Главная Коллекция "Otherreferats" Менеджмент и трудовые отношения Эффективность системы управления организацией

Эффективность системы управления организацией

Сущность организации, особенности ее системы управления и факторы, определяющие ее структуру: отраслевая принадлежность, размер предприятия. Оценка эффективности предприятия и его системы управления по показателям деловой активности и рентабельности.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 21.10.2010
Размер файла 91,6 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

1

24

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретические основы управления организацией

1.1 Сущность категории «организация»

1.2 Система управления организацией

1.3 Оценка эффективности управления

1.3.1 Понятие эффективности управления

1.3.2 Факторы, влияющие на эффективность управления

1.3.3 Модели эффективного управления

2. Методические основы анализа эффективности системы управления

2.1 Методы оценки и измерения эффективности управления

2.2 Анализ деловой активности предприятия

2.3 Оценка эффективности деятельности предприятия

3. Анализ эффективности системы управления Турочакского почтамта

3.1 Общая характеристика предприятия

3.2 Анализ деловой активности Турочакского почтамта

3.3 Показатели рентабельности Турочакского почтамта

Понятийный словарь

Заключение

Литература

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Приложение 4

введение

Одно из самых важных направлений программы реформ, проводимых в нашей стране, является перестройка систем управления предприятиями. Особое значение эта проблема имеет на уровне тех предприятий, положение которых в рыночной экономике меняется коренным образом. Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления (менеджмента), которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке. По сравнению с той системой управления, до сих пор действующей на многих предприятиях, в новых условиях появляются новые функции, которые прежде были не нужны. В рыночной экономике предприятие само принимает решение, разрабатывает стратегию своего развития, изыскивает необходимые для их реализации средства, набирает работников, приобретает оборудование и материалы, решает множество структурных вопросов, в том числе и такие, как создание, слияние, ликвидация, разделение, реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления. Предприятия приобретают все черты самостоятельности, характерные в условиях рынка. Это требует значительного расширения сферы управления, увеличения объёма и усложнения характера выполняемых менеджерами работ. Также возросла и ответственность за качество и своевременность принятия тех или иных решений. Повышается роль маркетинговых исследований, позволяющих изучать динамику потребностей на рынке товаров и услуг. Научно- технический прогресс становится в мощное орудие управленческих нововведений, направленных на создание условий для эффективной работы. В связи с этим, менеджмент предприятия, работающий в рыночной среде предъявляет высокие требования к профессионализму управленческого персонала, от которого зависит эффективность управленческой деятельности, а, следовательно, и, эффективность деятельности всего предприятия.

Именно поэтому данная тема достаточно актуальна для экономики нашей страны на данном этапе ее развития.

Целью данной работы является проведение анализа экономической эффективности управления организацией.

В соответствии с поставленной целью решается ряд задач:

1. Рассмотрение теоретических основ управления организацией.

2. Изучение методических основ анализа эффективности системы управления.

3. Проведение анализа эффективности системы управления на примере конкретного предприятия.

Объектом исследования в данной работе является Турочакский почтамт.

1. Теоретические основы управления организацией

1.1 Сущность категории «организация»

Есть достаточно много определений понятия «организация». Это слово произошло от латинского organizo - придаю стройный вид. В данной работе нас интересует следующее определение организации. Организация - форма объединения физических или юридических лиц для их совместной коммерческой или общественной деятельности. Бизнес-словарь // www.businessvoc.ru.

В переводе с греческого слово «организация» - это устройство, сочетание, объединение в одно целое или приведение в стройную систему. Таким образом, целостность является определяющим свойством любой системы и первичность целого - основной постулат системы. Из перевода слова «организация» видно, что по значению оно очень близко, даже практически совпадает со значением слова «система». Лафта Дж. К. Теория организации. - М.: ТК Велби, Проспект, 2006. - С. 143.

В XX веке сформировались две основные модели организаций, каждая из которых базируется на ее представлении как системы. Этому способствовало развитие общей теории систем, облегчившей задачу рассмотрения организации в единстве всех ее составляющих элементов и подсистем. Основополагающий вклад в это научное направление сделали такие ученые, как В.Г. Афанасьев, И.В. Блауберг, В.В. Дружинин, Дж. Лорш, П. Лоуренс, В.Н. Садовский, А. Чандлер, Э.Г. Юдин и многие другие российские и иностранные исследователи.

Находясь во взаимозависимости, взаимосвязи и взаимодействии, т.е. совместно функционируя, составляющие компоненты системы обеспечивают функционирование системы как целого. При этом принципиально важным является не просто функционирование, а функционирование для получения интегрального или комплексного эффекта по достижению цели, ради чего собственно составляющие множества и организуются в систему, сохраняя при этом так же и целостное образование (Приложение 1).

