(Ор1 - Ос1) + (Ор2 - Ос2) +…+ (Ор11 - Ос11) = Кр.

В результате исследования была выявлена прямая связь между величиной Кр и рейтингом сотрудника. Чем выше Кр, тем, как правило, был ниже рейтинг сотрудника в группе, по оценке руководителя. Следовательно, Кр позволял выявлять конфликты, на ранних стадиях их зарождения (подчас даже тогда, когда стороны, еще не вступили в открытую, «горячую» стадию).

Возможность сотрудника указать в бланке свое мнение и оценку деятельности своей, руководителя, коллег позволяли судить о проблемах и настроениях данного сотрудника. Так примерно 15% сотрудников, отмечали нежелание продолжать профессиональное образование, 45% сотрудников, из числа тех, кто хотел продолжать свое развитие, не смогли пояснить, каких именно знаний им не хватает.

На следующем этапе менеджерам по продажам был предложен теоретический экзамен, который должен был выявить подготовленность менеджеров по следующим аспектам:

1. Юридические аспекты заключения сделки:

§ нормативные документы по оформлению сделки;

§ правила оформления документов.

Общий бланк аттестации менеджеров по продажам

№ п/п	Ор1	Ос1	Р1	Ор2	Ос2	Р2	Ор3	Ос3	Р3	Ор4	Ос4	Р4	Ор5	Ос5	Р5	Ор6	Ос6	Р6	Ор7	Ос7	Р7	Ор8	Ос8	Р8	Ор9	Ос9	Р9	Ор10	Ос10	Р10	Ор11	Ос11
1	5	5	5	5	5	5	4	5	4	5	4	4	5	5	5	4	5	4	2	4	2	4	4	4	5	5	5	4	5	4	4	5
2	4	5	4	4	5	4	4	4	4	5	5	5	5	5	5	3	5	3	4	4	4	5	5	5	5	5	5	4	5	4	4	5
3	4	5	4	4	5	4	4	5	4	5	4	4	5	5	4	4	4	4	4	4	4	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5
4	5	5	5	5	4	4	5	5	5	4	4	4	5	5	5	5	5	4	5	5	5	5	5	5	4	4	4	3	4	4	4	5
5	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4	5	5	4	4	4	4	4	4	4	4	5	4	4	4	4	4	4	4	4	4
6	4	4	4	3	4	3	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4	3	4	4	4	5	4	4	4	4	4	4	4	4	4
7	4	4	4	4	4	4	3	4	4	3	3	3	4	4	4	3	4	4	3	4	4	4	5	4	5	5	5	5	5	5	4	4
8	3	4	3	3	4	3	3	4	3	2	3	2	3	4	3	2	4	3	3	4	3	4	4	4	5	5	5	3	4	4	4	4
9	3	4	4	4	4	4	3	4	3	3	3	3	3	4	3	3	4	4	4	5	4	3	4	3	4	4	4	3	4	3	3	3
10	4	5	4	4	4	3	4	4	4	4	4	4	4	5	4	4	5	4	5	4	4	3	4	3	3	3	3	3	5	3	4	4
11	3	4	4	3	4	3	3	3	3	2	3	2	2	4	4	4	4	3	4	4	4	4	5	4	4	4	4	4	5	4	3	3
12	3	4	3	4	4	4	3	4	3	4	4	4	3	3	3	3	3	3	4	4	4	4	4	4	3	3	3	3	4	3	3	4
13	4	5	4	4	4	4	3	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4	5	5	5	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4
14	4	4	3	3	4	3	4	4	4	4	5	4	3	5	3	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4	4	3	3	5	3	4	3

2. Ассортимент:

§ знание поставщиков;

§ знание товара;

§ конкурентные преимущества.

3. Коммуникативные навыки:

§ установление контакта;

§ типология клиентов;

§ навыки ведения переговоров;

§ презентация компании и товара.

Экзамены необходимы для того, чтобы определить уровень профессиональной подготовки сотрудника и необходимость его дальнейшего обучения (чему и в какие сроки необходимо учить сотрудника).

Экзаменационные программы были розданы сотрудникам, для того, чтобы они могли самостоятельно готовиться к экзаменам. Параллельно, с ними, в течение аттестационного периода, проводились занятия по всем курсам, выносимым на экзамены.

По результатам экзамена менеджерам присваивался квалификационный коэффициент:

0,5 - недостаточный уровень знаний по специальности.

0,6 - средний уровень знаний по специальности.

0,8 - выше среднего уровень знаний по специальности.

1 - высокий уровень знаний по специальности.

В результате экзамена мы получили:

§ Недостаточный уровень знаний по специальности - 7 человек (50% от общего числа испытуемых).

§ Средний уровень знаний по специальности - 5 человек (36% от общего числа испытуемых).

§ Выше среднего уровень знаний по специальности - 2 человека (14% от общего числа испытуемых).

§ Высокий уровень знаний по специальности - 0 человек (0% от общего числа испытуемых).

Таким образом, экзамен показал, что на предприятии ЗАО «ТЕЛЕСота» менеджеры по продажам не обладают достаточными знаниями по специальности и требуется дальнейшая работа по повышению их профессионализма.

На третьем этапе оценки профессионализма персонала менеджерам по продажам был предложен тест, для оценки их субъективных представлений о возможностях профессионального роста (см. приложение 1). Данная методика служила для получения дополнительной информации об отношении менеджеров к своей профессии.

