Управление персоналом
Анализ технологии кадровой работы на предприятии. Изучение процесса подбора, найма и способов развития персонала. Обзор методов оценки результатов деятельности служащих. Обобщение проблем трудовой адаптации персонала. Планирование кадровой политики фирмы.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 21.10.2010 |
| Размер файла | 56,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Оглавление
- Введение
- Глава I. Теоретические основы управления кадровой работой
- 1.1 Подбор персонала. Наем и расстановка кадров
- 1.2 Трудовая адаптация персонала
- 1.3 Развитие персонала
- 1.4 Оценка результатов деятельности персонала
- Глава II. Анализ технологии кадровой работы на предприятии
- 2.1 Характеристика предприятия
- 2.2 Анализ технологии кадровой работы на предприятии, ее эффективность
- Заключение
- Список литературы
- Приложения
Введение
Создание производства всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.
Формирование у работников нужной компетенции начинается уже при подборе кадров и приеме на работу кадров. Люди, которые придут в организацию, должны стремиться максимально, овладеть аспектами данного бизнеса. Часто это больше вопрос желания самих работников, нежели их предшествующего опыта трудовой деятельности или базового образования.
Не менее важным является долгосрочное планирование кадровой политики фирмы.
В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.
Но сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении.
Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.
В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.
В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.
Учитывая всё выше сказанное, можно считать тему работы «Технология кадровой работы» актуальной.
Цель работы: Проанализировать технологию кадровой работы.
Задачи:
1. Рассмотреть процессы подбора и найма персонала.
2. Изучить проблему трудовой адаптации персонала.
3. Проанализировать способы развития персонала.
4. Изучить методы оценки результатов деятельности персонала.
5. Проанализировать технологии кадровой работы на предприятии.
Глава I. Теоретические основы управления кадровой работой
1.1 Подбор персонала. Наем и расстановка кадров
При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Точно так же менеджеры стремятся реализовать свои цели, отбирая кандидата. К тому же надо иметь в виду, что люди ищут не просто какую-либо работу, а именно ту, которая их устраивает. Неправильный выбор работы может иметь невосполнимые последствия, как для работника, менеджера, так и для организации в целом.
Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям -- конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.
К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.
Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.
Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
На этапе отбора при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.
Анализ содержания работы -- это процесс систематического и подробного исследования содержания работы. Такой анализ можно провести, используя различные методы. Если это касается рутинных работ, то простое наблюдение может быть хорошим источником информации. Иногда прибегают к помощи непосредственных исполнителей или их начальников (мастеров, бригадиров и т.п.). Однако при таком исследовании сильно влияние субъективных факторов, так как люди на любом должностном уровне обычно преувеличивают важность своей работы. Метод прямого систематического анализа состояния работы с использованием перечня контрольных вопросов может быть с успехом взят на вооружение любым менеджером (см. приложение 1).
На основе анализа содержания работы можно составить должностную инструкцию. В этом документе кратко излагаются основные задачи, требуемые навыки, ответственность и полномочия исполнителя [14, с. 243].
Следующим этапом подготовительной работы является составление требований к тому типу исполнителя, который необходим для выполнения работы. На основании предшествующего анализа необходимо как можно более точно определить навыки, знания, квалификацию и качества, которые понадобятся при выполнении данной работы, а также практический опыт и черты характера. В большинстве случаев стремятся определить именно желательные характеристики. Однако не во всех случаях удается отобрать идеального кандидата. Поэтому необходимо установить и тот основной минимум требований, которым должен удовлетворять претендент. Правда, здесь есть еще одно важное обстоятельство: претендент должен вписываться в существующую рабочую обстановку, в коллектив, где ему предстоит работать.
Итак, следующий этап -- найти человека, который будет удовлетворять этим критериям.
Первое соображение, которое по этому поводу обычно возникает, -- это дать объявление в газете или другом периодическом издании, включая профессиональные. Однако при существующих расценках такой поступок может стать дорогостоящим мероприятием. Поэтому следует рассмотреть другие варианты.
Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся вакансиях (методы). Как было сказано выше, имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (из людей, до того никак не связанных с предприятием).
Многие фирмы практикуют помещение объявления о приеме на работу внутри самой фирмы. Преимущества такой практики в том, что люди, занимающиеся отбором, могут заранее знать претендентов на эту должность, их качества как работников (что, впрочем, может оказаться и недостатком).
Следующими источниками могут быть:
1. Прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию. Они могут назвать других претендентов. Но и те, и другие, независимо от их прежней работы, должны быть подвергнуты тщательному рассмотрению.
2. Случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, должны каждый раз заноситься в картотеку (или банк данных о внешних кандидатах). Это резерв, которым нельзя пренебрегать. Есть два качества, говорящих в их пользу:
а) обычно они знают что-то о деятельности фирмы;
б) более вероятно, что у них есть «внушенное» чувство лояльности к ней.
3. Школы, колледжи, институты, университеты, коммерческие школы и преподаватели этих и других учебных заведений. Обычно большинство учебных заведений имеют службы по трудоустройству своих студентов и выпускников. В то же время преподаватели заинтересованы в том, чтобы их выпускники получили подходящую работу.
4. Клиенты и поставщики могут предложить необходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничество клиентов с поставщиками способствует созданию хороших деловых отношений между ними.
5. Государственные и коммерческие агентства по трудоустройству играют немалую роль в подборе кадров. Надежное агентство может быть очень полезным при выявлении претендентов на получение работы, поскольку оно может провести предварительное собеседование и проэкзаменовать отдельных кандидатов.
6. Рекламные объявления по отношению к вышеперечисленным способам отбора требуемых специалистов могут либо дополнять их, либо быть основным источником найма. Цель такого объявления -- получить эффективный результат с минимально возможными затратами. Объявление должно содержать информацию о:
1. ключевых элементах работы,
2. требуемой квалификации,
3. местонахождении,
4. уровне (кому подчиняется претендент),
5. предполагаемом жалованье (эта информация, как правило, вдвое повышает шансы на успех).
При составлении и проверке объявлений о приеме на работу необходимо позаботиться о том, чтобы они создавали наилучший «имидж» организации. Можно воспринимать их как мероприятие «паблик рилейшенс», не забывая, однако, о том, что это объявление о наборе персонала. Хорошо оформленное объявление с тщательно выверенным текстом может повысить в глазах общественности репутацию организации, неудачное -- может «подмочить» эту репутацию.
Источники набора кадров различны по уровням затрат и эффективности. Оценка источников и методов набора может проводиться различными способами. Предприятие может вычислить затраты по каждому методу набора и поделить их на тот результат, который этот метод ему приносит (т.е. на число принятых работников) [14, с. 247].
Расстановка персонала - это рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперацией труда с одной стороны и деловыми качествами, способностями, психофизиологией работников, отвечающими требованиям выполнения работы с другой стороны.
Цели расстановки персонала:
1. Формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений.
2. Создание условий для профессионального роста работника.
Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, сменяемости и перспективности.
1.2 Трудовая адаптация персонала
Проблема адаптации в той или иной мере касается всех категорий работающих, но наиболее остро она стоит для молодых рабочих и молодых специалистов.
Перемена рабочего места предполагает не только изменение условий труда, смены коллектива, но и часто связана с изменением профессии, вида деятельности, что придает адаптации новый, более сложный характер. В процессе приспособления человека к производственной среде возникает немало вопросов: нужно ли принимать работнику среду как должное и всеми силами приспосабливаться к ней или требовать изменения и самой среды, каковы пути и средства воздействия на человека и на среду, где критерии возможности и необходимости учета требований работника и т.д. Поэтому следует различать активную адаптацию, когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить), и пассивную, когда он не стремится к такому воздействию и изменению. Наиболее эффективной представляется адаптация как процесс активного приспособления индивида к изменяющейся среде с помощью соответствующего управляющего воздействия и использования различных средств (организационных, технических, социально-психологических и т.п.).По своему воздействию на работника различают прогрессивные результаты адаптации и регрессивные. Последние имеют место в случае пассивной адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).
Кроме того, различают первичную производственную адаптацию, когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии, и вторичную - при последующей смене работы. Составляющие (компоненты) производственной среды как объекта адаптации весьма многообразны. Среди них можно выделить: условия труда и его организацию, оплату труда и формы материального стимулирования, содержание труда, жесткость норм, психологический климат в коллективе и т.д. Некоторыми исследователями выделяются также факторы непроизводственной сферы предприятия (адаптация к бытовым условиям, внепроизводственному общению с коллективом, организация досуга на предприятии) [2, с. 228].
Производственную адаптацию, как сложное явление, можно рассматривать с различных позиций, выделяя психофизиологическую, профессиональную, социально-психологическую ее стороны.
Каждая из них имеет свой объект, свои целевые задачи, показатели эффективности.
Психофизиологическая адаптация - адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.).
Профессиональная адаптация - полное и успешное овладение новой профессией, т.е. привыкание, приспособление к содержанию и характеру труда, его условиям и организации. Она выражается в определенном уровне овладения профессиональными знаниями и навыками, в умении, в соответствии характера личности характеру профессии.
Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности - адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами.
