Стратегія розвитку в контексті управління ефективністю підприємства
Визначення поняття "стратегія розвитку". Розгляд етапів складання стратегічного плану, факторів формування стратегій і вибору альтернатив. Обґрунтування найкращого вибору з альтернативних варіантів стратегічного напрямку розвитку операційної системи.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | украинский |
| Дата добавления | 27.10.2010 |
| Размер файла | 166,7 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Реферат
- Дана робота на тему „Стратегія розвитку в контексті управління ефективністю підприємства” обсягом 79 сторінок має 49 таблиць. При написанні роботи було використано 19 джерел. У даній роботі розглянуті два розділи: теоретичний та розрахунковий. У розділі першому дається визначення поняттю „стратегія розвитку”, розглядаються етапи складання стратегічного плану, розглядаються фактори формування стратегій і вибору альтернатив. У другому розділі обґрунтовується вибір найкращого з альтернативних варіантів стратегічного напрямку розвитку операційної системи, плануються потреби в персоналі.
Розрахункова частина містить два розділи:
1.Обґрунтування кваліфікаційно-посадового складу керівників швейного виробництва
2. Розроблення стратегії діяльності операційної системи підприємств
Зміст
- Вступ
- 1. Стратегія розвитку в контексті управління ефективністю підприємства
- 1.1 Поняття стратегії
- 1.1.1 Етапи складання стратегічного плану
- 1.2 Формулювання стратегій і вибір альтернатив
- 1.2.1 Стратегія росту
- 1.2.2 Початкова стратегія
- 1.2.3 Стратегія проникнення
- 1.2.4 Стратегія прискореного росту
- 1.2.5 Стратегія перехідного періоду
- 1.2.6 Стратегія стабілізації й виживання
- 1.2.7 Стратегія стабілізації
- 1.2.8 Стратегія виживання
2. Обґрунтування шляхів підвищення ефективності виробничої діяльності підприємства
2.1 Обґрунтування кваліфікаційно-посадового складу керівників швейного виробництва
2.2 Розробка стратегії діяльності операційної системи підприємства
2.2.1 Розрахунок показників плану виробництва продукції
2.2.2 Забезпечення виробничого процесу персоналом та шляхи підвищення ефективності його використання
2.2.3 Розрахунок економічних показників доцільності коригування плану
Висновки та рекомендації
Список використаних джерел
Вступ
Стратегія - це управлінський план, спрямований на зміцнення позицій організації, задоволення потреб її клієнтів і досягнення певних результатів діяльності.
У самому загальному виді стратегія може бути визначена як ефективна ділова концепція, доповнена набором реальних дій, що здатний привести цю ділову концепцію до досягнення реальної конкурентної переваги, здатного зберігатися тривалий час. Розробка стратегії повинна ґрунтуватися на глибокому розумінні ринку, оцінці позиції підприємства на ринку, усвідомленні своїх конкурентних переваг.
Для того щоб робота компанії була максимально ефективної, керівники повинні мати в собі здатності гарного розроблювача стратегій і вмілого фахівця з їхній реалізації. Чим більш продумана стратегія компанії, тим вище ймовірність того, що компанія досягне гарних результатів у роботі. Ефективне використання ефективної стратегії - це випробуваний рецепт успіху в бізнесі, але й краще випробування якості управління.
Якщо організація хоче, щоб її управління оцінювалося як відмінне, вона повинна продемонструвати відмінну реалізацію відмінної стратегії.
1. Стратегія розвитку в контексті управління ефективністю підприємства
1.1 Поняття стратегії
1.1.1 Етапи складання стратегічного плану
А.Чандлер, автор однієї з піонерських робіт в області стратегічного планування, вважає, що стратегія - “це визначення основних довгострокових цілей і завдань підприємства й затвердження курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для досягнення цих цілей”[3,5]. Визначення стратегії Чандлера доповнюється вимогою економічності для прийнятих курсів дій “Стратегічна альтернатива визначається шляхом зіставлення можливостей і ресурсів корпорації з урахуванням прийнятного рівня ризику”. В остаточному підсумку формування стратегії підприємства повинне дати відповіді на три питання: Які напрямки господарської діяльності необхідно розвивати? Які потреби в капіталовкладеннях і наявних ресурсах? Яка можлива віддача в вибраних напрямках?
А. Ансофф виділяє кілька відмінних особливостей стратегії:[4,68-69]:
Процес створення стратегії не завершується якою-небудь негайною дією. Звичайно він закінчується встановленням загальних напрямків, просування по яких забезпечить ріст і зміцнення позицій фірми.
Сформульована стратегія повинна бути використана для розробки стратегічних проектів, методів пошуку. Роль стратегії в пошуку полягає в тому, щоб, по-перше, зосередити увагу на певних ділянках або можливостях, по-друге, відкинути всі інші можливості як несумісні зі стратегією.
Необхідність у даній стратегії відпадає, як тільки реальний хід подій виведе організацію на бажаний розвиток.
У ході формулювання стратегій не можна передбачати всі можливості, які з'являться при складанні проекту конкретних заходів. Тому доводиться користуватися узагальненою, неповною й неточною інформацією про різні альтернативи.
З появою більш точної інформації може бути поставлена під сумнів обґрунтованість первісної стратегії. Тому потрібен зворотній зв'язок, що дозволяє забезпечити своєчасне переформулювання стратегії.
Процес реалізації стратегії може бути розділений на два великих етапи:
а) процес стратегічного планування - вироблення набору стратегій, починаючи від базової стратегії підприємства й закінчуючи функціональними стратегіями й окремими проектами;
б) процес стратегічного управління - реалізація певної стратегії в часі, переформулювання стратегії у світлі нових обставин.
Стратегічне планування - це систематизований і логічний процес, заснований на раціональному мисленні. У той же час воно є мистецтво прогнозування, дослідження, розрахунку й вибору альтернатив.
Стратегії підприємств повинні бути побудовані на ієрархічному принципі. При цьому рівні стратегій, комплексність, їхня інтеграція дуже різні залежно від типу й розміру підприємства. Так, проста організація може мати одну стратегію, а складна - трохи на різних рівнях дії.
Концептуальна модель стратегічного плану дозволяє визначити наступні етапи складання стратегічного плану підприємства:
1.Аналіз навколишнього середовища:
а) зовнішнє середовище,
б) внутрішні можливості.
2. Визначення політики підприємства.
3. Формулювання стратегії та вибір альтернатив:
а) стратегія маркетингу,
б) фінансова стратегія,
в) стратегія НІОКР
г) стратегія виробництва,
д) соціальна стратегія,
е) стратегія організаційних змін,
ж) екологічна стратегія.
Результатом діяльності по запропонованій вище схемі створення стратегічного плану підприємства є документ, який має назву “Стратегічний план підприємства” і звичайно включає наступні розділи:
Мета та завдання підприємства
Поточна діяльність підприємства й довгострокові завдання.
Стратегія підприємства (базова стратегія, основні стратегічні альтернативи).
Функціональна стратегія.
Найбільш значимі проекти.
Опис зовнішніх операцій.
Капіталовкладення й ресурсний розподіл.
Планування несподіванок.
Додатки: Розрахунки, довідки, інша ділова документація, у тому числі:
а) Обсяг річних продажів по групах продуктів,
б) Річний прибуток і збитки по підрозділах,
в) Річний експорт і його відношення до обсягу продажів по
підрозділам.
г) Зміни в наборі продуктів і частка ринку.
д) Програма щорічних капітальних витрат.
е) Річні грошові потоки.
ж) Баланс на кінець останнього року плану.
з) Політика поглинань і придбань.
Аналіз літератури по стратегічному плануванню в західних фірмах показав, що й кількість і зміст етапів складання стратегічного плану, а також сама його форма можуть істотно варіюватися й залежать від багатьох факторів, серед яких основними є:
Форма власності підприємства.
Тип підприємства (спеціалізоване або диверсифіковане)
Галузева приналежність підприємства.
Розмір підприємства (велике, середнє або мале).
Також не існує єдиної межі стратегічного планування. У Європі часто зустрічаються довгострокові, 10-літні плани, американці використовують 5-літні плани, а японці взагалі 3-літні.
1.2 Формулювання стратегій і вибір альтернатив
Процедура формулювання стратегії й вибору альтернатив складається з наступних етапів:
а) оцінка існуючої стратегії;
б) власне фаза формулювання;
в) планування ризику;
г) вибір стратегічних альтернатив.
Розглянемо докладніше ці пункти.
А. Оцінка існуючої стратегії.
Первинна оцінка існуючої стратегії здійснюється вже на попередньому етапі - оцінка внутрішніх можливостей.