В результате мы получили, что из 14 менеджеров по продажам хотят профессионально совершенствоваться 9 человек, мотивируя это интересом к профессии и желанием получить новые знания. Остальные 5 человек заинтересованы в профессиональном совершенствовании только, если оно напрямую будет связано с материальным поощрением на предприятии.

Нами ставилась также задача оценить профессионализм руководителей предприятия.

Общую формулу эффективности управленческого труда можно представить следующим образом:

Эу = эффект (результат) / затраты управленческого труда

Можно выделить следующие области ключевых умений высшего руководства компании:

Таким образом, управленческий труд относится к наиболее сложным видам человеческой деятельности, и его оценка не всегда может быть произведена прямым путем из-за отсутствия формализованной оценки отдельных видов выполняемой работы, поэтому для измерения его эффективности часто применяются косвенные методы.

Для оценки профессионализма руководителей предприятия нами были предложены тестирование и оценка по методике «360 градусов».

Методика «360 градусов» позволяет выявить потребность человека в профессиональном росте, определить способы повышения эффективности его труда. Оценка «360 градусов» - это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом, получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов.

Получение информации от людей, которые взаимодействуют с оцениваемым на работе, делает оценку «360 градусов» достаточно надежным инструментом. В качестве эксперта может быть привлечен и сам претендент на должность: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития.

Метод «360 градусов» может быть использован для решения самого широкого круга задач связанных в первую очередь с профессиональным развитием работника. Она применяется для предварительного формирования кадрового резерва, выявления потребности в обучении, оценки его результатов, создания планов индивидуального развития.

В анкете, которая используется в рамках метода «360 градусов», следует не просто предлагать экспертам, то есть тем, кто будет оценивать работника, шкалу для оценки, а разъяснять, что означает каждая формулировка, иначе эксперты с разным опытом будут интерпретировать значения шкал по-разному.

Многие компании для оценки деловых качеств персонала используют пятибалльную шкалу со следующим описанием:

5 - уровень мастерства, позволяющий проявлять данное качество в сверхсложных условиях, развивать его стандарты и обучать других;

4 - уровень расширенного опыта, позволяющие проявлять качество не только в стандартных, но и в сложных условиях;

3 - уровень базового опыта, позволяющий проявлять качество в большинстве рабочих ситуаций;

2 - уровень развития, когда деловое качество проявляется далеко не всегда, но сотрудник уже понимает важность его проявления и старается его развивать;

1 - качество не проявляется.

Примерный бланк методики (см. приложение 3).

Таким образом, из 5 руководителей:

§ оценку 5 получил 1 человек;

§ оценку 4 - 3 человека;

§ оценку 3 - 1 человек.

Среди руководителей никто не получил оценки 2 и 1.

Руководителям было предложено так же тестирование по «Методике определения стиля руководства трудовым коллективом» (см. приложение 2).

Из 5 руководителей 1 получил результат от 0 до 10 баллов; 3 - от 11 до 20 баллов и 1 - от 21 и выше.

Таким образом, руководители ЗАО «ТЕЛЕСота» имеют уровень профессионализма выше среднего. Возможна дальнейшая работа по совершенствованию профессиональных навыков.

По результатам аттестации (оценка практических умений и навыков), экзамена (знание теории) и теста мы получили, что менеджеры по продажам на предприятии ЗАО «ТЕЛЕСота» так же нуждаются в мероприятиях по повышению общего профессионализма. Для повышения профессионализма этой категории работников нами были разработаны мероприятия, которые мы рассмотрим в следующем параграфе.

Итак, правильно построенная процедура оценки эффективности персонала предприятия, позволяет собрать значительное количество ценного материала, позволяющего решать вопросы построения системы карьерного роста, развития сотрудников, предупреждения конфликтов, снижения напряжения в рабочих группах. Она позволяет руководителям, со стороны взглянуть на свое место в коллективе, более объективно подойти к оценке своего вклада в деятельность подразделения, по-новому взглянуть на себя глазами своих сотрудников.

2.2 Рекомендации по повышению профессионализма на предприятии

По результатам анализа кадрового состава предприятия ЗАО «ТЕЛЕСота» и оценки профессионализма кадрового состава на предприятии, нами были разработаны рекомендации по повышению профессионализма на предприятии.

Итак, необходимо отметить, что с переходом к рыночной экономике функции предприятия по организации обучения персонала и повышению его профессионализма значительно расширяются. Прежде всего, это связано с серьезным ослаблением роли государственного регулирования подготовки квалифицированной рабочей силы и переподготовкой высвобождаемой значительной части рабочей силы, с повышением требований к гибкости рабочей силы, повышением значимости процессов перемены труда, с ориентацией предприятия на удовлетворение потребности в квалифицированной рабочей силе за счет собственных работников.

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников на предприятии в условиях рынка основана на балансе интересов. С одной стороны, такая система должна быстро реагировать на изменения потребностей производства в рабочей силе, а с другой - предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами.

Отсюда - повышенные требования к гибкости системы переподготовки и повышения квалификации, к ее способности быстро менять содержание, методы и организационные формы в соответствии с потребностями производства и ситуацией на рынке труда.

Перед системой управления персоналом на предприятии стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации:

1. выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров;

2. определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам;

3. правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;

4. выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качества обучения;

5. изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

Для совершенствования профессионализма кадров на предприятии ЗАО «ТЕЛЕСота» мы предлагаем метод внутрифирменного обучения.

Проблема формирования и постановки системы внутрифирменного обучения персонала является на современном этапе актуальной для большинства руководителей организаций малого и среднего бизнеса. Это обстоятельство обусловлено, прежде всего, высокой степенью динамичности и неопределенности окружающей среды, требующей от сотрудников постоянного прироста компетенций.