Среди составляющих производственной среды, к которым нужно адаптироваться работнику, наряду с такими, как условия и содержание труда, должностные обязанности, есть составляющие с социально-экономическим оттенком: организация труда, оплата труда и материальное стимулирование, социально-бытовая сфера предприятия, организация досуга работников и т.п. Неслучайно некоторые исследователи выделяют социально-экономический аспект производственной адаптации.
В решении кадровых проблем на предприятии важное значение имеют все разновидности производственной адаптации. Так, при формировании коллектива нужно учитывать, что сменяемость кадров или обратный показатель - закрепляемость рабочих на рабочих местах - во многом зависят от результатов адаптации. Неудовлетворенность ее результатами приводит к необоснованно высокой текучести, к повышенной заболеваемости, к другим негативным моментам, в том числе и экономического характера.
Профессиональная адаптация определяет сроки освоения новой профессии, что оказывает влияние на выбор кадровой политики (ориентация на набор работников со стороны или на перераспределение собственных), на длительность периода сохранения пониженных производственных показателей, свойственных неадаптированному работнику, периоду формирования трудового стереотипа.
В ускорении процесса адаптации, снижении негативных моментов, ее сопровождающих, и состоит задача управления ею.
Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной производственной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации. Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно. Дело в том, что адаптация - это процесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места [2, с. 230].
С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, как предел адаптации.
При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей [4, с. 177]. В частности, можно выделить:
1. объективные показатели - уровень и стабильность количественных показателей труда (систематическое выполнение норм, качественное изготовление продукции, отсутствие нарушений в ритме работы конвейерной или поточной линии, профессиональная устойчивость, рост квалификации, уровень трудовой дисциплины и т.п.);
2. субъективные показатели - уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др.
Управление процессом адаптации - это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п.
Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций. Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т.п.), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия [6, с. 185].
Конкретизация подхода к каждому работнику, определение значимости той или иной стороны адаптации для конкретных условий производственной среды, разработка соответствующих мероприятий для облегчения ее прохождения составляют основу процесса управления адаптацией, предполагающего и определенную технологию. Так, применительно к молодым рабочим она включает в себя:
1. анализ ожиданий поступающих рабочих (выяснение на основании беседы мотивов поступления, ожиданий, связанных с данным предприятием, при необходимости - профессиональная ориентация);
2. прием и прогноз стабильности новичка (как долго он может проработать в данном коллективе);
3. введение новичка в коллектив;
4. собственно контроль адаптации в ходе периодических встреч или заочно;
5. ликвидацию причин конфликтных ситуаций или неудовлетворенности решением проблем адаптантов, санкции в отношении тех, кто обязан был устранить причины не адаптации;
6. обобщение материалов о ходе адаптации новичков, ознакомление с ними администрации предприятия и линейных руководителей [10, с. 358].
Особое внимание к молодым рабочим необходимо проявлять в первые три месяца их работы, когда сказывается недостаточный уровень освоения профессии, весьма напряженными представляются нормы выработки, не всегда фактические условия и уровень организации труда и производства соответствуют ожиданиям в отношении сферы приложения труда и выбранной профессии.
Среди мер, способствующих сокращению периода адаптации и негативных ее последствий, можно выделить хорошо поставленную профессиональную ориентацию и, в частности, профессиональный отбор кадров. Последний позволяет выявить работников, вероятность успешной адаптации которых к данным факторам производственной среды наиболее высока. В наибольшей степени это относится к профессиям, предъявляющим к работнику специфические требования (внимательность, острота зрения и т.п.).Успешной психофизиологической адаптации способствуют мероприятия по приспособлению среды к человеку: улучшение условий труда, учет эргономических требований при организации рабочего места (выбор соответствующего оборудования, планировка рабочего места), при конструировании оборудования, оргоснастки и т.д. Важными представляются мероприятия, направленные на снижение утомляемости человека [15, с. 114].
Адаптация и ее сроки в значительной степени зависят от организации системы профессионально-квалификационного продвижения рабочих на предприятии. Часто на монотонные, малосодержательные, а потому и малопривлекательные работы принимают новичков, иногороднюю молодежь. Адаптация их на производстве определяется перспективами их роста, возможностями перехода на все более сложные виды труда в соответствии с образованием, отношением к труду и т.д.
Важную роль в адаптации работников играет психологический климат в коллективе. Деловые взаимоотношения развивают чувство товарищества и взаимопомощи, повышают трудовую активность работников, удовлетворенность трудом. С экономической точки зрения психологический климат и моральная обстановка на предприятии существенно влияют на продуктивность труда, действуя на психику и настроение людей. Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях страны создаются специализированные службы адаптации кадров. Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) - в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур. Важно, чтобы заводская служба адаптации была составным звеном общей системы управления кадрами на предприятии.