Однак, оцінюючи наявні резерви на підприємстві, що дозволяють підвищити ефективність його функціонування, ми раніше не оцінювали життєвість існуючої стратегії й сформульованих правил поведінки.
Б. Власне фаза формулювання.
Стратегія, будучи об'єднаною основою для організаційних зусиль, вимагає розробки серії стратегічних планів як на рівні підприємства в цілому, так і на рівні підрозділів. Природно, що кожен стратегічний план є частиною загального, і стратегія підприємства поєднує їх всі разом. Основою будь-якого стратегічного плану підприємства є його базова стратегія. Вибір базової стратегії є прерогатива керівництва підприємства. Керівництво, оцінюючи й аналізуючи інформацію, отриману на попередніх кроках, приймає остаточне рішення.
В. Планування ризику.
Планування ризику є однієї з важливих складових стратегічного плану. Основною метою є підтримка високого рівня протидії збурюванням зовнішнього середовища й зменшення втрат від даних збурювань.
Останнім часом у західних фірмах стає усе більш популярною не розробка резервних стратегій, а створення систем кризових ситуацій, що характеризуються дуже високим ступенем централізму прийнятих рішень і швидкою реакцією на зміни в середовищі. Це випливає з того, що сам набір можливих збурювань стає таким різноманітним, що фірма не в змозі передбачити всі можливі ситуації.
Г. Вибір стратегічних альтернатив.
У рамках обраної базової стратегії можливо декілька курсів дій, які прийнято називати стратегічними альтернативами.
Розробка стратегії повинна зачіпати усі рівні управлыння підприємства, тому що рішення, які виробляються при стратегічному плануванні, мають відношення до всіх співробітників організації. Тому необхідно узгодження інтересів при створенні стратегії Групове обговорення, крім того, дозволяє розглянути велику кількість альтернатив. Тому звичайно має місце групове обговорення й одноосібне ухвалення остаточного рішення.
1.2.1 Стратегія росту
Стратегія росту вперше докладно була розроблена Ігорем Ансоффом. Ним же була побудована модель росту фірми. Вона складається з п'яти етапів:
Стадія планування. Компанія перебуває в стані готовності до формулювання стратегії росту, тобто існує деяке сполучення зовнішніх умов і внутрішніх можливостей.
Початкова стадія. Звичайно фірма проходить етап дуже швидко. Протягом цього етапу виникають і ліквідуються вузькі місця в процесах і структурі реалізації конкретних проєктів, які не були передбачені в плані. Також росте обсяг продажів, хоча доходу фірма практично не одержує.
Стадії проникнення.
Прискорений ріст.
Перехідна стадія.
1.2.2 Початкова стратегія
Метою початкової стратегії є помірний ріст для того, щоб забезпечити підприємству вихід на оптимальну ефективність. Керівництво займає пильну позицію стосовно прискорення темпів розвитку, намагаючись забезпечити виявлення вузьких місць й їхню ліквідацію, щоб надалі зайняти наполегливу наступальну позицію на ринку. Як ми вже відзначали, керівництво повинне бути готове до того, що на першому етапі можуть виникнути складності у виробництві, адміністративні тертя, напруження фінансового стану, пов'язане зі збільшенням витрат й відсутністю прибутковості. Однак однієї із цілей початкової стратегії є швидкість даного етапу й перехід до наступної стратегії.
1.2.3 Стратегія проникнення
Дана стратегія направляє зусилля підприємства на більш глибоке проникнення на ринок і додаткові зусилля по збільшенню темпів росту обсягу продажів. Якщо для цього потрібні придбання й поглинання, то вони провадяться в рамках даної стратегії. Довгострокові програми передбачають зміцнювальні й розвиваючі дії в усіх напрямках функціонування підприємства, особливо звертаючи увагу на посилення фінансових позицій, модернізацію основних фондів, НІОКР.
Після досягнення цих цілей і провівши всі необхідні внутрішні перебудування, підприємство може перейти до наступної стратегії.
1.2.4 Стратегія прискореного росту
Метою цієї стратегії є повне використання внутрішніх і зовнішніх можливостей. Даний етап циклу росту повинен провадитися як можна довше, тому що саме на ньому відбувається повне використання ресурсів, зростання доходів починає перевершувати ріст продажів, частка ринку наближається до запланованого. Але на етапі прискореного росту починають виникати й накопичуватися негативні тенденції в діяльності підприємства, тому однієї із цілей даної стратегії є більш раннє їх виявлення й спроба вирішення.
1.2.5 Стратегія перехідного періоду
Метою цієї стратегії є забезпечення після періоду прискореного росту період перегрупування й перебудови діяльності підприємства для входження в новий цикл росту якнайшвидше, тобто не допускаючи тривалої стагнації.
Стратегія передбачає економію, відмову від нових виробництв. Відбувається глибокий аналіз існуючого положення справ на підприємстві з метою зменшення витрат, підвищення прибутковості виробів, перебудови системи керування.
Сама по собі стратегія росту може застосовуватися в різних ситуаціях:
початок підприємницької діяльності;
молода компанія, що бореться за своє виживання;
однопродуктове спеціалізоване підприємство;
диверсифіковане підприємство, де стратегія росту організації в цілому може підтримувати стратегією росту по окремому виду продукту.
Саме тому стратегічних альтернатив росту в господарській практиці може бути запропоноване дуже багато. Ось деякі з них, що є базовими, стратегічні альтернативи: інтенсифікація ринку, диверсифікованість, співробітництво між фірмами й кооперація, зовнішньоекономічна діяльність,
1.2.6 Стратегія стабілізації й виживання
В умовах розстроєної економіки відповідно до циклів ділової активності й циклами розвитку підприємства останні можуть випробовувати хворобливий період нестабільності, коли починають падати обсяги продажів і прибутку. Виникає необхідність розробки спеціальних процедур аналізу, що дозволяють уловити період переходу підприємства від стадії росту до стадії падіння, тобто переорієнтації з наступальної в наступальну-оборонну стратегію - стратегію стабілізації.
1.2.7 Стратегія стабілізації
Стратегія стабілізації спрямована на досягнення раннього вирівнювання обсягу продажів і прибутків з наступним їхнім підвищенням, тобто з переходом на наступний етап росту.
1.2.8 Стратегія виживання
Стратегія виживання - чисто оборонна стратегія й застосовується у випадках повного розладу економічної діяльності підприємства, у стані, близькому до банкрутства. Метою стратегії є стабілізація обстановки, тобто перехід до стратегії стабілізації й, надалі, до стратегії росту. Зрозуміло, що дана стратегія не може бути довгостроковою. Вона вимагає, з одного боку, швидких, рішучих, повністю скоординованих дій, з іншого боку - обачності й реалістичності в прийнятті рішень. Саме тому в умовах реалізації стратегії виживання відбувається тверда централізація керування, створюється “антикризовий комітет”, що поряд із прийняттям швидких по реакції відповідних мір на збурювання зовнішнього середовища розробляє й жорстко проводить у життя наступні програми :
перебудова керування
фінансова перебудова
перебудова маркетингу
Важливим кроком коректування стратегії підприємства є доведення до всіх працівників місії й цілей підприємства. При їхньому знанні кожен співробітник підприємства буде прагнути до поставленим цілям і намагатися, щоб виконувана ними робота відповідала місії й стратегії. При цьому працівники повинні ототожнювати своє благополуччя із благополуччям усього підприємства. Відповідно до цього керівники повинні захищати інтереси працівників на всіх рівнях, що спричинить почуття впевненості, захищеності й надійності. Фактором процвітання підприємства є згуртованість колективу, тому необхідно розвивати почуття поваги й взаєморозуміння шляхом розвитку старих традицій і появи нових.
Серед персоналу є співробітники, які не приймають самостійних рішень, а чекають вказівок, розпоряджень вищестоящого керівництва. Тому керівництво зобов'язане делегувати повноваження, тобто розподілити завдання й функції між конкретними виконавцями для того, щоб уникнути нерівномірного розподілу робіт.
2. Обґрунтування шляхів підвищення ефективності виробничої діяльності підприємства
2.1 Обґрунтування кваліфікаційно-посадового складу керівників швейного виробництва
Адміністративно управлінський апарат (АУП) - це загальна чисельність працівників адміністративно управлінського апарату.
Розрахунок загальної чисельності управлінського персоналу здійснюємо укрупнено. Приймаємо, що питома вага керівників, спеціалістів та службовців складає 20% від чисельності промислово-виробничого персоналу.
де
ЧОО - облікова чисельність основних робітників швейного цеху;
ЧОД - облікова чисельність допоміжних робітників швейного цеху;
КЗМ - коефіцієнт змінності (КЗМ=2).
Розрахуємо чисельність адміністративно управлінського апарату:
Визначаємо кількість працівників необхідних для виконання окремих функцій з управління. Заповнимо таблицю 2.1.
