Текучесть кадров как проблема управления персоналом

40

45

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

СИБИРСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

ИНСТИТУТ ПЕРЕПОДГОТОВКИ СПЕЦИАЛИСТОВ

Кафедра УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

ОТЧЁТ о прохождении преддипломной практики

Студент Мурашова Галина Семёновна

Группа № 02404

Научный руководитель кандидат философских наук, доцент

Аверченко Любовь Кузьминична

ДНЕВНИК ПРАКТИКИ

Студент Мурашова Галина Семёновна

Начальник отдела по управлению персоналом Новосибирского электровозоремонтного завода - филиала ОАО «РЖД»

Группа № 02404

Специальность Государственное и муниципальное управление

Руководитель Васькина Татьяна Николаевна

Заместитель директора завода по управлению персоналом Новосибирского электровозоремонтного завода - филиала ОАО «РЖД»

Место практики Новосибирский электровозоремонтный завод - филиал ОАО «РЖД», г. Новосибирск, ул.Электровозная,2, а/я 12.

Сроки прохождения с 01 февраля 2006г. по 29 марта 2006г.

№№	Дата	Описание работы
1	01.02 - 02.02.	Знакомство с организацией
2	03.02 - 12.02.	Изучение нормативно- правовых документов организации, структуры организации, основных задач и функций отдела управления персоналом
3	13.02- 23.02.	Разработка методов исследования
4	24.02.- 14.03	Исследование текучести кадров на заводе
5	15.03 - 20.03.	Анализ результатов исследования
6	21.03 - 29.03.	Отчёт о преддипломной практике

ОТЗЫВ

О прохождении практики с 01 февраля 2006г по 29 марта 2006 года

на Новосибирском электровозоремонтном заводе - филиале ОАО «РЖД» студентом Мурашовой Галины Семеновны.

Мурашова Г.С. студентка группы №2404 специальности «Государственное и муниципальное управление» проходила преддипломную практику на Новосибирском электровозоремонтном заводе в отделе по управлению персоналом. Практика пройдена в соответствии и в полном объеме с «индивидуальным заданием на преддипломную практику». В ходе практики были изучены нормативно-правовые акты организации, структура организации, основные задачи и функции отдела управления персоналом. Рассмотрены и изучены способы сохранения профессиональных кадров руководителей, специалистов и рабочих путем оценки уровня квалификации и профессиональных знаний персонала, проведен анализ текучести кадров.

В работе Галина Семеновна показала отличное знание теории, грамотное и умелое применение их на практике.

Заместитель директора завода

по управлению персоналом Т.Н.Васькина

30.03.2006г

Содержание

ВВЕДЕНИЕ 5

1. Описание характеристики организации и методов исследования 7

2. Результаты исследования текучести кадров на Новосибирском электровозоремонтном заводе - филиале ОАО «РЖД» 17

3. Пути совершенствования проблемы текучести кадров на заводе 36

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 41

ПРИЛОЖЕНИЕ 42

Введение

Железнодорожный транспорт является стержнем экономических отношений между отраслями. Определяющим фактором, влияющим на экономический рост и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи.

Люди теперь рассматриваются не как кадры, а как «человеческие ресурсы» и их ценность как фактора успеха все время возрастает. В результате в крупных организациях постепенно стала складываться система управления человеческими ресурсами, заменяющая систему управления кадрами. Она призвана сыграть ключевую роль в обеспечении условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между ней и работниками в рамках стратегии бизнеса.

Тема моей дипломной работы «Текучесть кадров как проблема управления персоналом». Данная тема становится сегодня крайне актуальной в условиях дефицита профессионалов на очень динамичном рынке труда. Как показывают последние опросы, в России примерно две трети работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие компании, хотя пойти на такой шаг готовы далеко не все. Из-за ухода специалистов и кадровой нестабильности предприятия несут немалые финансовые потери. Поэтому лояльность к своей компании становится сегодня таким же ключевым требованием к сотруднику, как и профессионализм.

Большинство компаний старается решить проблему текучести применением какой-либо единственной меры, например, повышения заработной платы «утекающим» специалистам, или предоставления им некоторых социальных льгот и компенсаций, без глубокого анализа причин сложившейся ситуации.

Задачи исследования:

подобрать инструментарий исследования;

выявить благоприятные и неблагоприятные показатели текучести кадров на Новосибирском электровозоремонтном завода - филиале ОАО «РЖД»;

определить уровень текучести через упорядоченную поэтапную деятельность;

рассчитать коэффициент текучести на основании сведений, полученных с помощью анкетирования работников;

наметить пути совершенствования проблемы текучести кадров на заводе.

Анализ документов и результаты наблюдения позволили сформулировать гипотезу: причиной текучести кадров являются проблемы мотивационного характера - низкий уровень заработной платы, отдаленность места жительства, жилищный вопрос, задержки выплаты заработной платы.

В отчете «Анализ и состояние текучести кадров на Новосибирском электровозоремонтном заводе - филиале ОАО «РЖД»» представлены результаты исследования текучести кадров с использованием конкретной статистической информации, различных аналитических методов (анализ документов, наблюдение, анкетирование), предложены пути совершенствования проблемы текучести кадров на заводе.

В заключении подводятся итоги проделанной работы, формулируются выводы и рекомендации.