Необходимым условием повышения конкурентоспособности предприятия является высоко эффективная система внутрифирменного обучения (ВФО) персонала. Для того чтобы обеспечить должное качество образования, система внутрифирменного обучения должна быть открытой, динамичной, проектно-ориентированной (реагирующей на изменения среды и запросы потребителя образовательных услуг), восприимчивой к инновациям, управляемой и экономически целесообразной. Кроме того, данная система должна эффективно функционировать в специфических российских условиях.

Выделим основные принципы, на которых должна быть построена программа внутрифирменного обучения:

1. Нацеленность на решение стратегических и тактических задач, стоящих перед компанией.

2. Обучение на внутрифирменных программах может проводиться не только в формате семинаров и тренингов, но и как обучающий консалтинг: результатом является разработка новых принципов работы компании, формирование регламентов, процедур взаимодействия и стандартов предприятия).

3. Корпоративное знание: участие в программе обучения сотрудников различных подразделений позволяет сформировать единые корпоративные принципы работы и взаимодействия, развить корпоративную культуру компании.

4. Обратная связь: по итогам обучения представляется отчет тренера по обучающимся, соответственно, тренер также получает обратную связь, позволяющую оценить эффективность программы ВФО.

С нашей точки зрения, программы обучения персонала на предприятии должны включать следующие этапы:

1. диагностика первичной мотивированности и усиление мотивации персонала на изменения,

2. планирование и моделирование организационных изменений в режиме внутрифирменного обучения,

3. овладение новыми эффективными приемами и способами деятельности, необходимыми для осуществления планируемых изменений и выхода на новый уровень организационной эффективности,

4. обучение способам мониторинга организационной среды и внешних воздействий,

5. формирование установки на непрерывное обучение как форму сопровождения карьерного пути профессионала.

Система внутрифирменного обучения для того, чтобы быть эффективной, должна быть конгруэнтна общей стратегии и ключевым целям организации. Грамотно построенная структура ВФО основывается на системной методологии, компетентностном подходе и принципах процессного управления. Эффективность модели обучения зависит не столько от формируемых в результате ее применения конкретных компетенций, сколько от заложенной в самой модели степени гибкости и адаптивности по отношению к динамичной внешней и внутренней организационной среде.

Организация работ по определению потребностей предприятия в обучении персонала может проходить по следующей схеме:

Можно выделить следующие требования к программам внутрифирменной подготовки:

1. Программа внутрифирменной подготовки должна обеспечить получение необходимых знаний по ряду дисциплин, связанных с непосредственной деятельностью и задачами сотрудников.

2. Программы профессиональной переподготовки должны иметь объем не менее 500 академических часов, повышения квалификации - не менее 100 академических часов и сочетать в себе образовательную компоненту, а также целенаправленную подготовку к продолжению образования и стажировкам.

3. Программы подготовки могут быть ориентированы на подготовку, как правило, с отрывом, а также и без отрыва от работы специалиста.

4. Программы подготовки должны включать современные инновационные отечественные и зарубежные технологии обучения, деловые игры, анализ конкретных ситуаций, компьютерное моделирование, использование теории и практики принятия управленческих решений, обмен опытом, психологические тренинги и т.д.

5. Содержание программ подготовки должно быть сориентировано на современную практику подготовки специалистов соответствующих специальностей с применением современных технологий обучения.

6. Каждая программа подготовки, должна содержать перечень учебно-методических материалов, используемых при ее реализации.

7. Программы, удовлетворяющие заданным требованиям по содержанию и качеству, должны предусматривать применение различных форм и условий подготовки и обеспечивать эффективное использование выделяемых средств на их реализацию.

8. Реализация программ подготовки должна осуществляться с привлечением квалифицированных преподавателей, имеющих большой научно-практический опыт, а также публикации и (или) участвующих в консультационных проектах по профилю преподаваемых дисциплин.

9. Обучение должно завершиться итоговой аттестацией или сертификацией и выдачей участникам, успешно закончившим подготовку, соответствующих документов.

Результаты процесса внутрифирменного обучения измеряются посредством оценки (контроля) их соответствия поставленным целям, анализа прироста компетентностей, периодической аттестации работников, контроля качества обучения, повышения квалификации преподавателей, повышения эффективности организации ВФО.

В рамках внутрифирменного обучения, для повышения профессионализма менеджеров по продажам, нами были разработаны этапы обучения.

Этапы обучения для менеджеров по продажам

Название этапа	Присва-иваемая категория	Ответствен-ный за обучение	Начало обучения	Результат обучения
1	2	3	4	5
Начальное обучение	Дистри-бьютор	Мастер	Сразу после подписания контракта	§ Все новички компании имеют однотипную информацию о компании и продукте. § Получают навыки продаж и планирования. § Повышение общего уровня сотрудников компании.
Вторая ступень	Консуль-тант	Мастер-наставник	Через месяц или более после подписания контракта	§ Все консультанты компании имеют одинаковую профессиональную подготовку. § Углубленное знание продукции компании. § Увеличение объемов продаж. § Компания получает сотрудников, разделяющих ценности и миссию компании, приверженные ее методам ведения бизнеса, т.е. основной капитал, опору.
Третья ступень	Менеджер	Мастер-наставник	Через месяц или более после прохождения обучения по программе Консультант.	§ Все лидеры групп имеют одинаковый набор фундаментальных знаний. § Глубокие знания и навыки, необходимые для работы как руководителю группы и склада. § Увеличение группового объема.
1	2	3	4	5
Четвертая ступень	Мастер	Мастер-наставник	Обучаются только сотрудники компании, успешно прошедшие обучение по всем программам обучения, принятым в компании.	Возможность подготовки дистрибьюторов
Пятая ступень	Мастер-наставник		Претендовать на обучение по этой программе может только сотрудник компании, достигший самых высших рангов и делом доказавший свою успешность в бизнесе. Кроме того, претендент должен не менее года отработать в компании в звании Мастера.	Возможность подготовки дистрибьюторов, консультантов, менеджеров, Мастеров.

