Антикризисное регулирование

Кризисное состояние экономики, падение объемов промышленного производства, рост взаимных неплатежей, нехватка оборотных средств обуславливают необходимость разработки на предприятии стратегии антикризисного управления.

Термин «управление» имеет в отечественной науке весьма длительную историю и достаточно четкую категориальную определенность.

Под управлением в широком смысле слова понимается целенаправленное воздействие.

Управление как экономическая категория предполагает наличие одушевленных субъекта (кто?) и объекта (кем, когда?) целенаправленного воздействия.

Термин «управление» равнозначен термину «менеджмент».

В экономической литературе сущность категории «управление» определяется следующими содержательными элементами [6, c. 10]:

1) наука (исследование законов и закономерностей человеческих взаимоотношений в их целенаправленной деятельности и разработка форм и методов их оптимизации);

2) специфическая практика, представляющая собой набор определенных функций (планирование, организация, мотивация, контроль);

3) процесс (управленческие взаимодействия субъектов и объектов в пространстве и во времени со своими правилами и процедурами);

4) специализированный персонал (орган в составе организации, осуществляющий управленческую деятельность);

5) искусство (способность применять знания в решении управленческих задач);

6) психология отношений групп и личностей (использование психологических приемов в понуждении людей к целенаправленному действию).

В современном менеджменте можно выделить следующие специализированные блоки [26, c. 24]:

- Отраслевой (финансовый, производственный, банковский, социальный и т.п.);

- Предметный (фирмы, муниципалитеты, микрорегионы, регионы, федеральные округа и т.п.);

- Функциональный (стратегический, оперативный, инвестиционный, маркетинговый, антикризисный и т.п.).

Каждый из названных блоков содержит размытые границы, однако все-таки имеет достаточно выраженную сущностную определенность и весьма специализированное по формам и методам реализации содержание. Одни из них развивались достаточно сильно и получили организационно-структурное оформление (финансовый, маркетинговый, производственный, банковский и др.), другие находятся в стадии формирования (муниципальный, инвестиционный, антикризисный и др.). Это обусловлено диалектикой социально-экономических процессов прежде всего на макроуровне (национальная экономика), а также общим генезисом мирового хозяйства.

Наиболее остро эти процессы проявляются в условиях общественно-экономических трансформаций, что характерно для России последних десятилетий. Смена способа производства, изменение границ хозяйства, сдвиг экономических приоритетов кардинальным образом проявились в российской экономике на макро- и микроуровнях.

Кризисное состояние всей ее структуры на протяжении нескольких лет выдвинуло на первые позиции проблему формирования и развития антикризисного управления как на уровне государства, так и на уровне элементарных ячеек национальной экономики - низовых хозяйственных организаций (фирм). Понятия «антикризисное управление», «антикризисный менеджмент» являются сравнительно новыми в экономической литературе. В определенной степени это связано с быстрорастущими представлениями о произвольном характере кризисов, их трудной прогнозируемостью и в общем-то сравнительно коротким временем протекания. Причем если на уровне национальной экономики кризис представляет собой сильно ощутимое явление, то кризисы отдельных фирм, даже если их много, обращают на себя внимание, как правило, лишь у специалистов.

В общем плане кризисный процесс в организации, протекающий в заданном (целенаправленном, желаемом) направлении, можно квалифицировать и как форму поступательного развития системы. Это обусловлено тем, что развитие означает обретение нового качества, характеризующего повышение устойчивости организации (фирмы), ее рост.

Мировой опыт свидетельствует, что кризис - это естественное состояние экономических организаций любого уровня. Он наступает через различные промежутки времени, имеет различные масштабы, глубину и формы протекания. Тем не менее в кризисных процессах имеется много общего как в глобальном масштабе, так и на уровне низовых (первичных) хозяйственных организаций (фирм). Это позволяет ставить управление в условиях кризиса (в преддверии, во время, при выходе) на систематическую основу, базирующуюся на научных исследованиях кризисных явлений в мега-, макро- и микросистемах [17, c. 8].

Кризис имеет две основные составляющие. С одной стороны, это удар. Удар по репутации, собственности, финансам. С другой - потенциальная возможность обновления, а при грамотном использовании открывшихся возможностей - прорыв на новый уровень развития команды и, в первую очередь, лидера. Следует помнить, что кризис - это лишь предельное обострение деструктивных процессов в деятельности индивидуума или команды, вызванное скрытой или явной стагнацией (деградацией) или чрезмерным ростом (прогрессом), и он может затронуть практически любую составляющую жизнедеятельности структуры или персоны.

Кризис не возникает на пустом месте, ему предшествует предкризисный период, который почти всегда можно определить по наличию симптомов [49, c. 1].

Практика показывает, что при постановке менеджмента производственной фирмы, находящейся в неустойчивом состоянии (в кризисе), на научную основу вполне можно решать задачи ее поступательного развития в технологии и финансовых показателях. При этом важно заметить, что кризис могут переживать в той или иной мере всякие организации, однако экономическая категория «кризисное состояние» распространяется лишь на целостные хозяйственные образования, способные самостоятельно распоряжаться всеми своими ресурсами. В этом ракурсе уместно говорить об экономическом кризисе фирмы, но не составляющих ее отделений, предприятий, даже если последние и переживают состояние переходов, реорганизаций, ликвидации, роста и т.п.

Антикризисный менеджмент как управление организацией в состоянии, близком к изменению ее структурного качества, или технологии предупредительных мероприятий представляется целесообразным рассматривать в широком и узком смысле.

Антикризисный менеджмент в широком смысле - это всеобщая управленческая деятельность организации по переводу ее из неустойчивого состояния (стагнации, коллапса) в равновесное, сбалансированное воспроизводство. Особенностью такого менеджмента является чрезвычайно высокая степень неопределенности внутренней и внешней среды организации.

Антикризисный менеджмент в узком смысле - это кратковременные управленческие действия в масштабах всей организации или достаточно длительные управленческие действия в одном из ее элементов, который находится в переходном состоянии или предрасположен к изменению качества [36, c. 22].

В такой постановке кризисный менеджмент определяется как специфическая управленческая деятельность во время кризисного состояния организации. В периоды (которые имеют способность повторяться) кризисного состояния организации (или сохранится как комплексная производственная система, или обанкротится) главной целью ее менеджера (технология управления и управляющие) становится достижение улучшений в организации путем общеорганизационных и локальных мероприятий, направленных на преодоление отрицательных явлений в воспроизводственном процессе всей организации или ее элементов.

В периоды кризисных состояний отдельных секторов организации (краткое сокращение спроса на группы изделий, сокращение экспорта, повышение цен на комплектующие изделия, материалы, энергоресурсы, отток кадров, общественные потрясения, освоение новой продукции и т.п.) специальное кризисное управление сосредоточивается именно на этих проблемных секторах в целях их перевода в равновесное состояние.

Кризисные ситуации, как никакие иные, требуют стратегического подхода.

В условиях организационного стресса от топ-менеджера промышленной фирмы требуется повышенная изобретательность и гибкость в использовании различных стратегий, каждая из которых должна иметь целью выход из кризисного состояния. В этой деятельности важно определиться в главном - какой тип стратегии избрать в конкретной ситуации с расчетом на перспективу. Обычно выделяют следующие эталонные стратегии бизнеса: роста, стабильности, отхода. В общем виде выделяются следующие эталонные стратегии бизнеса [32, c. 114]:

А. Стратегия роста:

1) концентрированный рост (наращивание сбыта существующего продукта);

2) концентрический рост (расширение сегментов рынка);

3) модификационный рост (обслуживание новых потребителей).

Б. Стратегия стабильности:

1) пауза (намеренная приостановка увеличения сбыта);

2) осторожное продвижение (продвижение начатых программ в ожидании успеха);

3) без изменений (замораживание ситуации, прекращение перспективных инвестиций);

4) снятие прибыли (прекращение текущих в продукт).

В. Стратегия отхода:

1) сброс «жира» (установление минимально возможного уровня накладных расходов);

2) частичный отказ от операционной независимости (в кадрах, сбыте, финансах);

3) частичная распродажа активов (долей в фирме или фактических активов);

4) банкротство;

5) ликвидация.

Применительно к рассчитывающей на успех кризисной организации наиболее приемлема стратегия роста. В случае же неудачи также важно сориентироваться в стратегическом плане и склониться к стратегии отхода. Что касается стратегии стабильности, то она приемлема лишь для кратковременных этапов функционирования кризисной фирмы и может быть использована для накопления ресурсов перед решительными действиями.

Искусство генерального менеджера кризисной фирмы заключается в определении конечной и промежуточных целей, средств, механизма и сроков их достижения. Таким документом может выступить стратегический план, причем необязательно на длительную перспективу. Главным содержательным отличием стратегического документа (плана) является его расширительный характер на основе знания каждым подразделением своих функций в различных ситуациях для достижения поставленной цели, иначе говоря - вооруженность каждого подразделения своей «формулой поведения», по которой необходимо действовать в зависимости от изменений среды (внешней и внутренней). В таком понимании вопроса от генерального менеджера, выступающего в роли стратега, требуется постоянная нацеленность на разработку «формул поведения» менеджеров нижних уровней (руководителей отделов, секторов) в достижении поставленной цели.

Это формирует антикризисную стратегию как особый программный документ, содержащий, наряду с целями и ресурсами, также формы и порядок действий управленческих подразделений в высоко динамической среде (формулы поведения в различных ситуациях, управленческие алгоритмы, запрограммированные решения).

Отсюда и период, на который разрабатывается стратегия, не является определяющим. Он может быть и не более одного года. Главное здесь - наличие формул поведение персонала (одного или группы работников) в вариантных ситуациях. В этом контексте и кризисная стратегия представляет собой документ, содержащий такой набор формул (подходов, механизмов) решений менеджеров в различных ситуациях, который обеспечивает быстрое осуществление ими функций. Такая логика позволяет выделить как долгосрочную, так и краткосрочную стратегию фирмы. Главное преимущество стратегического менеджмента - это быстрота принятия решений нижними уровнями управления, минуя высшие звенья (исключение длительных согласительных процедур). Именно это качество стратегического типа наиболее применимо к антикризисному менеджменту, требующему мгновенного принятия решений на разных уровнях управленческой иерархии в условиях повышенной изменчивости среды.

По своему существу стратегия представляет собой многомерную экономическую категорию, описывающую технологию функционирования организации в достижении определенных целей.

Обычно выделяют следующие четыре группы правил, очерчивающих стратегию организации [13, c. 68]:

1 группа: правила оценки результатов деятельности (они определяют курс и формируют план);

2 группа: правила отношений с внешней средой (они очерчивают продуктово рыночную стратегию, а именно: что, кому и сколько поставить);

3 группа: правила отношений и процедур внутри организации (организационная концепция);

4 группа: правила повседневной деятельности (оперативные приемы).

Разработка стратегии организации завершается установлением общих направлений ее функционирования.

Особенностью антикризисной стратегии является ее ограниченный по сроку и содержанию характер. Такая стратегия считается реализованной, как только организация вступила в сбалансированное функционирование и намеченное устойчивое состояние. В этом ракурсе антикризисную стратегию можно рассматривать и как средство достижения конкретной цели, а именно - преодоление кризиса. Цели организации - это совокупность желаемых результатов ее функционирования, показанных с помощью каких-либо цифровых, графических или иных средств отображения ее стратегического и динамического состояния.

Каждая организация имеет оригинальную систему целей, которые являются отображением целей: общества (макросреда), деловой среды, собственников организации (в том числе особо крупных инвесторов), наемного персонала.

Что касается высшего менеджмента, то, хотя он и является частью наемного персонала, его цели имеют определенную специфику. Они представлены балансом интересов собственников и наемных работников, поскольку обе эти группы (каждая в отдельности или в совокупности) определяют судьбу генерального директора, что стоит особенно остро в кризисной организации.

Применительно к хозяйственной организации ее цели можно ранжировать по следующим трем уровням [10, c. 201]:

1) официальные цели - идеалистические (направленные вовне);

2) оперативные цели - действительные (направленные во внутрь);

3) операционные цели - детальные (направленные вниз).

При таком подходе в условиях кризиса основное внимание стратегического менеджмента должно сосредоточиться на второй группе целей - операционных, поскольку именно их достижение способно этап за этапом вывести организацию из неустойчивого состояния.

Таким образом, антикризисная стратегия представляет собой программный документ, содержащий название целей (конечных и промежуточных), ресурсы и способы их вовлечения (персонал, фонды, отношения собственности), технологию решения задачи по выводу ее из кризиса (структура организации, формулы поведения персонала, правила производственно-финансовой и маркетинговой деятельности).

Одно перечисление этих органических элементов антикризисной стратегии свидетельствует о сложности данной экономической категории. В соответствии с этим можно сказать, что это понятие несколько абстрактное. Выработка антикризисной стратегии обычно не приносит фирме непосредственной пользы. Эффект может быть получен только от ее реализации.

Антикризисные стратегии фирмы существенно отличаются от обычных. Это объясняется их весьма высоким динамизмом, ресурсной жесткостью и повышенной результативностью, как в позитивном, так и в негативном плане. Сравнительная характеристика некоторых общих и антикризисных стратегий приведена в таблице 1.1.1.

Одной из постоянных функций антикризисной стратегии фирмы является оценка и прогнозирование возможности ее вхождения в кризисное состояние. При равновесном функционировании фирмы такая задача носит в основном прогнозно-аналитический характер, а на этапе кризиса приобретает черты ограниченной по срокам, а зачастую и краткосрочной стратегии.

Таблица 1.1.1 - Антикризисные стратегии фирмы

1.2 Технология разработки антикризисной стратегии