Кадровый состав предприятия
Организационная структура предприятия, функции и полномочия персонала. Анализ кадрового состава фирмы, оценка его профессионализма с помощью аттестации, экзаменов и тестирования. Определение издержек на приобретение квалифицированной рабочей силы.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 26.10.2010 |
| Размер файла | 350,0 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Содержание
- 1. Анализ кадрового состава ЗАО «ТелеСОТА»
- 1.1 Краткая характеристика предприятия
- 1.2 Анализ кадрового состава ЗАО «ТелеСОТА»
- 1.3 Оценка трудовой деятельности и выявление проблем персонала ЗАО «ТелеСОТА»
- 2. Исследование профессионализма кадрового состава на предприятии
- 2.1 Оценка профессионализма кадрового состава на предприятии
- 2.2 Рекомендации по повышению профессионализма на предприятии
- 2.3 Оценка экономической эффективности мероприятий по повышению профессионализма кадрового состава
- Приложения
1. АНАЛИЗ КАДРОВОГО СОСТАВА ЗАО «ТЕЛЕСОТА»
1.1 Краткая характеристика предприятия
ЗАО «ТелеСОТА» было создано в 2000 году в форме закрытого акционерного общества. Находится в городе Новосибирск, в центральном районе.
Основное направление деятельности предприятия - оптовая торговля сотовыми телефонами (Alcatel, LG, Motorola, Nokia, Panasonic, Philips, Pantech, Samsung, Siemens, SonyEricsson, Sagem, VKmobile, Maxon) и аксессуарами к ним.
ЗАО «ТелеСОТА» первым из новосибирских предприятий стало предоставлять своим партнерам полный спектр услуг, необходимый начинающим компаниям для ведения бизнеса - от покупки любых моделей телефонов по наиболее выгодным условиям, до маркетинговой и рекламной поддержки совместных акций. Партнеры получают необходимые консультации, помощь в решении возникающих проблем, рекомендации по тенденциям, новинкам, особенностям и ситуаций на рынке.
ЗАО «ТелеСота» строит свой бизнес, основываясь на принципах максимального удовлетворения потребностей клиентов, добросовестной конкуренции и информационной открытости.
На предприятии работает метод косвенного воздействия. Начальник создает условия для осуществления целей, а служащие добивается результатов. Главная цель предприятия - увеличение объема продаж. Рассмотрим «дерево целей» предприятия (рис. 1).
«Дерево целей» предприятия позволяет определить задачи, которые необходимо решить для достижения конечной цели.
Рис. 1. - «Дерево целей» ЗАО «ТелеСОТА»
В настоящее время сотрудниками ЗАО «ТелеСОТА» является 70 специалистов занятых в разных отделах предприятия, вместе они составляют единую, нацеленную на успех команду.
В постоянном совершенствовании и пополнении знаний, заложены большие потенциальные возможности повышения эффективности работы сотрудников, а значит достижения высокого профессионального мастерства и, как следствие, более высокого уровня на служебной лестнице.
Организационная структура ЗАО «ТелеСОТА» направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления (рис. 2).
Организационная структура предприятия относится к функциональному типу, и имеет стратегические преимущества и недостатки.
Стратегические преимущества:
· централизованный контроль стратегических результатов;
· структура тесно увязана со стратегией с помощью выделения ключевых работ в функциональных подразделениях;
· стимулирует приобретение глубоких специальных знаний;
· хорошо подходит для развития функциональных навыков и компетентности.
Стратегические недостатки:
· способны привести к соперничеству и конфликту между отделами, а не к коллективной работе и сотрудничеству;
· ответственность за получение прибыли перемещается к руководителям высшего звена;
· функциональные специалисты часто придают большое значение тому, что отвечает интересам функциональной области, а не предприятию в целом.
Рис. 2. - Организационная структура ЗАО «ТелеСОТА»
Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи.
Организационная структура предприятия и его управление не являются чем-то застывшим, она постоянно изменяется, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями.
Рассмотрим функции и полномочия персонала ЗАО «ТелеСОТА» (табл. 1.1).
Таблица 1.1 - Характеристика функций и полномочий персонала ЗАО «ТелеСОТА»
|
Должность |
Кол-во человек |
Ответственность |
Функции |
|
|
Администрация: |
||||
|
Генеральный директор |
1 |
Отвечает за все предприятие в целом |
Решает все вопросы предприятия, представляет его интересы, заключает договора, издает приказы, несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность ЗАО «ТелеСОТА», обеспечивает сохранность товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами. В его подчинении находятся все отделы предприятия. Участвует в проведении аттестации персонала. |
|
|
Директор по маркетингу и рекламе |
1 |
Ответственный за качество рекламы, за проведение рекламных акций |
Анализ и исследование рыночной ситуации, решает все вопросы, связанные с рынком, издает приказы. Подготавливает предложения по конкретным направлениям изучения рынка с целью определения перспектив развития предприятия. Участвует в проведении аттестации персонала |
|
|
Директор по финансам и экономике |
1 |
Ответственный за качество выполняемой работы бухгалтерии, отдела кадров, планово-экономического отдела, а также за финансовое обеспечение деятельности предприятия |
Совершенствование экономической деятельности предприятия, направленной на достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует финансовую деятельность предприятия, направленную на обеспечение финансовыми ресурсами заданий плана продаж, плана закуп, плана по труду, плана организационно-технических мероприятий. Разрабатывает финансовые планы предприятия со всеми необходимыми расчетами, с учетом максимальной мобилизации внутрихозяйственных резервов, наиболее рационального использования основных фондов и оборотных средств, трудовых и финансовых ресурсов предприятия. Участвует в проведении аттестации персонала |
|
|
Технический директор |
1 |
Ответственный за качество выполняемой работы технического отдела хозяйственной службы, транспортного отдела. За выполнение своих функциональных обязанностей. |
Решение вопросов связанных с техникой на предприятии. Планирование деятельности всех технических служб предприятия на основе обязательной разработки смет и планов - графиков выполнения работ. Планирование технического развития предприятия, внедрения новой техники и технологии. Руководство техническим отделом, хозяйственной службой, транспортным отделом. Участвует в проведении аттестации персонала |
|
|
Исполнительный директор |
1 |
Ответственен за ненадлежащее исполнение или неисполнение своих обязанностей, за качество работы отдела оптовых продаж, службы безопасности и оптового склада |
Оперативное управление, формализация бизнес-процессов, управление текущей деятельностью. Руководство отделом оптовых продаж, службы безопасности и оптовым складом. Устанавливает служебные обязанности для подчиненных работников, оценка качества их работы. Участвует в проведении аттестации персонала. |