Данное обучение может проходить на предприятии под руководством более опытных наставников. По результатам обучения, менеджерам присваивается квалификация (Дистрибьютор, Консультант, Менеджер, Мастер, Мастер-наставник), которая влияет на оплату труда специалиста.

Так же нами была разработана примерная программа подготовки менеджеров по продажам. В ней учитывались основные знания, умения и навыки, необходимые данным специалистам.

Программа подготовки менеджеров по продажам

Начальное обучение - Дистрибьютор	- изучение истории компании; - изучение продукции; - обучение планированию; - обучение продажам.
Вторая ступень - Консультант	- обучение планированию; - обучение продажам; - тренинг «Активные продажи» для выработки элементов профессиональной уверенности.
Третья ступень - Менеджер	- лекции по складской политике; - лекции по логистике; - лекции по началам экономических знаний; - лекции по основам компьютерных знаний и работы с программами, принятыми в компании, - лекции по психологии.
Мастер	- изучение методических основ преподавания начальной программы обучения - Дистрибьютор.
Мастер-наставник	- изучение методических основ преподавания программы обучения - Консультант и Менеджер

Такая форма повышения профессионализма носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки. Организацию работы курсов осуществит отдел кадров либо ответственный специалист.

Более глубокие знания по широкому кругу вопросов в порядке повышения профессионализма можно получить на специальных факультетах или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах или филиалах при крупных предприятиях, в отраслевых или межотраслевых институтах повышения квалификации и их филиалах, а также на курсах, семинарах, устраиваемых многочисленными фирмами, специализирующимися на обучении и консультировании по новым нормативным документам и, как правило, оперативно откликающимися на нужды предприятий и организаций.

Для повышения профессионализма руководства компании ЗАО «ТЕЛЕСота» мы рекомендуем участие в тренинге.

Тренинг (консультационный бизнес тренинг) решает следующие задачи: оптимизация организационных структур, оптимизация организационных структур персонала - обеспечение реальной экономической отдачи от инвестиций в развитие и обучение персонала, положение об адаптации персонала путем преобразования полученных сотрудниками знаний в конкретные решения, управленческий консалтинг и действия необходимые для развития бизнеса.

Для менеджеров высшего звена ЗАО «ТЕЛЕСота» мы рекомендуем участие в цикле тренингов «Совершенствование системы управления персоналом предприятия».

Цикл тренингов «Совершенствование системы управления персоналом предприятия»

Название тренинга	Мероприятия тренинга	Продолжительность тренинга
1	2	3
Тренинг 1: Обновление содержания кадровой стратегии компании	- Определение основных целей кадровой политики. - Анализ влияния внешних факторов. Анализ сильных и слабых сторон кадровой политики компании. - Определение основных путей достижения целей кадровой политики.	1 день
Тренинг 2: Формирование атмосферы синергизма в компании	- Механизм трансформации стратегических целей компании в индивидуальные цели работников. - Типы взаимодействия в организации. - Стратегия и тактика синергизма. - Этапы и условия формирования синергизма.	1 день
Тренинг 3: Управление организационными изменениями	- Необходимость изменений в компании. - Позиция работников компании по отношению к переменам. - Ассимиляция изменений персоналом. - Сопротивление переменам. Диагностика сопротивления. - Стимулирование заинтересованности в организационных переменах.	1 день
1	2	3
Тренинг 4: Создание системы поддержки и развития персонала	- Развитие коммуникации в компании. Формирование технологии информационного обмена. - Внедрение новых форм активизации персонала. - Делегирование ответственности. - Повышение квалификации кадров. Планирование профессиональной карьеры. - Разработка антистрессовых программ. - Борьба за здоровый образ жизни.	2 дня
Тренинг 5: Совершенствование системы мотивации работников	- Необходимость повышения мотивации работников. - Характеристика современного мотивационного механизма. - Мотивационный круг и мотивационная пирамида. - Модель совершенствования средств мотивации. - Основные составляющие программы совершенствования мотивации персонала.	2 дня
Тренинг 6: Построение эффективного механизма оценки работников	- Современная трактовка оценки исполнения. - Принципы формирования механизма оценки. - Категории информации, необходимой для оценки исполнения. - Методы оценки исполнения. - Главные этапы в оценке результативности работы. - Взаимосвязь оценки и вознаграждения. - Системы нетрадиционных вознаграждений.	2 дня
Итого: 9 дней

Таким образом, главная задача повышения профессионализма руководителей и специалистов - обеспечить быструю реализацию новых научных, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия. Один из путей совершенствования системы повышения профессионализма этой категории работников - переход от сложившейся практики периодического (а чаще всего - эпизодического) обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний. Поэтому повышение профессионализма руководителей, специалистов и служащих должно стать составной частью системы непрерывного образования - в том числе, и с подключением сюда системы высшего образования страны.

Повышение профессионализма руководителей и специалистов будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своего профессионализма, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.