Основные задачи службы адаптации - разработка и внедрение с участием функциональных служб управления предприятием мероприятий по сокращению неблагоприятных последствий от работы неадаптированного работника, по стабилизации трудового коллектива, росту трудовой отдачи работников, повышению удовлетворенности трудом. Важная задача службы адаптации состоит также в координации деятельности всех звеньев предприятия, имеющих отношение к адаптации, к осуществлению конкретных мероприятий, изменению параметров внешней среды и т.п.: функциональных служб заводоуправления, администрации, линейных руководителей.
1.3 Развитие персонала
Одно из главных составляющих профессионализма - это постоянное пополнение и развитие знаний в процессе работы, которое достигается путем профессионального развития. Профессиональное развитие это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека.
Современные предприятия активно занимаются развитием своих сотрудников. Одной из форм такого развития является процесс планирования и развития профессионализма, в той или иной форме существующий в большинстве ведущих компаний мира, и состоящий в определении профессиональных интересов сотрудников и целевом планировании их профессионального обучения и продвижения на предприятии. Развитие профессионализма предполагает совместные усилия сотрудника, его непосредственного руководителя и специалистов в области управления персоналом, и может оказывать положительное влияние на организацию за счет оптимизации использования персонала, усиления его мотивации, придания целевого характера профессиональному обучению.
Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности.
Планирование программ повышения профессионализма сотрудников являются составной частью общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планирования карьеры.
В целях определения потребности в развитии работников и планировании образования целесообразно:
1. использование результатов оценки труда и персонала, выявляющее проблемы, с которыми сталкиваются работники;
2. анализ плана технического обновления;
3. оценка специфики общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, проходящих на работу в организацию;
4. диагностика среднего уровня подготовленности новых сотрудников.
Анализируя формы тренинга профессиональных навыков, можно выделить следующие сферы их применения:
а) пополнение недостающих знаний;
б) исправление недостатков в выполнении работником должностных обязанностей;
в) доведение до автоматизма навыков работы в кризисных ситуациях;
г) закрепление навыков работы при исполнении особо важных для фирмы функций (обслуживание клиентов, качество продукции).
Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации (или во время специальной встречи по профессиональному развитию) сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании.
Основные элементы развития персонала в организации:
1. Программа адаптации. Очень важно не только обучать сотрудника непосредственным производственным задачам, но и донести до него основные ценности и принципы работы организации, т. е. «что такое «хорошо» и что такое «плохо»». Помимо программ введения в должность здесь большую роль играют непосредственный руководитель, окружение и наставник, закрепленный за новичком. То, что сотрудник увидит в первые дни работы, он будет проецировать на организацию в целом. Особенно это значимо для молодежи, имеющей небольшой опыт работы.
2. Принятие решений. Ничто так не развивает людей, как предоставление им возможности принимать решения. Это вовсе не означает, что всем подряд надо предоставлять широкие полномочия. Начинать надо с малого, постепенно повышая уровень принимаемых решений. При этом всегда надо требовать, чтобы решения были обоснованы, продуманы, подкреплены фактами и анализом. Если сотруднику на протяжении длительного периода запрещено принимать решения, в нужный момент он сам от этого постарается уйти.
3. Делегирование заданий/полномочий. Надо уметь делегировать задания/полномочия: грамотно оценить, способен ли сотрудник взять на себя выполнение задачи без дополнительного обучения, предоставить необходимые разъяснения и помощь, контролировать и содействовать, признавать достигнутые результаты и строить свое поведение сообразно ситуации в случае неудачи.
4. Дизайн (конструирование) работ. Целью дизайна работ является обогащение деятельности. Работы конструируются таким образом, чтобы они были интересны, позволяли работнику применить свой профессионализм и различные производственные навыки, содействовали его развитию и приносили удовлетворение.
Дополнительными, хотя и не бесспорными, возможностями, приемлемость которых зависит от конкретных ситуаций, являются:
1. Ротация, т. е. выполнение одним работником различных заданий. Плюсы очевидны - приобретение новых знаний и навыков работником, взаимозаменяемость, знание не только своей непосредственной задачи, но и задач, которые стоят перед другими должностями. В то же время очень важны выбор работ для ротации, грамотное информационное обеспечение, ответственность каждого за работу и уверенность в том, что работа будет доведена до конца.
2. Увеличение объема работ. Работник, выполняющий задание, выполняет еще ряд аналогичных связанных заданий, необходимых для достижения конечного результата. Тут тоже надо подходить осторожно. С одной стороны, происходит уход от узкой специализации, снижается зависимость работника от других. С другой - «добавленная» работа должна быть знакома и понятна и аналогична той, которая уже выполняется.