|
|
Секретарь-референт |
1 |
Ответственность за: качество документов, предоставляемых на подпись руководству предприятия; небрежное, халатное отношение к регистрации и ведению документов; сохранность документации; нечеткое и несвоевременное выполнение своих обязанностей. |
Работа с офисной техникой (мини-АТС, факс, ксерокс, ПК), делопроизводство и документооборот, деловая переписка, исполнение распоряжений руководства. Прием посетителей. Ежегодный отбор документов на архивное хранение или на уничтожение. |
|
|
Отдел оптовых продаж: |
||||
|
Ст. менеджер оптовой торговли |
1 |
Ответственность за продажу товара, за правильную работу менеджеров на требуемом уровне качества. |
Руководство, координация и контроль работы подчиненных менеджеров, работа с поставщиками, определение потребности размещения заказов, ведение переговоров, заключение договоров, составление отчетов и планов, поддержание товарного запаса. |
|
|
Менеджер оптовых продаж |
11 |
Ответственность за: организацию и поручения ст. менеджера оптовой торговли; неисполнение своих обязанностей |
Поиск и ведение заказов, работа с клиентами. Консультирование клиентов. Поиск клиентов, заключение договоров, контроль за выполнением заказов, согласование времени и условий поставок. |
|
|
Менеджер по закупкам |
3 |
Ответственность за: неисполнение своих обязанностей; обеспечение выполнения месячного плана закупок; проведение сделок и заключение договоров по закупкам продукции; выполнение приказов, распоряжений и поручений директора отдела продаж и Генерального директора предприятия; разглашение коммерческой информации, являющейся собственностью предприятия; нанесение материального ущерба и ущерба деловой репутации предприятию. |
Организация и ведение закупок: - поиск потенциальных поставщиков; - ведение коммерческих переговоров с поставщиками; - оперативное реагирование на информацию, поступающую от поставщиков, и доведение ее до сведения. Планирование и аналитическая работа: - составление ежемесячного плана закупок; - определение наличия и потребности в материалах на текущий момент и на будущие периоды, - оптимизация складских запасов; Обеспечение закупок: - прием и обработка заказов от менеджеров отдела продаж, - оформление необходимых документов, связанных с закупкой продукции для клиентов предприятия; - осуществление информирования менеджеров отдела продаж обо всех изменениях в ассортименте, увеличениях и снижениях цен, времени поставки продукции на склад; - окончательное согласование с поставщиком условий по ценам, дате отгрузки и способу доставки продукции на склад; Контрольная: - обеспечение своевременного поступления продукции на склад на основании документов от поставщиков, заполненных в соответствии с законодательством; - недопущение дебиторской задолженности по расчетам с поставщиками; |
|
|
Служба безопасности: |
||||
|
Начальник сл. безопасности |
1 |
Ответственность за безопасность предприятия и за работой охранников, за ненадлежащее исполнение или неисполнение своих обязанностей, за правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности |
Организация и руководство службой безопасности на предприятии, осуществление взаимосвязи с правоохранительными органами, обеспечение внутренней и внешней безопасности, решение общих вопросов. Осуществляет проверку и оценку лояльности служащих охраняемого объекта. Пресекает попытки несанкционированного проникновения на охраняемый объект. Обнаруживает и устраняет несложные технические неисправности в системах сигнализации и связи охраняемого объекта |
|
|
Охранник |
3 |
Ответственность: за охрану предприятия, за ненадлежащее исполнение или неисполнение своих обязанностей; за правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, - в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации. |
Выполнение обязанностей по охране объектов - пропускной режим, охрана периметров, зданий, материальных ценностей, оперативное реагирование на возникающие ЧП, защита от противоправных действий. |
|
|
Оптовый склад: |
||||
|
Зав. складом |
1 |
Ответственность за: руководство подчиненными по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских помещений, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря. |
Руководство, координация и контроль работы подчиненных кладовщиков, составление отчетов и планов. Организует проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности. Участвует в проведении инвентаризации товарно-материальных ценностей, следит за отпуском готовой продукции со склада и приёмом сырья на склад. |
|
|
Кладовщик |
8 |
Ответственность за: Результаты и эффективность своей производственной деятельности. Необеспечение выполнения своих функциональных обязанностей. Недостоверную информацию о состоянии выполнения работ. Невыполнение приказов, распоряжений и поручений администрации предприятия. Несоблюдения трудовой дисциплины. Хранение неучтенного и постороннего имущества. |
Обеспечивает сохранность складируемых товарно-материальных ценностей, соблюдение режимов хранения, ведение учета складских операций. Обеспечивает соблюдение правил оформления и сдачи приходно-расходных документов, составление установленной отчетности. Участвует в проведении отпуска, приема товарно-материальных ценностей, погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты. Участвует в проведении инвентаризаций товарно-материальных ценностей. |
|
|
Упаковщик |
2 |
Ответственность за качественную упаковку товара. |
Упаковка товара, подготовка грузов к погрузке-выгрузке |
|
|
Грузчик |
4 |
Грузчик несет ответственность: за некачественное и несвоевременное выполнение задач и обязанностей, за несоблюдение техники безопасности и противопожарной безопасности, за порчу или небрежное отношение к хранению и использованию, хищение имущества фирмы и обслуживаемого объекта. |
Перемещение, погрузка и выгрузка товаров, материалов вручную или с помощью механизмов, предназначенных для погрузочно-разгрузочных работ. Проверка целостности груза. Расстановка груза согласно планировке помещения. |
|
|
Планово-экономический отдел: |
||||
|
Начальник планово-экономического отдела |
1 |
Начальник финансового отдела несет ответственность: За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей. Несвоевременное и некачественное исполнение документов по поручению директора предприятии, ненадлежащее ведение делопроизводства в соответствии с действующими правилами и инструкциями, а также использование информации работниками отдела в неслужебных целях. Руководство подчиненными. |