Таблиця 2.1 Перелік функцій з управління та структура чисельності управлінського персоналу
|
№ п/п |
Функція з управління |
Структура чисельності управлінського персоналу |
Чис-ть, чол. |
|
|
1 |
Розробка та удосконалення виробів, техніки та технології |
8,5 |
13 |
|
|
2 |
Техніко-економічне планування |
4,3 |
6 |
|
|
3 |
Контроль якості продукції та технологічного процесу |
3,5 |
5 |
|
|
4 |
Бухгалтерський облік та фінансова діяльність підприємств |
19,7 |
30 |
|
|
5 |
Загальне керівництво підприємством |
3,3 |
5 |
|
|
6 |
Комплектування та підготовка кадрів |
1,8 |
3 |
|
|
7 |
Загальне діловодство та господарське обслуговування |
2,2 |
3 |
|
|
8 |
Техніка безпеки |
1,4 |
2 |
|
|
9 |
Планування та організація праці та заробітної плати |
5,6 |
9 |
|
|
10 |
Загальне лінійне керівництво основним виробництвом |
15,9 |
24 |
|
|
11 |
Ремонтно-енергетичне обслуговування |
14,9 |
23 |
|
|
12 |
Матеріально-технічне забезпечення та збут продукції |
4,1 |
6 |
|
|
13 |
Паливно-транспортне обслуговування |
14,8 |
22 |
|
|
Разом |
100 |
152 |
Визначимо кількість працівників для формування структури підрозділів при умові, що:
чисельність (Ч) ? 10 відповідає такій структурній одиниці як відділ; 7 ? Ч < 10 - бюро; Ч < 7 - група (сектор) на чолі з старшим виконавцем. На базі цього формуємо підрозділи підприємства (табл. 2.2).
Таблиця 2.2 Формування структурних підрозділів підприємства
|
Назва підрозділу |
Функції які виконує підрозділ |
Чис-ть, чол. |
|
|
1 |
2 |
3 |
|
|
1.Генеральний директор |
здійснює загальне керівництво підприємством |
1 |
|
|
2. Фінансовий директор |
здійснює керівництво фінансового відділу |
1 |
|
|
- відділ бухгалтерського обліку |
здійснює бухгалтерський облік та забезпечує фінансову діяльність підприємства |
30 |
|
|
- відділ техніко-економічного планування |
здійснює техніко-економічне планування та організацію праці й заробітної плати |
15 |
|
|
3. Технічний директор |
здійснює керівництво технічного відділу |
1 |
|
|
- відділ ремонтно-енергетичного обслуговування |
забезпечує ремонтно-енергетичне обслуговування |
23 |
|
|
- відділ паливно-транспортного обслуговування |
забезпечує паливно-транспортне обслуговування |
22 |
|
|
- відділ контролю якості продукції та технологічного процесу |
займається розробкою та удосконаленням виробів, техніки та технології; забезпечує контроль якості продукції та технологічного процесу |
18 |
|
|
- сектор техніки безпеки |
забезпечує контроль за технікою безпеки |
3 |
|
|
4. Директор виробництва |
здійснює керівництво виробничого відділу |
1 |
|
|
- виробничий відділ |
здійснює загальне лінійне керівництво основним виробництвом |
24 |
|
|
5. Сектор матеріально-технічного забезпечення |
забезпечує матеріально-технічне забезпечення та збут продукції |
6 |
|
|
6. Директор з загальних питань |
здійснює керівництво сектора з питань кадрової політики |
1 |
|
|
- бюро з питань кадрової політики |
здійснює комплектування та підготовку кадрів, забезпечує загальне діловодство та господарське обслуговування на підприємстві |
6 |
Визначимо внутрішню структуру підрозділів з використанням наступних формул:
де У1 - кількість заступників начальника відділу;
У2 - кількість бюро у відділі;
У3 - кількість груп (старших виконавців);
У4 - кількість виконавців;
х - кількість службовців відділу.
Результати розрахунків занесені до табл. 2.3
За результатами проведених розрахунків будуємо організаційну структуру управління швейного підприємства (див. рис. 2.1).
Таблиця 2.3 Чисельність посадових осіб по підрозділам
|
№ п/п |
Підрозділ |
Розрахункова чисельність, осіб |
у тому числі |
|||||
|
начальник |
зам. началь-ника |
нач. бюро |
ст. виконавець |
виконавець |
||||
|
1 |
Генеральний директор |
1 |
1 |
- |
- |
- |
- |
|
|
2 |
Фінансовий відділ |
46 |
1 |
2 |
4 |
11 |
28 |
|
|
3 |
Технічний відділ |
67 |
1 |
2 |
6 |
16 |
42 |
|
|
4 |
Виробничий відділ |
25 |
1 |
1 |
2 |
6 |
15 |
|
|
5 |
Сектор матеріально-технічного забезпечення |
6 |
- |
1 |
1 |
1 |
3 |
|
|
6 |
Сектор з питань кадрової політики |
7 |
1 |
1 |
1 |
2 |
2 |
|
|
Разом |
152 |
5 |
7 |
14 |
36 |
90 |
На основі результатів розрахунку (табл.2.2) і довідкового матеріалу, наведеного у додатку А та додатку Б, визначаємо штатний розклад апарату управління швейного підприємства. Результати розрахунків занесені до табл.2.4.
Таблиця 2.4 Штатний розклад адміністративно-управлінського персоналу швейного підприємства
|
Назва посади та структурного відділу |
Кількість, чол. |
Місячний оклад, грн |
Прийнято оклад, грн. |
Місячний фонд оплати праці, грн. |
||
|
мінімальний |
максимальний |
|||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
|
Генеральний директор |
1 |
1663,33 |
2530,99 |
2530,99 |
2530,99 |
|
|
Фінансовий директор |
1 |
1663,33 |
2530,99 |
2530,99 |
2530,99 |
|
|
відділ бухгалтерського обліку: |
||||||
|
головний бухгалтер |
1 |
1663,33 |
2279,09 |
2279,09 |
2279,09 |
|
|
заступник головного бухгалтера |
1 |
1663,33 |
2530,99 |
2097,16 |
2097,16 |
|
|
начальник бюро |
2 |
1219,51 |
1663,33 |
1663,33 |
3326,66 |
|
|
Старший бухгалтер |
7 |
683,73 |
1351,46 |
1351,46 |
9460,21 |
|
|
бухгалтер |
19 |
683,73 |
1351,46 |
1017,59 |
19334,21 |
|
|
- відділ техніко-економічного планування |
||||||
|
головний економіст |
1 |
1663,33 |
2279,09 |
2279,09 |
2279,09 |
|
|
заступник головного економіста |
1 |
1663,33 |
2530,99 |
2097,16 |
2097,16 |
|
|
начальник бюро |
2 |
1219,51 |
1663,33 |
1663,33 |
3326,66 |
|
|
старший економіст |
3 |
799,68 |
1351,46 |
1351,46 |
4054,38 |
|
|
економіст |
8 |
799,68 |
1351,46 |
1075,57 |
8604,56 |
|
|
Технічний директор |
1 |
1663,33 |
2530,99 |
2530,99 |
2530,99 |
|
|
- відділ ремонтно-енергетичного обслуговування |
||||||
|
головний механік |
1 |
1663,33 |
2279,09 |
2279,09 |
2279,09 |
|
|
заступник головного механіка |
1 |
1663,33 |
2530,99 |
2097,16 |
2097,16 |
|
|
начальник бюро |
2 |
1219,51 |
1663,33 |
1663,33 |
3326,66 |
|
|
старший механік |
6 |
1095,56 |
1663,33 |
1663,33 |
9980,01 |
|
|
механік |
13 |
1095,56 |
1663,33 |
1379,45 |
17932,85 |
|
|
- відділ паливно-транспортного обслуговування |
||||||
|
головний інженер |
1 |
1663,33 |
2530,99 |
2530,99 |
2530,99 |
|
|
заступник головного інженера |
1 |
1663,33 |
2530,99 |
2097,16 |
2097,16 |
|
|
начальник бюро |
2 |
1219,51 |
1663,33 |
1663,33 |
3326,67 |
|
|
старший енергетик |
6 |
1095,56 |
1663,33 |
1663,33 |
9980,01 |
|
|
енергетик |
13 |
1095,56 |
1663,33 |
1379,45 |
17932,85 |
|
|
- відділ контролю якості продукції та технологічного процесу |
||||||
|
старший інспектор |
1 |
591,76 |
683,73 |
683,73 |
683,73 |
|
|
інспектор |
2 |
591,76 |
683,73 |
637,74 |
1275,49 |
|
|
начальник бюро |
2 |
1219,51 |
1663,33 |
1663,33 |
3326,67 |
|
|
інженер-конструктор |
3 |
799,68 |
1663,33 |
1663,33 |
4990,00 |
|
|
технік-конструктор |
10 |
683,73 |
887,64 |
887,64 |
8876,45 |
|
|
- сектор техніки безпеки |
||||||
|
інспектор |
1 |
591,76 |
683,73 |
683,73 |
683,73 |
|
|
технік-конструктор |
1 |
591,76 |
799,68 |
695,72 |
695,72 |
|
|
Виробничий директор |
1 |
1663,33 |
2530,99 |
2097,16 |
2097,16 |
|
|
начальник виробництва |
1 |
1663,33 |
2530,99 |
1663,33 |
1663,33 |
|
|
заступник начальника виробництва |
1 |
1663,33 |
2530,99 |
1663,33 |
1663,33 |
|
|
начальник цеху |
2 |
1351,46 |
1851,26 |
1601,36 |
3202,72 |
|
|
старший майстер |
6 |
799,68 |
1351,46 |
1351,46 |
8108,76 |
|
|
майстер |
14 |
799,68 |
1351,46 |
799,68 |
11195,52 |
|
|
Сектор матеріально-технічного забезпечення |
||||||
|
старший виконавець |
2 |
799,68 |
1351,46 |
1351,46 |
2702,92 |
|
|
виконавець |
4 |
799,68 |
1351,46 |
799,68 |
3198,72 |
|
|
Директор з загальних питань |
1 |
1663,33 |
2530,99 |
2097,16 |
2097,16 |
|
|
- бюро з питань кадрової політики |
||||||
|
начальник бюро |
1 |
1219,51 |
1663,33 |
1663,33 |
1663,33 |
|
|
старший інспектор |
2 |
591,76 |
683,73 |
683,73 |
1367,45 |
|
|
інспектор |
3 |
591,76 |
683,73 |
637,7448 |
1913,23 |
|
|
Разом |
152 |
Х |
Х |
Х |
197340,96 |
Розробимо посадову інструкцію спеціаліста з маркетингу та реклами.
