Внутренняя организация фирмы и её развитие

Ответ, скорее всего, не будет положительным. Внутрифирменная иерархия как бюрократическая организация исчезает или кардинальным образом трансформируется, но не исчезает нерыночная форма экономической организации.

Бюрократическая форма нерыночной организации в виде вертикальной иерархии уступает место координации бизнес-процессов, которая может осуществляться в формах горизонтальных, сетевых и иных подобных внутрифирменных структур.

В экономической литературе более-менее существует единство мнений по вопросу о трансформации бюрократической организации в новое качество. Однако когда речь заходит о том, во что трансформируется бюрократическая организация, - взаимопонимание ученых исчезает. Это может служить подтверждением того, что процесс отхода от бюрократических организаций не осуществляется по одному сценарию.

Безусловно привлекательной представляется изложенная выше концепция реинжениринга корпораций на основе бизнес-процессов, но она все-таки не отвечает на вопрос: какую конкретно структуру принимают фирмы, прошедшие реинжениринг? Совокупность бизнес-процессов и их координация - этого все-таки недостаточно для точных формулировок в описании новых организационных структур.

В целом результаты научных дискуссий о новых организационных структурах и подходах к организациям могут быть сведены к нескольким тезисам:

Современные организации не просто становятся гибкими, они превращаются в “виртуальные” системы сетей, в “сумму контрактов” между поставщиками, специалистами, потребителями и обществом в целом.

Организации становятся все более “невидимыми” и “неосязаемыми”, коренным образом меняются структуры управления. Не структуры, а отношения становятся источниками власти.

Все более значимыми становятся способности и уровень квалификации работников, возрастает роль нематериальных активов, снижается роль традиционных материально-вещественных активов фирмы. Создается новый “социальный контракт”, определяющий взаимные обязательства работников, менеджеров и собственников.

Современные организации - это совокупности работников и их взаимоотношений. Отсутствуют вертикальные иерархические структуры.

Общий вывод, который может быть сделан на основании новых подходов к современной организации: с одной стороны, вертикальные иерархические структуры заменяются горизонтальными, сетевыми, с другой - резко возрастает роль контрактной экономической организации.

Теперь мы вправе определить “рамки” процесса перехода к новым организациям. Здесь фактически проявляются две крайности. Первая - современная фирма представляет собой совокупность скоординированных бизнес-процессов, прошедших реинжениринговую перестройку. Вторая - современная корпорация есть не что иное, как совокупность контрактных отношений, малосовместимая с таким “анахронизмом” как вертикальная внутрифирменная иерархия (такая организация получила название виртуальной).

Рассмотрим подробнее оба подхода к современным компаниям. Начнем с совокупности скоординированных бизнес-процессов, прошедших реинжениринговую перестройку.

В качестве примера возьмем структуру (схему процессов) американской компании, занимающейся производством полупроводников, Texas Instruments (см. рисунок 17).



Рисунок 17 - Схема процессов

Схема отражает шесть бизнес-процессов. Это - упрощенный (укрупненный) вариант структуры компании. Мы видим, что в ней отсутствуют вертикальные связи. Все связи фактически горизонтальные.

Очень важным представляется, что рынок включен в структуру компании. Самостоятельную структурную функцию выполняют и клиенты, которые, находясь вне рынка (это видно на схеме), могут строить свои отношения с Texas Instruments только на основе заключения контрактов.

Схема отражает очевидный факт, что клиенты также являются фирмами со своими бизнес-процессами. Следовательно, наша компания понимает, как протекает бизнес ее клиентов и какой вклад она может внести в этот бизнес и составляющие его процессы .

Напрашивается любопытный вывод: схема компании Texas Instruments (ее структура) включает в себя все три известные формы экономической организации и возможные типы нерыночных отношений в рамках рыночных систем (если, например, у фирмы имеются субподрядчики). Такого явления мы еще не рассматривали.

Обычно мы говорили о выборе из трех возможных форм экономической организации и при этом в качестве самостоятельной описывали внутрифирменную структуру фирмы в виде бюрократической организации и вертикальной иерархии.

Все это, по нашему мнению, достаточно убедительно говорит о новом качестве структуры фирм, использующих бизнес-процессы в виде элементарных единиц (“атомов”) организации.