Слагаемые целого должны быть взаимосвязаны, а развитие целого зависит от наиболее слабой его части. Залог дееспособности системы как единого целого именно во взаимоувязке потенциалов частей его составляющих. Рамочные условия увязки - цель системы. Затраты системы на содержание более прочных звеньев ложатся бременем на совокупные затраты системы, снижая ее дееспособность. Следовательно, дееспособность системы зависит прежде всего от ее организованности. В широком смысле понятие «организация» означает определенный порядок, а повышение организованности - упорядочение, которое может быть достигнуто при соблюдении трех необходимых условий:

- Если определены границы системы, т.е. установлено, сколько и каких образующих единиц она включает.

- Если определены переменные, которые характеризуют единицы, образующие систему, и установлены допустимые отношения между их возможными количественными значениями.

- Если определен образ действий каждой единицы и схемы их взаимодействия.

При этом организация любой системы требует такого подбора и сочетания элементов, который не только обеспечивал бы ее гармоничное функционирование и развитие как единого целого, но и сочетаемость с более крупной системой, элементом которой она является. Сами же элементы (компоненты составляющих системы), действуя целесообразно, обладают относительно всей организации определенной функцией, которая характеризует роль, назначение того или иного элемента в осуществлении цели. Совокупность функций призвана обеспечить наиболее эффективное функционирование всех подсистем (элементов) соответственно целям системы. Таким образом, состояние организации как системы характеризуется количественным составом элементов, их взаимозависимостью, взаимосвязью и взаимодействием, функциональной спецификой системы в целом и ее элементов.

Организация представляет собой открытую целостную систему. Многочисленными нитями она связано с внутренней и внешней средой, изменение которой оказывают на деятельность организации позитивное и негативное воздействия. Чем сложнее, масштабнее организация, тем больше предпринимателям и менеджерам приходится уделять внимания анализу окружающей среды и учету ее влияния на эффективность управления.

Системная модель - это организация, в которой ее функционирование, свойства, структура, особенности жизнедеятельности и логика развития зависят от состояния и динамики внешней среды. Данная модель описывает организацию как динамичную систему, тесно взаимодействующую с внешней средой и реагирующую на динамику ее изменения. Динамичная система - этот термин заимствован из общей теории систем, поэтому в исходном варианте его трактовка предполагала, что всякая организация может быть отнесена к открытым системам, если она обменивается с внешней средой энергией, информацией, системным продуктом, и к закрытым - если такой обмен не происходит. Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2005. - С. 42.

Применительно к организации это означало, что организация, работающая в модели открытых систем, потребляет материальные и социальные ресурсы, информацию и отдает внешней среде некий системный продукт в отличие от закрытых систем. Поскольку открытость системы определялась ее связью с внешней средой, которая реализовалась через социальную функцию адаптации к внешней среде, такая трактовка модели организации как открытой системы практически совпадает с определением естественной модели организации в версии Парсонса, Барнарда, Гоулднера.

Естественная модель организации - это особый взгляд на природу закономерности функционирования и развития организации. Организация рассматривается как социальный организм (квазиприродный объект), телеологически, эволюционно и поэтапно развивающийся и функционирующий по своим законам, центральной проблемой которого, как и в биологических организмах, является его выживание. Логика формирования формальной структуры в этой модели состоит в осмыслении, узаконивании уже реально сложившихся отношений в организации. Специфика естественной модели в теории организации проявляется в понимании природы и механизмов формирования организационной структуры, которая рассматривается как самовозникающий и стихийно поддерживаемый социальный институт. Природу и функции этого института можно осмыслить лишь в взаимосвязи с разнообразными потребностями организационной системы - социальными функциями. С точки зрения других сторонников естественной модели в теории организации, сходство организации с природными системами заключается также в том, что и те и другие имеют определенный жизненный цикл развития: рождение, развитие, рост, зрелость, смерть. Лафта Дж. К. Теория организации. - М.: ТК Велби, Проспект, 2006. - С. 150.

Одну из распространенных моделей организации как открытой системы разработали Кац Д. и Канн Р. Она характеризуется переориентацией представлений: вместо максимального и рационального использования всех внутренних организационных ресурсов, стабильности и определенности в сфере организационных отношений, что типично для моделей организации как закрытой системы (Файоль, Вебер), становятся важными динамизм и гибкость организаций, их способность к созданию новой продукции и стратегии за счет повышения неопределенности, снижения стабильности и предсказуемости отношений. В этих условиях высокая неопределенность и слабая предсказуемость в сфере организационных отношений и деятельности выступают признаком, позволяющим отличить организации, работающие в режиме открытых систем, от организаций, работающих в режиме закрытых систем. Один из главных источников неопределенности современные специалисты, начиная с Томпсона Дж., видят в динамике внешней среды при изменении технологии.

По мнению Румянцевой З.П., в результате переноса акцента в работах по системному подходу организаций на выявление и описание ее неразрывной связи с внешним миром формировались черты модели организации как открытой системы в соответствии со свойствами системы, такими как: компоненты системы, связи системы, структура, взаимодействие, процесс, целостность и эмерджентные свойства системы, идентификация системы, ее окружение и концепция. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. - М.: ИНФРА-М, 2004. - С. 45.