1. Описание характеристики организации и методов исследования

Новосибирский электровозоремонтный завод - филиал ОАО «РЖД» прошел вместе со всей нашей Родиной 62 года - начиная с далекой уже Великой Отечественной. Бурный рост промышленности в период тридцатых годов в Новосибирской, Томской, Кемеровской областях и Алтайском крае вызвал увеличение перевозок грузов на Томской железной дороге. В связи с этим в Наркомате путей сообщения приняли решение о строительстве новых железнодорожных узлов, станций, а отдельные станции и разъезды - реконструировать.

Для увеличения перевозок потребовались локомотивы и вагоны. Для их ремонта необходима была и ремонтная база. Но война изменила все эти планы, и ремонтные мастерские были перепроектированы под паровозоремонтный завод.

Новосибирский электровозоремонтный завод был новостроящимся предприятием, он обосновался не с эвакуированных заводов, а строился в запланированном порядке Наркомате путей сообщения. Первым заработал в 1942 году механический цех, в феврале 1943 года кузнечный цех, в июле была проведена первая плавка бронзы. И, наконец, вышел в свет приказ Наркомата путей сообщения за подписью замнаркома, вице-генерал-директора путей сообщения I ранга Б.Н.Арутюнова, которым первая очередь строительства Новосибирского паровозоремонтного завода объявлялась зачисленной в число действующих предприятий с 1 января 1944 года.

Ряды рабочего класса пополняли собою подростки, в том числе из окрестных сельских районов. В 1943-1944гг. завод принял группу молодых специалистов из городского профессионально-технического училища. Возраст их был от 14 до 16 лет. Чтобы эти ребята могли работать на станках, молотах и другом оборудовании, им подставляли специальные скамейки. Общежития не было, помещение, отведенное для общежития, было совершенно непригодно для жилья, поэтому в нем почти не жили. А спали на котлах в паросиловом цехе, на формовочных землях в литейном цехе, на печах кузнечного цеха, т.е. там, где было тепло. И только в конце 1944 г. было закончено строительство бытовых помещений кузнечного цеха, паросилового цеха, которые приспособили под общежитие.

Несмотря на тяжелые условия труда и жизни, когда работали по 12-14 часов в сутки, без выходных дней, жили в голоде и холоде, задание Наркомата путей сообщения не только выполняли, но и перевыполняли, за что за IV квартал 1944 г. нашим мастерским впервые в истории присвоили классное место Наркоматом путей сообщения с вручением денежных премий.

Победу над фашисткой Германией наш коллектив встретил, как и все трудящиеся Советского Союза, с большой радостью и ликованием. Сколько было воспоминаний о пережитом, сколько слез было пролито, но оставшиеся в живых пришли к Празднику Победы с честью.

По заданию Министерства путей сообщения завод изготовлял мостовые опоры для восстановления мостов, вагонные детали для ремонта вагонов, путевые детали для ремонта и восстановления путевого хозяйства.

Но главная наша цель была - быстрей смонтировать цеха и приступить к ремонту паровозов, которые были так необходимы стране для перевозки народнохозяйственных грузов.

1949 год - наш знаменательный год: наконец-то поставили первый паровоз в ремонт и в первом полугодии отремонтировали его. Это паровоз серии «ФД» № 20-298. Обкатка, а затем отправка его были для всего завода настоящим праздником. В то время начальником завода был Алексей Тимофеевич Колчин, главным инженером Константин Васильевич Вощакин. Затем коллектив возглавил Б.Я.Сарнов, ставший здесь Героем Социалистического Труда. Он стоял у руля в течение двадцати лет. При Сарнове предприятие стало градообразующим и практически преобразило отдаленный Первомайский район Новосибирска. После Сарнова начальником стал С.С.Горбенко. Под его руководством Новосибирский электровозоремонтный завод прочно закрепил за собой репутацию предприятия с высокоразвитой инженерной мыслью и чуткостью ко всему новому в организации производства. При В.М.Климове в 1990-1998гг. заводу удалось выжить.

Коллектив устоял в водовороте перестроечных процессов, и в настоящее время по динамике финансово-экономических показателей заводу принадлежит ведущая роль в системе ОАО «РЖД».

В России всего 6 заводов, которые ремонтируют электровозы для магистральных путей сообщения. Один из них - Новосибирский.

Сегодня завод восстанавливает тяговый подвижной состав для Западно-Сибирской, Московской, Северной, Юго-Восточной, Куйбышевской, Горьковской, Северо-Кавказской, Октябрьской, Свердловской, Восточно-Сибирской, Забайкальской, Дальневосточной железных дорог. Ремонтирует электровозы трех серий: чешские ЧС-2,

ЧС-4 и отечественные ВЛ-60.Товарная продукция Новосибирского электровозоремонтного завода - филиала ОАО «РЖД» - не только электровозы как таковые. С «линии», то есть из депо, приходят в ремонт тяговые двигатели, колесные пары, вспомогательные машины. Кроме того, завод является ведущим в отрасли предприятием по производству вагонных тормозных колодок. Литейный цех выдает их десятками в месяц.

Коллектив завода получил Почетный диплом МПС РФ за наивысшие результаты в отраслевом соревновании за 2000 год. Постановлением Коллегии Министерства путей сообщения России и президиума ЦК профсоюзов отрасли коллектив завода был признан победителем отраслевого соревнования за 2001 год, неоднократно занимал классные места среди предприятий «Желдорреммаша».

По решению координационного комитета международной программы «Партнерство ради прогресса» в 2000 году завод награжден призом «Хрустальная Ника» - директору заводу присуждена золотая медаль и присвоено звание «Директор года». Почетная грамота Мэрии г. Новосибирска вручена заводу «За вклад в развитие машиностроительной отрасли».