Осуществляет руководство проведением комплексного экономического анализа всех видов деятельности предприятия и разработкой мероприятий по эффективному использованию капитальных вложений, материальных, трудовых и финансовых ресурсов, повышению конкурентоспособности, производительности труда, снижению издержек хозяйственной деятельности, повышению рентабельности, увеличению прибыли, устранению потерь и непроизводительных расходов. Осуществляет руководство: Проведением комплексного экономического анализа всех видов деятельности предприятия. Организует разработку унифицированной документации, экономических стандартов, внедрение средств механизированной и автоматизированной обработки плановой и учетной информации. Аттестация сотрудников. |
|
|
Экономист по планированию |
2 |
Экономист несет ответственность: за качество экономического планирования. |
Осуществляет работу по экономическому планированию, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности предприятия в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых товаров, по выявлению и использованию резервов с целью достижения наибольшей эффективности работы предприятия. Организует разработку прогрессивных плановых технико-экономических нормативов материальных и трудовых затрат, проектов цен на товары с целью обеспечения запланированного объема прибыли. |
|
|
Бухгалтерия: |
||||
|
Гл. бухгалтер |
1 |
Ответственность за бухгалтерский учет хозяйственно-финансовой деятельности предприятия |
Осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций. |
|
|
Зам. гл. бухгалтера |
1 |
Ответственность за бухгалтерский учет хозяйственно-финансовой деятельности предприятия |
Ведение учета расчетов с поставщиками за предоставление прочих услуг - учет движения товара, проверка хозяйственных договоров в рамках участка - ежемесячное закрытие бухгалтерской отчетности по участку с использованием программных ресурсов - участие в годовых инвентаризациях. |
|
|
Бухгалтер-кассир |
2 |
Материально ответственен, а также ответственен: за неисполнение или ненадлежащее исполнение своих обязанностей, за причинение материального ущерба - в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством РФ. |
Ведение отчетов по кассе, выдача зар. платы, выдача денег по распоряжению и др. Соблюдение кассовой дисциплины и ведение кассовой книги (сверка с банком). Закрытие подотчета (отнесение на затраты, оформление отчетности) |
|
|
Бухгалтер-оператор |
1 |
Ответственность за работу с первичной документацией |
Обработка первичных документов. Осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета и подготавливает их к счетной обработке. |
|
|
Бухгалтер по сверкам |
1 |
Ответственность за бухгалтерские сверки |
Сверки с поставщиками и покупателями Проводит анализ финансовой деятельности предприятия. |
|
|
Аудитор |
1 |
Ответственность за: невыполнение своих функциональных обязанностей. Недостоверную информацию о состоянии выполнения полученных заданий и поручений, нарушение сроков их исполнения. Невыполнение приказов, распоряжений директора предприятия, поручений и заданий начальника отдела. Нарушение Правил внутреннего трудового распорядка. |
Осуществляет ревизию бухгалтерских документов и отчетности, оценивает ее достоверность, а также внутренний и внешний контроль законности совершаемых финансовых операций, соответствия их законодательным и нормативным правовым актам, соблюдения установленного порядка налогообложения. Дает необходимые рекомендации с целью предупреждения просчетов и ошибок, которые могут повлечь штрафные и другие санкции, снизить прибыль и отрицательно повлиять на репутацию предприятия, учреждения, организации. |
|
|
Отдел кадров: |
||||
|
Начальник отдела кадров |
1 |
Ответственность за кадровый состав, учет предприятия, архивное дело. |
Кадровый учет предприятия, отчеты, подача сведений, работа над разработкой кадровых документов предприятия. Оформление кадровых перемещений (приема, перевода, увольнения), ведение трудовых книжек, личных дел, формирование табелей учета рабочего времени, архивное дело. |
|
|
Транспортный отдел: |
||||
|
Начальник транспортного отдела |
1 |
Ответственность за автотранспорт предприятия, за качественную работу водителей, за выполнение своих функциональных обязанностей. |
Составление и оптимизация маршрутов. Расчет и учет ГСМ, оформление путевых листов, постановка автотранспорта в ГИБДД, взаимодействие со страховыми компаниями по вопросам страхования техники, оценки ущерба и выплат страховых компенсаций. |
|
|
Диспетчер транспортного отдела |
1 |
Ответственность за срочность заявок, за оптимизацию маршрутов движения |
Организация своевременного выполнения транспортных заявок по доставке и получению товара с учётом приоритетности и срочности заявок, оптимизации маршрутов движения исполнителей. |
|
|
Водитель-экспедитор |
4 |
Ответственность за своевременную доставку товара |
Доставка груза по торговым точкам. |
|
|
Водитель |
3 |
Ответственность за доставку документов и выполнения распоряжений руководства. За неисполнение или ненадлежащее исполнение без уважительных причин устава и правил внутреннего трудового распорядка, приказов и распоряжений администрации и иных локальных нормативных актов, трудового договора, должностных обязанностей, водитель несёт дисциплинарную ответственность в порядке, определённом трудовым законодательством. |
Перевозка сотрудников предприятия, доставка документов. Обеспечить корректное плавное профессиональное вождение автомобиля, обеспечивающее сохранность жизни и здоровья пассажиров и технически исправное состояние самого автомобиля. |
|
|
Технический отдел: |
||||
|
Программист |
2 |
Ответственность за техническое состояние ПК |
Обслуживание вычислительной техники, ремонт ПК, установка, настройка ОС и ППО, монтаж ЛВС, установка активного и пассивного сетевого оборудования. |
|
|
Хозяйственная служба: |
||||
|
Специалисты по ремонту |
1 |
Ответственность за ремонтные работы предприятия |
Мелкие и средние отделочно-ремонтные работы в помещениях предприятия. |
|
|
Уборщики помещений |
4 |
Ответственность за чистоту предприятия |
Уборка в помещениях предприятия |
|
|
Отдел маркетинга и рекламы: |
||||
|
Менеджер отдела маркетинга и рекламы |
Ответственен за: невыполнение своих функциональных обязанностей, за выполнения распоряжений руководства |
Организация рекламных проектов, координация работы над ними. Подготовка презентационных материалов: написание информационных и рекламных текстов, разработка рекламной и презентационной продукции: буклеты, модули, каталоги. |
Кадровая политика предприятия направлена на формирование оптимального количества подразделений и заполнение их оптимальной численностью штатных единиц, достаточных для выполнения поставленных задач и функций. Оптимальное количество и оптимальная численность в данном случае означают количество и численность, достаточные для обеспечения нормального режима и ритма работы без физических и моральных перегрузок, ведущих к снижению ее эффективности, но с полной отдачей сил должностных лиц любого уровня.
Управлением персоналом на предприятии занимается генеральный директор, начальник отдела кадров занимается в основном бумажной работой.