Нетрудно заметить, что описанная структура отличается качественно от бюрократической организации с ее вертикальной иерархией. Здесь речь идет о горизонтальных связях, о сетях, но не идет об иной форме элементарной единицы (“атома”) организации, о бизнес-процессах.

Таким образом, виртуальная организация фактически противостоит организации на основе бизнес-процессов, прошедших реинжениринг. Стоит заметить, что такого рода организации могут быть очень близки сетевым структурам, о которых речь пойдет в данной работе позже.

На наш взгляд, это противопоставление двух видов описанных организаций только подчеркивает именно революционный характер реинжениринговой перестройки компании или отдельного бизнес-процесса.

Существует определённый алгоритм, с помощью которого можно последовательно, шаг за шагом, перейти от бюрократической организации с многоуровневой иерархией к совокупности скоординированных бизнес-процессов.

В использовании данного алгоритма могут быть заинтересованы не только те менеджеры, которые склонны к смелым и рискованным действиям, но и их более осторожные коллеги. Причем стоит напомнить, что мы вели разговор об успешно функционирующих фирмах, которые хотели бы упредить конкурентов и усилить свои позиции на рынке.

Для того чтобы вероятность достижения на этом пути положительного результата была достаточно большой, стоит вспомнить очень важный вывод известного американского ученого Альфреда Чандлера, который был им сделан на основании изучения изменений организационной структуры таких крупнейших американских фирм, как “Дженерал Моторз”, “Стандарт Ойл оф Нью-Джерси” и “Сирс”, - “стратегия определяет структуру”.

Следовательно, только тогда, когда стратегия компании нацелена на принципиальные изменения внутрифирменной структуры, такие изменения не только теоретически возможны, но и чрезвычайно плодотворны и практически достижимы.

Теперь обратимся к компаниям, которые находятся в кризисном положении. Какие в этом случае организационные изменения позволят улучшить ситуацию и выйти из кризиса?

Ранее нами были рассмотрены способы совершенствования (улучшения) организационной структуры нормально работающих фирм. Однако далеко не все компании и далеко не всегда подпадают под это определение. Причины могут быть как объективные - жизненный цикл организации и его фазы, так и иные, связанные с ошибками и просчетами в бизнесе, менеджменте, кардинальными изменениями внешней среды, на которые фирма не всегда в состоянии адекватно и своевременно отреагировать.

В результате достаточно часто фирма попадает в непростое положение (прежде всего финансово-экономическое). Возможных сценариев развития событий может быть два.

Первый - фирма движется в направлении ликвидации, теряет экономическую самостоятельность, происходит смена собственника и субъекта (субъектов), осуществляющих контроль, в результате слияний, поглощений компаний, вхождения в структуру более крупных образований (финансово-промышленных групп) и т. д.

Второй - фирма преодолевает кризис за счет существенной трансформации собственной структуры - реструктуризации. Принципиальным представляется, что выход из кризиса фирмы мы связываем с изменением структуры организации. Следовательно, структурная перестройка в данном случае становится важнейшим фактором повышения эффективности функционирования фирмы. Компания должна мобилизовать именно этот специфический менеджерский ресурс (управление собственно структурой) для возвращения фирмы на нормальную траекторию развития.

Реструктуризация базируется на трех основных принципах: 1) освоение технологий менеджмента (если до этого они не использовались или использовались неэффективно) и вовлечение всех внутренних резервов (прежде всего - за счет санации затрат и сокращения издержек), 2) постановка стратегического маркетинга (поиск соответствующего продукта, соответствующего рынка и необходимой для этого технологии), 3) активное использование инноваций, пригодных для их практического применения в условиях кризисного положения дел в фирме.

Другим принципиальным вопросом является определение временного интервала, в рамках которого будут производиться качественные изменения в структуре фирмы. Здесь, как известно, возможны два подхода: или кардинальное изменение структуры (революционная ломка старой и быстрое построение новой), или эволюционная перестройка существующей структуры в направлении ее качественного изменения.

Западные специалисты сходятся во мнении, что реструктуризацию можно проводить только эволюционным путем (поэтапно), доказывая этот тезис тем, что в таком случае риск потери управляемости предприятия значительно меньше, чем в случае революционной перестройки структуры компании.

