в определенных жизненных условиях и обстоятельствах). Будучи относительно устойчивой системой качеств, характер тем не менее формируется, развивается на всем жизненном пути. [14. 109]

Одна из основных закономерностей образования характера -- переход ситуативно проявляемых качеств и свойств, определяемых статусом, ролями, ценностными ориентациями, мотивами, в наиболее устойчивые характеристики. Так, если анализировать формирование характера в зависимости от мотивации, то можно увидеть, что характер во многом есть система постоянно действующих обобщенных побуждений. Мотивы и побуждения -- это строительный материал, из которого складывается характер. Мотивы, побуждения, сначала проявляясь ситуативно и в результате случайных обстоятельств, закрепляются, распространяясь на однородные по отношению к первоначальной ситуации и становясь, таким образом устойчивыми чертами характера.

Человек живет в сложном и многообразном мире физических, социальных, политических, идеологических и других явлений и событий. Не на все эти явления он реагирует одинаково, не все они становятся для него интересны. Что же определяет избирательность в человеческом поведении? Что служит источником активности личности? В психологии ответ на эти вопросы достаточно однозначен. Источник активности личности -- ее потребности. Потребность -- это переживание человеком нужды в каком- либо объекте, условиях среды, необходимых для его существования и раз вития. Поэтому потребности как внутренние психические состояния регулируют поведение личности, определяют направленность мышления, чувств и воли человека. Активность личности проявляется в процессе удовлетворения потребностей. Обычно процесс удовлетворения потребностей выступает как целенаправленная деятельность. Удовлетворяя потребности и достигая цели, человек тем самым создает новые объекты, новые условия среды, которые в свою очередь порождают и новые потребности.

Потребности, будучи психическим отражением объективной нужды человека в чем-либо, формируются и развиваются в результате существенного влияния социальной стороны жизни и воспитания. Даже чисто биологические потребности, обеспечивающие жизнедеятельность человека (питание, движение, теплообмен и т. д.), подконтрольны потребностям социальным, духовным.

В истории человеческого общества потребности являются следствием развития производства. В процессе деятельности люди приспосабливают объекты, вещи к своим потребностям. Поэтому потребности человека тес но связаны и во многом определяются содержанием развития производства и распределения.

Потребности есть основной источник активности в познавательной и практической деятельности человека. Чтобы удовлетворить свои потребности, человек должен найти для этого пути и средства в сложном социальном: мире, он должен уметь ставить перед собой и решать практические и теоретические задачи. В связи с этим мышление выступает в качестве такого психологического процесса, который обеспечивает поиск необходимых средств, способов и методов удовлетворения возникших потребностей.

Не только мышление, но и воля побуждается потребностями. Благодаря волевому усилию, целенаправленности, настойчивости, упорству чело век преодолевает трудности, препятствия, встающие на пути удовлетворения потребностей.

Потребности становятся главными причинами определенных психологических состояний, переживаний, чувств человека. В зависимости от того, удовлетворяются или не удовлетворяются потребности, человек переживает состояния напряжения или спокойствия, эмоции -- радость или горе, чувства удовлетворенности или неудовлетворенности.

Потребности человека многообразны по своей природе, однако для каждой личности характерна определенная система потребностей, включающая доминирующие, преобладающие потребности и потребности,

подчиненные им. Доминирующие потребности могут подавлять все остальные и в связи с этим определять основное направление поведения и деятельности. Так, человек, испытывающий постоянную потребность в успехе, все свои поступки и действия подчиняет этой потребности. Порой ему важен успех сам по себе, без учета средств и способов его достижения, их морально -нравственной ценности. Этой главной потребности могут быть под чинены потребности в познании, общении, труде и т.д. [14. 113]

Другой пример: поведение человека, чьи мысли, поступки обусловлены потребностью в социальной справедливости. Он, скорее всего, будет вести себя так, что потребности в личном успехе, социальной безопасности и другие будут иметь второстепенное значение.

В условиях совместной производственной деятельности важно, чтобы в поведении человека ведущими становились такие общественные потребности, как потребность в труде, общении, общественной деятельности.

Ведущей потребностью человека должна стать потребность в труде. Она проявляется в стремлении к труду как жизненно необходимой деятельности, концентрирующей вокруг себя все духовные и физические возможности человека. Хотя эта потребность имеется практически у каждого современного человека, но далеко не всегда она становится доминирующей.

В поведении человека та или иная потребность может проявляться ситуативно, т.е. только в данный конкретный момент, не отражая тем самым какую-то устойчивую структуру потребностей. Например, поведение водителя, испытывающего потребность в информации о новых автомобилях, будет характеризоваться резким повышением активности в общении с теми, кто может дать ему такую информацию. После того как эта информация получена, т.е. потребность удовлетворена, активность в подобных контактах снижается, становится прежней.

Таким образом, как система потребностей, так и ситуативные потребности, становясь источником активности личности, регулируют поведение человека. Обладая некоторой устойчивостью, стабильностью система потребностей человека одновременно пластична: она может меняться под воздействием тех или иных социальных условий или целенаправленного воздействия -- воспитания.

Потребности могут быть осознанными и неосознанными. В первом случае человек ясно представляет, чего он хочет, и думает над тем, как этого добиться. Во втором случае потребности выступают в виде влечений, при этом человек лишь ощущает, чувствует, что ему чего-то недостает, испытывает беспричинное беспокойство, напряженность. Он не имеет ясного представления о том, что нужно сделать, чтобы снять напряжение. Усиление потребности увеличивает вероятность ее осознания, понимания того, как она может быть удовлетворена.