Профессионал, то есть человек, владеющий комплексом специальных знаний и практических навыков, приобретенных в результате углубленной общей и специальной подготовки и опыта работы, необходим в любом деле, в том числе и на предприятии ЗАО «ТелеСОТА». Что касается всех сотрудников ЗАО «ТелеСОТА», то их профессионализм, прежде всего, должен предполагать знание особенностей соответствующей управляемой сферы, то есть наличие определенного образования. Кроме того, сотрудник предприятия должен обладать знаниями в области теории управления, административного и других отраслях права, относящихся к их должностям.
ЗАО «ТелеСОТА» осуществляет работу по выработке модели специалиста, профессионально-квалификационных характеристик различных категорий работающих, критериев и методов оценки кадров при их выдвижении, аттестации и переаттестации, но нерегулярно и очень слабо.
Первоосновой профессионализма является компетентность, то есть не только знание каких-то вопросов, осведомленность о них, но и правомочность их обсуждать и решать.
Поэтому профессионализм сотрудников в ЗАО «ТелеСОТА» определяется рядом факторов:
· компетенция (инициативность, ориентация на клиента, командная работа, персональная ответственность за взятые обязательства и ориентация на результат);
· образование;
· уровень квалификации;
· опыт работы по данной профессии;
· способность осваивать новшества.
Оценка профессионализма осуществляется при приеме на работу, в виде собеседования и в процессе деятельности специалиста на предприятии, методом аттестации.
Один из факторов профессионализма предприятия - это требование высшего образования как такового, вне связи с его спецификой. Это объясняется тем, что высшее образование рассматривается скорее как показатель общего уровня культуры, эрудиции и интеллекта человека.
Практически все должностные лица предприятия ЗАО «ТелеСОТА» на том или ином этапе своей деятельности встречаются с нарушениями и вступают в межличностное общение, как с участниками внешнеэкономической деятельности, так и друг с другом. В этом как раз и проявляется принцип «специализация + универсализация» и особенности профессионализма и компетентности сотрудников, о которых упоминалось выше. С одной стороны, к должностному лицу предприятия предъявляется требование быть непревзойденным специалистом в узкой сфере своей деятельности, обусловленной подразделением, в котором он работает; с другой стороны, в непредвиденной ситуации сотрудник обязан проявить способность представить в своем лице предприятие, не зависимо от того, должность какого уровня он занимает.
Также на предприятии необходимо обладать гибкими интеллектуальными способностями, то есть быть легко обучаемым и переобучаемым, легко воспринимающим большие потоки информации. Иногда важное значение имеют определенные физические данные и возраст. Сотрудник должен уметь подчиняться и соблюдать субординацию, то есть принять первичность предприятия по отношению к себе.
Таким образом, поскольку предприятие постоянно испытывает потребность в повышении производительности труда, ему для этого необходима качественная рабочая сила.
Поэтому важнейшим фактором эффективной работы предприятия является непрерывная переподготовка персонала. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость: чем выше его разряд, тем выше производительность его труда. На выполнение одной и той же работы у квалифицированных работников уходит значительно меньше времени, чем у менее квалифицированных. Более квалифицированные работники быстрее и эффективнее осваивают новую технику, технологию, методы организации труда. Благодаря своей высшей образовательной и профессиональной подготовке, такие работники получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанности в процессе производства. Именно это во многом предопределяет более высокую степень удовлетворения своим трудом.
1.2 Анализ кадрового состава ЗАО «ТелеСОТА»
Наиболее дальновидные собственники вкладывают немалые средства в развитие профессионального потенциала своих сотрудников. Однако прежде чем развивать сотрудника, необходимо понять - на каком уровне он находится в текущий момент своей деятельности, и спрогнозировать возможную перспективу его развития завтра. Поэтому сначала нужно провести анализ кадрового состава и профессиональную оценку.
Проанализируем кадровый состав предприятия по категориям персонала:
· менеджеры высшего звена (генеральный директор, исполнительный директор, директор по финансам и экономике, директор по маркетингу, технический директор);
· менеджеры среднего звена (ст. менеджер оптовой торговли, зав. складом, начальник планово-экономического отдела, гл. бухгалтер, начальник отдела кадров, начальник транспортного отдела, начальник службы безопасности);
· специалисты (менеджер оптовых продаж, менеджер по закупкам, экономист по планированию, зам. главного бухгалтера, программист, менеджер отдела маркетинга и рекламы, секретарь-референт, бухгалтер-кассир, бухгалтер-оператор, бухгалтер по сверкам, аудитор, диспетчер транспортного отдела, водитель-экспедитор).
В предыдущем параграфе было сказано, что образование кадров играет большую роль для предприятия, а также для профессионализма в целом. Поэтому сравним данные работников на предприятии в 2003 и 2004 гг., по образованию (табл.1.2).
Таблица 1.2 - Сведения об образовании персонала ЗАО «ТелеСОТА» в 2003-2004 гг.
|
Образование |
Количество работников |
||||
|
2003 год |
в % от общего |
2004 год |
в % от общего |
||
|
Всего человек |
60 |
100 |
70 |
100 |
|
|
Высшее профессиональное: - менеджеры высшего звена - менеджеры среднего звена - специалисты |
5 7 0 |
8 11 0 |
5 7 0 |
7 10 0 |
|
|
Среднее профессиональное: - менеджеры высшего звена - менеджеры среднего звена - специалисты |
0 0 30 |
0 0 50 |
0 0 33 |
0 0 55 |
|
|
Среднее полное общее: - менеджеры высшего звена - менеджеры среднего звена - специалисты |
5 7 0 |
8 11 0 |
5 7 0 |
7 10 0 |
Вывод: Таким образом, все менеджеры высшего звена имеют высшее профессиональное образование, также высшее профессиональное образование имеют все менеджеры среднего звена. Менеджеры высшего и среднего звена, кроме того, имеют среднее полное общее образование. Специалисты имеют среднее профессиональное образование.
Рассмотрим специфику образования персонала ЗАО «ТелеСОТА» в 2003 году (табл. 1.3) и в 2004 году (табл. 1.4) и сравним.