Практический же опыт Казахстана показывает, что успеха в реструктуризации можно достичь и при перескакивании в этом процессе через определенные этапы, причем желаемые результаты могут быть достигнуты значительно быстрее, чем при первом подходе, хотя это и будет требовать воистину героических усилий.

Да, в этом случае риск потери управляемости существенно выше. Но заметим, что немалая часть казахстанских предприятий сама по себе неуправляема, и поэтому потеря управляемости им может и не грозить.

Хорошим практическим инструментом при проведении реструктуризации является так называемая матрица реструктуризации (таблица 6).

Все структурные подразделения компании, виды бизнеса, функции фирмы “размещают” в координатах уровень производства - соответствие стратегии компании.

После этого происходит оценка каждого подразделения, вида бизнеса, функции в предложенной системе координат и делается вывод об их дальнейшей судьбе - или они остаются в структуре компании, подвергшейся реструктуризации, или трансформируются, или ликвидируются, или становятся самостоятельными фирмами, или включаются в структуру компании на определенных условиях ассоциации (контрактное соглашение, субподряд и т. д.).

Таблица 6 - Матрица реструктуризации

Квадрант 1 Высокий уровень производства Не соответствует стратегии фирмы	Квадрант 2 Высокий уровень производства Соответствует стратегии фирмы
Квадрант 4 Низкий уровень производства Не соответствует стратегии фирмы	Квадрант 3 Низкий уровень производства Соответствует стратегии фирмы

В этой связи совершенно правомерным представляется вопрос: что важнее в матрице реструктуризации - уровень производства или соответствие стратегии фирмы?

Рассмотрим последовательно все четыре квадранта и возможные рекомендации, которым необходимо следовать для достижения успеха реструктуризации.

Квадрант 1. Здесь мы имеем дело с подразделением, занимающимся видом бизнеса, не соответствующим стратегическим установкам фирмы. Очевидная рекомендация - включить его в стратегические цели компании. Не стоит жертвовать видом деятельности, технический и технологический уровень которого достаточно высок. Если этого все-таки не удастся сделать, то данное подразделение должно, став самостоятельным экономическим субъектом, остаться в отношениях высокого уровня ассоциации с компанией, из которой оно появилось (долгосрочное контрактное соглашение, отношения субподряда).

Квадрант 2. Виды деятельности, оказавшиеся в такой ситуации, должны составить “костяк” компании, выходящей из кризисного состояния. Заметим, что из квадранта 1 мы стремились перевести подразделение или вид бизнеса именно в квадрант 2, как наиболее соответствующий новой структуре фирмы после завершения реструктуризационных мероприятий.

Квадрант 3. Значительным “плюсом” для подразделений и видов деятельности, оказавшихся в данном положении, является их стратегическая ценность для фирмы. Поэтому наиболее приемлемой рекомендацией здесь будет проведение модернизации или иных мероприятий, позволяющих поднять уровень производства, т. е. также перевести их в квадрант 2.

Квадрант 4. Здесь у нас представлены подразделения и виды деятельности, которые не соответствуют ни стратегии фирмы, ни принятому в компании, прошедшей реструктуризацию, уровню производства. Обычные рекомендации в данном случае - либо ликвидация, либо отделение в самостоятельное юридическое лицо (новый экономический субъект), с которым у фирмы, успешно осуществившей реструктуризацию, не будет серьезных экономических отношений (они здесь не обязательны, а в ряде случаев просто и нежелательны). Хотя если все-таки удастся для такого подразделения или вида деятельности найти заинтересованного инвестора, тогда имеет смысл сохранить определенные отношения посредством превращения данного нерентабельного для вас подразделения в долю в уставном капитале этого инвестора (потери при этом в оценке этого бизнеса, конечно, неизбежны, но, возможно, они станут “меньшим злом”, чем его ликвидация).

Таким образом, необходимо все-таки признать, что соответствие стратегии важнее, чем существующий уровень производства подразделения или вида деятельности. Представляется, что данный вывод - это логичное развитие известного тезиса американского ученого А. Чандлера “стратегия определяет структуру”.

3.2 Перспективы развития организации фирмы Республики Казахстан

На современном этапе в Казахстане идет формирование таких структур управления, которые наиболее полно отвечают сложившимся принципам и функциям управления.