Рассматривая организацию как систему необходимо учитывать все составляющие ее подсистемы, их взаимодействие между собой и взаимоотношения с внешним и внутренним окружением.

Внешняя среда характеризуется как совокупность переменных, которые находятся за границами организации и не являются сферой непосредственного воздействия со стороны ее менеджмента. На рисунке в Приложении 2 эти факторы изображены в виде кругов, образующих внешнее окружение организации. К внешней среде организации относятся экономические, политические, демографические, социально-культурные, технологические и другие факторы.

Внутренняя среда каждой организации формируется под воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на осуществляемые здесь процессы. Именно они предопределяют структуру предприятия, необходимые ресурсы и культуру, которые отражают состояние и главные черты внутренней среды.

Внутренняя среда организации зависит от внешней. Эта связь выражается в том, что организация представляет собой органическую составляющую внешней среды, получая из нее необходимое для того, чтобы реализовывать свое предназначение, и предлагая ей результаты своих усилий по преобразованию ресурсов в продукцию и услуги. По существу, это характеризует иерархичность построения общественной жизни, и организация является всего лишь подсистемой, входящей в состав системы более высокого уровня. Преобразования, происходящие в ней, связаны с выполнением различных, взаимоувязанных между собой, процессов.

Основные процессы на предприятии представлены в виде таких операций, как обеспечение поставок сырья и материалов (внутренняя или предпроизводственная логистика), их преобразование в конечный продукт (собственно производство), обеспечение сбыта продукции, маркетинг и продажа конечной продукции (внешняя или послепроизводственная логистика), а также послепродажное обслуживание (сервис).

Логистика - система единого управления потоками информации и процессами сборки, движения и складирования товаров с целью поставки их в необходимом количестве и комплектно в нужное время и место с минимальными затратами.

Вспомогательные процессы (вторичные или обеспечивающие) связаны с закупкой сырья и материалов, развитием технологии и управлением человеческими ресурсами. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. - М.: ИНФРА-М, 2004. - С. 52-53.

Любая организация как объект управления, вне зависимости от ее конкретного назначения, может быть описана с помощью ряда параметров, число и состав которых зависят от целей этого описания. Самое общее представление об организации как объекте управления можно получить, имея информацию о ее назначении, правовой основе, месте нахождения, ресурсах, истории создания и развития, имидже в деловых кругах и у потребителей.

Таким образом, организация представляет собой достаточно сложную систему, которая, соответственно, требует и сложной системы управления.

1.2 Система управления организацией

Система управления предприятием наиболее полно выражается в его организационной структуре.

Построение структуры управления организацией - это важная составная часть общей функции управления - организовывания. Значение этой функции велико, одной из ее задач является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации. Ее реализация требует структуризации как самой организации, так и ее управляющей системы. Не менее важной задачей функции организовывания является создание условий для формирования такой культуры внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всех работников ценностям. Культура как сложившаяся в организации система ценностей, убеждений, образцов и норм поведения проявляется в отношениях между работающими, с организацией и с внешней средой, то есть прямо связана с организационной структурой.

Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации. Как правило, мероприятия по проектированию или изменению состава самой организации (разукрупнение, объединение, слияние с другими организациями и др.) вызывают необходимость соответствующих перемен в структуре управления.

Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия как элементы (звенья), связи и уровни.

Элементы - это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ.

Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, то есть при наличии нескольких уровней управления (что характерно для большинства предприятий).

Кроме того, в соответствии с разделением управленческого труда связи могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее основных структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по функциям управления. Все виды связей поддерживают необходимое единство и координацию действий отдельных звеньев структуры, а это обеспечивает непрерывность управленческого процесса.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены функции и задачи управления, а следовательно -- права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления рассматривают как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации.

Структуру управления характеризуют с помощью таких понятий, как сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации.

Сложность организационной структуры управления определяется по количеству отделов, групп, квалифицированных специалистов и уровней иерархии.

Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов для управления поведением людей.

Централизация характеризует степень концентрации принятия решений на самом высоком уровне организации. Она отражает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а ее уровень показывает, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих решений.

Координация базируется на использовании механизмов интеграции разделенных ресурсов и действий.

Решение вопроса о виде структуры управления, ее построении или модификации - это процесс адаптации структуры к внешним условиям и внутренним факторам развития организации. Поэтому выбор структуры управления осуществляется с учетом множества факторов, оказывающих решающих решающее влияние на подходы к ее проектированию и перестройке. В ряде теоретических работ отмечается необходимость увязывать структуру управления с так называемыми ситуационными факторами, к которым относятся: стратегия развития организации, ее размеры, применяемые технологии, характеристики окружающей среды. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. - М.: ИНФРА-М, 2004. - С. 222.

Рассмотрим существующие структуры управления организацией.

Линейная организационная структура относится к простейшему виду бюрократических структур, в ней воплощены принципы централизма и единоначалия. Руководитель наделен всеми видами полномочий и осуществляет единоличное руководство. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности вверенного ему объекта.

Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель - нескольких подчиненных в соответствии с нормами управляемости. Поэтому рост предприятия ведет к увеличению числа уровней управления.