Таблица 1.3 - Специфика образования персонала ЗАО «ТелеСОТА» в 2003 году
|
Персонал предприятия |
Всего человек |
Кадры с 2 и более высшими образо-ваниями, чел. |
Вид образования |
||||||
|
Высшее профессиональное |
Среднее проф., чел. |
||||||||
|
Мене-джмент, чел. |
Эконо-мическое, чел. |
Юриди-ческое, чел. |
Техни-ческое, чел. |
Другое, чел. |
|||||
|
менеджеры высшего звена менеджеры среднего звена |
5 7 |
1 2 |
2 3 |
1 2 |
1 1 |
2 3 |
0 0 |
0 0 |
|
|
специалисты |
30 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
30 |
Таблица 1.4 - Специфика образования персонала ЗАО «ТелеСОТА» в 2004 году
|
Персонал предприятия |
Всего чел. |
Кадры с 2 и более высшими образова-ниями, чел |
Вид образования |
||||||
|
Высшее профессиональное |
Среднее проф., чел. |
||||||||
|
Менед-жмент, чел. |
Эконо-мическое, чел. |
Юриди-ческое, чел. |
Техни-ческое, чел. |
Другое, чел. |
|||||
|
менеджеры высшего звена менеджеры среднего звена |
5 7 |
1 2 |
2 3 |
1 2 |
1 1 |
2 3 |
0 0 |
0 0 |
|
|
специалисты |
33 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
33 |
Вывод: Таким образом, среди менеджеров высшего звена один человек имеет 2 высших образования, остальные - по одному высшему образованию. Все специалисты имеют среднее специальное образование.
Предприятие также делает акцент на возраст кадров, сравним сотрудников по возрасту в 2003 - 2004 гг. и представим в таблице 1.5.
Таблица 1.5 - Сведения о возрастном составе ЗАО «ТелеСОТА» в 2003-2004 гг.
|
Возраст |
Количество работников |
||||
|
2003 год |
в % от общего |
2004 год |
в % от общего |
||
|
Всего человек |
60 |
70 |
|||
|
До 30 лет: - менеджеры высшего звена - менеджеры среднего звена - специалисты |
0 3 19 |
0 5 32 |
0 3 20 |
0 4 33 |
|
|
От 30 до 40 лет: - менеджеры высшего звена - менеджеры среднего звена - специалисты |
4 3 11 |
7 5 18 |
4 3 12 |
6 4 17 |
|
|
Старше 40 лет: - менеджеры высшего звена - менеджеры среднего звена - специалисты |
1 1 1 |
2 2 2 |
1 1 1 |
1 1 1 |
Вывод: Таким образом, среди менеджеров высшего звена большинство составляют люди в возрасте от 30 до 40 лет. Среди менеджеров среднего звена одинаковое количество людей до 30 лет и от 30 до 40. Незначительное количество персонала имеет возраст старше 30 лет. Все специалисты имеют возраст до 40 лет. Отсюда можно сделать вывод, что большого опыта работы персонал не имеет, поэтому необходимо профессионально развивать сотрудников предприятия.
Сравним данные кадров, в 2003 и 2004 гг., по стажу работы вне предприятия (табл. 1.6).
Таблица 1.6 - Сведения по ранее приобретенному стажу персонала в 2003 -2004 гг.
|
Стаж работы |
Количество работников |
||||
|
2003 год |
в % от общего |
2004 год |
в % от общего |
||
|
Всего человек |
60 |
70 |
|||
|
От 1 года до 2 лет: - менеджеры высшего звена - менеджеры среднего звена - специалисты |
0 3 10 |
0 5 17 |
0 3 13 |
0 4 19 |
|
|
От 2 до 5 лет: - менеджеры высшего звена - менеджеры среднего звена - специалисты |
0 3 10 |
0 5 17 |
0 3 10 |
0 4 17 |
|
|
Свыше 5 лет: - менеджеры высшего звена - менеджеры среднего звена - специалисты |
5 1 10 |
8 1,5 17 |
5 1 10 |
7 1 17 |
Вывод: Таким образом, все менеджеры высшего звена имеют стаж работы свыше 5 лет. Половина менеджеров среднего звена имеет стаж работы от года до 2, а вторая половина - от двух до 5 лет. Среди специалистов одинаковое количество человек представляют все три категории работников по ранее приобретенному стажу.
Сравним данные кадров, в 2003 и 2004 гг., по стажу работы на предприятии, который играет важную роль в профессионализме сотрудников, и отобразим (табл. 1.7).
Таблица 1.7 - Сведения по стажу персонала на предприятии в 2003-2004 гг.
|
Стаж работы |
Количество работников |
||||
|
2003 год |
в % от общего |
2004 год |
в % от общего |
||
|
Всего человек |
60 |
70 |
|||
|
От 1 года до 2 лет: - менеджеры высшего звена - менеджеры среднего звена - специалисты |
1 5 2 |
1,5 8 3 |
1 5 4 |
1 7 6 |
|
|
От 2 до 5 лет: - менеджеры высшего звена - менеджеры среднего звена - специалисты |
2 1 25 |
3 1,5 42 |
2 1 26 |
2,5 1 37 |
|
|
Свыше 5 лет: - менеджеры высшего звена - менеджеры среднего звена - специалисты |
2 1 3 |
3 1,5 5 |
2 1 3 |
2,5 1 4 |
Вывод: Таким образом, менеджеры высшего звена имеют, в большинстве своем, стаж работы на предприятии от 2 до 5 и свыше 5 лет. Большинство менеджеров среднего звена имеют стаж работы на предприятии от года до 2 лет. Большинство специалистов имеют стаж работы на предприятии от 2 до 5 лет.
Из проведенного анализа персонала ЗАО «ТелеСОТА», можно сделать вывод, что персонал молодой, накопленного опыта и знаний не много, отсюда менее эффективная работа, замедленное решение возникающих проблем и слабое достижение целей предприятия.
Решение всего комплекса экономических и социальных задач на предприятии и совершенствование производственных отношений требует последовательного и неуклонного повышения эффективности труда всего кадрового состава.
Эффективность труда на предприятии оценивается методом аттестации, рассмотрим его в следующем параграфе.
1.3 Оценка трудовой деятельности и выявление проблем персонала ЗАО «ТелеСОТА»
Оценка трудовой деятельности персонала ЗАО «ТелеСОТА» служит для мотивационных целей: в процессе оценки выявляются работники, которые особенно хорошо справляются со своими обязанностями. Даже если таких работников невозможно перевести на более привлекательную должность (у них нет такого потенциала или по другой причине), они все равно заслуживают вознаграждение (чаще в денежной форме). Такое вознаграждение придает работнику уверенность в себе, стимулирует самоуважение, подталкивает к еще более эффективному труду, другими словами сильно мотивирует к положительному поведению.
Оценочная процедура в ЗАО «ТелеСОТА» проходит методом аттестации - одним из важнейших компонентов системы управления персоналом. Аттестация в ЗАО «ТелеСОТА» проходит один раз в год, не регулярно. Последняя аттестация работников предприятия проходила в декабре 2004 года.