Завод стал лауреатом награды «За успешное управление бизнесом в Сибири» с присвоением официального статуса «Надежный партнер» и вручением специального приза «Ника Сибири» в 2001,2002,2003 годах и вручением именных дипломов директору завода. Заводу вручен диплом Управления Министерства РФ по налогам и сборам по Новосибирской области «Лучший налогоплательщик 2002 года».

Около 120 работников награждены орденами и медалями, 2 Героя Социалистического Труда, 2 заслуженных работника транспорта РСФСР,

около 50 человек являются почетными железнодорожниками, 14 человек воевали в Афганистане - таков кадровый состав завода, его золотой запас.

Планы развития производства руководство завода связывает с модернизацией электровозов серии ВЛ-80 в односекционный грузопассажирский локомотив для Западно-Сибирской железной дороги. В электровозе внедрена практически новая электрическая схема, увеличен размер и по новому решен дизайн кабины машинистов. Специалисты завода создали практически новую машину ВЛ-40. Первые восемь опытных электровозов уже отданы в эксплуатацию. В ноябре 2003 года выпущен из ремонта 8000-й электровоз.

Основными задачами работы завода являются - увеличение объемов производства, удовлетворение потребности железных дорог в ремонте подвижного состава, изготовление запасных частей (ремонтных комплектов), наращивание темпов освоения нового вида ремонта электровоза ВЛ-40 и ЧС-4т, увеличение объемов выпуска продукции для других отраслей промышленности России.

Железнодорожный транспорт является стержнем экономических отношений между отраслями. Рынок потребовал изменения этих взаимоотношений по всей цепочке, в том числе и внутри самой железнодорожной отрасли. Первым встал вопрос о реформировании кадровой политики.

Кадровая политика является составной частью всей производственной политики. Управление кадрами в рамках предприятия осуществляется на основе концепции развития предприятия. Задачи проведения кадровой политики становятся во главу угла с началом реформы железнодорожного транспорта. Концепция реформы и поэтапная программа ее реализации учитывают, что решающим в осуществлении поставленных целей остается кадровый ресурс, сама возможность так организовать идущую уже работу, чтобы максимально использовать деловые качества людей, их компетенцию и квалификацию, трудовую мотивацию и социальный настрой во благо общим интересам.

Процесс реформирования сопряжен с многочисленными социально-психологическими, производственно-этическими проблемами, ибо он будет сопровождаться, с одной стороны, ростом экономических показателей и производительности труда работников, а с другой стороны - неизбежным сокращением численности персонала, расходов на социальную сферу. В этих условиях требования к кадрам не просто резко возрастают - меняется стратегия и тактика, приоритеты кадровой и социальной политики. На заводе разработана и реализуется комплексная программа работы с кадрами.

Основными направлениями комплексной кадровой программы являются:

- подбор и расстановка кадров подходящих, как по личным, так и по деловым качествам, и использование их согласно способностям и умению;

- формирование резерва кадров на замещение руководящих должностей;

- оплата труда преимущественно по конечному результату при поддержании соответствующего социального обеспечения;

- управление предприятием на основе взаимного доверия, уважения и сотрудничества между администрацией и работниками;

- обеспечение систематического обучения и повышения квалификации кадров;

- решение социальных задач;

- активизация деятельности по стабилизации трудового коллектива, повышения его трудовой и социальной активности.

Основными задачами службы управления персоналом являются:

- прогнозирование текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее обеспечения, заключение договоров с учебными заведениями на подготовку специалистов, разработка и реализация мер по стабилизации трудового коллектива;

- изучение профессиональных, деловых и личностных качеств работников, разработка рекомендаций по рациональному использованию кадров в соответствии с их способностями, профессиональным уровнем и потребностями производства;

- планирование и обеспечение непрерывной подготовки и переподготовки кадров с учетом потребностей производства;

- изучение причин текучести кадров в трудовом коллективе;

- использование всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовым вкладом, изучение влияния этих стимулов на повышение трудовой и социальной активности работников и улучшение морально - психологического климата в коллективе завода;

- укрепление инженерно-технических должностей специалистами, имеющими базовое образование, проведение работы по замене практиков на квалифицированных специалистов, имеющих образование..

Работа с персоналом на заводе осуществляется отделом управления персоналом. Схема структуры управления отдела включает в себя:

- начальник отдела

- заместитель начальника отдела

- ведущий инженер по подготовке кадров

- пять специалистов по кадрам

- 2 инспектора по кадрам

- психолог.

Руководство осуществляется заместителем директора завода по управлению персоналом.

Качественный состав работников кадровой службы:

5 работников отдела кадров имеют высшее образование, 6 - среднее профессиональное образование, из них 3 обучаются в ВУЗах.

Средний возраст работников кадровой службы - 43 года.

40

45

Рис. 1. Функциональная структура службы персонала

Работа в отделе планируется и проводится в соответствии со Стандартом работы предприятий Дирекции «Желдорреммаш» по управлению персоналом, разработанной Программой работы с персоналом на Новосибирском электровозоремонтном заводе до 2010 года,

приказом директора завода о распределении обязанностей между заместителем директора завода по управлению персоналом и работниками отдела управления персоналом, личными планами работ.

Деятельность кадровой службы осуществляется в тесном взаимодействии со всеми подразделениями завода, Советом ветеранов и профсоюзным комитетом завода.