Линейная структура формируется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции.

Простота структуры влечет за собой как достоинства, так и недостатки.

Достоинства Татарников Е.А. Экономика предприятия. - М.: Экзамен, 2005. - С. 67.:

- оперативность принятия и реализации управленческих решений;

- относительная простота реализации функций управления;

- четко выраженная ответственность.

Недостатки:

- разобщенность горизонтальных связей в производственных системах;

- множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка;

- при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений;

- увеличение количества уровней управления при росте организации;

- жесткость структуры.

Область применения:

- предприятия с численностью до 300-500 человек с высоким уровнем технологической и предметной специализации (металлообработка, оказание однородных услуг, сборка и т. п.);

- предприятия местной промышленности (изготовление продукции из местного сырья, производство товаров широкого потребления);

- стабильность внешней среды.

Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей "организационной реакцией" на усложнение производства и внешней среды. Усложнение производства привело к необходимости углубления специализации управленческих функций. Появились руководители, которые специализировались либо на общих функциях управления (планирование, контроль), либо на функциях, отражающих специфику горизонтального разделения труда (главный технолог, главный конструктор и т. п.). В отличие от линейных руководителей, которые сосредоточили всю власть в своих руках и несут ответственность за деятельность всего управляемого ими объекта (подразделения), функциональные руководители координируют, контролируют и отвечают за результаты выполнения только одной определенной функции, но в рамках предприятия или стратегического бизнес-подразделения.

Линейные подразделения, как правило, осуществляют основную производственную деятельность, функциональные подразделения создаются на ресурсной основе (кадры, финансы, сырье и материалы и т. п.) и тем самым обеспечивают деятельность основных подразделений.

В первой половине XX в. линейно-функциональные структуры обеспечивали рост вертикально интегрированных организаций, которые, в конечном счете, превратились в гигантские корпорации. С ростом размеров организации стали давать о себе знать недостатки линейных схем организационных структур.

В целом линейно-функциональные структуры производственных предприятий сыграли очень важную роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной и в дальнейшем в развитии технически сложных производств.

Достоинства:

- высокая компетентность функциональных руководителей;

- уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

- улучшение координации в функциональных областях;

- высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;

- максимальная адаптация к диверсификации производства;

- формализация и стандартизация процессов;

- высокий уровень использования мощностей.

Недостатки:

- чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;

- проблемы межфункциональной координации;

- чрезмерная централизация;

- увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;

- реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;

- ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

Область применения:

- средние и крупные промышленные предприятия, проектно-конструкторские и исследовательские организации, производственные и научные подразделения с численностью 500-3000 человек;

- эффективны там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся, стандартные процедуры, производство носит характер массового или крупносерийного производства.

Решение проблем, возникающих в организации, построенной по линейно-функциональной схеме, было найдено в конце 20-х гг. XX в. с появлением первых дивизиональных структур.

Дивизиональная организация вырастает из департаментализации (группировки схожих работ) по конечному результату: продукт, потребитель или рынок. Подразделения-дивизионы (стратегические бизнес-подразделения) имеют значительную производственно-хозяйственную самостоятельность при отсутствии статуса юридических лиц. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., 2002. - С. 315.

Достоинства:

- усиление межфункциональной координации по каждому продукту, рынку и внутри регионов;

- рост возможностей получения выгод от экономии на размерах при продуктовой специализации, а также за счет более быстрой реакции на местные запросы и изменение спроса потребителей;

- глубокое знание специфики продуктов, рынков, регионов;

- возможность создания кадрового резерва для стратегического уровня организации.

Недостатки:

- введение дополнительных уровней управления между высшим менеджментом и бизнес-единицами;

- дублирование ресурсов и функций в аппаратах управления и, как следствие, рост управленческих затрат;

- сложность разделения задач между уровнями управления по всей вертикали и в распределении ответственности за результаты;

- усложнение централизованной координации между стратегические бизнес-подразделения, каждый из которых имеет свою стратегию развития.

Область применения:

- многопродуктовое производство, слабо подверженное колебаниям рыночной конъюнктуры и которое мало зависит от технологических нововведений;

- многонациональные компании, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страповые отделения.

Линейно-штабная организационная структура представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом.

Штабные структуры создаются в следующих случаях:

- ликвидация последствий или предотвращение стихийных бедствий, аварий, катастроф. Например, штаб по ликвидации последствий наводнения, штаб гражданской обороны;

- освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия. Так, во время Великой Отечественной войны для организации производства танков на тракторных заводах были образованы штабные подразделения;

- решение внезапно возникшей неординарной задачи, например, связанной с агрессивным поведением конкурентов на рынке и необходимостью разработки ответной реакции.

Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер и выполнять консультационную роль при постановке и реализации конкретной проблемы, задачи.

При создании штаба для ведения консультационной деятельности, как на временной, так и постоянной основе, как правило, их полномочия существенно ограничены. Например, юридический отдел, отделы маркетинга и управления персоналом и т. п. Они проводят свои решения только через руководителя предприятия. В этом случае схема линейно-штабной организационной структуры несколько изменится.