В 80-е годы наблюдался активный процесс перестройки организационных структур управления как крупных многоотраслевых комплексов - ТНК, так и менее крупных компаний. Практически процесс реорганизации управленческих структур становится перманентным и ставится в прямую зависимость от изменений в стратегии развития фирмы.

Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются следующие:

- ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;

- интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

- систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.

Можно выделить следующие основные направления перестройки организационных структур управления на современном этапе.

1. В принципах управления: периодическое изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении в связи с изменением стратегических приоритетов, активизацией или ослаблением эффективности взаимодействия между подразделениями; усиление программно-целевого управления для консолидации ресурсов компании на наиболее передовых направлениях научно-технических исследований или на разработке и выполнении крупномасштабных проектов, требующих объединения специалистов одного профиля в одном подразделении.

2. В аппарате управления: перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, характера взаимодействия, распределения полномочий и ответственности; реорганизация внутренних структур в результате поглощения других фирм или продажи производственных предприятий, в нее не вписывающихся; выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп венчурного характера или создание на их базе новых подразделений; изменение характера межфирменных связей путем частичного взаимопроникновения, участия в акционерном капитале; усиление интеграции формально независимых небольших компаний в научно-производственные комплексы крупных корпораций; усиление активности в реорганизации научно-производственных комплексов наукоемких отраслей; создание в аппарате управления все большего числа промежуточных управленческих звеньев - специализированных подразделений, курирующих производственные подразделения, в которых не растут объемы продаж продукции и прибыль и у которых возникают проблемы взаимодействия с другими хозяйственными подразделениями и административными службами.

3. В функциях управления: усиление стратегического планирования и прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной экономической и технической политики; усиление контроля за качеством продукции на всех этапах от разработки продукта до его серийного выпуска; придание приоритетного значения информатике и экономическому анализу деятельности фирмы на основе совершенствования учета и отчетности на базе всестороннего применения электронно-вычислительной техники; придание большего, чем раньше, значения вопросам производства и управления персоналом; привлечение работников к участию в акционерном капитале фирмы путем приобретения акций, участия в решении вопросов на заседаниях совета директоров и правления; поощрение работников за разработку новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и внедрения новой продукции, усиления внимания к социально-психологическим аспектам управления; усиление внимания в области маркетинговой деятельности к разработке мероприятий, форм и методов для достижения конечных результатов, намечаемых в программе маркетинга по продукту и по производственному отделению, на усиление хозяйственных взаимосвязей с другими подразделениями компании и с функциональными службами; повышение эффективности затрат на проведение маркетинговой деятельности.

4. В хозяйственной деятельности: изменение технологического процесса; применение гибких автоматизированных технологий, широкого использования роботов, станков с числовым программным управлением; углубление межфирменного сотрудничества на международном уровне в области специализации и кооперирования производства, выполнения крупных совместных научно-производственных программ и соглашений об экономическом и научно-техническом сотрудничестве; создание совместных производственных предприятий не только в области разработки природных ресурсов развивающихся стран, но в особенности в наукоемких перспективных отраслях развитых стран.

Необходимо подчеркнуть некоторые принципиальные положения, которые могут приводить к успешным реструктуризация в казахстанских условиях.

Реструктуризация в казахстанских компаниях сводится к реализации классических управленческих задач. Это обусловлено низким уровнем технологии и невысокой менеджерской культурой (у старых управленческих кадров в сознании по-прежнему господствуют советские способы упорядочивания в организациях).

В Казахстане успех реструктуризационных мероприятий в компаниях может быть обеспечен не только эволюционным, но и революционным путем (перескакиванием через определенные этапы).

Реструктуризация в нашей стране может дать шанс реализовать “модель социально мягкого реформирования”. Это принципиально для градообразующих предприятий, отягощенных социальной сферой.

Санация затрат позволяет, как правило, опровергнуть тезис о нехватке денег на многих казахстанских предприятиях. Управление затратами - это первый и необходимый шаг к постановке организации (логистике).

Реструктуризация в Казахстане - это “реструктурирование в головах людей”. Именно поэтому принципиально важное (большее, чем даже на Западе) значение должно придаваться выработке идеологии компании.