ПОСАДОВА ІНСТУКЦІЯ
спеціаліста з маркетингу та реклами акціонерного товариства
Овчарука Андрія Володимировича
1. Загальні положення
1.1. У своїй діяльності менеджер маркетингового відділу керується Конституцією України, законами України, указами президента України, постановами Кабінету Міністрів України, наказами Міністерства праці та промислової політики України, розпорядженнями голови обласної адміністрації, рішеннями обласної ради, а також положеннями акціонерного товариства та відділу
1.2. В процесі виконання посадових обов'язків підпорядкований безпосередньо начальнику відділу та начальнику АТЗТ
2. Основні завдання та обов'язки
2.1. Менеджер маркетингового відділу проводить збір, узагальнення інформації з метою проведення моніторингу діяльності організації, виконання заходів, спрямованих на реалізацію завдань та цілей підприємства
2.2. Розробляє плани та організовує роботу відділу маркетингу відповідно до завдань та цілей організації
2.3. Організовує взаємодію структурних підрозділів підприємства по виконанню моніторингу заходів, спрямованих на досягнення поставлених цілей
2.4. Готує оперативну інформацію по виконанню плану збуту та реалізації продукції
2.5. Менеджер маркетингового відділу організовує інформаційно-роз'яснювальну роботу щодо реалізації положень і завдань визначених оперативним та стратегічним плануванням організації, готує інформацію про діяльність у вказаному напрямку АТЗТ, її структурних підрозділів
З цією метою менеджер маркетингового відділу:
- забезпечує взаємодію структурних підрозділів відділу маркетингу;
- проводить аналіз роботи організації щодо виконання визначених цілей;
- готує інформацію на основі проведених досліджень ринку збуту;
- виконує аналіз об'єму виготовленої продукції, на основі чого визначає методи стимулювання збільшення об'єму виробництва;
- готує оперативну інформацію по збуту продукції підприємства;
- займається пошуком нових ринків та методів збуту продукції підприємства;
- на основі проведених досліджень узагальнює інформацію про стан фірми на даному ринку і вносить пропозиції щодо дій спрямованих на його поліпшення.
3. Права
3.1. За дорученнями керівництва представляти відділ у структурних підрозділах АТЗТ, що належать до його компетенції
3.2. У встановленому порядку готувати запити на отримання від головного апарату управління АТЗТ статистичної, аналітичної та оперативної інформації, необхідної для забезпечення функціональної діяльності
3.3. Здійснювати перевірки роботи працівників маркетингового відділу, у межах наданих повноважень
3.4. Вносити пропозиції щодо вдосконалення роботи відділу
4. Відповідальність
4.1. За неякісне або несвоєчасне виконання службових завдань та обов'язків, визначених цією інструкцією, несе відповідальність відповідно до норм чинного законодавства
4.2. За порушення вимог чинного законодавства, загальних правил поведінки робітників визначеної фірми, положень цієї Посадової інструкції
5. Заключна частина
5.1. Менеджер маркетингового відділу заміщує на час відсутності у зв'язку з відпусткою, хворобою та іншими причинами менеджера відділу маркетингу
5.2. Начальник АТЗТ може покладати на менеджера виконання додаткових завдань та обов'язків, а також знімати окремі завдання та обов'язки, визначенні в розділі 2 цієї інструкції.
В ході обґрунтування кваліфікаційно-посадового складу керівників швейного виробництва було розраховано загальну чисельність працівників адміністративно-управлінського апарату з урахуванням того, що питома вага керівників, спеціалістів та службовців складає 20% від чисельності промислово-виробничого персоналу, і яка склала 152 чоловік, було сформовано 6 відділів, 1 бюро та 2 сектор після чого була визначена їх внутрішня структура та побудована організаційна структура управління швейним підприємством, був розроблений штатний розклад адміністративно-управлінського персоналу швейного підприємства, місячний фонд оплати праці яких склав 197340,96 грн., На базі типових посадових інструкцій ПКФ- 109 була розроблена посадова інструкція для спеціаліста з маркетингу та реклами, в якій визначенні такі розділи : Загальні положення, Основні завдання та обов'язки, Права, Відповідальність та Заключна частина.
2.2 Розробка стратегії діяльності операційної системи підприємства
2.2.1 Розрахунок показників плану виробництва продукції
Забезпечення певних темпів розвитку і підвищення ефективності виробництва можливе за умови результативних обміркованих аналітичних оцінок і управлінських рішень. Ці умови сприяють постійному підтриманню належного технічного рівня підприємства, дозволяють збільшувати обсяг виробництва продукції без додаткових інвестиційних ресурсів, знижувати собівартість виробів за рахунок раціонального обслуговування виробництва.
Обґрунтування управлінських рішень потребує пошуку додаткової інформації, розрахунків варіантів рішень, аналіз і вибір кращого варіанту для збільшення ефекту операційної системи.
Вимірювання загальної ефективності діяльності підприємства методологічно пов'язане, перш за все, з визначенням системи показників.
Виробництво продукції у натуральному вираженні по плановому завданню (табл. 2.5) визначаємо за формулою:
, (тис. шт.)
де - виробництво продукції, шт. (за планом)
- виробнича потужність за паспортом підприємства, шт. (у вихідних даних наведена за 1 зміну, на рік потужність розраховується за двозмінним режимом роботи на 253 робочих дня)
- коефіцієнт використання виробничої потужності, %.
Знайдемо виробництво спідниць по плановому завданню:
(тис. шт.)
Резерв виробничої потужності визначаємо як:
(тис. шт.)
Для спідниць резерв виробничої потужності складатиме:
(тис. шт.)
Очікуваний додатковий випуск визначаємо як:
, (тис. шт.)
де - можливий приріст обсягів виробництва.
Для спідниць цей показник складатиме:
(тис. шт.)
Затверджений додатковий випуск визначаємо нарадою на підприємстві та повинен відповідати наступній умові:
Таблиця 2.5 Розрахунок резерву виробничої потужності
|
Найменування виробу |
Виробнича потужність по паспорту підпр-ва, тис. шт. |
Виробництво продукції по план. завдан., тис.шт. |
Резерв виробнич. потужності, тис.шт. |
Очікуваний додатк. випуск, тис.шт. |
Затверджений додатк. випуск, тис.шт. |
|
|
Спідниця |
193,292 |
172,030 |
21,262 |
11,598 |
11,000 |
|
|
Брюки |
299,552 |
266,601 |
32,951 |
17,973 |
17,000 |
|
|
Жакет |
248,952 |
221,567 |
27,384 |
14,937 |
14,000 |
Виробнича потужність підприємства складає для спідниць - 193,292 тис. штук, для брюк - 299,552 тис. штук, для жакетів - 248,952 тис. штук. Оскільки виробнича потужність використовується не повністю, має резерв виробничої потужності, який становить для спідниць - 21,262 тис штук, для брюк - 32,951 тис. штук, для жакетів - 27,381 тис. штук. За рекомендаціями технологів пидприємства пропонується збільшити випуск продукції для спідниць - 11,598 тис. штук, для брюк - 17,973 тис. штук, для жакетів - 14,937 тис. штук. Керівництво підприємства вважає, що можливості збуту продукції, забезпечення сировиною, енергетичними ресурсами не достатньо для виробництва запланованого додаткового випуску продукції, тому затверджений випуск менший за очікуваний та становить для спідниць - 11,0 тис. штук, для брюк - 17,0 тис. штук, для жакетів - 14,0 тис. штук.