Достоинства:

- эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстремальных задач;

- оперативность решений.

Недостатки:

- нарушение принципа единоначалия;

- сложность согласования производственных заданий и программ штаба;

- возникновение в коллективе социально-психологических проблем;

- преобладание организационно-распорядительных методов управления над экономическими.

Дальнейшая судьба штабного органа может складываться по-разному, в зависимости от обстоятельств. Так, по окончании ликвидации последствий стихийного бедствия он распускается. При освоении же новой продукции штаб вместе с соответствующими структурами может выделиться в самостоятельное подразделение, фирму.

Недостатки дивизиональной схемы удалось преодолеть с переходом к органическому типу организаций, построенных по матричной схеме с использованием принципа одновременного управления, как по горизонтали, так и по вертикали.

Основу матричной структуры образует линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации. Веснин В.Р. Менеджмент. - М.: ТК Велби, Проспект, 2006. - С. 260.

Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Временные целевые группы активно применяются малыми предприятиями, в основе которых лежит венчурный бизнес.

Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная департаментализация в целом были применены в электронной промышленности, в других областях с так называемой высокой технологией.

Достоинства:

- эффективное использование производственного потенциала, и прежде всего - кадрового;

- оптимизация коллективов исполнителей путем подбора их по профессионально-квалификационным и психологическим качествам;

- возможности динамичной перестройки структуры коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность).

Недостатки:

- необходимость периодического разрушения структуры первичных групп, возможный рост конфликтности;

- сложность планирования: необходимость совмещения начала и завершения работ по отдельным проектам;

- необходимость периодической и весьма радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ;

- чрезвычайно высокая дороговизна структуры.

Область применения:

- необходимость освоения ряда новых технически сложных, наукоемких изделий в сжатые сроки, внедрение технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка;

- предприятия, отражающие экономические, политические и оборонные интересы государства.

Процесс перестройки управления чаще всего сопровождается заменой (или дополнением) иерархических структур на органические. На основании анализа направлений, в которых происходят в настоящее время изменения в развитии организационных структур управления, можно выделить следующие:

- признание динамичности неотъемлемой чертой современных структур управления:

- планирование изменений и проектирование структур управления в соответствии со стратегией развития организаций и изменением внешней среды;

- оценка организационных структур не с позиций их оптимального построения, а с точки зрения влияния на потенциал организации;

- отказ от поиска и применения какой-то одной оптимальной структуры управления организацией и стремление получить максимальные выгоды от сочетания разнообразных видов структур;

- рассмотрение таких факторов, как развитие персонала, самоорганизация и инициатива работников в качестве главных источников роста эффективности организации;

- усиление роли руководителей в создании и воспитании целеустремленных команд, которые в ходе реализации заданий могут активно и плодотворно взаимодействовать, менять свой состав, объединяться и распадаться в соответствии с производственными потребностями.

Таким образом, управленческие структуры не являются константами, они меняются в процессе развития организации. В этом случае происходит смена одной структуры на другую. А также в результате развития современного мира претерпевают изменения сами по себе структуры, применяемые предприятиями.

1.3 Оценка эффективности управления

1.3.1 Понятие эффективности управления

При рассмотрении сущности и содержания эффективности управления организациями надо исходить из общего и частного понимания эффективности человеческой деятельности в разных сферах. «Эффективное» означает действенное, результативное, производительное и происходит от слова «эффект», то есть действие. Эффектом обладает любое взаимодействие, имеющее какой-то результат, и в этом смысле эффект можно рассматривать как абсолютное свойство любого взаимодействия или процесса, характеризующее их результат.

Эффективность характерна не для всякого взаимодействия, а лишь для целенаправленного; поэтому данная категория носит управленческий характер и отражает прежде всего степень достижения преследуемых целей. В отличие от эффекта эффективность - это всегда определенное соотношение (результата с целями или результата с затратами на его получение), то есть величина относительная.

В зарубежной англоязычной литературе понятие эффективности бизнеса и менеджмента выражается двумя ключевыми терминами: efficiency и effectiveness.

Под efficiency понимается соотношение между объемом выпуска и необходимыми для его производства ресурсами. Это как бы внутренний параметр функционирования, который используется для оценки экономичности работы подразделений и организации в целом.

Термин effectiveness применяется для измерения степени достижения организацией ее целей. «Эффективный» в этом смысле понимается как «имеющий высокий уровень эффекта или результата» и характеризуется оптимальным соотношением между такими параметрами, как производство, соотношение между выпуском и затратами (efficiency), исполнение обязательств, адаптивность и развитие. Таким образом, термин effectiveness более полно характеризует успешность работы, учитывая не только экономичность производства продукции или услуг, но и характеристики взаимоотношений с внешней средой, оказывающие существенное влияние на развитие организации. Проблема повышения этого комплексного показателя требует поиска ответов на такие вопросы, как:

­ производство какой продукции может обеспечить максимум доходов;

­ каким рынкам отдавать предпочтение;

­ в каком направлении улучшать экономические характеристики товаров и рынков;

­ как лучше использовать ресурсы, чтобы они обеспечили экстраординарную, а не ординарную отдачу, достигаемую лишь при повышении соотношения между результатом и затратами (efficiency).