Важной проблемой, которую необходимо решить для успешного проведения реструктуризации, становится недопущение (ослабление) центробежных тенденций, возникающих в ходе проведения мероприятий подобного рода. Казахстанские менеджеры пока не в полной мере осознают реальность трансакционных издержек и легко идут на разукрупнение предприятий и создание огромного количества мелких экономических субъектов (юридических лиц), причем чаще всего это не обосновано ни технологически, ни экономически.

Остановимся подробнее на способах организационного проектирования (построения организаций) в связи с изменением масштабов и направлений деятельности фирм.

Рассмотрим построения организационных структур в связи с изменением масштабов и направлений бизнеса, причем со стороны фирм, которые выступают в качестве активной стороны действия: 1) слияния компаний, 2) поглощения, 3) создание финансово-промышленных групп.

Под слиянием чаще всего понимается любое объединение компаний, в результате которого образуется единая экономическая единица из двух или более ранее существовавших структур.

Основные причины слияний следующие:

- Синергический эффект от слияния (нами это определялось выше как организованный комплекс, когда новое целое больше суммы частей), выражающийся в том, что стоимость активов новой организации больше механической суммы активов составивших ее частей.

- Налоговая экономия. В результате слияния сокращаются налоговые выплаты, так как большая часть налогов платится только один раз - с итогового результата деятельности (реализованной продукции), а не с результата деятельности на каждой стадии, соответствующей частям, составившим новое целое.

- Возможность экономии на издержках. Рыночные и контрактные трансакции в этом случае заменяются внутрифирменным оборотом, что может дать определенную экономию затрат и, кроме того, повысит степень защиты трансакции. Это особенно актуально в Казахстане в условиях неденежных форм расчетов, которые становятся источником дополнительных издержек, не говоря уже об угрозе криминализации таких отношений (неденежных).

- Покупка активов по цене ниже стоимости. Вновь актуальный для Казахстана мотив в условиях существенной недооценки акций казахстанских компаний рынком.

- Диверсификация деятельности. В результате такого слияния компания становится более устойчивой к изменяющейся внешней среде.

- Личные мотивы управляющих, стремящихся к усилению своей роли не только в компании, но и на рынке.

Экономисты чаще всего говорят о следующих типах слияний: 1) горизонтальные, 2) вертикальные, 3) родовые, 4) конгломератные. Данные типы слияний, за исключением родовых, не требуют специального объяснения, так как соответствуют категориальному аппарату, уже использованному в нашей работе, когда речь шла о горизонтальной интеграции, вертикальной интеграции и конгломератах.

Родовое слияние охватывает либо связанные предприятия, но не производящие одинакового продукта (принимает форму горизонтального слияния), либо предприятия, находящиеся в отношениях производитель - поставщик (принимает форму вертикального слияния). Данный вид слияния, по нашему мнению, самостоятельного значения не имеет и может быть сведен к уже известным и вполне апробированным понятиям.

Следующим явлением, связанным с изменением масштабов и направлений бизнеса, является поглощение. Лучше всего его рассматривать в качестве конкретной формы протекания слияния, в результате которого одна компания включает другую компанию в собственную структуру на правах либо подразделения, либо определенной функции.

Поглощение - частный случай слияния, более узкое понятие, так как слияние предполагает также и объединение равноправных фирм в новое целое. Все это дает нам возможность утверждать, что рассмотренные выше мотивы слияний, конкретные формы их протекания применимы и к поглощениям.

Теперь о финансово-промышленных группах (ФПГ). Финансово-промышленные группы - это неформальное объединение юридически самостоятельных экономических субъектов (крупных компаний реального сектора, банков, других финансовых структур и проч.), связанных между собой системой участия, личной унией и прочими отношениями, позволяющее идентифицировать и реализовывать общий экономический интерес всех участников ФПГ в рамках общей стратегии.

Говоря о структуре ФПГ, стоит специально выделить ядро (центр) и периферию группы. Заметим, что само понятие структуры по отношению к финансово-промышленной группе - это известная условность, так как отношения между участниками группы, как правило, не принимают формы юридических и тем более административных отношений. Это прежде всего отношения капитала (собственности и контроля).