3. Углубление и обогащение работ. В требования к должности добавляются задачи, отличающиеся от привычно выполняемых и необходимые для достижения цели. Расширяются полномочия работника, появляется возможность принимать более серьезные решения. Опять же это зависит от вида деятельности, от готовности персонала, от ситуации в коллективе и умения руководителей справиться с организацией деятельности подчиненных с «обогащенными» должностными обязанностями.
4. Разъяснение целей организации и вовлеченность сотрудников. Сотрудник, понимающий цели организации, проходя обучение по специальности, задумается не только о том, как лучше выполнить работу на своем узком участке, но и о том, как согласовать свою деятельность с деятельностью коллег. Менеджер или группа менеджеров, занимающихся разработкой организационной структуры, будут стремиться получить знания не только о том, как сделать эту структуру управляемой, но и о том, как заставить ее эффективно работать для достижения целей организации.
1.4 Оценка результатов деятельности персонала
Оценка результатов деятельности персонала является частью общей системы оценки управления персоналом, и должна осуществляться в тесной увязке со стратегией и кадровой политикой организации. Так, при выборе конкретных показателей оценки персонала важно учитывать общую ориентацию организации на достижение конкретных показателей работы.
Некоторые организации строят систему оценки персонала таким образом, чтобы оценивать вклад и стимулировать каждого работника в отдельности. Другие, -- акцентируют внимание на коллективных формах работы. При этом стимулирование в таких организациях основано в первую очередь на оценке результатов работы всего коллектива, а распределение заработков внутри коллектива строится с учетом оценки индивидуального вклада работников в общие результаты работы (подразделения, цеха, бригады).
Оценка работников без преувеличения является стержнем всей кадровой работы. Без оценки личных качеств и способностей работников нельзя правильно отобрать наиболее подходящих кандидатов для работы в компании, определить потребности в их обучении, перспективы развития карьеры, установить справедливый уровень оплаты.
В зависимости от особенностей работы и назначения оценки основное внимание оценщиков может быть направлено на результат или на процесс его достижения.
Непосредственно оценке могут подлежать:
1. Выполнение индивидуальных заданий. Если результат важнее, чем средства его достижения, то хорошим способом является оценка по показателям, характеризующим конечные результаты. Примером такого рода показателей является количество произведенной продукции, трудоемкость единицы продукции и т.п.
2. Поведение. Во многих случаях трудно оценить выполнение конкретных задач, которые могут быть непосредственно поставлены перед исполнителем. Это имеет особое отношение к тем работникам, которые работают в группе (или продукт их труда -- результат групповых усилий). В этом случае результат работы группы определить легко, однако четко определить вклад каждого иногда практически невозможно.
3. Индивидуальные особенности работников. Качества типа «позитивное отношение к труду», целеустремленность, умение работать в команде, дружелюбие могут не всегда тесно коррелировать с результатами работы, но их нельзя игнорировать, поэтому они также должны использоваться в оценке персонала. Данные критерии оценки важны, например, при решении вопросов расстановки кадров, их перемещения внутри предприятия, при планировании карьеры, в то время как использование этих показателей вряд ли будет уместно при решении вопросов, связанных с обоснованием уровня заработной платы конкретного работника и размера его премирования. В этих случаях наиболее целесообразно использовать показатели, характеризующие достижение конкретных результатов работы [11, с. 274].
Методы оценки работы персонала в настоящее время достаточно подробно освящаются в работах отечественных и зарубежных авторов. Наиболее популярными методами оценки персонала являются [12]:
а) метод оценки по критическим ситуациям;
б) метод балльной оценки (графическая шкала оценок);
в) метод оценки по целям (МВО);
г) метод сравнений;
д) письменные характеристики;
е) комбинированные методы оценки.
При этом ни один из перечисленных выше методов не является безупречным. Наиболее объективная оценка достигается при сочетании и одновременном использовании нескольких методов.
В процессе оценки работников возможны ошибки и трудности, возникающие в связи с субъективизмом оценивающих. Надо попытаться минимизировать возможные неточности и просчеты при проведении этой работы.
Глава II. Анализ технологии кадровой работы на предприятии
2.1 Характеристика предприятия
Аптека №238 была зарегистрирована как предприятие в 1997 году. Аптека занимается изготовлением и реализацией лекарственных средств населению и лечебно-профилактическим учреждениям. Аптека имеет два отдела:
1. Отдел по реализации готовых лекарственных форм (занимается реализацией готовых лекарственных форм и предметов ухода за больными населению).
2. Производственный отдел (занимается изготовлением лекарственных средств для населения и больниц по индивидуальным заказам).
Организационная структура Аптеки №238 см. в приложении 2.
Во главе аптеки стоит директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия, без особой на то доверенности действует от имени предприятия, представляет его интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленного ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками предприятия. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность предприятия, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.