Вся работа с кадрами направлена на закреплении профессиональных кадров на заводе, подготовку и повышение квалификации кадров, ужесточения контроля за нарушителями дисциплины, повышения качества выпускаемой продукции, улучшения социальной защищенности работников завода.

Кадровое планирование начинается с планирования потребностей в кадрах, их привлечения или увольнения, а также планированием использования и развития кадров.

При планировании потребности в кадрах выделяется минимальный набор информационных документов и перечень данных о рабочих местах и об имеющихся кадрах:

штатное расписание;

данные о рабочих местах (наименование рабочего места, его технические характеристики, необходимую подготовку и требования квалификации; профессиональное обучение, физические характеристики, количество рабочих мест, требующих замещения);

данные о кадрах, включающие в себя общую характеристику постоянных работников, структуру кадров, показатели текучести кадров, потерь из-за простоев, болезней, продолжительность и режим рабочего времени, данные о зарплате, перечень услуг социального характера.

Состав кадров оказывают огромное влияние на эффективность работы всей организации. Поэтому необходимо проводить анализ влияния структуры и состава кадров на производительность и эффективные результаты деятельности организации.

Анализ состава кадров проводится с помощью основных приемов: сравнения и группировки, ценных подстановок, разниц. В отдельных случаях могут быть использованы методы экономико-математического моделирования (регрессионный анализ, корреляционный анализ).

Прием сравнения заключается в сопоставлении анализируемых показателей отчетного периода с их плановыми значениями (норматив, норма, лимит) и с показателями предшествующего периода. Для того чтобы результаты сравнения дали правильные выводы анализа, необходимо обеспечить однородность и однокачественность сравниваемых показателей. Сопоставимость аналитических показателей связано со сравнимостью календарных сроков, методов, оценки, условий работы и т. д.

Прием сводки и группировки заключается в объединении информационных материалов в аналитические таблицы. Это дает возможность сделать необходимые сопоставления и выводы. Аналитические группировки позволяют в процессе анализа выявит взаимосвязь различных показателей и явлений; определить влияние наиболее существенных факторов и обнаружить те или иные закономерности и тенденции в развитии кадровых процессов.

Прием цепных подстановок применяется для расчетов величины отдельных факторов в общем комплексе их воздействия на уровень совокупных показателей по анализу кадровых показателей. Этот прием используется в тех случаях, когда связь между показателями и факторами влияния можно выразить математически в форме функциональной зависимости. Сущность приема ценных подстановок состоит в том, что, последовательно заменяя каждый отчетный показатель базисным, все остальные показатели при этом как неизменные. Расчеты начинаются с исходной базы, когда все факторы равны базовому показателю, поэтому общее число расчетов всегда на единицу больше количества определяющих факторов. Степень влияния каждого фактора устанавливается путем последовательного вычитания: из второго расчета вычитается первый; из третьего - второй и т. д.

Прием разниц состоит в том, что предварительно определяется абсолютная или относительная разница (отклонение от базисного показателя) по изучаемым факторам и совокупным показателям анализа состава и структуры кадров. Затем это отклонение (разница) умножается на абсолютное значение других взаимосвязанных факторов. При изучении влияния на совокупный показатель двух факторов (количественного и качественного) принято отклонение по количественному фактору умножать на базисный качественный показатель (фактор), а отклонение по качественному фактору - на отчетный количественный показатель (фактор).

Прием цепных подстановок и прием разниц являются разновидностью приема, получившего название «элиминирование». Элиминирование - логический прием, используемый при изучении функциональной связи, при котором последовательно выделяется влияние одного фактора и исключается влияние всех остальных.

В ходе анализа структуры состава кадров выделяют следующие показатели:

число работающих по подразделениям предприятия;

уровень образования ИТР предприятия и подразделений;

соотношение персонала по категориям: ППП и непромышленный персонал;

структура персонала по категориям: специалисты и служащие; технические специалисты и руководители;

функциональное разделение труда (профессии, специальности) и т. д.

квалификация персонала, образование;

возраст персонала;

соотношение мужчин и женщин на предприятии;

среднесписочная численность, ее динамика;

текучесть кадров;

поступление и выбытие кадров;

интенсивность оборота по приему кадров и т. д.

В рыночной экономике, предприятие должно обращать пристальное внимание на кадры, их состав и структуру, анализировать позитивные и негативные моменты работы с кадрами. Только при учете фактора трудовых ресурсов возможно обеспечить интенсивный рост эффективности деятельности предприятия.

2. Результаты исследования текучести кадров на Новосибирском электровозоремонтном заводе - филиале ОАО «РЖД»

В настоящее время на заводе трудятся в соответствии со штатным расписанием 2393 человека, из них 1573 - мужчин, 820 - женщин.

Рис. 2. Структура кадрового состава по полу, %

В этой связи, важнейшей составной частью кадровой политики является скоординированный подход формирования кадрового состава (Приложение 1).

Анализ качественного состава работников завода показывает, что 432 человека имеют высшее образование, 551 человек имеет среднее профессиональное образование, 13 человек практиков. Средний возраст работников завода 41 год.

Следует отметить, что все руководители завода имеют высшее базовое образование, средний возраст 45 лет.