Оптова ціна на одиницю продукції (без ПДВ) вказана у вихідних даних.
Вартість додаткового випуску продукції розраховуємо за формою табл. 2.8.
Прогнозні ціни визначаємо наступним чином:
(грн)
де - планова оптова ціна, грн/шт.;
- прогнозна оптова ціна, грн/шт.;
- відсоток зміни ціни за прогнозом.
Для спідниць:
Цпропт 1 = 59,6*(1+0,03) = 61,39 (грн)
Вартість додаткового випуску продукції становить:
(тис. грн)
Для спідниць:
ВПпландод1 = 11,0*59,6=655,60 (тис. грн)
Або у прогнозних цінах:
(тис. грн)
Для спідниць:
ВПпрдод1 = 11,0*61,39=675,27 (тис. грн)
Розрахунки заносимо до табл.2.6.
Таблиця 2.6 Розрахунок додаткового плану виробництва
|
Найменування виробу |
Затверджений додатк.випуск продукції, тис.шт. |
Оптова ціна за одиницю продукції, грн. |
Вартість додатк. випуску продукції, тис. грн. |
|||
|
план |
прогноз |
план |
прогноз |
|||
|
Спідниця |
11,0 |
59,6 |
61,4 |
655,60 |
675,27 |
|
|
Брюки |
17,0 |
98,4 |
101,3 |
1082,40 |
1722,98 |
|
|
Жакет |
14,0 |
136,7 |
140,8 |
1913,80 |
1971,21 |
|
|
Усього |
Х |
Х |
Х |
3651,80 |
4369,47 |
Прогнозна ціна на продукцію підприємства ймовірно збільшиться на 3,0%. Це призвело до збільшення вартості додаткового випуску від 3651,80 тис. грн. до 4369,47 тис. грн.
Скорегований план на рік визначаємо як сума плану та затвердженого додаткового випуску:
(тис. грн).
Виробництво продукції за плановим завданням визначаємо у грошовому вимірі за формулою:
(тис. грн).
Розрахунок корегованого плану виробництва відображений у табл.2.7.
Таблиця 2.7 Розрахунок корегованого плану виробництва
|
Найменування виробу |
Виробництво продукції по план. завданню на рік, тис. грн. |
Затверджений додатк. випуск продукції, тис. грн. |
Скорегований план на рік, тис. грн. |
|
|
Спідниця |
10252,988 |
655,60 |
10908,588 |
|
|
Брюки |
26233,538 |
1082,40 |
27315,938 |
|
|
Жакет |
30288,209 |
1913,80 |
32202,009 |
|
|
Усього |
66774,735 |
3651,80 |
70426,535 |
Скоригований план виробництва на рік збільшився на 3651,80 тис.грн. і склав 70426,535 тис.грн.
Далі (табл. 2.10) визначаємо додаткову потребу у матеріальних ресурсах.
Потребу на додатковий випуск визначаємо за формулою:
(тис.м)
де i - номер виробу;
j - номер матеріалу;
- норма витрат j - го виду матеріальних ресурсів на i -тий виріб.
Для спідниці потреба на додатковий випуск костюмної тканини складає:
(тис.м)
Вартість матеріалів на додатковий випуск визначаємо за формулою:
(тис. грн),
де - ціна одиниці j - го виду матеріальних ресурсів.
Додаткова потреба в тканині костюмній становить:
(тис.грн)
Для фурнітури витрати на одиницю виробу визначаються у грошових одиницях, отже показники «всього» та «потреба в матеріальних ресурсах» співпадають. Розрахунки заносимо до табл.2.8.
Таблиця 2.8 Розрахунок додаткової потреби в матеріальних ресурсах в
натуральному і грошовому вираженні
|
Найменування продукції |
Затверджений додатковий випуск продукції, тис.шт. |
Тканина костюмна |
Шовк підкладочний |
Тасьма |
Фурнітура |
|||||
|
Норма витрат на одиницю, м. |
Потреба на додатк випуск, тис.м. |
Норма витрат на одиницю, м. |
Потреба на додатк випуск, тис.м. |
Норма витрат на одиницю, м. |
Потреба на додатк випуск, тис.м. |
Норма витрат на одиницю, грн. |
Потреба на додатк. випуск, грн. |
|||
|
Спідниця |
11,0 |
0,78 |
8,58 |
0,68 |
7,48 |
- |
- |
2,56 |
28,16 |
|
|
Брюки |
17,0 |
1,15 |
19,55 |
1,0 |
17,00 |
1,15 |
19,55 |
3,06 |
52,02 |
|
|
Жакет |
14,0 |
1,60 |
22,40 |
1,45 |
20,30 |
- |
- |
11,06 |
154,84 |
|
|
Усього, м |
Х |
Х |
50,53 |
Х |
44,78 |
Х |
19,55 |
Х |
235,02 |
|
|
Ціна за 1м., грн. |
Х |
Х |
24,05 |
Х |
4,05 |
Х |
0,85 |
Х |
- |
|
|
Потреба в матер.ресурс., тис. грн. |
Х |
Х |
1215,25 |
Х |
181,36 |
Х |
16,62 |
Х |
235,02 |
Для забезпечення додаткового випуску необхідними матеріальними ресурсами потрібно додатково залучити кошти на придбання костюмної тканини у розмірі - 1215,25 тис. грн., шовку підкладочного - 181,36 тис. грн., тасьми - 16,62 тис. грн. та фурнітури - 235,02 тис. грн. сумарна потреба у коштах на придбання матеріалів для випуску додаткової продукції становить 1648,25 тис. грн.
Зниження норми витрат матеріалів визначаємо так:
1. У вихідних даних вибираємо загальний відсоток зниження норм витрат матеріалів;
2. За даними табл. 2.12 проводимо розподіл зниження витрат за організаційно-технічними заходами;
3. Визначаємо відсоток зниження норми витрат:
де - відсоток зниження норми витрат j - го виду матеріальних ресурсів за k- тим видом організаційно-технічних заходів;
- загальне зниження норми витрат;
- питома вага k-того виду організаційно-технічних заходів у зниженні норми витрат.
Відхилення від плану складає 10% від показника зниження норми витрат матеріалів (збільшення показника).
Зниження норм витрат матеріалів відносно організаційно-технічних заходів за перше півріччя відображено у табл.2.9.
Таблиця 2.9 Вибір та виконання організаційно-технічних заходів за перше півріччя
|
Найменування організаційно-технічних заходів |
Зниження норм витрат матеріалів |
||||||
|
Тканина костюмна |
Шовк підкладочний |
Тасьма |
|||||
|
план, % |
відхилення від плану |
план % |
відхилення від плану |
план % |
відхилення від плану |
||
|
1. По проекту стратегічного плану на рік |
|||||||
|
1.1. Модернізація швейного устаткування |
1,27 |
0,127 |
1,35 |
0,135 |
0,30 |
0,030 |
|
|
1.2. Збільшення норм обслуговування устаткування |
0,18 |
0,018 |
0,19 |
0,019 |
0,04 |
0,004 |
|
|
1.3. Зменшення втрат часу за рахунок оздоровчих мір |
0,90 |
0,090 |
0,96 |
0,096 |
0,21 |
0,021 |
|
|
1.4. Впровадження групового методу обробки виробів |
0,90 |
0,090 |
0,96 |
0,096 |
0,21 |
0,021 |
|
|
2.За додатковими обов'язками у зв'язку з корегуванням плану |
0,36 |
0,036 |
0,39 |
0,039 |
0,09 |
0,009 |
|
|
Всього за розділами 1 та 2 |
3,61 |
Х |
3,85 |
Х |
0,85 |
Х |
|
|
Загальне відхилення по розділам 1 та 2 |
Х |
0,361 |
Х |
0,385 |
Х |
0,085 |
Після виконання організаційно-технічних заходів за перше півріччя зниження норм витрат тканини костюмної, шовку підкладочного та тасьми склало відповідно 3,61%, 3,85% та 0,85%, а загальне відхилення відповідно 0,361%, 0,385% та 0,085%.