Данное образование внешне напоминает структуру концерна (см. выше). Однако они нетождественны. Во-первых, концерн - это фирма, а ФПГ - их неформальное объединение. Во-вторых, концерн имеет собственную внутреннюю структуру, закрепленную юридическими и административными отношениями (внутрифирменная иерархия), а ФПГ таковой, как правило, не имеет. В-третьих, концерн может быть участником ФПГ, а ФПГ частью концерна - нет.

Теперь о проблемах, которые возникают при проведении слияний, поглощений фирм и создании ФПГ (наша страна не является здесь исключением).

Сначала коснемся слияний и поглощений. Трудности, возникающие в этой связи:

Невысокая вероятность достижения поставленных целей при проведении слияний и поглощений (по мнению западных аналитиков, обследовавших 300 слияний, прошедших за десять последних лет, 57% объединившихся компаний отстают в своем развитии от других субъектов данного рынка и вновь разделяются на самостоятельные корпоративные единицы). Вспомним также, что большинство так называемых многонациональных корпораций (МНК), активно возникавших в 70-х годах, в настоящее время вновь разделились, не достигнув поставленных целей.

Финансирование слияний и поглощений. Кардинальное изменение организационной структуры в процессе слияния или поглощения представляет собой действие, тождественное реализации инвестиционного проекта фирмой, что сопряжено с резким возрастанием постоянных затрат. Принципиальным становится вопрос об источниках такого финансирования.

Вероятность недружественного слияния (вопреки желанию объекта слияния или поглощения), приводящего к кардинальным (нежелательным) изменениям в треугольнике собственность - контроль - управление. Здесь могут возникнуть судебные иски и появляется источник дополнительных, причем значительных по величине, затрат.

Сложности в менеджменте объединенной компании в виде: нестыковки команд управления бывших фирм, неопределенности с вопросом о том, “кто главный” (даже в случае поглощения), разной корпоративной культуры, системы ценностей, миссий и проч.

Различные внутрифирменные стандарты выпускаемой продукции, различия в технологии.

Общественное мнение, которое может заподозрить инициаторов слияния или поглощения в стремлении установить монополию на рынке с неизбежными потерями для потребителей.

Необходимость подтверждения правомерности сделки по слиянию или поглощению в государственном антимонополистическом органе (комитете, комиссии и т.д.).

При создании ФПГ возникают следующие проблемы:

1. Слабость финансовых институтов (банков, страховых или финансовых компаний), становящихся центрами ФПГ.

2. Рыхлость структуры и просчеты в менеджменте.

3. Отсутствие единой стратегии и сложности с ее формулированием.

4. Амбиции участников таких неформальных объединений.

5. Теперь о практике слияний, поглощений компаний, создания ФПГ.

Прежде всего, необходимо отметить, что слияния и поглощения в нормальной рыночной экономике - вещь обычная.

Резко выросли и размеры индивидуальных слияний. Например, в 80-х годах сделка с величиной активов более 10 млрд. дол. рассматривалась как уникальная.

Теперь данные слияния не входят даже в первую “двадцатку” крупнейших. Для того, чтобы попасть в этот почетный список, сейчас необходимо, чтобы размер активов, участвующих в сделке, был больше 17 млрд. дол.

В Казахстане этот процесс находится еще в стадии становления. Строго говоря, можно вести речь только о двух успешных слияниях в нашей стране в 2000 году. Это - компания “Белый ветер”, действующая в сфере новых информационных технологий и “Бегемот” - в том же бизнесе.

В этом случае реализована схема без образования единого юридического лица с общей стратегией и объединением деятельности. Сработал “эффект большого партнера”, подкрепленный обменом акций: 25% “Бегемота” на 100% акций “Бегемота” с последующим объединением и диверсификацией бизнеса.

Виды современных организаций предприятий в Казахстане условно можно разделить на три основных типа организаций менеджмента.

Первая - это классическая американская модель. Ее суть заключается в изначальном убеждении, что успех фирмы зависит прежде всего от факторов, лежащих в ее границах (рациональной организации производства продукции, снижения издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, роста производительности труда и эффективного использования всех ресурсов). Фирма рассматривается как "закрытая система". При таком подходе цели и задачи считаются заданными в течение длительного времени; основой стратегии является непрерывный рост и углубление специализации производства; организационная структура строится по функциональному принципу (с четким разделением аппарата управления по службам); решающее значение имеет контроль всех видов деятельности, четкое выполнение управленческими кадрами указаний "сверху".