На инженерных должностях используются 340 инженера (78%), в 2004г. этот показатель составлял 63%, 7 инженеров используются на технических должностях (1,6%), в 2004 году этот показатель составлял 14,7%, и 85 инженеров работают на рабочих должностях (19,7%),в 2004г. их было 100 чел.(22,3%). На заводе работает 551 специалист со средним профессиональным образованием, из них: на инженерных должностях работает 86 человек (15,6%),в 2004 году этот показатель составлял 37 человек (6,36%), на технических должностях - 49 человек (8,9%), в 2004г.- 113 чел.(19,3%), и на рабочих должностях работают 409 техника (74%), в 2004г. - 431 чел. (74%).

Рис. 3. Образовательная структура персонала за период 2003-2005гг

Планирование приема на работу осуществляется согласно плановой численности работающих по подразделениям завода (штатному расписанию), рассчитываемой по запланированному на год и по кварталам объему выпуска продукции с учетом роста производительности труда. На основании плановой численности отдел по управлению персоналом, учитывая коэффициент текучести, естественную убыль и фактическую численность работающих, составляет годовой план приема на работу всех категорий работников.

При изменении объема выпуска продукции на заводе дополнительно рассчитывается необходимая численность.

Процесс приема на работу состоит из определения требований к вакантному рабочему месту, подбору кандидатов на его занятие, сбор необходимой информации о деловых и личных качествах кандидатов и зачисления на работу.

При приеме на рабочие должности необходимо учитывать профессиональную подготовку, квалификацию и стаж работы кандидатов.

При приеме на работу на должности руководителей и специалистов необходимым условием является наличие базового образования в соответствии с приказом ОАО «РЖД» № 136, опыт работы в сфере деятельности предприятия, наличие стажа работы в должности руководителя не менее одного года.

Стабильность коллектива, закрепляемость его членов характеризуется данными по стажу работы на заводе

Таблица 1 - Структура по стажу работы на заводе за период 2003-2005гг.

год	до 1 года	от 1 до 3 лет	от 3 до 5 лет	от 5 до 10 лет	свыше 10лет
2003	429	411	440	464	770
2004	394	518	447	464	770
2005	215	500	444	464	770

Более наглядно данные табл. 1 можно представить на рис. 4.

Рис. 4. Структура кадрового состава по стажу работы за 2003-2005 гг, чел.

Как видно из табл. 1 и рис. 4, наибольшее количество работников имеет стаж свыше 10 лет, следует также отметить, что численность этого персонала за 2003-2005 гг не менялась. Наименьшее количество работников имеют стаж менее 1 года.

Для эффективного подбора персонала используются следующие методы работы:

- Объявления в средствах массовой информации.

Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках.

- Выезд в институты и другие учебные заведения, заключение договоров.

Этот метод используется для привлечения на предприятие молодых специалистов.

- Частные агентства по подбору персонала.

Этот метод позволяет найти специалиста с соответствующим образованием на конкретную должность.

На заводе действует непрерывная система повышения квалификации и переподготовки кадров, согласно которой каждый работник обязан пройти обучение с отрывом от производства 1 раз в 5 лет. Основной целью повышения квалификации и переподготовки руководителей и специалистов является постоянное приведение уровня квалификации кадров в соответствие с изменяющимися производственными условиями, формирование у них профессионализма, современного экономического мышления, умения работать в новых условиях. Для решения этих вопросов на заводе разработано Положение о повышении квалификации руководителей и специалистов. Для повышения квалификации руководителей и специалистов заключаются договора о долговременном сотрудничестве. Всего за 2005 год прошли повышение квалификации с отрывом от производства 118 руководителей и специалистов, в 2004 году - 105 человек, что составило выполнение по руководителям 135,4% от плана и 100% по специалистам.

На заводе проводится работа по развитию единой системы обучения кадров.

Для поддержания стабильности работы коллектива, снижения экономических потерь, улучшения материально-психологического климата следует признать необходимость изучения и понимания теории и практики управления людьми. Умение коллектива продуктивно работать достигается путем осуществления довольно сложного комплекса мер и действий администрации, основное содержание которых заключается в

квалифицированном подборе, расстановке, перемещении, адаптации и росте карьеры персонала, его профессиональном обучении.

Рис.5 Структура центров обучения персонала НЭРЗ - филиала ОАО «РЖД»

Постоянно уделяется внимание к подготовке студентов в Омском Государственном университете путей сообщения, Сибирском государственном университете путей сообщения. В 2005 году по целевому направлению от завода поступили в Вузы 6 человек, в том числе в СГУПС на дневное отделение - 4 человека, ОМГУПС на заочное отделение на условиях целевого приема - 2 человека.

Закрепление кадров и сокращение текучести - это важнейшая составляющая комплексной системы управления и основная задача кадровой политики любого предприятия.

Движение рабочей силы на предприятии, связанное с приемом и увольнением работников, является важным объектом анализа, поскольку уровень стабильности кадров - один из факторов, оказывающих влияние на производительность труда и эффективность производства.

Анализ движения рабочих кадров выполняется путем расчета следующих коэффициентов:

1. Коэффициент общего оборота, рассчитываемый как отношение числа принятых и уволенных работников за анализируемый период к среднесписочной численности работников.

2. Коэффициент оборота рабочей силы по приему - отношение числа принятых к среднесписочной численности работников.

3. Коэффициент оборота рабочей силы по увольнению - отношение числа уволенных к среднесписочной численности работников.

4. Коэффициент необходимого оборота, равный отношению числа уволенных по неизбежным и независящим от предприятия причинам к среднесписочной численности работников.

5. Коэффициент текучести - отношение численности уволившихся по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины к среднесписочной численности работников.