Мотивы могут рассматриваться не только как свойства личности, про являющиеся в поведении, но и как внутренние психологические причины, побуждающие человека к деятельности. Совокупность этих внутренних причин составляет мотивационную сферу человека, включающую все многообразие его внутренних побуждений.

В мотивационной сфере особое место занимают социальные мотивы, существенно влияющие на деятельность человека в организации. К ним относятся: мотив, проявляющийся в стремлении завоевать высокий авторитет, в чувстве собственного достоинства; мотив самовыражения, само актуализации, заключающийся в стремлении проявить, развить свои способности, умение, качества. Эти и другие мотивы в иерархии мотивов личности человека могут быть по-разному соотнесены один с другим, взаимодействовать, выступать как ведущие и подчиненные мотивы. В связи с этим, стремясь понять какого-либо человека, мы, по сути дела, должны разобраться в структуре его мотивов, в особенностях построения его мотивационной сферы. Помимо того, что мотивационная сфера человека имеет сложное строение, она также характеризуется и очень сложной, тонкой динамикой.

Каждый вид деятельности представляет собой совокупность действий, объединенных общей целью. Она характеризуется постановкой задачи, планированием работы, выбором наиболее целесообразных приемов, проверкой результатов, исправлением ошибок. Продуктивность деятельности во многом зависит от процесса формирования цели как мотивационного процесса.

Важно отметить, что для человека характерно стремление к достижению таких целей, которые не сводятся к получению какого-либо объекта или предмета. Человек очень часто ведет более или менее продолжительный поиск отсутствующего или еще не существующего объекта. Его познавательные способности и воображение позволяют ему воссоздать отсутствующие объекты посредством предвосхищения, построения в своем сознании образа этого объекта или посредством улучшения способов и методов своей деятельности, повышения своих профессиональных навыков, умножения своих знаний.

Обсуждая влияние мотивации на процесс формирования цели, в первую очередь нужно сказать о таком явлении, как уровень притязаний. Человек, приступая к работе, ставит перед собой конкретную цель, хочет и стремится достичь результатов определенного уровня. Это и есть уровень притязаний. Соотношением между уровнем притязаний и фактическим уровнем исполнения определяется качественная оценка результатов деятельности, т.е. ее успех или неуспех.

Если рассмотреть субъективный аспект выполнения трудового плана рабочим, то выяснится немаловажная деталь: один и тот же объективный результат -- выполнение плана на 100% -- может быть успехом для одного рабочего, наконец-то выполнившего норму, и неудачей для другого, выполняющего план обычно на 110%. Более того, полученный результат - выполнение плана -- является успехом или не удачей лишь в той мере, в какой он расценивается работником как его личное достижение(9, c. 328). Таким образом, для каждого работника зона профессиональной деятельности, в рамках которой он в состоянии оценить свой результат как успех или неудачу, ограничена. Вне этой зоны выполнение плана субъективно воспринимается либо слишком трудным, либо слишком легким. [12]

Важно также и то, что уровень притязаний меняется в зависимости от успеха или неудачи. Даже в обыденной жизни, характеризуя поведение человека, мы иногда говорим, что у него заниженный или высокий уровень притязаний. Динамика мотивационной сферы первого будет отличаться тем, что выбор им целей будет осуществляться с учетом легкости их достижения, возможно, он будет удовлетворяться частичным результатом. Для человека с высоким уровнем притязаний характерно противоположное: цели для достижения выбираются трудные, порой нереальные. В работе с людьми необходимо учитывать это обстоятельство - и, определяя задание работнику, принимать во внимание степень его уверенности в себе, в своем умении.

Людям с заниженным уровнем притязания следует помочь обрести веру в себя, поддержать, ободрить, отметить пусть даже незначительный успех. Напротив, работникам с завышенным уровнем притязаний, если он не соответствует имеющимся умению и навыкам, нужно аргументированно показать, что их притязания не подкрепляются реальными достижениями в труде.

В рассмотрении процесса мотивации, формирования целей необходимо отметить значение знания человеком результата его деятельности. Исследования показывают, что пока человек знает результат своей деятельности, у него есть мотив действовать как можно лучше, т.е. знание полученных результатов позволяет человеку устанавливать для себя каждый раз определенную цель, которая сохраняет, поддерживает его мотивацию. Как только он перестает получать информацию о результатах, начинает проявлять слепую и случайную активность. Этот вывод чрезвычайно важен для трудовой деятельности, управления и контроля.

Связь между фактором знания результатов и уровнем притязаний отчетливо проявилась в целом ряде исследований, посвященных проблеме утомления. Например, в опыте, заключавшемся в поднятии тяжестей, у испытуемых рано или поздно возникало ощущение, что прилагаемое ими усилие максимально. Когда же им стали сообщать точную массу поднимаемого груза, оказалось, что они в состоянии превысить предыдущий результат в среднем на 12%. Таким образом, информация о результате ведет к тому, что человек устанавливает для себя более высокий уровень притязаний, превосходящий достигнутый им ранее результат. Цель -- пре взойти полученные результаты -- позволяет человеку развить чрезвычайные усилия. [14. 211]