Работа по повышению профессионализма является составной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии.

Итак, мы считаем, что основными мероприятиями по работе с кадрами на предприятии ЗАО «ТЕЛЕСота» должны быть:

1. совершенствование критериев и методов подбора и расстановки кадров;

2. совершенствование аттестации кадров на предприятии и работы с резервом на выдвижение, повышение квалификации персонала;

3. изменения в структуре заработной платы и видах льгот в целях привлечения, найма и закрепления работников на предприятии;

4. оценка трудовой деятельности и доведение ее до работников;

5. совершенствование организации и условий труда;

6. перемещение сотрудников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы;

7. совершенствование социально-психологического климата в коллективе.

Данные мероприятия, на наш взгляд, будут способствовать повышению профессионализма кадрового состава на предприятии ЗАО «ТЕЛЕСота».

2.3 Оценка экономической эффективности мероприятий по повышению профессионализма кадрового состава

Неотъемлемой задачей кадровой политики является определение издержек на приобретение квалифицированной рабочей силы.

Основными составляющими издержек на повышение профессионализма кадрового состава предприятия являются:

1. базовая заработная плата; эта категория включает должностные оклады и выплаты по часовым тарифным ставкам;

2. переменная заработная плата; к этой категории относятся выплаты рабочим-сдельщикам, комиссионные, аккордная заработная плата;

3. все виды премиальных, включая премии по итогам года, квартала, месяца, разовые премии за выполнение отдельных заданий;

4. доплаты и надбавки к заработной плате (доплаты за работу в сверхурочное время, в выходные и праздничные дни, надбавки за сменность, непроизводственные премии);

5. затраты на найм, пополнение и обучение персонала;

6. расходы, не связанные с денежными стимулами (например, расходы на мероприятия, касающиеся гуманизации труда);

7. расходы на работу с персоналом (например, расходы на информационные системы, заводскую газету, на службу жалоб и предложений; расходы на содержание отдела кадров и т.д.).

Так, издержки, связанные с наймом и профобучением новых работников, диктуют необходимость выбора определенной стратегии в этой деятельности. Те организации, которые придерживаются стратегии, нацеленной на найм высокооплачиваемых работников, привлекают сразу много кандидатов на каждую вакансию, чтобы расширить возможности выбора наиболее профессионально подготовленного и опытного работника. Выплачивая высокую заработную плату, они избегают прямых и косвенных издержек, связанных с наймом неопытных работников. Те же организации, которые следуют стратегии, направленной на найм низкооплачиваемых работников, смогут привлекать только малоопытных кандидатов и должны быть готовы к затратам на профобучение и к риску потерять работника, повысившего свою квалификацию, в связи с его уходом к предпринимателю, предлагающему ему более высокую заработную плату. Таким образом, экономя на зарплате низкооплачиваемого работника, организация вынуждена больше средств тратить на его образование и на найм новых работников.

Таким образом, можно выделить следующие издержки на повышение профессионализма кадров предприятия:

1. Издержки по набору (если набирать новый, более опытный состав работников):

а) подготовка спецификаций и объявлений;

б) затраты на рекламу;

в) отсев заявлений, интервьюирование и переписка с заявителями;

г) отборочные тесты;

д) медицинские проверки;

е) официальное назначение на должность.

2. Издержки па обучение (если обучать имеющийся на предприятии персонал):

а) заработная плата и расходы на учеников и наставников;

б) подготовка и поддержание программ обучения;

в) учебные материалы, оборудование и помещения;

г) низкая эффективность труда учеников до полного окончания обучения.

Планирование кадровых издержек, или расходов на персонал, предполагает учет всех количественных и качественных структурных факторов, соответствующих ценовых и тарифных компонентов.

Расходы на содержание персонала, с учетом его профессионального уровня, можно регулировать двумя способами:

1. Через существующие расходы:

а) ограничение максимального числа работающих;

б) прекращение приема на работу;

в) активное сокращение персонала.

2. Посредством повышения эффективности:

а) одинаковые результаты с меньшим персоналом;

б) лучшие результаты, полученные тем же персоналом.

Мы в своей работе руководствовались вторым способом.

Расчет затрат на повышение профессионализма работника

Элементы затрат	Допущения	Затраты в рублях
Формальное обучение
время руководителя	15-часовой семинар с 5 слушателями по ставке 50 долл./час (15х50х1/5)	4500
время работника	15 час.	4920
Обучение на рабочем месте
время руководителя	1/3 часа в день, 60 дней
время помощника, из числа сослуживцев	по 10,9 долл./час	12990
Дополнительная нагрузка сослуживцам	20 час. по 10,9 долл./час	6540
Снижение производительности труда	в среднем на уровне 30% от нормативной в течение двух месяцев	22050
Исправление дополнительных ошибок	20 час. на исправление финансовых документов, 4 часа машинного времени (по 90 долл./час)	17340
ИТОГО		68340

Таким образом, на обучение 1 работника предприятие затрачивает 68340 рублей.

Рассчитаем, насколько должна увеличиться продажа, чтобы окупить затраты на повышение профессионализма работника. Прибыль до и после обучения будем брать в расчете на одного сотрудника.