Для сравнительного анализа текучести кадров на заводе проведем исследование и расчет за 2003-2005год.

Определим среднегодовую численность по формуле:

,

где ЧП - средняя численность персонала за период;

Ч численность персонала на начало каждого подпериода;

n -- число подпериодов, из которых состоит данный период.

Поскольку не все работники по тем или иным причинам ежедневно бывают на рабочем месте, истинную величину персонала в каждый данный момент характеризует его явочная численность.

Среднегодовая численность завода в 2003 году составляла - 2503 человек, численность принятых работников составляла 714 человек, численность уволенных работников составляла 679 человек (рис. 6), в 2004 году среднесписочная численность составляла 2578 человек, численность принятых работников составляла 576 человек, численность уволенных работников составляла 497 человек (рис. 7), в 2005 году среднесписочная численность работников составила 2379 человек, численность принятых работников составляла 337 человек, численность уволенных работников составляла 537 человек (рис. 8).

Рис. 6 Движение кадров на ОАО «РЖД» за 2003 год, человек



Рис.7 Движение кадров на ОАО «РЖД» за 2004 год, человек

Рис. 8 Движение кадров на ОАО «РЖД» за 2005 год, человек

Движение кадров в динамике можно отобразить на рис. 9.

Рис.9. Динамика движения кадров за 2003-2005 гг

По имеющимся данным можно рассчитать коэффициенты текучести кадров и провести сравнительный анализ движения кадров за период 2003-2005гг (табл. 3).

Таблица 3 - Сравнительный анализ движения кадров за период 2003-2005гг.

№		2003	2004	2005
1.	Списочная численность	2514	2593	2393
2.	Среднесписочная численность	2503	2578	2379
3.	Принято	714	576	337
4.	Уволено	679	497	537
5.	В том числе: по собственному желанию	197	203	190
6.	За нарушение трудовой дисциплины	25	13	6
7.	Коэффициент текучести кадров	8,8	8,3	8,2

Как видно из табл. 3, коэффициенты текучести кадров за анализируемый период снижаются (рис. 9).

Рис. 10. Динамика коэффициентов текучести кадров за период 2003-2005гг., %

Кроме того, следует отметить, что рекомендуемые значения коэффициента текучести персонала составляют до 10 %. Поэтому можно сказать, что на анализируемом предприятии невысокая текучесть кадров.

Итак, персонал находится в постоянном движении, вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. В процессе обновления коллектива меняются функциональные связи, изменяется социально-психологический климат.

На основании сведений, полученных с помощью анкетирования работников, определен потенциальный коэффициент текучести как отношение числа работников, желающих уйти согласно анкете, к числу опрошенных.

Трудовая дисциплина на предприятии обеспечивается созданием необходимых организационных и экономических условий для нормальной высокопроизводительной работы, сознательным отношении к труду, методами убеждения, воспитания, а также поощрением за добросовестный труд. Правовые методы позволяют дифференцированно подходить к системе поощрения и наказания работников. Знать и эффективно применять правовые методы управления дисциплинарными отношениями - одна из обязанностей работников службы по управлению персоналом.

Укрепление трудовой дисциплины является важнейшим составной частью системы управления производством. Сокращение числа нарушителей трудовой и производственной дисциплины - главная задача в этом вопросе.

Для устранения условий, влияющих на совершение работниками нарушений трудовой и производственной дисциплины, на заводе разработан комплекс мероприятий, направленный на сокращение количества нарушений.

Полный анализ трудовой дисциплины показывает, что в 2005 году по сравнению с 2004 годом работниками наблюдалось снижение нарушений работников (табл. .4 и рис. 11).

Таблица 4. Количество нарушений работников

	2004 год	2005 год
Всего нарушений, случаев	49	42
В том числе:
Прогулы	18	15
Нетрезвое состояние	5	4
Количество нарушений ИТР	4	6

Рис. 11 Количество нарушений работников

Как видно из табл. 4 и рис. 11, количество нарушений трудовой дисциплины на предприятии за 2004-2005 гг. снизилось.

Работа по укреплению трудовой дисциплины проводится на всех уровнях комплексной системы управления, начиная с бригады, участка и заканчивая директором завода и его заместителями. Для этого на заводе разработано и действует «Положение об организации системы контроля за состоянием трудовой дисциплины», в котором предусматривается контроль, начиная от прохождения через проходную завода и заканчивая разбором на докладе у директора завода. Проводятся постоянные целевые проверки подразделений завода, согласно графика, с целью контроля использования рабочего времени. Работа по контролю за соблюдением Правил внутреннего трудового распорядка проводится с использованием работников команды охраны.

Разработаны мероприятия по укреплению трудовой дисциплины, основными пунктами которого является опять же контроль и гласность, и ежемесячный подробный анализ состояния дисциплины на докладе у директора с протоколом и мерами взыскания и поощрения.

За 2004-2005годы не было случаев обращения работников завода с заявлениями на незаконные действия администрации. Работа по укреплению трудовой дисциплины ведется с соблюдением Трудового Кодекса РФ, Положения о дисциплине работников железнодорожного транспорта, Отраслевого тарифного соглашения. Всю деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий:

Рис. 12. Этапы управления текучестью кадров

1 ЭТАП. Определение уровня текучести кадров. На этой стадии исследования мы должны ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли заводом? Поскольку профессиональная мобильность на заводе формируется под воздействием совокупности факторов - отраслевая принадлежность, технология производства, трудоемкость работ, стиль руководства, то уровень в 3-5% не должен восприниматься как некий индикатор. Поэтому при определении индикативного уровня необходимо провести анализ динамики трудовых показателей завода за последние годы.