Разное значение имеют понятия efficient и effective. Первое относится к агентам, их действиям или инструментам и означает способность производить желаемый результат (эффект), соответствующий поставленной задаче. Второе характеризует уже выполненную работу или самого исполнителя работы и означает наличие высокого уровня результата (эффекта).

Также следует различать понятия экономический эффект и экономическая эффективность. Экономический эффект - это показатель, характеризующий абсолютный результат деятельности предприятия, он измеряется в денежных или натуральных единицах (примером может быть прибыль, доход от реализации, валовой национальный продукт и т.п.). Экономическая эффективность - это относительная показатель, соизмеряющий полученный эффект с затратами или ресурсами, использованными для достижения этого эффекта. Показатели эффективности чаще всего строятся в виде коэффициента (в числителе - величина эффекта, в знаменателе - ресурсов или затрат, необходимых или потраченных на его получение). Наиболее распространенными показателями эффективности предприятия как раз и являются различные виды рентабельности.

1.3.2 Факторы, влияющие на эффективность

управления

Рассмотрим факторы, оказывающие влияние на эффективность управления в организации.

К числу этих объективных факторов следует отнести величину предприятия и количество его сотрудников. К ним также относятся особенности производственной деятельности. Промышленное предприятие, фондовая биржа, сельскохозяйственный кооператив, универмаг или научно-исследовательский институт объективно отличаются и характером труда, и качеством рабочей силы, и спецификой управленческих механизмов. На управление влияют особенности выполняемых производственных задач, условия их реализации, способы и средства деятельности.

В теории менеджмента недостаточно внимания уделяется изучению факторов, влияющих на достижение результатов управления. Основаниями для выделения служат положение по отношению к субъекту управления (факторы внешние и внутренние), а также векторы активности субъекта (структурные и активизирующие). Каждая организация, каждый субъект имеют свои внешние и внутренние факторы влияния на эффективность управления ситуацией. Они приведены в таблице Приложения 3.

Управление структурными факторами для субъекта означает прежде всего управление делами, а активизирующими - людьми.

Структурные факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и систематизации. Владение активизирующими факторами предполагает доминанту творческого подхода, знаний в области человеческого поведения, чутья ситуации и проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда руководитель профессионально владеет методами управления обоими типами факторов. Хороший результат обеспечивается эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке времени. Исследования показывают, что российские руководители достаточно успешно воздействуют на структурные факторы, и в то же время их готовность к применению активизирующих факторов довольно низкая.

Активизирующие факторы характеризуют процесс управления людьми, структурные - область технических навыков. Относительная доля факторов собственно процесса управления растет за счет сокращения технических умений по мере возрастания организационного уровня. В индивидуально-ситуативном стиле большое значение имеет умение руководителя налаживать межличностные отношения. Использование сильных сторон личности руководителя, что существенно для достижения высоких результатов. Факторы, влияющие на стиль руководства, не могут быть однопорядковыми, идентичными. Одни из них действуют постоянно, другие временно. К постоянным факторам влияния относятся окружающая среда, социальные нормы, типичные черты личности, производственная ситуация; к временным - опыт руководства, эмоции, психологический климат в коллективе. Бураканова Г. Стиль руководителя и эффективность управления //

http://www.cfin.ru/management/people/style_and_effect.shtml.

Результативность индивидуально-ситуативного стиля определяется комплексными социальными связями, возникающими непосредственно в практике управления. Это касается прежде всего реализации демократических норм социального партнерства и с моей точки зрения предполагает формальное равенство участников трудового процесса, соблюдение культурных норм языкового контакта, учет руководителем психоэмоциональных особенностей разных социальных и профессиональных групп.

1.3.3 Модели эффективного управления

Из всех конструктивных моделей организационного управления -авторитарной, коллегиальной, поддерживающей и развивающей - авторитарная является самой древней. Она будет существовать вечно, поскольку отражает вечно существующий принцип иерархии. Однако правильное построение авторитарной системы - непростое искусство.

Неважно, по какому принципу люди поднимаются наверх в авторитарной системе. Важно, что они выстраивают пирамидальную структуру, в которой на вершине находится только один человек. В центральную формулу авторитаризма входят три слова: Я, Сила и Власть.

«Я» - обязательный компонент. Согласно кельтской системе воспитания королей, к лидерству в авторитарной системе человека нужно тщательно готовить, развивая качества, которые помогут ему одному выдерживать чудовищную нагрузку. Второй компонент авторитаризма - «сила». Двигателем в этой модели является сила в любом ее воплощении - физическая, духовная, ментальная и т. д. У лидера она должна быть выражена в наибольшей степени, тогда его власти хватит на любое количество подданных - это тоже очень древний принцип. Наконец, третий компонент, «власть» в данном случае определяется исключительно как возможность изменения чужого поведения - вне всякой формы и атрибутики.