Розподіл зниження норм витрат за організаційно-технічними заходами наведений у табл.2.10.
Таблиця 2.10 Розподіл зниження норм витрат за організаційно-технічними заходами, %
|
Заходи |
Структура, % |
|
|
1. За проектом стратегічного плану |
||
|
1.1. Модернізація швейного устаткування |
35 |
|
|
1.2. Збільшення норм обслуговування устаткування та спеціалізація |
5 |
|
|
1.3. Зменшення втрат часу за рахунок оздоровчих мір |
25 |
|
|
1.4. Впровадження групового методу обробки виробів |
25 |
|
|
2. За додатковими обов'язками у зв'язку з корегуванням плану |
10 |
Зниження норм витрат матеріалів у ІІ півріччі планується на рівні 20% від показників І півріччя (табл.2.11).
Таблиця 2.11 Вибір та виконання організаційно-технічних заходів за друге півріччя
|
Найменування організаційно-технічних заходів |
Зниження норм витрат матеріалів |
||||||
|
Тканина костюмна |
Шовк підкладочний |
Тасьма |
|||||
|
план, % |
відхилення від плану |
план, % |
відхилення від плану |
план, % |
відхилення від плану |
||
|
1. Модернізація швейного устаткування |
0,254 |
0,0254 |
0,270 |
0,0270 |
0,060 |
0,0060 |
|
|
2. Збільшення норм обслуговування устаткування |
0,036 |
0,0036 |
0,038 |
0,0038 |
0,008 |
0,0008 |
|
|
3. Зменшення втрат часу за рахунок оздоровчих заходів |
0,180 |
0,0180 |
0,192 |
0,0192 |
0,042 |
0,0042 |
|
|
4. Впровадження групового методу обробки виробів |
0,180 |
0,0180 |
0,192 |
0,0192 |
0,042 |
0,0042 |
|
|
5. За додатковими обов'язками у зв'язку з корегуванням плану |
0,072 |
0,0072 |
0,078 |
0,0078 |
0,018 |
0,0018 |
|
|
Всього |
0,722 |
Х |
0,770 |
Х |
0,170 |
Х |
|
|
Невиконання/Перевиконання |
Х |
0,0722 |
Х |
0,0770 |
Х |
0,0170 |
При виконанні організаційно-технічних заходів за друге півріччя норми витрат тканини костюмної, шовку підкладочного та тасьми знизилися відповідно на 0,722; 0,770та на 0,170%. Причому загальне відхилення склало відповідно 0,072%, 0,077% та 0,017%.
За показниками табл.2.11 та 2.13 розрахуємо фактичне зниження норм витрат сировини і матеріалів за підсумками року (табл.2.12).
Таблиця 2.12 Розрахунок фактичного зниження норм витрат сировини і матеріалів за підсумками року, %
|
Показники |
Сировина та матеріали |
|||
|
Тканина костюмна |
Шовк підкладочний |
Тасьма |
||
|
Зниження норм витрат сировини та матеріалів за додатковими організаційно-технічними заходами стратегічного плану за 1 півріччя |
3,61 |
3,85 |
0,85 |
|
|
Відхилення від стратегічного плану за підсумками 1 півріччя |
0,361 |
0,385 |
0,085 |
|
|
Зниження норм витрат сировини та матеріалів за додатковими організаційно-технічними заходами за 2 півріччя |
0,722 |
0,770 |
0,170 |
|
|
Відхилення від запланованого обсягу витрат за 2 півріччя |
0,072 |
0,077 |
0,017 |
|
|
Зниження норм витрат матеріалів за рік |
4,332 |
4,620 |
1,020 |
|
|
Відхилення від стратегічного плану за рік |
0,433 |
0,462 |
0,102 |
|
|
Прогнозне зниження норм витрат за підсумками року |
4,765 |
5,082 |
1,122 |
В результаті виконання організаційно-технічних заходів за рік прогнозне зниження норм витрат тканини костюмної склало 4,765%, в тому числі зниження витрат на матеріал за рік становить 4,332%, а відхилення від стратегічного плану - 0,433%. Також загальне фактичне зниження норм витрат шовку підкладочного та тасьми за рік складає відповідно 5,082% та 1,122%.
Для розрахунку економії за рахунок організаційно-технічних заходів поетапно визначаємо:
- економія на одиницю продукції (в натуральному вираженні)
(тис.м),
де - норма витрат j-го виду матеріалу на і-тий вид продукції (метрів на виріб)
- економія j-го виду матеріалу на і-тий вид продукції (метрів на виріб).
Для тканини костюмної для спідниці економія на одиницю продукції складає:
(м)
- економія на весь скорегований план у натуральному вираженні складатиме:
(тис.шт.),
де - випуск продукції корегований, тис.шт.
Для тканини костюмної для спідниці економія на весь скорегований план у натуральному вираженні складає:
(тис.шт.)
- економія на весь скорегований план у вартісному вираженні:
(тис. грн),
Для тканини костюмної для спідниці економія на весь скорегований план у вартісному вираженні складає:
(тис. грн)
Всі розрахунки заносимо до табл.2.13.
Таблиця 2.13 Розрахунок економії за рахунок організаційно-технічних заходів за рік
|
Найменування продукції |
Плановий випуск продукції за рік, тис.шт. |
Скорегований план, тис.шт. |
Тканина |
||||||
|
Норма витрат на одиницю, м |
Ціна за 1 м., грн |
Зниження норми витрат, % |
Економія на скорегований план |
||||||
|
на одини-цю, тис.м. |
на випуск |
||||||||
|
м. |
тис. грн. |
||||||||
|
Тканина костюмна |
|||||||||
|
Спідниця |
172,030 |
183,030 |
0,78 |
24,05 |
4,33 |
0,0338 |
6,185 |
148,74 |
|
|
Брюки |
266,601 |
283,601 |
1,15 |
24,05 |
4,33 |
0,0498 |
14,128 |
339,79 |
|
|
Жакет |
221,567 |
235,567 |
1,60 |
24,05 |
4,33 |
0,0693 |
16,328 |
392,68 |
|
|
Всього |
Х |
Х |
Х |
Х |
Х |
Х |
36,641 |
881,21 |
|
|
Шовк підкладочний |
|||||||||
|
Спідниця |
172,030 |
183,030 |
0,68 |
4,05 |
4,62 |
0,0314 |
5,750 |
23,29 |
|
|
Брюки |
266,601 |
283,601 |
1,00 |
4,05 |
4,62 |
0,0462 |
13,102 |
53,06 |
|
|
Жакет |
221,567 |
235,567 |
1,45 |
4,05 |
4,62 |
0,0670 |
15,781 |
63,91 |
|
|
Всього |
Х |
Х |
Х |
Х |
Х |
Х |
34,632 |
140,26 |
|
|
Тасьма |
|||||||||
|
Спідниця |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
|
Брюки |
266,601 |
283,601 |
1,15 |
0,85 |
1,02 |
0,0117 |
3,327 |
2,83 |
|
|
Жакет |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
|
Всього |
Х |
Х |
Х |
Х |
Х |
Х |
3,327 |
2,83 |
|
|
Всього |
Х |
Х |
Х |
Х |
Х |
Х |
Х |
1024,30 |
За рахунок організаційно-технічних заходів за рік загальна економія матеріалів склала 1024,30 тис.грн., в тому числі економія тканини костюмної становить 881,21 тис.грн., шовку підкладочного - 140,26 тис.грн. та тасьми - 2,83 тис.грн.
Розрахунок економії у табл. 2.16 відрізняється тим, що зниження норм витрат використовується з урахуванням невизначеності (тобто відхилення від плану, що склало 10% від показника зниження норм витрат).
Таким чином,
Зниження витрат фурнітури не планується.
Для тканини костюмної для спідниці з урахуванням відхилення зниження норм витрат:
- економія на одиницю продукції складає:
(м)
економія на весь скорегований план у натуральному вираженні складає:
(тис.шт.)
економія на весь скорегований план у вартісному вираженні складає:
(тис. грн).
Розрахунки заносимо до табл.2.14.