Вторая - японская модель. Система пожизненного найма и продвижение по службе в зависимости от выслуги лет и возраста, вклада в рационализацию и качество процесса, система непрерывного обучения преимущественно на предприятии - основные характеристики этой модели управления. Принцип оптимизации работы всей производственной системы как целого является определяющим в организации управления производством. Если сторонники современной японской системы управления доказывают, что в японских фирмах организацию приспосабливают под человека, то в системе управления американской фирмы, напротив, представления о функциях, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии предшествуют найму работников. По сформулированным требованиям производится поиск наиболее подходящих кандидатов на конкретную должность, иными словами, людей приспосабливают к системе.

Третье - это новое направление, которое принято характеризовать как обновленческое, эмпирическое или маркетинговое, индивидуалистическое, "информационное". Новая философия управления основана на системном, ситуационном подходе. Фирма - "отрытая система". Главные предпосылки ее успеха лежат не внутри, а вне ее. Успех связывается с тем, насколько удачно фирма вписывается во внешнюю среду (экономическую, научно-техническую, социально-политическую) и приспосабливается к ней. Ситуационный подход к управлению означает, что все внутреннее построение системы управления есть ответ на воздействия внешней среды. Организационные механизмы приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений. Маневр в распределении ресурсов ценится выше, чем пунктуальность в их расходовании. Новая концепция управления требует новых установок персоналу, новой управленческой культуры (стремления к радикальным переменам, готовности к риску, ориентации на освоение новых возможностей и т.п.).

В этом свете любопытно будет поставить вопрос о типичном казахстанском менеджменте. Вписывается ли наше управление в какую-либо из вышеперечисленных моделей или же объединяет в себе черты нескольких, а может быть представляет собой нечто качественно иное - это далеко не праздные вопросы. Подобный анализ приведет к осознанию действующего практического менеджмента, что в свою очередь обозначит и, в конечном итоге, решит некоторые насущные проблемы современного российского общества.

Начинать реальное разделение на типы те или иные модели управления необходимо со среднего бизнеса. Менеджмент на малых предприятиях во всем мире имеет много сходных черт и в принципе не может быть классифицирован. Теперь о среднем и большом бизнесе. Определенная традиция управления в этом секторе все-таки присутствует, она берет свое начало в советской административной системе. Возможно, на определенных предприятиях она успешно изживается, на вновь созданных с участием иностранного капитала о ней ничего не напоминает, но в общей массе организаций советское наследие является доминирующем. Доперестроечное управление явно тяготило к японской модели. Можно вспомнить и рац. предложения и создание бригад там, где они технологически не обязательны и мотивирование работника на пожизненный наем. Уволить человека было достаточно проблематично - вот и признак приспособления организации под работника.

Дальнейшее развитие событий, конечно, принесет много новых фактов о казахстанском опыте слияний, поглощений и создания финансово-промышленных групп. Можно ожидать роста такого рода сделок (слияний, поглощений), с одной стороны, и сокращения числа финансово-промышленных групп при их очевидном укрупнении и централизации капитала - с другой стороны.

Заключение

В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой настоящего времени. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но всё же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:

1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

2) уменьшение числа уровней управления;

3) групповая организация труда как основа новой структуры управления;

4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

5) создание условий для гибкой комплектации продукции;

6) минимизация запасов;

7) быстрая реакция на изменения;

8) гибко переналаживаемое оборудование;

9) высокая производительность и низкие затраты;

10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

Время великих перемен не прошло бесследно и для системы управления. И в начале XXI века мы имеем примерно такую картину:

- индивидуальный характер принятия решений

- строго формализированная структура управления

- сочетание индивидуального и коллективного контроля

- возможность ускоренного продвижения по службе

- профессионализм и инициатива, как главные качества топ менеджеров

- неформальные отношения с подчиненными (в большинстве случаев)

- неспециализированная карьера работника

Из-за непродолжительности рыночных преобразований нельзя точно судить о преимущественном найме работников: пожизненный, долгосрочный или найм на относительно короткое время.