2 ЭТАП. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные.

В связи с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда. На сегодняшний момент можно назвать единицы предприятий, на которых ведётся учёт затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы. Но заниматься этой проблемой, для того чтобы оценить величину потерь, следует в любом случае.

3 ЭТАП. Определение причин текучести кадров. Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый основывается на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем - оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в Трудовом Кодексе РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы Трудового Кодекса РФ не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений. Кадровая статистика завода по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с переводом, временные работники, прогул без уважительных причин, по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований Новосибирского электровозоремонтного завода - филиала ОАО «РЖД» составил анализ кадровой статистики предприятия.

Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика отдела персонала в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос - почему уволился работник. Так, одно основание «по собственному желанию» может быть представлено как:

- отдаленность места жительства,

- жилищный вопрос,

- задержки выплаты заработной платы,

- неудовлетворенность уровнем оплаты труда,

- причины личного характера.

Для организации простейшего исследования мотивов выбытия работников с предприятия можно предложить заполнить форму ответов на вопрос, «По какой причине Вы меняли место работы?». Предлагаемая форма вывода результатов опроса, как показывает время, не привносит сколь либо значительной динамики в уже сложившуюся градацию мотивов увольнения, поэтому может быть представлена в качестве типичной.

Рис. 13. Исследование мотивов выбытия работников с предприятия.

Однако следует отметить, что при разработке социологического инструментария на заводе (анкеты, опросного листа) были детализирована шкала ответов. Так при анализе полученных выше результатов выявляется, что доля ответов по «другим» мотивам (11%) соотносится с суммой долей по конкретно обозначенным причинам выбытия («неудобный график» - 6% и «неудобное расположение» - 5%). Вывод очевиден - быть может, что в «другом» как раз и кроется часть ответов на поставленные вопросы, т.е. потребовалась дополнительная детализация мотивов.

Если же детализировать такие критерии, как «причины личного характера» или «неприемлемый режим работы», а затем провести анализ полученных данных, получим рекомендации по совершенствованию разных моментов деятельности предприятия. Например, увольнения по причинам личного характера могут быть вызваны конфликтностью в связке «начальник - подчиненный», а, следовательно, можно выявить недостатки в организационной структуре предприятия, принять решение об изменении информационных потоков и т.д. На причины увольнения по собственному желанию косвенно может указывать и половозрастная структура персонала: мужчин до 27 лет - из-за ухода в армию, женщин - по уходу за ребенком, пожилых работников - в связи с выходом на пенсию. Из этого также можно сделать рекомендации. Поэтому вторым исследованием может быть анкетирование работников предприятия.

Таким образом, проведенное исследование в рамках этого этапа, дает фактический материал для дальнейшего анализа.

4 ЭТАП. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Для этого меры можно разделить на основные группы:

-- технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);

-- организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);

-- социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.);

-- культурно- бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания).

Предлагается также выделить в качестве действенной меры внедрение принципов аутплейсмента в работу кадровых служб предприятий (т.е. помощи увольняемым работникам - психологической, информационной, консультационной).

Так, увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены рекомендательные письма; обязательная психологическая консультация; обучение методам поиска работы; обучение работы с кадровыми агентствами; консультация по порядку обращения на биржу труда, предоставление соответствующих документов, информирование о сроках; консультация и памятка, как вести себя на собеседовании; грамотно составленное резюме; список кадровых агентств; список территориальных управлений Комитета труда и занятости; размещение

объявления в Интернете о поиске работы для сотрудников, имеющих квалификацию; список фирм, где набирается персонал. Это позволит:

- снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним);

- уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам;

- сохранить положительный имидж завода;

-остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.

5 ЭТАП. Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

При разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой-другой бизнес-идеи - если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более "дешевых" вариантов совершенствования работы с персоналом.

Взаимодействие службы персонала с человеком. Инициатива приглашения на работу, как правило, происходит в виде публичной

оферты организации. Внутри организации первым этапом является получение специалистом по персоналу надлежащее оформление заявки от лица, которое имеет соответствующие полномочия (от начальников подразделений и выше). Это начало зоны ответственности специалиста по персоналу. После этого специалист по персоналу публикует объявление или другим способом находит кандидата, проводит первичное собеседование, цель которого - убедиться в соответствии кандидата всем формальным требованиям, указанным в заявке. Помогает кандидату заполнить комплект первичных документов. Убедившись в соответствии кандидата требованиям, предъявляемым «заказчиком», специалист по персоналу представляет кандидата «заказчику». «Заказчик» имеет право просмотреть бесплатно первых трех представленных кандидатов, одного из которых он обязан принять на работу и закрыть вакансию. Если кандидат не соответствует требованиям, изложенным в заявке, то «заказчик» вправе отклонить кандидатуру.

Далее, после согласия начальника на прием кандидата, кандидат (теперь уже сотрудник на испытательном сроке) попадает под юрисдикцию начальника отдела персоналом. И уже этот HR-менеджер является основным, контактирующим и сопровождающим лицом до момента увольнения сотрудника или его ухода на пенсию.

Параллельно специалист по кадрам выполняет функцию по надлежащему оформлению документов, другой специалист по персоналу интегрирует нового сотрудника в общую корпоративную культуру. А на этапах переподготовки, обучения или повышения квалификации сотрудник (в рамках отдельного проекта) попадает под юрисдикцию ведущего инженера по подготовке кадров.