Таблиця 2.14 Розрахунок економії за рахунок організаційно-технічних заходів з урахуванням відхилення зниження норм витрат
|
Найменування продукції |
Плановий випуск продукції за рік, тис.шт. |
Скорегований план, тис.шт. |
Тканина |
||||||
|
Норма витрат на одиницю, м |
Ціна за 1 м., грн |
Зниження норми витрат, % |
Економія на скорегований план |
||||||
|
на одини-цю, тис.м. |
на випуск |
||||||||
|
м. |
тис. грн. |
||||||||
|
Тканина костюмна |
|||||||||
|
Спідниця |
172,030 |
183,030 |
0,78 |
24,05 |
4,765 |
0,0379 |
6,945 |
167,04 |
|
|
Брюки |
266,601 |
283,601 |
1,15 |
24,05 |
4,765 |
0,0548 |
15,541 |
373,75 |
|
|
Жакет |
221,567 |
235,567 |
1,60 |
24,05 |
4,765 |
0,0762 |
17,959 |
431,93 |
|
|
Всього |
Х |
Х |
Х |
Х |
Х |
Х |
40,446 |
972,72 |
|
|
Шовк підкладочний |
|||||||||
|
Спідниця |
172,030 |
183,030 |
0,68 |
4,05 |
5,082 |
0,0346 |
6,325 |
25,62 |
|
|
Брюки |
266,601 |
283,601 |
1,00 |
4,05 |
5,082 |
0,0508 |
14,413 |
58,37 |
|
|
Жакет |
221,567 |
235,567 |
1,45 |
4,05 |
5,082 |
0,0734 |
17,359 |
70,30 |
|
|
Всього |
Х |
Х |
Х |
Х |
Х |
Х |
38,096 |
154,29 |
|
|
Тасьма |
|||||||||
|
Спідниця |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
|
Брюки |
266,601 |
283,601 |
1,15 |
0,85 |
1,122 |
0,0129 |
3,659 |
3,11 |
|
|
Жакет |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
|
Всього |
Х |
Х |
Х |
Х |
Х |
Х |
3,659 |
3,11 |
|
|
Загалом |
Х |
Х |
Х |
Х |
Х |
Х |
Х |
1130,12 |
Загальна економія за рахунок організаційно-технічних заходів з урахуванням відхилення зниження норм витрат матеріалів склала 1130,12тис.грн., в тому числі економія тканини костюмної, шовку підкладочного та тасьми становить відповідно 972,72тис.грн., 154,29тис.грн. та 3,11тис.грн.
Результати розрахунків заносимо у табл. 2.15.
Таблиця 2.15 Забезпеченість завдань стратегічного плану матеріальними ресурсами, тис. грн.
|
Найменування сировини та матеріалів |
Економія сировини та матеріалів при впровадженні технічних заходів. |
Потреба в сировині та матеріалах на додатковий обсяг продукції |
Залишок /нестача сировини та матеріалів |
|
|
Тканина костюмна |
881,21 |
1215,25 |
-334,04 |
|
|
Шовк підкладочний |
140,26 |
181,36 |
-41,10 |
|
|
Тасьма |
2,83 |
16,62 |
-13,79 |
За рахунок економії сировини та матеріалів при впровадженні технічних заходів для тканини костюмної не вистачає 334,04 тис. грн., для шовку необхідно 41,10 тис. грн., а для тасьми необхідно 13,79 тис. грн.
2.2.2 Забезпечення виробничого процесу персоналом та шляхи підвищення ефективності його використання
Планування потреб у персоналі.
Явочна чисельність основних робітників швейного цеху за видами продукції за зміну розраховується за формулою:
,
Де tT.B. - технологічна трудомісткість виготовлення виробу, с;
П - потужність потоку, вир./зм;
tзм - тривалість зміни, с.;
Кв - коефіцієнт використання виробничої потужності.
Розрахунок явочної чисельності основних робітників швейного цеху виконано в табл. 2.16.
Таблиця 2.16 Розрахунок явочної чисельності основних робітників швейного цеху
|
Продукція |
Технологічна трудомісткість виробу, с (tT.B.) |
Виробнича потужність вир/зм. (П) |
Коефіцієнт викори-стання виробничої потужності (Кв) |
Тривалість зміни, с |
Явочна чисельність основних робітників швейного цеху за зміну, чол. |
|
|
Спідниця |
3759 |
382 |
0,89 |
28800 |
44,4 |
|
|
Брюки |
4414 |
592 |
80,8 |
|||
|
Жакет |
6299 |
492 |
95,8 |
|||
|
Разом |
Х |
Х |
0,89 |
28800 |
221 |
За технологічною схемою процесу виробництва розподіл основних робітників швейного цеху за професіями та розрядами наведено в табл. 2.17.
Таблиця 2.17 Склад основних робітників швейного цеху
|
Професія |
Розряд |
Структура робітників, % |
Явочна чисельність робітників, чол./зм |
||||
|
Спідниця |
Брюки |
Жакет |
Разом |
||||
|
Швачки |
2 |
7,3 |
3,2 |
5,9 |
7 |
16,1 |
|
|
Швачки |
3 |
43,8 |
19,5 |
35,4 |
42 |
96,9 |
|
|
Швачки |
4 |
8,3 |
3,7 |
6,7 |
7,9 |
18,3 |
|
|
Швачки |
5 |
2,1 |
1 |
1,7 |
2 |
4,7 |
|
|
Прасувальниці |
3 |
26 |
11,5 |
21 |
24,9 |
57,4 |
|
|
Прасувальниці |
4 |
5,2 |
2,3 |
4,2 |
5 |
11,5 |
|
|
Прасувальниці |
5 |
7,3 |
3,2 |
5,9 |
7 |
16,1 |
|
|
Разом |
Х |
100 |
44,4 |
80,8 |
95,8 |
221 |
Чисельність допоміжних робітників швейного цеху розраховується за структурою діючого підприємства. Основні робітники на потоці складають 80% від загальної чисельності робітників швейного цеху. Чисельність допоміжних робітників складає 20% від загальної чисельності робітників швейного цеху:
,
де во - питома вага основних робітників швейного цеху (во=80%), %;
вд - питома вага допоміжних робітників швейного цеху (вд=20%), %.
Професійний склад допоміжних робітників швейного цеху розраховуємо за даними табл. 2.18.
Таблиця 2.18 Склад допоміжних робітників швейного цеху
|
Професія |
Розряд |
Структура, % |
Явочна чисельність, (Чя.д.),чол./зм |
|
|
Бригадири секцій |
5 |
7,1 |
3,9 |
|
|
Контролери якості |
2 |
14,3 |
7,9 |
|
|
Механіки |
5 |
21,4 |
11,7 |
|
|
Механіки |
6 |
7,1 |
3,9 |
|
|
Чергові електрики |
5 |
7,1 |
3,9 |
|
|
Чергові електрики |
4 |
7,1 |
3,9 |
|
|
Транспортувальники деталей крою |
2 |
14,3 |
7,9 |
|
|
Транспортувальники готової продукції |
3 |
14,3 |
7,9 |
|
|
Прибиральниці виробничих приміщень |
1 |
7,3 |
4,0 |
|
|
Всього по зміні |
Х |
100,0 |
55 |
Планування коштів на оплату праці.
Для робітників швейного цеху використовують відрядну та погодинну форми оплати праці. Для оплати праці швачок та прасувальниць використовується відрядна форма оплати праці, для допоміжних робітників - погодинна форма.
Фонд заробітної плати робітників (ФЗП) складається з основної (ФЗПо) та додаткової (ФЗПд) заробітної плати.
Основна заробітна плата швачок та прасувальниць включає:
ФЗПо=Зв+Пр+Дв+Дн,тис.грн.,
де Зв - відрядна заробітна плата, тис.грн.;
Пр - премія, тис.грн.;
Дв - доплата за роботу в вечірній час, тис.грн.;
Дн - доплата за роботу у нічний час, тис.грн.
Відрядна заробітна плата основних робітників швейного цеху розраховується по товарному асортименту за формулою:
Зв=Рв*В, тис.грн.,
де Рв - відрядна розцінка за пошив одного виробу, грн.;
В - річний випуск продукції, тис. виробів.