Таким образом, мы видим, что современный казахстанский менеджмент имеет черты как американской, так и японской модели управления. Мало кто из предприятий может похвастать наличием у себя маркетинговой модели. Такая ситуация объясняется нестандартностью внешней среды предприятия, как то стремительным образованием новых рынков, существованием неудовлетворенного спроса, быстрыми изменениям в правовой системе. Дальнейшее развитие отечественной модели управления видится в приближении к американской системе. Естественно, хочется, чтобы на казахстанских предприятиях существовали так же элементы маркетинговой модели. Ведь только использование современных методов и подходов научного менеджмента позволит сделать наше производство конкурентоспособным на мировом рынке.

Список использованных источников

1. Послание Президента РК Н.А. Назарбаева «Стратегия вхождения Казахстана в число 50 наиболее конкурентоспособных стран мира» от 01.03.2006г.

2. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. М.: Финансы и статистика, 1997.

3. Бовыкин В.И. Новый менджмент: Управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления. М.: ОАО Изд-во «Экономика», 1997 г.

4. Большаков А. Менеджмент: методы управления. Уч. пособие/Спб: Питер, 2000 г.

5. Большаков А. Менеджмент: пути развития организацией. Уч. пособие/СПБ: Питер, 2000г.

6. Брэддик У. Менеджмент в организации. Пер. с англ. М.: Инфра- М, 1997.

7. Брэддик У. Менеджмент в организации: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 1997.

8. Гаджинский А. М. Практикум по логистике. М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1999.

9. Гудушаури Г.В. Литвак Б.Г. Управление современным предприятием. М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Изд-во Экмос, 1998 г.

10. Друкер П. Ф. Практика менеджмента: Пер. с англ. М.: Вильяме, 2000.

11. Друкер П. Ф. Эффективное управление: Пер с англ. М.: ФАИР-ПРЕСС, 1998.

12. Дюсембаев А.Д. «маркетинговые исследования: методологические, методические и практические подходы» - К.: 2001.

13. Игнатьева А. В., Максимцов М. М. Исследование систем управления. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

14. Ильенкова С. Д., Журавлева В, И., Козлова Л. Л. и др. Социальный менеджмент / Под ред. С. Д. Ильенковой.- М,: ЮНИТИ, 1998.

15. История менеджмента: Учебное пособие / Под ред. Д В. Валового. М.: ИНФРА-М, 1997.

16. Каренов Р.С. Теория и практика менеджмента, Алматы - Гылым 1999 г.

17. Корицкяй Э.Б„ Лавриков Ю.А., Омаров А.М. Советская управленческая мысль 2б-х годов. М., 1999.

18. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/ Пер. с англ. СПб.: Питер, 1998.

19. Крживицкий Л. Профессиональные типы. Размещение в обществе способностей // Современный мир. 1999. N 4,6,11.

20. Круглое М. И. Стратегическое управление компанией: Учебник. М.: Русская деловая литература, 1998.

21. Литвак Б. Г. Управленческие решения. М.: ЭКМОС, 1998.

22. Лифта Дж. К. Эффективность менеджмента организации: Учебное пособие. М.: Русская деловая литература, 1999.

23. Логистика: Учебник / Под ред. Б. А. Аникина: 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2000.

24. Логистика: Учебник/Под ред. Б.А. Аникина: 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2000.

25. Менеджмент систем качества: Учебное пособие / Под ред. М. Г. Круглова, С. К. Сергеева, В. Л. Такташова.-- М.: ИПК изд-во стандартов, 1997.

26. Милънер Б. 3. Теория организаций. М-: ИНФРА-М, 1999. -

27. Мильнер Б. Теория организаций (Курс лекций). М., 1998. Мильнер Б. Уроки бюрократической системы управления // Вопросы экономики. 1999. № 1. С. 77-87.

28. Общий менеджмент: Дайджест учебного курса / Под ред. А. К. Казанцева. М.: ИНФРА-М, 1999.

29. Ойхман Е., Попов Э. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. М., 1997.

30. Смирнов Э. А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.

31. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент; Учебник: Пер. с англ. М.: Банки и биржи, 1998.

32. Тренев Н. Н. Предприятие и его структура: Диагностика- Управление. Оздоровление. М.: ПРИОР, 2000.