Общий вид аттестации представляет собой 2 основных этапа: оценку руководителем и самооценку сотрудника.
Первоначальный вариант аттестации был традиционен и направлен на оценку руководителем своего подчиненного по ряду критериев. Основными из них были: выполнение своих функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества (стрессоустойчивость, самостоятельность, добросовестность, аккуратность, дисциплинированность, лояльность и др.). Каждый параметр оценивался по 5-балльной шкале, сумма оценок и составляла качественный уровень сотрудника. Оценку проводил непосредственный руководитель сотрудника, он был обязан обсудить аттестацию с сотрудником и представить в аттестационную комиссию, где она обсуждалась и утверждалась (рис. 3).
Рис. 3. - Схема первого этапа аттестации - оценка руководителем
Естественно, что в условиях интенсивной деятельности, аттестационная комиссия (в которую входили члены Совета директоров, Генеральный директор и руководители подразделений), не могла обсуждать результаты аттестации непосредственно с каждым сотрудником. Членам комиссии раздавались уже обработанные бланки аттестации сотрудников, которые они просматривали и подписывали.
Если возникали споры и конфликты - они рассматривались на заседании аттестационной комиссии в присутствии сотрудника.
Вместе с рядом преимуществ данная аттестация содержала и существенные недостатки:
· Сравнительно высокая субъективность оценок, которые в значительной степени зависели от личности непосредственного руководителя и его отношения к сотруднику.
· Различное понимание критериев оценки личных качеств сотрудников руководителями. Например, «самостоятельность в работе» каждый руководитель понимал далеко не однозначно. Бывали случаи, когда сотрудник, обладающий высокой самостоятельностью в решении задач, собственным видением методов работы, попадал в разряд недисциплинированных сотрудников, только потому, что в критических ситуациях действовал самостоятельно, а не по указке руководителей.
· Сложность для руководителей в оценке некоторых критериев. Например, у многих вызывала затруднение оценка таких качеств как креативность, гибкость ума и тому подобное. Иногда даже такой критерий как «результаты деятельности за аттестационный период» вызывал сложности.
· Трудоемкость заполнения бланков аттестации, значительное количество времени, которое тратили руководители на оценку сотрудников.
· Низкая информативность аттестации. По сути, она не давала никакой информации, кроме субъективного рейтинга сотрудника в подразделении.
В силу этих причин, назрела необходимость дальнейшего совершенствования оценки персонала. При очередной аттестации были внедрены следующие изменения:
· новые оценочные бланки;
· введен второй аттестационный критерий - оценка сотрудником самого себя (аналогичный бланк для сотрудника, с несколько измененными по форме критериями).
Такой подход давал возможность понять - в чем расходятся оценки руководителя и сотрудника, оценивать стиль руководства менеджера подразделения (становилось очевидным, каких именно сотрудников высоко оценивает руководитель и почему), сотрудник также получал возможность влиять на собственную оценку;
· введен такой компонент, как цели и задачи сотрудника на следующий аттестационный период. Благодаря этому появилась возможность в конце следующего аттестационного периода сравнить планируемые результаты с реальными (Рис. 4).
Рис. 4. - Схема второго этапа аттестации
· были убраны все сложные для оценки критерии, оставили только те, которые позволяли, пусть на качественном уровне, но довольно точно отразить отношение руководителя к подчиненному.
· внесены такие критерии как:
– Общая удовлетворенность сотрудником
– Готовность сотрудника к работе - в случае необходимости не считаясь со временем и личными планами
– Отношение к работе и т. п.
Данные критерии, в большей степени характеризуют виды отношений
сотрудника и взаимодействие с ним.
Проведя аттестацию по новой схеме, ЗАО «ТелеСОТА» получило значительный объем материала, который требовал своего осмысления.
1. Значительный объем полученной информации требовал быстрой обработки.
2. Получен большой объем дополнительной информации: оценка сотрудниками положения дел в компании, предложения по улучшению бизнеса, критические замечания к руководству и т.п.
Эта информация потребовала быстрого реагирования, так как у сотрудника могло возникнуть ощущение, что его информация не востребована. Это повлекло организацию индивидуальных собеседований с сотрудниками по обсуждению их предложений и пожеланий.
Возможность служащего при прохождении аттестации указать в бланке свое мнение и оценку своей деятельности позволяло судить о проблемах и настроениях данного сотрудника. Так примерно 15% сотрудников, отмечали нежелание продолжать профессиональное образование, 45% сотрудников, из числа тех, кто хотел продолжать свое развитие, не смогли пояснить, каких именно знаний им не хватает.
Поэтому можно предложить более тщательный подход к организации второго этапа процедуры аттестации - оценки знаний, навыков и умений.
Данный этап надо проводить в виде экзаменов. Они необходимы для того, чтобы определить уровень профессиональной подготовки сотрудника и необходимость его дальнейшего обучения.
Отдельным пунктом в экзаменационную оценку входят итоги выполнения практической работы (плановые задания, объемы продаж, количество обработанного товара и проч.)
Экзаменационные задания разрабатывать на основе анализа деятельности различных категорий сотрудников, выделения основных компетенций, необходимых знаний, навыков, умений. Профессиональная деятельность предъявляет к работнику, входящему в эту деятельность определенный набор требований. Если деятель соответствует этим требованиям, можно назвать его профессиональным. Понятно, что степень соответствия работника требованиям может быть разная.
Исходя из целей предприятия, рассмотрим необходимые навыки, знания для менеджера по продажам (табл. 1.8).