Расчет срока окупаемости мероприятий по повышению профессионализма кадрового состава

Прибыль, до обучения, руб./мес. X	Прибыль, после обучения, руб./мес. Y	Увеличение дохода предприятия в связи с обучением, руб./мес. Z	Затраты на обучение, S	Срок окупаемости, мес. R
24000	32000	8000	68340	8,5

Чтобы вычислить увеличение дохода предприятия в связи с обучением сотрудника, вычитаем из прибыли после обучения, прибыль до обучения:

Z=Y-X

Чтобы вычислить срок окупаемости, надо разделить затраты на обучение на сумму увеличения дохода:

R=SчZ

Итого: при данных значениях, обучение сотрудника окупится за 8,5 месяцев.

Для того чтобы мероприятия по повышению профессионализма окупились, нужно, чтобы прибыль увеличилась на ?33% (1% от первоначальной прибыли равен 24000ч100=240р. Увеличение прибыли - 8000ч240?33%).

Учитывая, что это достаточно высокий процент (прибыль с конкретного рабочего места должна увеличиться на треть), нужно, чтобы все менеджеры по продажам, проходившие обучение, достигли высокого уровня профессионализма. Либо увеличить срок окупаемости с 8,5 месяцев на больший. Для этого необходимо заключить с работником специальный договор о его обязанности отработать после повышения квалификации определенный срок на данном предприятии. Так мы воспрепятствуем перемещению персонала с места повышения квалификации на новое предприятие, с более выгодными условиями труда.

Таким образом, для повышения профессиональной эффективности персонала и сохранения его заинтересованности в данном месте работы, необходимы:

1. уверенность в завтрашнем дне, обеспечение надлежащего жизненного уровня;

2. реализация/развитие индивидуальных способностей;

3. признание, успех, влияние;

4. социальный контакт и приятный микроклимат в организации.

Приложение 1

Тест «Подходит ли Вам место работы?» (вариант для женщин)

1. Сколько лет вы работаете на последнем месте?

а) больше года;

б) больше 3 лет;

в) 10 лет и больше;

г) несколько месяцев.

2. Считаете ли вы, что вам необходимо учиться, чтобы успешнее продолжить свою профессиональную деятельность:

а) довольны существующим положением;

б) не можете жить без карьеры;

в) конечно, потому что это престижно;

г) человек всегда может научиться чему-то новому;

д) только если это будет выгодно.

3. Считаете ли вы, что вам платят достаточно хорошо по сравнению с теми возможностями, которые дает ваша профессия:

а) да, но теперь, сколько бы ни платили, всегда будет мало;

б) нет, но здесь трудно сравнивать;

в) конечно, недостаточно для тех огромных усилий, которые я прилагаю;

г) зарплата небольшая, но достаточная, чтобы сохранить профессию, которую вы любите;

д) работаете ровно настолько, насколько вам платят.

4. С каким настроением вы обычно едете на работу:

а) с учащенным пульсом, с высоким кровяным давлением, с дрожью;

б) все идет нормально;

в) мысленно считаете, сколько осталось до пенсии;

г) с нетерпением - «сейчас я им покажу, на что способна»;

д) при всем при том вам лучше на работе, чем дома.

5. Часто ли вы обсуждаете служебные проблемы с близкими людьми.

а) рассказываете анекдоты о своем шефе;

б) говорите только то, что может принести пользу;

в) избегаете этой темы;

д) иногда делаете попытки, но подобные разговоры не представляют для вас интереса.

6. Лежа на берегу моря во время отпуска, вы ловите себя на том, что думаете о работе:

а) этого не может быть - когда отдыхаете, думаете только об удовольствии;

б) добродушно злорадствуете, представляя, как «жарятся» ваши коллеги в этот момент;

в) хотите, чтобы отдых быстрее кончился;

г) вспоминаете о работе с хорошим чувством и даже посылаете коллегам открытку;

д) радуетесь, что отпуск достаточно длинный.

7. Представляли ли вы себе, что будете заниматься чем-то подобным:

а) даже не мечтали, что будет так хорошо;

б) вам всегда было ясно, как обстоят дела в этой сфере, вы стремились на это место и сейчас всем довольны;

в) чувствуете легкое разочарование;

г) все-таки надо же где-то работать....

8. Согласились ли бы вы, чтобы ваши дети избрали вашу профессию:

а) если им это интересно и если они сами ее выбрали;

б) да, но только получив более высокую квалификацию, чем ваша;

в) сделаете все, чтобы разубедить их. Хватит одной жертвы в семье;

г) вам это безразлично, но вы убеждены, что они пока не знают, за что ухватиться;

д) тайно надеетесь, что это произойдет, тогда вы смогли бы использовать ваш опыт и связи.

9. Когда вы были ребенком, мечтали стать:

а) космонавтом, чтобы высадиться первой на новой планете;

б) известной артисткой - из-за оваций публики;

в) учительницей, чтобы ставить всем детям отличные отметки;

г) манекенщицей - просто потому, что это красиво;

д) врачом из-за стетоскопа и белого халата.

10. Представьте себе следующую ситуацию: вас ждет решающая встреча с мужчиной вашей мечты. Вдруг выясняется, что вам необходимо задержаться на работе еще на несколько часов. Ваша реакция:

а) сообщаете ему, что, к сожалению, сегодня заняты;

б) ругаетесь со всеми, кто попадается на глаза, и уходите успокоенной на встречу;

в) после долгих колебаний откладываете встречу и чувствуете себя такой подавленной, что не в состоянии ничего делать;

г) откладываете встречу - работа более важна, чем все остальное, и тот, кто хочет быть вместе с вами, должен привыкнуть к этой мысли;

д) попытаетесь уйти со службы, прибегнув к самому нелепому вранью (например, что заболела двоюродная тетка). Если не успеваете на встречу, действуете по схеме «и волки сыты, и овцы целы»: работаете в ускоренном темпе, чтобы закончить быстрее дела, а когда приходите на встречу, с разочарованием узнаете, что там уже никто вас не ждет.

Результаты:

От 38 до 27 очков.

Вы прекрасно справляетесь в любой ситуации: как в житейской, так и в профессиональной. Обладаете редким качеством не замечать собственные достоинства и, как следствие этого, не перестаете искать возможность совершенствования. Чувствуете себя достаточно хорошо на любой работе, поэтому - внимание! - не соглашайтесь на первую попавшуюся. И помните: что бы вы ни делали, вам все будет доставлять удовольствие.

От 26 до 22 очков.

Вы хорошо справляетесь с делом, и все-таки что-то у вас не так, как надо. Может быть, ваши профессиональные возможности больше того, чем вы занимаетесь, и вам нужен пусть маленький, но заметный успех, чтобы улучшить самочувствие. Возможно, ваша неудовлетворенность - следствие личных проблем или это просто неумение контактировать с коллегами. Подумайте, может быть, стоит скорректировать мелкие на первый взгляд, однако важные для вас принципы, чтобы испытывать от работы удовольствие.

Меньше 22 очков.

Вы на работе мученица без интереса и возможности реализовать себя. Причины могут быть разными, но если вы еще не потеряли веру в себя, лучше уйдите. После недельного отдыха и размышлений, может быть, вы поймете, что новое дело во всех случаях предпочтительнее той серости жизни, в которой вы утонули.

Очки:

1. а, г - 1; б, в - 2

2. а-0; б,д-2;в-1;г-4

3. а - 2; г - 3; б, в, д - 1

4. а - 0; б - 4; в -1; г - 2; д -1

5. а, г - 2; б, в, д - 1

6. а, г - 3; в, д - 1; б - 2

7. а - 5; б - 3; в - 2; r -1

8. а-5;б-4;в,д- 1;г-2

9. а, б, в, д - 2; г - 3 10. а-7;б-5;в,д-1;г-2

Приложение 2

Методика определения стиля руководства трудовым коллективом

Методика позволяет определить стиль руководства трудовым коллективом, была разработана В. П. Захаровым.

Инструкция:

Данный тест включает в себя 9 групп вопросов, каждая из которых подразделяется на 3 утверждения, условно обозначаемых буквами а, b и с. Для того чтобы правильно ответить на вопросы, необходимо внимательно прочитать предложенный текст и из трех вариантов ответов-утверждений выбрать только один, наиболее соответствующий стилю руководства в вашем трудовом коллективе.

Текст теста

1. Ваше предприятие производит группу товаров, не пользующихся большим спросом у покупателей. Конкуренты разработали новую технологию производства этих же товаров, отличающихся высоким качеством, но требующих дополнительных капиталовложений. Как в данной ситуации поступите Вы?

а) продолжите производство товаров, не пользующихся спросом у покупателей;

b) издадите приказ о скорейшем внедрении в производство новых технологий;

с) потратите дополнительные средства на разработку собственных новых технологий, для того чтобы товары по своим качествам превосходили товары конкурентов.

2. Представьте себе, что вы работаете на автомобильном заводе. Один из ваших сотрудников недавно вернулся из командировки, целью которой было посещение выставки новинок автомобильного производства. Он предложил модернизировать одну из выпускаемых заводом моделей автомобиля. Вы, как руководитель:

а) примете активное участие в разработке новой идеи, приложит максимальные усилия, для того чтобы быстро ввести ее в производство;

b) отдадите распоряжение о разработке новой идеи соответствующему персоналу; с) прежде чем ввести это новшество в производство, ваш руководитель соберет коллегиальное совещание, на котором будет принято общее решение о целесообразности модернизации выпускаемого вами автомобиля.

3. На коллегиальном совещании один из сотрудников предложил наиболее рациональное решение одной из возникших в вашем трудовом коллективе проблем. Однако это решение полностью противоречит предложению, которое до этого внесли Вы. В сложившейся ситуации Вы:

а) поддержите рациональное решение, предложенное сотрудником;

b) будете отстаивать свою точку зрения;

с) проведете опрос сотрудников, который поможет прийти к единому мнению.

4. Ваш коллектив проделал большую трудоемкую работу, которая не принесла вам желаемого успеха (прибыли). Вы:

а) попросите переделать всю работу, подключив новый, более квалифицированный персонал;

b) обсудите сложившуюся проблему с сотрудниками, для того чтобы выяснить причины неудачи, чтобы избежать их в дальнейшем;

с) попытаетесь найти виновных в неудаче (не справившихся с работой) сотрудников.

5. Если бы вас попросили перечислить ценные качества руководителя, то какие бы из них вы назвали в первую очередь:

а) квалифицированность, требовательность;

b) осведомленность обо всех затруднениях, возникающих на предприятии; умение быстро принимать нужное решение;

с) одинаковое отношение ко всем сотрудникам, умение идти на компромисс.

6. Один из сотрудников допустил в своей работе незначительный промах, однако для того, чтобы его устранить, потребуется большое количество времени. Как вы поступите?

а) сделаете замечание этому сотруднику в присутствии его коллег, с целью недопущения подобных промахов в дальнейшем;

b) сделаете замечание наедине, не привлекая внимание других сотрудников;

с) не придадите этому событию большого значения.

7. На вашем предприятии освободилась должность. На нее претендуют сразу несколько сотрудников предприятия. Ваши действия:

а) предпочтете, чтобы достойный претендент был выбран коллективным голосованием;

b) он будет назначен самим руководителем;

с) прежде, чем назначить человека на эту должность посоветуетесь только с некоторыми членами коллектива.

8. Принято ли в вашем коллективе проявлять личную инициативу при решении вопроса, который не связан непосредственно с деятельностью всего предприятия?

а) все решения принимаются только руководителем предприятия;

b) на нашем предприятии приветствуется личная инициатива сотрудников;

с) принимая, самостоятельное решение, прежде чем начать действовать, сотрудник предприятия должен обязательно посоветоваться с руководителем;

9. В целом, оценивая свою деятельность, вы можете сказать, что ...

а) полностью поглощены проблемами, возникающими у вас на производстве, так что даже в свободное от работы время раздумываете над их разумным разрешением.

b) относитесь к тем руководителям, которые считают, что в для плодотворной работы в коллективе между сотрудниками должны быть ровные, демократические отношения;

с) Не принимаете активного участия в управлении предприятием, всегда действуете по определенной схеме, не стремитесь совершенствоваться в малоизвестных областях.

10.В неофициальной обстановке Вы:

а) говорите с сотрудниками только о работе, о планах по расширению производства, об увеличении рабочего персонала и т. п.,

b) предпочитаете оставаться в тени, для того чтобы предоставить возможность собеседникам, коллегам по работе, высказать свою точку зрения по интересующему их вопросу, рассказать, занимательный эпизод из их жизни;

с) принимаете активное участие в разговоре, не навязывая своего мнения другим собеседникам, не отстаивая противоположную всем остальным участникам разговора точку зрения.

11. Нужно побыстрее завершить начатую совсем недавно работу, которая займет у вас дополнительное время, ваши действия:

а) тут же приступите к ее скорейшему выполнению;

b) выполню эту работу, но несколько позже;

с) постараюсь уложиться в сроки, однако не гарантирую высокого качества ее выполнения.

12. Представьте, что Ваш кабинет временно занят (в нем идет ремонт), поэтому несколько дней придется поработать в кабинете с подчиненными, что вы при этом будете чувствовать? а) вы постоянно будете нервничать, испытывать страх, бояться допустить какую-либо оплошность.

b) буду этому очень рад, так как это лишняя возможность обменяться опытом работы с опытным, интересным человеком;

с) это никак не отразится на моей работе.

КЛЮЧ К ТЕСТУ:

1. а-0 b-1 с-2

2. а-1 b-0 с-2

3. а-2 b-0 с-1

4. а-1 b-2 с- 0

5. а-0 b-2 с-1

6. а- 0 b-2 с-1

7. а- 2 b-0 с-1

8. а- 0 b-2 с-1

9. а-2 b-1 с-0

10. а - 0 b-1 с-2

11. а-1 b-2 с-0

12. а-0 b-2 с-1

Интерпретация результатов:

От 0 до 10 баллов.

Вы предпочитаете самостоятельно принимать все решения, до конца отстаивает свою точку зрения, все идеи, исходящие от сотрудников, вами тщательно обдумываются, однако Вы не всегда к ним прислушиваетесь. Вы всегда действует по одной и той же схеме, которая, по вашему мнению, подходит для всех случаев жизни, поэтому все новшества воспринимаются Вами неохотно, с некоторой настороженностью. В своей управленческой деятельности Вы руководствуетесь принципом: критика одного сотрудника - стимул для активной работы других работников.

От 11 до 20 баллов.

«Коллектив превыше всего!» - таков Ваш девиз, поэтому главное для Вас - доброжелательная атмосфера в коллективе. Вы всегда прислушивается к мнению своих сотрудников, к обсуждению вопросов, связанных с модернизацией производства, внедрением новых технологий, избранием работников на новые должности, активно привлекаются все члены трудового коллектива. Вы охотно идете на компромиссы, не любите критики, предпочитаете работать с людьми, которые являются профессионалами в своем деле, при возникновении всевозможных производственных проблем обращаетесь только к ним.

От 21 и выше.

Вы наделены великолепными организаторскими способностями, быстро принимаете важные решения, с интересом следите за новыми идеями, активно внедряете их в производство. При возникновении производственных проблем не боитесь обращаться за советом к остальным сотрудникам, охотно соглашаетесь с их мнением, если оно представляется наиболее разумным и рациональным. К числу Ваших безусловных достоинств руководителя относится требовательность, объективность, умение критиковать сотрудников, не задевая их самолюбия.

Приложение 3

Бланк методики «369 градусов»

Отметьте те пункты, которые наиболее точно характеризуют поведение Иванова И.И. на работе:

§ никогда не выступает с новыми предложениями, отвергает предложения других;

§ в работе стремится придерживаться проверенных подходов, с осторожностью относится к новым идеям, реализует новые методы только под давлением других;

§ с готовностью откликается на предложения подумать о новых методах и технологиях;

§ инициативно предлагает новые подходы и решения;

§ всегда исполнен множеством новых идей, использует каждую возможность для того, чтобы предложить новое решение;

§ Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.

§ Приказывает так, что хочется выполнить.

§ Приказывать не умеет.

§ Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.

§ Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.

§ Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.

§ Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.

§ В работе не заинтересован, подходит к делу формально.

§ Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе.

§ На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней.

§ Не любит, когда его критикуют, и не старается скрыть это.

§ Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.

§ Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность.

§ Ответственность распределяет между собой и подчиненными.

§ Руководитель единолично принимает решения или отменяет их.

§ Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.

§ В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.

§ По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.

Приведите конкретный пример, который на ваш взгляд наиболее полно характеризует отношение Иванова И.И. к работе.