В подчинении директора находятся главный бухгалтер, заместитель директора по снабжению, заместитель директора по производству.
Главный бухгалтер - осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.
В подчинении у гл. бухгалтера находится бухгалтер. Он выполняет работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.
В подчинении у бухгалтера находится кассир. Он производит прием денежных средств из отделов предприятия, подготовку и сдачу выручки в банк, подготовку платежных документов, получение денег из банка, выдачу заработной платы.
Заместитель директора по снабжению занимается составлением заявок на получение товара, осуществляет приемку товара, распределение его по отделам, отпуском медикаментов в лечебные учреждения, а также в другие учреждения, сотрудничающие с данным предприятием, осуществляет контроль за работой отдела готовых форм, формирует цены на поставленные аптеке товары.
Заместителю директора по снабжению подчиняется отдел готовых форм. Возглавляет отдел зав. отделом, которому подчиняются два провизора-технолога. Зав. отделом отвечает за правильность приемки товара из отдела запасов, соблюдение правил отпуска населению, соблюдение дисциплины цен. Провизоры-технологи занимаются непосредственным отпуском медицинских товаров населению. Они отвечают за правильность взимания цен, за культуру обслуживания, ведение необходимой документации по учету отпуска.
Отдел запасов подчиняется заместителю директора по снабжению. В составе отдела работают провизор-технолог и дефектор. Провизор-технолог отвечает за своевременное составление заявок поставщикам, приемку товара, распределение товара по отделам. Дефектор отвечает за пополнение запасов производственного отдела, изготовление концентрированных растворов, соблюдение сроков хранения скоропортящихся препаратов.
Заместитель директора по производству отвечает за организацию изготовления лекарственных форм, за соблюдение всех требований санитарного режима, условий хранения и отпуска продукции. Организует своевременные поверки средств измерения, их ремонт и исправность.
Заместителю директора по производству подчиняется производственный отдел. Его возглавляет зав. отделом, которому подчиняются провизор-технолог, провизор-аналитик, фармацевт, фасовщик, санитарка-мойщица. Зав. отделом отвечает за правильность приемки товара из отдела запасов, за соблюдение всех требований по производству лекарственных форм, проверку их качества, соблюдение условий отпуска продукции населению и лечебным учреждениям. Провизор-технолог занимается приемом рецептов от населения и отпуском изготовленных лекарственных форм, отвечает за правильность формирования цен, соблюдение условий и сроков хранения, информирование населения о правильности применения данных форм. Провизор-аналитик занимается контролем качества изготовленной продукции. Отвечает за грамотное применение методов анализа, технологию изготовления, правильность оформления лекарственных форм к отпуску. Фармацевт занимается изготовлением лекарственных форм (растворов, порошков, мазей, суппозиториев, отваров, настоев), отвечает за правильность их изготовления, контролирует работу фасовщика. Фасовщик занимается расфасовкой произведенной лекарственной продукции. Санитарка-мойщица отвечает за уборку помещений и подготовку тары для фасовки продукции.
2.2 Анализ технологии кадровой работы на предприятии, ее эффективность
В связи с небольшим размером предприятия и численным составом работающих, в данной организации отсутствует такое подразделение, как отдел кадров. Всю кадровую работу (отбор персонала, наем, профориентация, развитие персонала), осуществляет непосредственно директор предприятия.
Наем персонала осуществляется, в основном, через подачу объявления в СМИ, либо по рекомендации уже работающих сотрудников.
Отбор и развитие персонала осуществляется в соответствии с квалификационными требованиями (об этом ниже).
Отношения между работодателем и коллективом на предприятии регулируются коллективным трудовым договором.
Коллективный договор - это правовой акт, регулирующий трудовые, социально экономические и профессиональные отношения между работодателем (его администрацией) и работниками на предприятии, т.е. трудовым коллективом.
Уровень активности трудового коллектива в разработке, обсуждении и выполнении коллективного договора влияет и на его эффективность в решении вопросов труда, быта, социального развития трудового коллектива. Коллективный договор ныне является важнейшим правовым актом, приспособленным к конкретным условиям данного производства и трудовому коллективу. Он имеет смешанную юридическую природу, поскольку коллективный договор - правовой акт, устанавливающий согласие работодателя (администрации) и работников (трудового коллектива) как социальных партнеров на конкретном производстве, в котором закрепляются локальные нормы, повышающие социальные гарантии. Следовательно, коллективный договор - это не только правовой акт, но и акт социального партнерства на уровне предприятия между работниками и работодателями. Он является также морально-политическим актом, так как определяет и условия поведения сторон.
Коллективный договор определяет условия и размер оплаты труда, регламентирует режим работы и отдыха, определяет дополнительные социальные гарантии [5, с. 147].