Таблиця 2.19 Розрахунок сумарної тарифної ставки основних
робітників швейного цеху
|
Професія |
Розряд |
Відрядна тарифна ставка, грн./год |
Явочна чисельність основних робітників, чол./зм |
Сума тарифних ставок, грн./год |
|||||
|
Виріб 1 |
Виріб 2 |
Виріб 3 |
Виріб 1 |
Виріб 2 |
Виріб 3 |
||||
|
Швачки |
2 |
3,19 |
3,2 |
5,9 |
7 |
10,21 |
18,82 |
22,33 |
|
|
Швачки |
3 |
3,64 |
19,5 |
35,4 |
42 |
70,98 |
128,86 |
152,88 |
|
|
Швачки |
4 |
4,17 |
3,7 |
6,7 |
7,9 |
15,43 |
27,94 |
32,94 |
|
|
Швачки |
5 |
4,82 |
1 |
1,7 |
2 |
4,82 |
8,19 |
9,64 |
|
|
Прасувальниці |
3 |
3,64 |
11,5 |
21 |
24,9 |
41,86 |
76,44 |
90,64 |
|
|
Прасувальниці |
4 |
4,17 |
2,3 |
4,2 |
5 |
9,59 |
17,51 |
20,85 |
|
|
Прасувальниці |
5 |
4,82 |
3,2 |
5,9 |
7 |
15,42 |
28,44 |
33,74 |
|
|
Разом |
Х |
Х |
44,4 |
80,8 |
95,8 |
168,31 |
306,2 |
363,02 |
Відрядна тарифна ставка і-го розряду розраховується за формулою:
де МЗП - мінімальна заробітна плата за місяць, грн.;
Кtі - тарифні коефіцієнти для і-го розряду (табл. 2.20);
Трм - кількість годин роботи робітника за місяць;
Кз - коефіцієнт збільшення відрядної тарифної ставки (Кз=1,072)
Таблиця 2.20 Розрахунок тарифних ставок
|
Тарифні розряди |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
|
Тарифні коефіцієнти |
1,00 |
1,13 |
1,29 |
1,48 |
1,71 |
2,00 |
|
|
Погодинна тарифна ставка, грн/год |
2,63 |
2,97 |
3,39 |
3,89 |
4,50 |
5,26 |
|
|
Відрядна тарифна ставка, грн./год |
2,82 |
3,19 |
3,64 |
4,17 |
4,82 |
5,64 |
Річний випуск продукції (табл. 2.21) розраховується за формулою:
В=П*Кв*Кзм*Др.*10-3, тис.вир.
де Кзм - коефіцієнт змінності;
Др - кількість днів роботи за рік.
Таблиця 2.21 Річний випуск продукції
|
Продукція |
Виробнича потужність вир/зм |
Коефіцієнт використання виробничої потужності |
Коефіцієнт змінності |
Кількість днів роботи устаткування |
Випуск продукції за рік, тис. вир. |
|
|
Спідниця |
382 |
0,89 |
2 |
251 |
170,67 |
|
|
Брюки |
592 |
0,89 |
2 |
251 |
264,49 |
|
|
Жакет |
492 |
0,89 |
2 |
251 |
219,82 |
|
|
Разом |
Х |
0,89 |
2 |
251 |
654,98 |
Розрахуємо відрядну розцінка за пошив одного виробу за формулою:
де - сума відрядних тарифних ставок робітників потоку, грн./год.
Тзм - тривалість зміни, годин.
грн./вир.
грн./вир.
грн./вир.
Таблиця 2.22 Розрахунок відрядної заробітної плати
|
Продукція |
Випуск продукції, тис.вир. |
Відрядна розцінка, грн./вир |
Відрядна заробітна плата, тис.грн. |
|
|
Спідниця |
170,67 |
3,960 |
675,85 |
|
|
Брюки |
264,49 |
4,649 |
1229,61 |
|
|
Жакет |
219,82 |
6,632 |
1457,85 |
|
|
Разом |
654,98 |
Х |
3363,31 |
Відповідно закону “Про оплату праці” основним робітникам швейного цеху встановлюється доплати за роботу в нічний час - 75%, у вечірній час - 20% відповідної відрядної тарифної ставки за кожну відпрацьовану годину.
Кількість чоловіко-годин відпрацьованих у:
- нічний час (Тн) розраховується як:
Тн=Чя.о.*Кзм*Др.*tн;
вечірній час (Тв):
Тв= Чя.о.*Кзм*Др.*tв;
де tн, tв - кількість годин роботи одним робітником за добу відповідно у вечірній та нічний час.
Доплата за роботу у нічний час (Дн)становить:
Дн=Тст.в.*Ндн*Тн*10-5, тис.грн.,
де Ндн - норма доплати за годину роботи у нічний час,%.
Доплата за роботу у вечірній час (Дв) становить:
Дв=Тст.в.Нд.в*Тв*10-5, тис.грн.
де Ндв - норма доплати за годину роботи у вечірній час,%.
Розрахунки виконані в табл. 2.23
Таблиця 2.23 Розрахунок суми доплати за роботу в вечірній та нічний час основним робітникам швейного цеху
|
Професія |
Явочна чисельність чол/зм |
Коефіцієнт змінності |
Кількість днів роботи |
Розряд |
Відрядна тарифна ставка, грн./год |
Відпрацьовано чоловіко-годин за рік |
Сума доплати за рік, тис.грн. |
|||
|
у нічний час |
у вечірній час |
у нічний час |
у вечірній час |
|||||||
|
Швачка |
16,1 |
2 |
251 |
2 |
3,18 |
4041,1 |
28297,7 |
9,638 |
17,991 |
|
|
Швачка |
96,8 |
2 |
251 |
3 |
3,63 |
24296,8 |
170077,6 |
66,148 |
123,476 |
|
|
Швачка |
18,3 |
2 |
251 |
4 |
4,17 |
4593,3 |
32153,1 |
14,366 |
23,343 |
|
|
Швачка |
4,7 |
2 |
251 |
5 |
4,82 |
1179,7 |
8257,9 |
4,265 |
7,961 |
|
|
Швачка |
57,4 |
2 |
251 |
3 |
3,63 |
14407,4 |
100851,8 |
39,224 |
73,218 |
|
|
Прасувальниця |
11,5 |
2 |
251 |
4 |
4,17 |
2886,5 |
20205,5 |
9,028 |
16,851 |
|
|
Прасувальниця |
16,1 |
2 |
251 |
5 |
4,82 |
4041,1 |
28287,7 |
14,609 |
27,269 |
|
|
Разом |
221 |
2 |
251 |
Х |
Х |
55445,9 |
388121,3 |
157,278 |
290,109 |
За даними діючого підприємства розмір премії основним робітникам швейного цеху в середньому складає 30% від відрядної заробітної плати.
Подобные документы
Стратегія підприємства та її види. Методологічний інструментарій стратегічного плану розвитку підприємства. Особливості функціонування ПП "Спаркмаркетинг". Аналіз конкурентних ринкових позицій підприємства. Впровадження моделі стратегічного управління.
дипломная работа [490,7 K], добавлен 26.08.2010Характеристика системи показників організаційного розвитку підприємства. Аналіз політики його стратегічного розвитку. Розробка системи інформаційно-аналітичного забезпечення процесу стратегічного управління. Побудова моделі стратегічного розвитку.
дипломная работа [294,3 K], добавлен 10.04.2013Вивчення теоретичних аспектів формування стратегії розвитку спільних підприємств. Аналіз системи стратегічного управління ТОВ СП "Кераміка". Удосконалення стратегії розвитку ТОВ "Кераміка" та підвищення її ефективності.
магистерская работа [169,7 K], добавлен 06.09.2007Сутність, поняття і характерні риси організаційного розвитку підприємства. Аналіз фінансової діяльності та визначення стратегічного простіру розвитку торгового підприємства ТОВ "Класс-Лайн". Оцінка ефективності проекту "Інтернет – Дизайн інтер’єрів".
дипломная работа [2,5 M], добавлен 07.07.2010Особливості стратегії підприємства як системи правил і способів реалізації концепції розвитку підприємства. Характеристика концепцій стратегії підприємства. Етапи розвитку стратегічного управління в економічній сфері. Використання концепції синергізму.
презентация [496,5 K], добавлен 11.12.2013Стратегія як мета управління, як філософська концепція. Визначення стратегічного набору, операційної стратегії. Послідовність формування стратегії підприємства. Поняття стратегії як визначення основних довгострокових цілей та задач підприємства.
тест [9,8 K], добавлен 11.02.2011Роль планування в управлінських системах. Розробка стратегії організації. Особливості формування бізнес-стратегії. Складання стратегічного балансу підприємства за допомогою SWOT- аналізу. Оцінка конкурентного потенціалу підприємства з використанням ПЕОМ.
курсовая работа [210,5 K], добавлен 27.10.2010Теоретичні аспекти та концепція стратегічного управління підприємством. Методологія, еволюція розвитку, елементи та принципи стратегічного управління. Аналіз стратегічних факторів зовнішнього середовища, дослідження конкурентоспроможності підприємства.
дипломная работа [133,3 K], добавлен 10.08.2010Поняття та створення стратегічного плану. Відмінності стратегічних планів і програм (проектів). Розробка основних напрямків розвитку страхової компанії. Розробка стратегічної концепції розвитку компанії. Етапи створення ефективного стратегічного плану.
презентация [435,2 K], добавлен 19.03.2011Сутність і значення стратегій в системі управління підприємством. Формування конкурентних пріоритетів в стратегічному розвитку підприємства. Реалізація конкурентних стратегій в сучасних умовах ринку. Розробка конкурентної стратегії підприємства.
курсовая работа [147,7 K], добавлен 20.04.2012