Предлагаемый порядок деятельности, прежде всего, рассчитан на собственные силы кадровой службы любого предприятия и при должной организации управления персоналом способен эффективно решать возникающие проблемы.

Вопросы текучести и закрепления кадров на заводе стоят весьма остро. Так называемая болезнь роста, когда стремительно увеличиваются объемы работы, требуют дополнительных ресурсов и, в первую очередь, человеческих, количество персонала стало увеличиваться. Но поскольку из-за большого количества кандидатов, да и отсутствия соответствующего опыта тщательного отбора кандидатов на существующие вакансии не производилось, то на работу принимались и "случайные" люди. Одни вроде бы профессионально были подготовлены, но, как позже выяснилось, по разным причинам "посматривали на сторону" и уходили туда, где сулили более выгодные условия. Другие вроде бы и люди были хорошие, но овладеть необходимыми профессиональными знаниями из-за личных особенностей так и не смогли.

Существует несколько основных методов учета текучести, самый распространенный из них - подсчет отношения покинувших организацию (за исключением уволенных по сокращению штата) работников к среднему числу работавших за период. Чем ниже показатель текучести, тем выше стабильность персонала организации. Надо сказать, что частичная и ускоренная смена персонала - необходимый процесс для фирмы, начавшей новое направление деятельности, сменившей географическое место деятельности, при смене руководства. Однако ненормальной и негативной текучестью считается та, которая мешает производительности труда, не создает позитивных сдвигов. Работа по преодолению текучести кадров, как правило, начинается уже после того, как руководитель осознает необходимость перемен. Исключением может стать фирма, имеющая в штате профессионального специалиста по кадрам, анализирующего деятельность фирмы и предупреждающего руководство о текущих процессах.

Вся работа с кадрами направлена на закрепление профессиональных кадров на заводе, подготовку и повышение квалификации кадров, ужесточения контроля за нарушителями дисциплины, повышения качества выпускаемой продукции, улучшения социальной защищенности работников завода.

Текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе - об этом заявили 78% опрошенных. Конечно, такая ситуация - это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах происходящих на заводе. Поэтому разработан ряд следующих этапов ликвидации текучести кадров как проблемы управления персоналом:

Пересмотреть расценки, нормы труда для «сдельщиков» и заработную плату для «повременщиков»;

Совершенствовать процедуры приема и увольнения работников;

Выявить причины увольнения работников по разработанным анкетам (Приложение 2);

Скорректировать программу «Здоровье» (компенсация стоимости лекарств для сотрудников, стоматологическая помощь, доплата некурящим и т.д.), пакет социальных выплат и льгот (компенсация на питание, беспроцентные денежные кредиты).

3. Пути совершенствования проблемы текучести кадров на заводе

Для предотвращения текучести кадров руководителю нужно грамотно создать систему, которая позволит управлять «текучестью», минимизировать её.

При системной работе с персоналом важно:

Выявлять причины увольнения каждого работника и вести статистику этих причин; вести также статистику увольнений (количество в месяц, в квартал, в год) по цехам и отделам, по должностям, по стажу работы; разработать программу ротации персонала (как горизонтальную, так и вертикальную).

Разрабатывать систему отбора и адаптации персонала; создавать систему наставничества для «новичков», вовлекая туда более опытных сотрудников.

Проводить систему оценки сотрудников; следить за карьерой ушедших сотрудников и их котировкой на рынке труда.

При анализе текучести кадров важно оценивать, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются на заводе, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями завода. Это дает понять - является ли существенный уровень текучести положительным или отрицательным явлением:

1. Если уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было избавиться, значит, организация на верном пути;

2. Если же она теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести необходимо серьезно заняться.

Если кадровая текучесть для бизнеса - естественная издержка, надо заранее подготовиться к тому, что придется постоянно подбирать новый персонал и предпринимать необходимые меры, чтобы работа не прерывалась из-за отсутствия рабочих рук.

С причинами текучести персонала необходимо работать следующим образом:

1. Проводить маркетинговые исследования заработных плат, сравнивая полученные данные аналогических предприятий с данными завода и пересматривать ставки там, где они ниже, и там, где они выше, так как переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями; проводить аналогические исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.);

2. Пересматривать структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок, проанализировать дифференцированные тарифы, пересмотреть их, если выявляются «перекосы ставок» или происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, нужно будет проверить эти системы и пересмотреть их;

3. Проводить анализ причин нестабильности заработков: их может быть множество, начиная от неэффективности стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации персонала;

4. Сравнивать условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, состояние системы отопления, кондиционирования, освещения) завода с условиями труда конкурентов рынка или организаций, на которые вы равняетесь;

5. Разрабатывать меры по улучшению условий труда, проводить исследование удовлетворенности работой и условиями работы сотрудников; проводить исследование мотивации сотрудников и установить, чего они хотят от вашего завода, и какими методами надо повышать их эффективность труда.

В результате запланированных мероприятий можно получить полную информацию о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворенны сотрудники.

Необходимо учитывать также факторы, которые связаны с текучестью персонала:

- возраст сотрудника (чаще всего увольняются лица до 25 лет);

- квалификация сотрудника (чаще меняют работу работники низшей квалификации);

- место жительства сотрудника (чем дальше живет от места работы, тем больше риск его увольнения);

- стаж работы на заводе (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).