Коллективный договор на предприятии «Аптека №238» заключается сроком на 1 год и пролонгируется (продлевается) на последующие годы в первоначальном виде, либо с необходимыми дополнениями и изменениями.
Коллективный договор выступает как средство воспитания дисциплины труда, добросовестного отношения к труду, предусматривает меры материального поощрения высококачественного труда и меры воздействия на нарушителей коллективного договора.
К коллективному договору прилагаются следующие документы:
1) нормативные документы по оплате труда;
2) перечень дополнительных средств защиты работающих;
3) соглашение по охране труда;
4) перечень профессий, имеющих право на дополнительный отпуск;
5) план мероприятий по укреплению материально-технической базы.
Администрация бесплатно обеспечивает трудящихся средствами защиты в соответствии с типовыми нормами выдачи спецодежды, спец обуви и других средств индивидуальной защиты.
Содержание коллективного договора - это все его условия, о которых стороны договорились при его заключении. Эти условия определяют права и обязанности сторон и ответственность за их нарушение.
Примерный перечень вопросов, по которым могут включаться взаимные обязательства сторон:
1. Оплата труда - форма, система и размер оплаты труда, денежные вознаграждения, компенсации и доплаты, механизм регулирования оплаты с учетом роста цен, инфляции, выполнения показателей, установленных коллективным договором.
2. Обеспечение занятости - занятость, переобучение, условия высвобождения работников.
3. Рабочее время и время отдыха - их продолжительность, отпуска, льготы для совмещающих работу с обучением.
4. Охрана труда - улучшение условий и охраны труда работников.
5. Контроль за выполнением коллективного договора, социальное партнерство, ответственность его сторон.
Администрация обязуется:
а) Оплату труда рабочих, руководителей, специалистов производить согласно штатного расписания.
б) Доплата рабочим в зависимости от условий труда производить согласно перечня конкретных работ и рабочих мест.
в) Проводить тарификацию работников ежегодно с включением доплат за стаж работы по специальности, за сложность выполняемой работы.
г) Открывать каждому вновь принятому рабочему трудовую книжку. По требованию, за каждый месяц выдавать расчетные листки с указанием размера зарплаты.
д) Производить премирование работников согласно персонального вклада в решение производственных вопросов.
е) Не допускать задержку выплаты зарплаты. В исключительных случаях выдавать отдельным работникам внеплановые авансы в счет зарплаты в размере не более месячного заработка. Установить сроки выплаты зарплаты 10 числа каждого месяца.
ж) Знакомить всех поступающих на предприятие с правилами внутреннего распорядка.
з) Строго следить, чтобы установленная продолжительность рабочего дня соблюдалось всеми работниками. Обеспечить строгий учет явки на работу, опозданий, отлучек и т.п.
и) Применять в отношении нарушителей трудовой дисциплины: прогульщиков, пьяниц, а также за разглашение коммерческой тайны все имеющиеся воздействия: лишение премий, годового вознаграждений, лишение льготных путевок и другие меры вплоть до увольнения.
Режим работы предприятия: с 8:00 до 19:00. Согласно этому, определить режим работы:
1 смена - с 8:00 до 16:00; обед с 12:00 до 13:00.
2 смена - с 11:00 до 19:00; обед 15:00 до 16:00.
Выходной: суббота-воскресенье.
В субботу дежурство с 9:00 до 17:00 по графику. За работу в субботу предоставляется выходной день среди недели.
Отпуск 28 календарных дней, согласно утвержденного графика отпусков.
Представлять работникам кратковременный оплачиваемый отпуск в случаях:
а) собственной свадьбы, дочери, сына - 3 дня;
б) ухода за тяжело больными членами семьи (без оплаты) на основании медицинских справок;
в) смерти близкого родственника - 3 дня;
г) собственный день рождения - 1 день оплачиваемый;
д) провожание в Армию сына - 1 день оплачиваемый.
Расходы на оплату этих отпусков производится за счет средств, направленных на оплату труда.
В зависимости от условий труда работникам устанавливаются доплаты:
а) за работу во вредных условиях труда на основании аттестации рабочих мест - от 15 до 25%,
б) за продолжительность работы на предприятии - до 3-х лет - 10%; от 3 до 5 лет - 20%; свыше 5 лет - 30%.
Надбавка учитывается при начислении премии, пособий по социальному страхованию, отпускных.
Администрация принимает на себя обязанность обеспечивать здоровье и безопасность условий труда, производственного быта в соответствии с требованиями нормативных документов по охране труда и информировать трудовой коллектив о состоянии условий труда. На эти цели из средств предприятия выделяется 2% от фонда потребителя.