Важно понимать, что поскольку основной ценностью авторитаризма является власть, бизнесу он вообще-то чужд. Об эффективности, показателях и достижении целей нужно заботиться специально: люди в авторитарной системе не будут иметь установок на получение какого-то прагматического результата, например, добавленной стоимости. Вся система опирается на власть и оперирует властью. Лучше понять это помогает следующая иллюстрация: умный человек в авторитарной системе никогда не сделает карьеры, если он слаб. «Советский интеллигент», который отдает продукты своего труда (позволяя, например, регистрировать патенты на чужое имя) становится в такой компании объектом постоянного организационного насилия - «лошадью для войны». «Лошадьми для парада» будут совсем другие люди. Поэтому авторитаризм не понятен современным молодым профессионалам. Их ценностные установки: эффективность, доходность, скорость, смысл - вообще не свойственны авторитарным системам. По своей сути авторитаризм является механистической, негуманной моделью. Человек в ней вообще не воспринимается как личность, как творец. Более того, система будет пытаться любым путем избавиться от прогрессивных и творческих людей. Она не то чтобы подозревает их в предательстве или нелояльности, но понимает, что творец внутренне свободен и его изменить уже невозможно. Авторитарная система ориентирована на два класса занятых: «кадры» и «человеческие ресурсы». Они чувствуют себя комфортно - им не нужно принимать решения и брать на себя полномочия. Естественно, это не относится к лидеру, который должен принадлежать к типу «человеческий капитал».

В каких случаях авторитарная система будет выигрышной для бизнеса? Тогда, когда условиями успеха этого бизнеса являются основные свойства авторитарных систем - порядок, стабильность и экономия. Как только бизнесмену захочется стабильности, он должен - в той или иной степени - построить авторитарную систему. Прописать процессы, ввести тотальный контроль, принять другие меры для бесперебойного функционирования машины. Империи огромного размера неизбежно нуждаются в авторитарной системе. Лет двадцать пять назад в транснациональных компаниях американского происхождения началось так называемое «бегство в демократию», когда центральное руководство стало давать большую самостоятельность региональным бизнес-единицам. Это привело к ухудшению показателей большинства американских транснациональных систем, вытеснению их европейскими и восточными корпорациями. И два года назад в западных публикациях прозвучал призыв: «Назад, в авторитаризм, - уберите корпоративную демократию».

Благодаря своему основному свойству - создавать и поддерживать порядок - авторитарная система открывает путь нескольким корпоративным стратегиям. Во-первых, крупносерийное и массовое производство - конвейер. Формой реализации конвейера является бюрократия, и других эффективных форм для него пока не создано. Сочетание развивающей модели и конвейера может дать чудовищные результаты в виде неуправляемых издержек и отклонений по уровню качества.

Конвейерным способом может быть организовано не только промышленное производство, но и любое выполнение поточных заданий. Например, в сфере услуг: как только увеличивается количество потребителей, рано или поздно возникает конвейерная система. Более того, без использования мощности конвейера вообще не имеет смысла выходить на массовый сегмент, ведь именно конвейер позволяет управлять даже мелкими издержками. Учет затрат на каждом рабочем месте становится возможным только в этом случае. Вторая стратегия, в которой выгоден авторитаризм, - построение системы управления качеством, которая не работает без тотальной системы контроля за показателями. Наконец, третья стратегия - процессинг. Когда компания в процессе роста делает шаг в массовый сегмент, она упирается в крайнюю неэффективность взаимодействий внутри себя. Возникает необходимость эти взаимодействия прописать, и рождается процессинг - требование порядка и контроля за порядком. В четвертую группу попадает антикризисное управление, когда в условиях истощенных и разрушенных ресурсов система обязательно должна находиться в одних руках при тотальной экономии по всем статьям бюджета. Авторитарная система всегда была и будет самой дешевой из всех систем управления. Затраты на ее содержание минимальны, скорость велика, она понятна, логична, проста и имеет большой ряд преимуществ.

Но при всех плюсах авторитарной системы, которые проявляются в определенных стратегиях управления, у нее есть один очень существенный минус - на десятом-двенадцатом году жизни авторитарная система начинает стремительно вырождаться. Причина трудно устранима, ибо заключается в самой ее сущности -- формализации и бюрократических регламентах. Конечно, можно учесть изменения среды - но только те, которые предполагаются на момент написания регламентов. А из-за неизбежных процессов хаотизации бизнес-пространства отклонения любой живой системы всегда увеличиваются, и жесткие регламенты неизбежно начинают давать сбой.