Таблица 1.8 - Необходимые навыки, знания для менеджера по продажам
|
Этапы деятельности |
Какие знания, навыки, умения необходимы |
Экзамены |
|
|
Поиск клиента, заключение договора на поставку |
Знание основных принципов подбора клиентов; Навыки сбора информации о клиентах; Знание юридических аспектов заключения договора; Знание инструкций и нормативных документов по заключению договоров; Умения правильного оформления документов; Умения презентации компании, товара; Навыки ведения переговоров; Навыки аттракции; Знание товара; Знание конкурентных преимуществ товара; Навыки анализа результатов переговоров. |
Юридические аспекты заключения сделки: - нормативные документы по оформлению сделки; - правила оформления документов. Ассортимент: - знание поставщиков; - знание товара; - конкурентные преимущества. Коммуникативные навыки: - установление контакта типология клиентов; - навыки ведения переговоров; - презентация компании и товара. |
|
|
Определение ассортимента товара для клиента, поставка товара, текущая работа с клиентом |
Определение ассортимента, исходя из категории клиента; Поставка товара; и так далее. |
Маркетинговые аспекты: - определение категории клиента; - оформление поставки; и так далее. |
Таблица 1.9 - Необходимые навыки, знания для менеджера по закупкам
|
Этапы деятельности |
Какие знания, навыки, умения необходимы |
Экзамены |
|
|
Поиск поставщиков, заключение договора на закупку |
Инициативность, точность и аккуратность в ведении поставок; Навыки деловой переписки и правописания, умение использовать ресурсы Интернета и общаться по телефону. Знание английского языка - технического в первую очередь. Знание специфики поставляемых для своего предприятия компонентов. Знание ключевых производителей и поставщиков. Иметь представление о взаимозаменяемости компонентов. Знание юридических аспектов заключения договора. |
Юридические аспекты заключения сделки: - нормативные документы по оформлению сделки; - правила оформления документов. Ассортимент: - знание поставщиков; - знание товара; - конкурентные преимущества. Коммуникативные навыки: - установление контакта типология клиентов; - навыки ведения переговоров. |
|
|
Определение ассортимента товара, закупка товара, текущая работа с поставщиками |
Обеспечение оптимальных цен и оптимальных каналов поставок |
Маркетинговые аспекты: - оформление закупки; и так далее. |
На основе такого анализа деятельности можно составить программы экзаменов для основных категорий сотрудников. В программу будут включены те вопросы, которые непосредственно связаны с деятельностью данного сотрудника.
При разработке новой методики проведения аттестации, положены следующие принципы:
1. Максимальной объективности и достоверности результатов
2. Максимальной информативности, по уровню профессиональной подготовки сотрудника
3. Оптимального соотношения трудоемкости проведения и информативности
4. Тесной связи результатов аттестации с мотивацией сотрудника.
Правильно построенная процедура, позволяет собрать значительное количество ценного материала, позволяющего решать вопросы развития сотрудников, повышения профессионализма сотрудников.
Первые результаты применения данного метода проведения аттестации обнадеживают, можно получить большое количество информации, которая оказалась бы весьма полезной для руководителей всех подразделений.
При оценке служащего персонала, нельзя забывать об оценке профессионализма управленческого персонала. Оценка является одним из основных инструментов развития персонала организации, в том числе развития профессионализма управленческого персонала. Оценка руководителей в ЗАО «ТелеСОТА» не проводится и это большая проблема.
Профессионализм руководителей состоит из:
· уровня знаний в различных областях;
· умения решать управленческие задачи в определенном виде менеджмента;
· степени развития личностных качеств;
· умения применять технологии менеджмента.
Руководители, занимаясь своими основными обязанностями и не повышая свою квалификацию, с большим трудом успевают следить за последними изменениями. Успешные руководители по сравнению с неуспешными тратят меньше времени на контроль исполнения, больше занимаются развитием команды и согласованностью работы и максимум усилий сосредоточивают на формировании стратегии. Поэтому развивать профессионализм руководящих кадров необходимо для того, чтобы они овладели умениями и навыками, требующиеся для реализации целей предприятия.
Прежде чем профессионально развивать руководителей необходимо провести оценку. Можно предложить методы профессиональной оценки руководителей.
Для каждого параметра профессионализма управленцев, рассмотренных выше, используются определенные методы оценки. Наиболее эффективным способом оценки уровня знаний считается тестирование. Во-первых, с помощью тестов можно сделать достаточно широкий срез знаний, а во-вторых, именно тестирование как процесс поддается автоматизации, что позволяет уменьшить временные затраты.
Для оценки умения решать функциональные управленческие задачи и применять для их эффективного решения современные технологии менеджмента предлагается использовать как метод экспертные оценки, а как средство - игровое моделирование. Игровое моделирование профессиональной деятельности позволяет более адекватно оценивать управленцев и определять количественную оценку уровня их профессионализма. Целью использования деловой игры в учебном процессе является имитационное моделирование реальных механизмов и процессов, что так необходимо для подготовки управленцев. Основными задачами деловых игр являются следующие:
· умение принимать решения в реальных производственных ситуациях и отстаивать их;
· умение работать в коллективе над решением общей задачи;
· инициативность и творческое отношение к своим обязанностям.
Личностные качества также оцениваются е помощью экспертных оценок. Этот метод, позволяет определить именно степень проявления тех или иных качеств у управленца, кроме того, шкала оценок дает возможность автоматизировать этот процесс.
Оценив каждый из параметров можно говорить об уровне профессионализма оцениваемого управленца, что в целом определяет соответствие специалиста занимаемой должности.
Из проведенного анализа кадрового состава ЗАО «ТелеСОТА», а также опираясь на последние сведения по результатам оценки персонала и цели предприятия, можно сделать вывод о необходимости повышения профессионализма сотрудников.
Для повышения профессионализма сотрудников необходимо решить несколько проблем:
· проблема развития персонала;
· проблема вознаграждения и стимулирования.
Проблема слабого развития предприятия заключается в том, что отсутствует тот человек на предприятии, который в полной мере занимался бы этим вопросом. Так как существующий на предприятии начальник по кадрам занимается в основном бумажной работой, приемом и увольнением персонала.
Предприятие молодое, поэтому полностью не уделено внимания такому важному аспекту для предприятия как профессиональное развитие персонала.
Иногда проходят коллективные собрания, где обсуждаются важные вопросы для предприятия, но очень редко. Некоторые сотрудники профессионально развиваются, получая высшее образование, только по своей инициативе.
Проблема вознаграждения и стимулирования возникла из-за отсутствия четко построенной и прозрачной концепции стимулирования, системы мотивации и соответствия условий труда базовым ожиданиям менеджеров.
При решении этих проблем, можно повысить профессионализм сотрудников предприятия и соответственно эффективность работы в целом.
Далее сформируем комплекс мер, способствующих решению этих проблем и соответственно способствующих повышению профессионализма сотрудников.
2. Исследование профессионализма кадрового состава на предприятии
2.1 Оценка профессионализма кадрового состава на предприятии
В предыдущей главе мы выявили проблемы оценки профессионализма кадрового состава предприятия ЗАО «ТЕЛЕСота». Первая проблема - оценка профессионализма кадров осуществлялась только методом аттестации, который имеет существенные недостатки:
а) Сравнительно высокая субъективность оценок.
б) Различное понимание критериев оценки личных качеств сотрудников руководителями.
в) Сложность для руководителей в оценке многих критериев.
г) Трудоемкость заполнения бланков аттестации.
д) Низкая информативность аттестации.
Вторая проблема - оценка управленческого персонала ЗАО «ТЕЛЕСота» вообще не проводилась.
Наша работа по оценке профессионализма кадрового состава на данном предприятии будет направлена на преодоление этих проблем.
Учитывая негативный опыт по оценке профессионализма на предприятии ЗАО «ТЕЛЕСота», который отличался некоторой «однобокостью» (применялся только метод аттестации), мы будем руководствоваться комплексным подходом в оценке профессионализма кадрового состава, который подразумевает:
а) применение разнообразных видов оценки (это позволяет нивелировать ошибки, присущие какому-то конкретному виду оценки);
б) ориентация не на одного, а одновременно на нескольких оценщиков;
в) применение выборочных методов оценки, когда оценщики оценивают не все качества, а только те, в которых они наиболее компетентны.
Данный подход поможет минимизировать возможные неточности и просчеты при проведении этой работы.
Основное направление деятельности предприятия ЗАО «ТЕЛЕСота» - оптовые продажи сотовых телефонов. Таким образом, основным звеном компании являются менеджеры по продажам (одни из самых ключевых сотрудников) - те люди, которые приносят прибыль предприятию. Поэтому в нашем исследовании мы обратили особое внимание именно на эту категорию работников.
Менеджерам по продажам в количестве 14 человек было предложено провести оценку своего профессионализма.
Учитывая негативный опыт организации аттестации кадров на предприятии ЗАО «ТЕЛЕСота», мы разработали новую схему проведения аттестации:
Аттестация использовалась нами для оценки практических навыков персонала.
Данная модель аттестации предполагает оценку профессионализма сотрудников, состоящую из 2 критериев: оценку руководителем и самооценку сотрудника.
Руководитель оценивает подчиненного по 11 качественным критериям:
1. Выполнение задач, поставленных на аттестационный период (достижение установленных показателей в деятельности).
2. Профессиональные знания, навыки и умения, степень их развития.
3. Качество выполняемой работы, отношение к работе.
4. Надежность в работе, готовность идти на встречу потребностям фирмы, пожеланиям руководства.
5. Работоспособность.
6. Умение работать в команде, умение ладить с коллегами, не конфликтность, готовность помочь коллеге, умение пойти на встречу.
7. Стремление к самосовершенствованию, желание профессионального роста.
8. Потенциальные возможности продвижения по службе.
9. Целеустремленность, способность добиваться результата, не считаясь с личными затратами, переносимыми трудностями.
10. Лояльность по отношению к фирме, способность поставить интересы компании на первое место, честность.
11. Общая удовлетворенность сотрудником.
Критерии выставлялись по пятибалльной шкале.
Заполняя общий бланк аттестации, руководитель был обязан не только определить балл, но и рейтинг (место в группе) для каждого сотрудника, а также дать пояснения по критериям с низким баллом или рейтингом.
Аналогичный бланк заполнял сотрудник на себя. Критерии остаются теми же, но переформулированными для работника, за исключением пункта 11, который изменен на: «Степень Вашей удовлетворенности работой в компании».
Таким образом, на каждый критерий мы получаем три оценочных значения:
Ор - оценка руководителя;
Ос - оценка сотрудника;
Р - рейтинг сотрудника в группе по оценке руководителя;
Кр - коэффициент рассогласования.
При анализе результатов можно наблюдать не только количественную оценку отношений, но и количественную оценку рассогласования позиций руководителя и сотрудника.
Подобные документы
Общая характеристика Алексеевской сельской администрации. Кадровый состав, полномочия и функции специалистов учреждения. Порядок проведения аттестации персонала. Оценка результативности профессиональной и служебной деятельности муниципальных служащих.
отчет по практике [100,9 K], добавлен 20.08.2017Технико-экономическая характеристика, организационная структура, анализ кадрового потенциала и управления развитием персонала предприятия. Процесс и этапы аттестации персонала. Экономическая эффективность системы профессиональной подготовки кадров.
дипломная работа [132,1 K], добавлен 21.03.2009Анализ деятельности и кадрового состава ООО "Полярная звезда". Характеристика организационной структуры организации. Обоснование необходимости программы улучшения корпоративной культуры компании. Разработка анкеты и проведение опроса персонала фирмы.
отчет по практике [83,5 K], добавлен 16.10.2010Раскрытие содержания, изучение принципов, анализ задач и общая характеристика системы аттестации персонала предприятия. Диагностика системы аттестации персонала предприятия при помощи методов кадрового менеджмента. Совершенствование системы аттестации.
курсовая работа [42,2 K], добавлен 25.01.2012Роль коммерческие и общественных структур по трудоустройству населения. Основные задачи в рамках комплексного подхода к отбору кадров. Определение потребности в персонале и анализ кадрового состава предприятия. Расчет показателей движения рабочей силы.
курсовая работа [44,5 K], добавлен 29.09.2010Характеристика основных фондов и оборотных средств предприятия. Кадровый состав подразделений, их численность и структура. Анализ динамики экономических показателей деятельности. Функции и организационная структура планово–экономического отдела.
отчет по практике [47,1 K], добавлен 08.01.2016Цели и задачи анализа трудовых ресурсов. Характеристики движения рабочей силы, фонд рабочего времени и трудоемкость продукции. Факторный анализ кадрового потенциала предприятия по интеллектуальному показателю. Пути повышения производительности труда.
курсовая работа [292,1 K], добавлен 25.12.2009Общая характеристика ПРУП "Транзистор", анализ его кадрового потенциала и организационной структуры управления. Состав персонала, динамика комплектования кадров. Мероприятия по формированию кадров за счет внутренних источников, политика по его сохранению.
реферат [32,6 K], добавлен 10.11.2009Сущность, состав и структура, управление персоналом, методологические основы, этапы и принципы организации его анализа. Краткая характеристика исследуемого предприятия, анализ его кадрового состава и пути повышения эффективности использования персонала.
курсовая работа [340,9 K], добавлен 20.06.2014Общая характеристика ОАО "Икар" Курганского завода трубопроводной арматуры. Анализ хозяйственной и финансовой деятельности предприятия, организационная структура. Анализ работы отдела кадров, структура персонала и меры по подготовке кадрового резерва.
отчет по практике [197,0 K], добавлен 13.02.2011