Стороны признают своей обязанностью сотрудничать в деле сохранения здоровья и безопасности труда, и считают управление охраны труда неотъемлемой частью производственного процесса, который предусматривает:
1. организацию и ведение производственного процесса с обязательным соблюдением всех нормативных требований;
2. обучением вопроса охраны труда специалистов;
3. организацию медицинских осмотров работников;
4. ответственность работников за нарушение требований, норм и правил по охране труда;
5. функциональные обязанности и ответственность руководителей и должностных лиц в вопросах охраны труда;
6. осуществление всех работ в строгом соответствии с требованием правил техники безопасности и производственной санитарии, проводить своевременное обучение и инструктаж по технике безопасности и производственной санитарии работников аптеки;
7. проведение систематической работы по повышению культуры производства, улучшению условий труда рабочих, повседневное осуществление контроля по технике безопасности;
8. администрация обязуется обеспечивать рабочих оборудованием, санитарно-бытовыми помещениями. Обеспечить нормальную и бесперебойную работу душевых; умывальников и других санитарно-бытовых устройств.
С каждым работником при приеме на работу на предприятии заключается срочный трудовой договор, где оговариваются конкретные права и обязанности данного работника.
Постоянная потребность предприятия в повышении производительности труда, для этого в первую очередь необходима качественная рабочая сила. Поэтому важнейшим фактором эффективной работы предприятия является непрерывная переподготовка персонала. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость: чем выше его разряд, тем выше производительность его труда. На выполнение одной и той же работы у квалифицированных работников уходит значительно меньше времени, чем у менее квалифицированных. Более квалифицированные работники быстрее и эффективнее осваивают новую технику, технологию, методы организации труда. Благодаря своей высшей образовательной и профессиональной подготовке, такие работники получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанности в процессе производства. Именно это во многом предопределяет более высокую степень удовлетворения своим трудом.
Подобные документы
Сущность найма персонала, критерии оценки эффективности системы найма, подбора и отбора персонала. Поиск и отбор персонала как форма кадровой политики, реализуемой предприятием, элемент системы управления персоналом. Совершенствование процесса найма.
курсовая работа [158,8 K], добавлен 15.11.2013Сущность, основы и функции кадровой политики. Общие требования к кадровому менеджменту в условиях кризисной экономики. Отбор персонала предприятия. Анализ состояния системы найма, оценки и отбора персонала на предприятии, система адаптации и аттестации.
курсовая работа [62,4 K], добавлен 21.11.2011Соотношение практической деятельности, науки и учебной дисциплины в управлении персоналом. Анализ кадровой политики, а также стиля, методов управления на предприятии. Характеристика методов планирования, набора, адаптации, обучения и оценки персонала.
контрольная работа [33,4 K], добавлен 26.01.2013Понятие, сущность и содержание кадровой политики на предприятии. Опыт отечественных и зарубежных организаций. Организация процесса подбора и отбора персонала на предприятии. Анализ деятельности и системы управления персоналом организации ЗАО "Таис".
курсовая работа [146,1 K], добавлен 05.12.2009Существование определённых технологий подбора персонала, включающих два различных вида деятельности: надбор и отбор персонала. Изучение психологических аспектов подбора и найма персонала. Организация процесса подбора персонала. Источники найма персонала.
контрольная работа [64,7 K], добавлен 22.06.2010Особенности организации найма персонала, механизма формирования кадрового состава на предприятии. Анализ деятельности по набору персонала в ООО "Итекс. Разработка программы формирования трудовых ресурсов, совершенствование деятельности кадровой службы.
дипломная работа [768,2 K], добавлен 05.01.2015Значение, роль и содержание кадровой политики предприятия, ее цели и принципы. Аттестация кадров и её процедура. Методы формирования персонала. Анализ кадровой политики и кадрового планирования на предприятии СУ-45. Динамика численности персонала.
дипломная работа [383,4 K], добавлен 12.02.2009Сущность найма персонала. Критерии оценки эффективности системы подбора и отбора персонала. Совершенствование процесса найма персонала на предприятии ООО "СтройКомплект". Сравнение источников набора персонала. Участие организаций в ярмарках вакансий.
курсовая работа [196,3 K], добавлен 25.06.2015Современная концепция управления персоналом. Система подбора, найма и адаптации персонала в МОУ "Центр образования". Определение системы кадрового планирования и маркетинга. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации в кадровой сфере.
дипломная работа [842,6 K], добавлен 17.06.2011Схема и критерии поиска, подбора и отбора персонала в системе функций кадровой политики организации. Основные характеристики и диагностика эффективности процесса найма персонала. Цели первичного собеседования, деловой игры при отборе на вакансию.
реферат [92,9 K], добавлен 23.04.2013