Одно из следствий абсурдной, иррациональной бюрократизации - деградация персонала. Например, появляются нормативы по личной лояльности руководителю подразделения. Подобный бред рождается во множественных точках, и система начинает стремительно приходить в упадок: люди теряют смысл труда. Не понимая, зачем он выполняет те или иные операции, человек оказывается перед выбором: уйти из компании или отключиться. Увы, чаще всего он отключается. На десятом-двенадцатом году вместе с разложением авторитарной системы люди превращаются в тупых солдат, «пушечное мясо». Почему современный специалист к авторитарному управлению относится крайне резко? Он понимает, что ценой работы в системе такого типа будет он сам - его жизнь, его душа, его профессионализм. И система действительно может его разрушить. Именно поэтому в авторитаризме очень важно каждые семь-восемь лет менять управляющего, иначе процессы бюрократизации и разрушения становятся необратимыми. Начинаются же они с самого управляющего, который после определенного срока правления осознает себя безнаказанным и непогрешимым. У него меняется отношение к людям, он начинает их унижать - особенно тех, кто знал его когда-то другим (очень опасный момент для членов команды первого лица). Кочеткова А. Четыре модели эффективного управления // Бизнес-журнал. - 2005. - № 14. - С. 13.

Избежать иррациональной бюрократизации помогает построение гибких регламентов, в процессе которых необходимо соблюдать ряд правил. Центральный ствол приказов и законов, которые люди не могут нарушать, должен быть жестким, неизменяемым - «мертвым». По ходу ответвлений к департаментам и отделам должна нарастать степень «живого», которая достигает максимума на уровне отдельного сотрудника. Получается так называемое «регламентное дерево», с жестким стволом и гибкими ветвями. К сожалению, в российской реальности чаще всего получается наоборот - мелкие ветки закостеневшие, а ствол весь гибкий и качающийся. Но дерево не может держаться на листьях, оно должно стоять на корнях.

Логика современных регламентных административных отношений заключается в том, чтобы не давать бюрократическому абсурду поглотить рядовых работников.

Авторитарная модель - это египетская пирамида, символизирующая стабильность. Если у вас простой профиль производства, неэластичный спрос, который существует всегда, то целесообразно строить авторитарную систему, поддерживая в ней определенную степень живого в регламентах -- и она будет существовать вечно.

2. Методические основы анализа эффективности

системы управления

2.1 Методы оценки и измерения эффективности

управления

Измерение и оценка эффективности необходимы для всех организаций, так как позволяют активно воздействовать на их текущее состояние и тенденции развития, устанавливать размеры и направления изменений, выявлять наиболее важные факторы роста, отслеживать и корректировать неуправляемые процессы, принимать решения об изменениях и прогнозировать их воздействие на ключевые параметры, а также составлять планы дальнейшего совершенствования работы компании и ее подразделений. В литературе подчеркивается роль измерителей эффективности как индикаторов здоровья организации. Измерение и оценка эффективности являются обязательным условием успешного функционирования и развития организации.

Любая эффективно функционирующая и развивающаяся организация разрабатывает методологию и систему измерений, которые отражают приоритеты, соответствующие выбранным моделям, а также содержат необходимые рекомендации о том:

- где, что и когда необходимо измерять,

- кто должен выполнять этот процесс,

- с чем проводить сопоставления, чтобы сделать правильные выводы о состоянии и развитии организации.

Показатели, используемые для измерения и оценки эффективности организаций, целесообразно рассмотреть отдельно по моделям закрытого и открытого типов. Это позволит получить более полное представление о тех дополнениях к методикам и изменениях в системе оценок, которые предстоит сделать нашим отечественным организациям, осуществляющим в связи с реформой реструктуризацию и озабоченных получением не только краткосрочного, но и долгосрочного эффекта.

Измерение и оценка эффективности организаций закрытого типа базируется на анализе и расчете показателей, отражающих использование внутренних ресурсов, применяемых или используемых в процессе производства продукции и услуг. В первой модели внимание сосредотачивается на выпуске продукции или услуг, производимой организацией (т.е. на так называемых выходах производственной подсистемы), а во второй - на внутренних процессах, происходящих в ней и обуславливающих ту или иную производительность (а, следовательно, и эффективность).

При использовании первой базовой модели в центре внимания находятся показатели, характеризующие полученные результаты деятельности. Организации считаются эффективно работающими, если они выполнили свои целевые установки по производству продукции или оказанию услуг. Главное внимание уделяется внутренней экономичности, которая характеризует выпуск единицу затрат и определяется путем деления выпуска на затраты. При этом должны обеспечиваться: высокое качество, удовлетворение спроса, низкие затраты и цены, а также эффективное распределение продукции или услуг. Достижение этих «выходных» параметров гарантирует получение достаточного возврата на капитал, выживание и рост организации, а также удовлетворение спроса потребителя на продукцию и услуги фирмы.

Показатели эффективности обычно рассматриваются по отношению к прибыли и характеризуют рентабельность использования ресурсов предприятия. Рентабельность всего капитала (норма прибыли или показатель окупаемости средств) считается обобщающим показателем, так как отражает структуру и движение всех видов производительных и финансовых ресурсов предприятия, процессы превращения ресурсов в издержки в ходе производства и обращения, соответствие рыночному спросу выпускаемой продукции или выполняемых работ.

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены