Анкеты, особенно биографические, являются ценным источником информации о личности кандидата, его профессиональной квалификации, взглядах и убеждениях. Для выявления ценностей, норм и взглядов кандидата также могут эффективно применяться специальные опросники, состоящие из ценностных суждений, относящихся к важнейшим аспектам организационной жизнедеятельности и рабочего поведения. Среди них, в частности, можно назвать методику "Организационный культурный профиль" и метод незавершенных предложений.

Методика "Организационный культурный профиль", разработанная американскими учёными Чатманом, Колдвеллом и О'Рейли, позволяет определить культурный профиль рекрутируемого с помощью процедуры сортировки ценностных высказываний - характеристик организации - с целью составления портрета желаемого места работы, и последующего сравнения профилей кандидата и организационной культуры [36, с. 98-102].

Метод незавершённых предложений, разработанный С.А.Липатовым, даёт возможность выявить и проанализировать представления респондента об организации - нанимателе, об идеальной организации и предшествующем месте работы [30, с. 22].

После завершения последнего этапа процесс подбора персонала формально заканчивается. Однако результаты проведения данных работ в дальнейшем будут значительно влиять на другие сферы управления персоналом.

Таким образом, подбор нового сотрудника в компанию часто представляет собой долгий и трудоемкий процесс. Как правило, претендент проходит несколько этапов собеседования, часто - профессиональные тесты. Однако даже самый кропотливый отбор не исключает риска для работодателя, что новый работник окажется недостаточно квалифицированным либо просто будет халатно относиться к своим обязанностям [27, с. 40].

Поэтому в настоящее время вопросы подбора персонала являются первоочередными как для коммерческих организаций, так и для государственных структур. Это связано с тем, что персонал оказывает непосредственное воздействие не только на конечный результат деятельности организации, но также и на ее процесс [34,с. 21].

Умение подбирать сотрудников - основа работы менеджера по персоналу [31]. Как показывает практика, несогласованность действий различных подразделений компании, заинтересованных в подборе кадров, приводит к значительному повышению затрат на него и трудностям в интеграции нового сотрудника в бизнес-процессы организации. Особенно это заметно при подборе специалистов на массовые вакансии, с высоким уровнем текучести персонала [15, с. 19].

Исследование состояния процесса подбора персонала показало, что помимо проблем, связанных с недостаточной разработанностью ключевых понятий в этой области, существуют проблемы, связанные с отсутствием чисто технических навыков подбора персонала у руководителей предприятий и менеджеров по персоналу.

Слишком легкое отношение к подбору персонала приводит к излишней формализации этого процесса и в итоге к значительным потерям в потенциальной эффективности персонала и, соответственно, конкурентоспособности предприятия.

Основная цель системы и процесса подбора персонала - в гармонизации взаимоотношений персонала и предприятия посредством разработки системы стандартизированных методов и этапов процесса подбора, которую менеджерам следует взять на вооружение.

2. Анализ процесса подбора персонала в ФГУ ДЭП 292

2.1 Общая характеристика предприятия

Федеральное государственное унитарное дорожно-эксплуатационное предприятие № 292 (ФГУ ДЭП № 292) создано на основании решения Комитета по управлению имуществом Самарской области в 1996 году и действует в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Место нахождения ФГУ ДЭП № 292: Самарская область, Большая Черниговка.

Являясь унитарным предприятием, и находясь в ведомственном подчинении Федерального дорожного агентства, ФГУ ДЭП № 292 относится к коммерческим организациям.

В соответствии с Уставом предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс и расчетный счет, однако собственником имущества не является.

Поэтому ФГУ ДЭП № 292 осуществляет свою деятельность на принципах полной хозяйственной самостоятельности, имеет в хозяйственном ведении обособленное имущество, со своим расчётным счётом, имеет гербовую печать, самостоятельно распоряжается своей прибылью, формирует штаты. Несёт самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Предприятие создано в целях удовлетворения общественных потребностей в результате осуществления его деятельности и получения прибыли.

Как указано в Уставе ФГУ ДЭП № 292, основными направлениями деятельности унитарного предприятия являются:

- ремонт и эксплуатация автомобильных дорог;

- строительство и ввод в эксплуатацию автомобильных дорог общего пользования;

- производство и реализация нерудных строительных материалов и смесей, изготовление изделий и конструкций для дорожных работ.

Основная деятельность ФГУ ДЭП № 292 заключается в содержании, эксплуатации и ремонте автомобильных дорог, мостов, транспортных развязок и эстакад, а также сопутствующей инфраструктуры.

Дорожно-эксплуатационная деятельность характеризуется сложностью и высокой технологичностью.

Дорожная служба не эксплуатирует дорогу, а обеспечивает ее функционирование, поэтому более правильным будет использование термина "техническая эксплуатация дорог и организация движения", под которым следует понимать систему планово-предупредительных и ремонтно-восстановительных работ, а также организационно-технических мероприятий, обеспечивающих удобное и безопасное движение транспортных средств.

В состав работ по технической эксплуатации дорог входят:

??изучение и анализ условий работы дорог и движения транспортных средств;

???постоянный уход за дорогами, дорожными сооружениями и полосой отвода, поддержание их в чистоте и порядке;

- периодические ремонты дорог и сооружений;

???озеленение, архитектурно-эстетическое оформление и обустройство;

???реализация мероприятий, повышающих технический уровень и эксплуатационное состояние дорог, приведение их в соответствие с возрастающими требованиями безопасности движения.

Деятельность ФГУ ДЭП № 292 осуществляется в соответствии:

- Федеральным законом №257-ФЗ "Об автомобильных дорогах и о дорожной деятельности в Российской Федерации" (2007 г.);

- Административным регламентом Федерального дорожного агентства;

- Правилами организации и проведения работ по ремонту и содержанию автомобильных дорог федерального значения (2009 г.)

Краткая характеристика предприятия представлена в табл.1.

Таблица 1 Информационная карта ФГУ ДЭП № 292

1. Наименование	Федеральное государственное унитарное дорожно- эксплуатационное предприятие №292
2. Адрес Электронный адрес	Российская Федерация, 446290, Самарская обл., с. Большая Черниговка, ул. Аэродромная, д.25 E-mail: fgu-dep@rambler.ru
3. Директор, его телефон, время работы	Мильович Сергей Васильевич, Тел. 8(84672) 2-12-71, 9.00-16.00 (обед с 12-00-13-30)
4. Адреса филиалов	Отсутствуют
5. Сведения о дочерних и зависимых обществах	Дочерние и зависимые общества отсутствуют
6. Численность работников организации (по трудовым и гражданско-правовым договорам)	Среднесписочная численность работников организации (по трудовым и гражданско-правовым договорам) за 2008г. -52 человек
7. Краткое описание основных направлений деятельности организации	Содержание и эксплуатация дорожной сети на трассе федерального значения М32
8. Сведения о степени компьютеризации ведения бухгалтерского учета	Журнально-ордерная система, с применением компьютерной техники
9. Сведения об уплачиваемых налогах и других обязательных платежах	Предприятием уплачиваются следующие налоги и обязательные платежи: налог на прибыль, НДС, НДФЛ, ЕСН, страховые взносы и другие отчисления от ФОТ, транспортный налог, налог на имущество, сбор за загрязнение окружающей среды, земельный налог
10.Примерные общие количественные характеристики имущества организации	Количество инвентарных объектов основных средств - 90

Предприятие имеет в своем распоряжении следующие основные производственные и хозяйственные подразделения:

Центральная база, автотранспортная служба, ремонтные мастерские, асфальтобетонный завод, находящиеся по адресу:

446290, Самарская область, Большечерниговский район, село Большая Черниговка, ул. Аэродромная 25.

Предприятие располагает необходимой дорожно-строительной техникой, парком специальных автомобилей, предназначенных для осуществления текущего ремонта и содержания улиц республиканского и регионального значения, инженерных коммуникаций ЛК, элементов благоустройства.

Основным заказчиком работ и услуг ФГУ ДЭП № 292 является Администрация Самарской области.

По данным Федерального дорожного агентства, в 2008-2009 годах дорожная отрасль России финансировалась неравномерно.

В соответствии с федеральным бюджетом, принятым в декабре 2009 года дальнейшее финансирование строительства и реконструкции дорог федерального значения приостановлено.

В соответствии с Федеральной адресной инвестиционной программой более 68% выделенных ресурсов было сконцентрировано на шести объектах, реализуемых во исполнение поручений Президента РФ и решений Правительства РФ, в том числе на строительстве КАД в обход Санкт-Петербурга. Самарская область в этот список не попала, поэтому финансирование деятельности ФГУ ДЭП № 292 в 2008-2010 годах резко сокращено. По сравнению с результатами 2007 года доля ремонтно-строительных работ ФГУ ДЭП № 292 в 2009 году в общей сложности снизилась почти на 45%.

Одним из наиболее важных направлений повышения эффективности использования бюджетных средств является улучшение качества проектно-сметной документации, от которого зависят стоимость строительства, долговечность конструкций, объемы средств, необходимых для обеспечения экономичной и безопасной работы дороги в течение всей ее жизни. В прошедшем году принят ряд мер в направлении улучшения качества проектирования.

Поэтому по инициативе Росавтодора и Ростехрегулирования приняты два основополагающих для проектировщиков национальных стандарта "Классификация автомобильных дорог. Основные параметры и требования" и "Геометрические элементы автомобильных дорог".

Кроме того, необходимо активнее продолжать работу по внедрению новых технологий, инновационных методов эксплуатации дорог. Наиболее перспективными технологиями и материалами признаны сегодня щебеночно-мастичные асфальтобетонные покрытия и шероховатые тонкослойные покрытия. В целях обеспечения безопасности на дорогах и снижения риска возникновения ДТП рекомендовано расширение применения новых машин и механизмов для нанесения дорожной разметки.

Особое внимание решено обратить не только на федеральные и территориальные трассы, но и на сельские дороги, несущие на себе важнейшую связующую функцию. Успешная реализация проектов во многом зависит от состояния единой дорожной сети страны.

Без решения проблемы создания современной сети автомобильных дорог реализация национальных проектов будет неполной.

Поэтому деятельность ФГУ ДЭП № 292 является очень значимой.

Федеральное дорожное агентство определяет основные направления деятельности ФГУ ДЭП № 292, принимает решения о реорганизации или ликвидации предприятия.

Оперативной деятельностью ФГУ ДЭП № 292 руководит директор, так же назначаемый Федеральным дорожным агентством.

ФГУ ДЭП №292 относиться к малым предприятиям, поэтому его организационная структура относится к линейно-функциональному типу.

Организационная структура управления ФГУ ДЭП №292 представлена на Рис. 9.



Рис. 9. Организационная структура управления ФГУ ДЭП №292

Организационная структура управления на предприятии включает в себя системотехнику организации труда - направление системотехники строительства и реконструкции, позволяющее широкое применение новых прогрессивных технологий производства работ, методов управления ремонтно-строительным производством и, в первую очередь, управления его основным организационным звеном - ремонтно-строительными бригадами. На Рис. 9 они представлены участками ЭД № 1 и № 2.

В самарском регионе у исследуемого эксплуатационного дорожного предприятия практически три основных конкурента (рис. 10).



Рис. 10. Сравнительный анализ объема дорожно-строительных работ

Лидирующее положение по объему дорожно-строительных работ занимает "Амонд", ФГУ ДЭП № 292 - на третьем месте. Доля ФГУ ДЭП № 292 на рынке дорожно-строительных работ по Самарскому региону представлена на Рис. 11.

Рис 11. Структура ремонтно-строительных работ на рынке Самарского региона

По данным 2008 года предприятием были освоены федеральные бюджетные средства на территории Большечерниговского района, как представлено в табл. 2.

Таблица 2 Объем выполненных работ за 2008 год

Наименование объекта	Стоимость, руб.
	2008 г.	2007 г.	%
Содержание автодороги М32 "Самара-Б.Черниговка - гр.Казахстан" км 115+900 км 194+500	8570734	5513000	155,5
Прочие объекты	1106391	7028000	15,7
Ремонт дорожно-уличной сети	2433875	1103000	в 2,2 раза
Итого	12111000	13644000	88,7

По сравнению с результатами 2007 года доля ремонтно-строительных работ ФГУ ДЭП № 292 понизилась на 15%. Одна из причин спада объемов производства работ является то, что снизилось финансирование из федерального бюджета. Из областного бюджета в 2008-2009 годах поступления денежных средств не осуществлялось.

По данным Федерального дорожного агентства в 2009 году были освоены средства федерального бюджета. Основные показатели представлены в табл. 3.

Таблица 3 Финансовые показатели ФГУ ДЭП № 292 (2009 г.)

Показатели	2009	Темп роста, % (к 2008)
Выручка	8537,0	-29,5
Чистая прибыль	44,0	-8,33
Чистые активы	6111,0	-1,6
Отчисления в федеральный бюджет	6,0	+50,0

Таким образом, финансирование из федерального бюджета снизилось в 2009 году по сравнению с 2008 годом на 29,5%.

Финансирование из областного бюджета в 2009 году составило 0,0%.

Так как, ФГУ ДЭП № 292 подчинено Федеральному дорожному агентству финансируется из государственного бюджета, информация о движении финансовых ресурсов является государственной тайной. Поэтому информация о механизме формирования, распределения и использования прибыли предприятия является закрытой.

Кроме того, несмотря на наличие на балансе 90 единиц инвентарных объектов (табл. 1) дорожно-строительная техника имеет значительный износ (Приложение 2), поэтому перед ФГУ ДЭП № 292 стоит остро вопрос об обновлении парка строительно-дорожной техники.

2.2 Оценка персонала предприятия

Одним из важнейших ресурсов в организации является персонал, поэтому в условиях рыночной экономики управление персоналом приобретает актуальное значение.

Персонал в ФГУ ДЭП № 292 - это личный состав организации, включающий всех наемных работников.

В ФГУ ДЭП № 292 с работником заключают трудовой договор. На основании приказа в трудовую книжку вносится запись о приеме на работу, заполняется личная карточка. На основании приказов о приеме, увольнении, личных карточек сотрудников, штатного расписания, наличия трудовых книжек учитывают:

- показатели численности и состав персонала по указанным группам и категориям;

- квалификационный состав персонала;

- возрастную структуру персонала;

- стаж персонала;

- уровень образования.

Согласно штатному расписанию в ФГУ ДЭП № 292 на начало 2010 год в штате анализируемой организации - 52 чел., из них:

- управление - 9

- основной персонал - 34 чел.

- вспомогательный - 9 чел.

Структура персонала ФГУ ДЭП № 292 представлена в табл. 4.

Таблица 4 Структура персонала ФГУ ДЭП № 292 в 2007-2009 г.г.

№ п/п	Наименование категории персонала	годы	Темп роста к 2007 г., %
		2007	2008	2009	2008	2009
1	Численность промышленно-производственного персонала, чел., всего	47	47	50	0,0	+6,4
	в том числе:
	1.1 Служащие, из них:	12	11	13	-8,3	+8,3
	1.1.1 Руководители	4	4	4	0,0	0,0
	1.1.2 Специалисты	4	3	5	-25,0	+ 25,0
	1.1.3 Технические исполнители	4	4	4	0,0	0,0
	1.2 Рабочие, из них:	35	36	37	+2,9	+5,7
	1.2.1 Основные	28	29	30	+3,6	+7,1
	1.2.2 Вспомогательные	7	7	7	0,0	0,0
2	Непромышленный персонал, чел.	2	2	2	0,0	0,0
3	Итого	49	49	52	0,0	+6,1

Данные табл. 4 показывают, что в 2009 году по сравнению с 2007 годом произошел рост всего персонала на 6,1% или на 2 человека. При этом число основных рабочих увеличилось на 2 чел. (+7,1%), специалистов на 1 чел. (+25,0%). Состав руководителей, технических исполнителей, вспомогательного и непромышленного персонала остался неизменным.

Структура персонала ФГУ ДЭП № 292 по данным 2009 года представлена на Рис. 12.

Рис. 12 . Структура персонала ФГУ ДЭП № 292

Состав персонала соответствует среднестатистическим показателям по отрасли. Основной персонал составляет 65,38% от общей численности трудового коллектива. На долю управленческого персонала приходиться 17,31%, что чуть выше среднего значения по отрасли (15%), а доля вспомогательного персонала - чуть ниже нормы и составляет 17,31%.

Структура персонала по возрасту представлена на Рис.13.

Рис. 13 . Структура персонала ФГУ ДЭП № 292 по возрасту

Структура персонала по возрасту показывает, что в составе трудового коллектива наибольшая доля принадлежит работникам в возрасте от 30 до 40 лет. Необходимо отметить, что около 60,0% приходится на персонал старше 40 лет (59,62%). На долю работников в возрасте до 30 лет приходится всего 9,62%.

Структура персонала ФГУ ДЭП № 292 по уровню образования представлена на Рис. 14.

Рис. 14. Структура персонала ФГУ ДЭП № 292 по уровню образования

В ФГУ ДЭП № 292 около половины сотрудников имеют средне-специальное образование (42,31%), высшее образование имеют только 23,08% и это понятно, так как на предприятии основная доля приходится на работников рабочих специальностей (основной персонал).

Подбор и учет кадров для предприятия - один из важнейших моментов его деятельности, так как позволяет подобрать предприятию персонал необходимой квалификации и уровня образования. Осуществляется подбор на основе определенных принципов и методов. При этом для каждой должности решающим фактором является квалификация персонала.

Показатели численности и состава персонала по указанным группам и категориям регламентируются в соответствии с Инструкцией по статистике численности и заработной платы рабочих и служащих [33].

Сведения о квалификационно-кадровом составе рабочих представлены на Рис. 15.

Рис. 15. Распределение рабочих по разрядам

Всего рабочих по данным 2009 года - 37чел. Более половины из них составляют рабочие 5 и 6 разряда (56,76 %): 21/37*100 = 57,14%

Имеются рабочие всех профессий на выполнение ремонтно-эксплуатационных работ.

Таблица 5 Расчет среднего разряда рабочих

1. Разряд	6	5	4	3
2. Количество рабочих, чел.	8	13	10	6
Стр.1*стр.2	48	65	40	18

Средний разряд: (48+65+40+18)/37 = 4,6

Средний разряд рабочих соответствует среднестатистическим показателям по отрасли.

Характеристика персонала ФГУ ДЭП № 292 по стажу представлена на Рис. 16.

Рис. 16. Характеристика персонала ФГУ ДЭП № 292 по стажу

Наибольшую долю в структуре персонала имеют работники со стажем от 15 до 25 лет (30,77%). Общая доля работников со стажем старше 15 лет составляет - 51,92%.

Таким образом, инженерно-технический и рабочий персонал предприятия по образованию, стажу и опыту работы соответствует требованиям, предъявляемым к работникам генподрядных организаций.

Качественную систему подбора персонала характеризует низкий уровень текучести. Чем меньше уровень текучести, тем стабильнее кадровый потенциал.

Рассмотрим показатели стабильности кадрового потенциала ФГУ ДЭП № 292 на данных о движении персонала анализируемой организации, представленных в табл. 6.

Таблица 6 Данные о движении персонала ФГУ ДЭП № 292 за 2006-2009 годы

Показатели наличия персонала	2007 г.	2008 г.	2009 г.
Численность персонала на начало года, чел.	52	46	52
Приняты на работу, чел.	-	10	1
Выбыли, чел., в том числе:	4	4	1
- по собственному желанию	1	-	-
- в связи с окончанием трудового договора	3	4	1
- уволены за нарушение трудовой дисциплины	-	-	-
Численность персонала на конец года, чел.	46	52	52

Расчет показателей произведен основе формул, представленных в работе [28, с.56-57].

Показатели, полученные в табл. 7 свидетельствуют о стабильности персонала ФГУ ДЭП № 292. Коэффициент текучести кадров снизился с 8,2% в 2008 году до 1,9% в 2009 году. Коэффициенты текучести значительно ниже среднеотраслевого показателя (12,0%).

Необходимо отметить, что увольнение персонала происходить только по собственному желанию или в связи с прекращением трудового договора.

Таблица 7 Показатели изменения численности и состава персонала ФГУ ДЭП № 292

Показатели	Расчет коэффициента	Значение, %
		2007	2008	2009
1. Среднесписочная численность	Р =(Рн + Рк)/2	49	49	52
1. Коэффициент приема кадров	Кп = 100	0,0	20,4	1,92
2. Коэффициент стабильности кадров	Кс= 100	91,3	93,2	98,1
3. Коэффициент текучести кадров	КТ= 100	8,2	8,2	1,9

Кадровый состав ФГУ ДЭП № 292 стабилен, его изменения происходят практически только за счет найма новой рабочей силы, однако в 2007-2008 года произошло сокращение численности персонала вследствие снижения финансирования из Федерального бюджета и последствий финансово-экономического кризиса.

Сдвиги в социальной структуре персонала являются преимущественно результатом научно- технического прогресса, который повышает требования к уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки и изменениями конъюнктуры рынка, и с высвобождением лиц пенсионного возраста.

Оплата труда в ФГУ ДЭП № 292 основана на ставках, спускаемых Федеральным агентством (Росавтодор) и не включает премиальные выплаты.

Повременная заработная плата производится за фактически проработанное время по тарифной ставке присвоенного рабочему разряда.

Окладная система используется в основном для руководителей, специалистов и служащих.

Фонд оплаты труда в ФГУ ДЭП № 292 определяется системой оплаты труда, определенной законодательством РФ о труде [1].

Средняя зарплата сотрудников на предприятии колеблется в пределах 5,0 - 6,0 тыс. руб.

Организационная культура предприятия не характеризуется целостностью, хотя и преобладает бюрократический тип, особенно это проявляется в бухгалтерии и на уровне взаимоотношений между управлением и рабочими низового уровня.

Хотя в количественном отношении штат ФГУ ДЭП № 292 недоукомплектован, но в случае нехватки специалистов для проведения каких-либо дополнительных работ они привлекаются со стороны по контрактной системе.

2.3 Исследование существующего процесса подбора персонала на предприятии

Подбор персонала и его оценка - одно из главных в управления персоналом в ФГУ ДЭП № 292, так как дорожно-эксплуатационная деятельность относится к одной из самых сложных, связана с достаточно вредными технологиями и большой механизацией труда.

Сезонный характер занятости оказывает влияние на оптимальность численности персонала.

В организации разработаны должностные инструкции для всех категорий работников, однако они не учитывают специфики предприятия (типовые инструкции).

Однако на предприятии нет единого понимания сущности процесса подбора персонала, его основных этапов.

Исследуем существующий процесс подбора персонала в ФГУ ДЭП № 292 с помощью вопросника, представленного в Приложении 3.

В результате было выявлено, что о политике регулирования численности руководство не имеет понятия, и она не прописана в регламентирующих документах.

Определение потребности в персонале на анализируемом предприятии не осуществляется. Потребности в необходимом для деятельности персонале удовлетворяются с использованием внешних источников, а именно через бюро трудоустройства и посредством родственных связей.

Анализируемое предприятие использует внутренние источники подбора персонала, но редко. Хотя такой источник подбора персонала улучшает моральный климат на предприятии и укрепляет веру сотрудников в свое предприятие. Подбор из числа собственных работников позволяет предприятию продемонстрировать лояльность по отношению к своим сотрудникам, а также еще раз привлечь внимание персонала к организационным ценностям и нормам, верность которым является условием карьерного роста; он способствует реализации стратегии соответствия.

Работники кадровой службы при подборе персонала используют в ФГУ ДЭП № 292 активные методы, такие как: - поиск внутри предприятия, происходит обращение внимания на уже работающих на предприятии сотрудников. Этот метод не требует финансовых затрат, способствует укреплению преданности персонала предприятия; - подбор с помощью сотрудников, также не требует финансовых издержек, обеспечивает высокую степень совместимости вновь принятого персонала за счет его тесных контактов с уже работающими специалистами.

При подборе персонала работниками кадровой службы не используются объявления в средствах массовой информации; отбор сотрудников через агентства по подбору персонала; отбор в учебных заведениях.

Как считают в ФГУ ДЭП № 292 использование объявления в средствах массовой информации приводит к большому количеству резюме и наплыву кандидатов, что увеличивает трудозатраты на их обработку.

Отбор персонала на данном предприятии состоит из двух этапов: первичный включает заполнение анкеты и вторичный осуществляется в процессе собеседования.

Анализ представленных соискателями документов не производится. Обычно изучается только трудовая книжка и данные об образовании.

При встрече с кандидатом на вакантную должность заполняется анкета, которая позволяет узнать про его образование, опыт работы, составить представление о коммуникативных навыках. Процесс оценки в ФГУ ДЭП № 292 происходит интуитивно, требования к кандидатам составляет требования сам руководитель предприятия. При формулировании требований используется ориентация на должностные инструкции. На предприятии разработаны должностные инструкции для всех категорий работников, однако они не учитывают специфики предприятия (типовые инструкции).

Собеседование с кандидатом на вакантную должность проводится, но формально. Интервьюирование кандидата (структурированное и формализованное) в устной или письменной форме не проводится. Специальной программы тестирования, соответствующей конкретной вакансии (управленческий, технический персонал, рабочие) на предприятии нет. В результате руководитель ФГУ ДЭП № 292 сам принимает решение о приеме на работу.

При положительном решении о приеме кандидата используется стандартный трудовой договор, не позднее 3 дней заносится запись в трудовую книжку. В течение 10 дней сообщаются данные в Росстат, и фонды страхования.

Так как работа в ФГУ ДЭП № 292 по некоторым категориям персонала носит сезонный характер, то трудовой договор может составляться не только на неопределенный срок, но и временный. Испытательный срок проходит три месяца.

Таким образом, анализ процесса подбора персонала в ФГУ ДЭП № 292 выявил следующие недостатки:

1) Руководством ФГУ ДЭП № 292 не анализируются причины текучести персонала и не выявляются их зависимости, что приводит к тому, что процесс подбора персонала осуществляется руководством стихийно, по мере возникновения потребностей в персонале.

2) Определение возможных функциональных повторов - дублирование функций сотрудников. Это позволит правильно распределить функциональные задачи, скорректировать зоны ответственности.

3) На предприятии отсутствует политика регулирования численности персонала, которая должна быть основана на стратегии развития предприятия. И это понятно, так как в ФГУ ДЭП № 292 не занимаются ни стратегией развития предприятия на долгосрочный период, отсутсутсвует кадровая политика.

А ведь процесс подбора персонала включает планирование, подбор, отбор и найм. Кадровое планирование должно осуществляться на основе прогноза относительно потребности предприятия в новых сотрудниках и приемлемых источников ее удовлетворения, исходя из стратегических целей организации и сложившейся ситуации. Источники подбора и методы отбора должны быть прописаны в политике регулирования численности персонала в организации.

4) Выдвигаемые первоначально требования к кандидату, на протяжении всего процесса подбора постоянно меняются.

5) Методы отбора протекают на предприятии формально. Специальной программы тестирования, соответствующей конкретной вакансии (управленческий, технический персонал, рабочие) на предприятии нет.

6) Отсутствие программы тестирования соответствующей конкретной вакансии (управленческий, технический персонал, рабочие). Это может привести к весьма негативным последствиям для самого предприятия.

7) Формирование необходимых регламентов и организационных документов, который позволяет руководству предприятия реализовать процесс подбора в необходимые сроки.

8) В ФГУ ДЭП № 292 не используют внешних источников подбора персонала. Внешние источники приводят к появлению новых импульсов для развития предприятия; к более широким возможностям выбора; к уменьшению угроз возникновения интриг внутри предприятия.

9) При подборе персонала работниками кадровой службы не используются объявления в средствах массовой информации; отбор кандидатов через агентства по подбору персонала; отбор в учебных заведениях.

В результате происходит увеличение материальных затрат, связанных с потерями от неэффективного процесса подбора.

3. Совершенствование процесса подбора персонала в ФГУ ДЭП 292

3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию процесса подбора персонала на предприятии

Необходимость совершенствования процесса подбора персонала в ФГУ ДЭП № 292 определена рядом причин:

1) увеличением требований к качеству результата бизнес-процесса;

2) снижением эффективности работы подразделения, занимающегося подбором и наймом: невыполнение плана по найму персонала (в количественном отношении штат ФГУ ДЭП № 292 недоукомплектован), увеличение количества сотрудников предпенсионного возраста (25,0% сотрудников предприятия старше 50 лет), увеличение инициативных увольнений новых сотрудников в течение первых 3 месяцев работы в компании;

3) увеличением материальных затрат, связанных с потерями от неэффективного процесса подбора.

В результате можно предложить следующие рекомендации по совершенствованию процесса подбора персонала в ФГУ ДЭП № 292:

1) разработать мероприятия по совершенствованию процесса подбора кадров с учетом новейших методик по подбору и оценке персонала;

2) источники подбора и методы оценки должны быть систематизированы, чтобы сформировать необходимые регламенты и организационные документы, позволяющие владельцу процесса подбора реализовывать процесс в необходимые сроки и выявить операции, которые можно и нужно автоматизировать, сократив время, затрачиваемое на их выполнение.

3) создание электронной базы данных (БД) работников, с которыми заключаются срочные трудовые договора, что позволит сократить время на поиск сезонных рабочих.

3) определить возможные функциональные повторы - дублирование функций сотрудников - и распределить функциональные задачи правильно, чтобы выявить центры неэффективных затрат и оптимизировать общие материальные и финансовые затраты на процесс.

В результате анализа было выявлено, что наиболее "узкими" местами в процессе подбора персонала в ФГУ ДЭП № 292 являются:

1. "Поиск кандидата".

2. "Оценка кандидатов".

Графически структура процесса "Поиск и подбор кандидатов" может выглядеть как на Рис. 17.

При этом, описывая регламенты, касающиеся конкретных этапов процесса, необходимо учитывать сроки их выполнения и требования к качеству реализации процесса. Примерные сроки по каждой операции процесса "Поиск кандидата" представлены в табл. 8

Таблица 8 Время на осуществление функций и операций процесса "Поиск кандидатов" [46]

Операция /функция	Вход	Примерные сроки	Документы
1. Получение заявки	Заявка на подбор персонала	8 рабочих часов	1. Положение о подборе персонала 2. Заявка на подбор персонала
2. Оценка заявки	Заявка на подбор специалиста		1. Заявка на подбор персонала 2. Мониторинг рынка труда
3. Согласование заявки	Заявка и мониторинг рынка труда	4 рабочих часа	1. "Профиль должности" 2. Заявка на подбор персонала
4. Формирование плана по подбору персонала	Заявка на подбор персонала	80 рабочих часов	1. План по подбору персонала на период
5.Оценка финансовых ресурсов	План по подбору персонала на период	4 рабочих часа	1. Бюджет на подбор персонала
6.Определение способа поиска и источников получения информации о кандидатах	Заявка на подбор персонала, Бюджет на подбор персонала	1 рабочий час	1. Согласованный план поиска со сроками
7. Поиск внутренних кандидатов	Заявка на поиск персонала	4-8 рабочих часов	1. Заявка на подбор персонала 2. Электронная база сотрудников 3. Профиль должности
8. Формирование анонса вакансии	Заявка на подбор персонала	2 рабочих часа	1. Заявка на подбор персонала 2. Аналогичные анонсы
9. Размещение анонса	Анонс вакансии	2-4 рабочих часа	1. Анонс вакансии 2. Список СМИ
10. Инициативный поиск кандидатов	Заявка на подбор персонала	20-40 рабочих часов	1. Электронная база кандидатов 2. Внешние базы кандидатов
11. Получение и первичная обработка информации о кандидатах	Резюме кандидатов	По плану подбора персонала (4-8 рабочих часов)	1. Профиль должности 2. Заявка на подбор персонала 3. Резюме
12.Составление списка "интересных" кандидатов и определение графика собеседования	База резюме	8 рабочих часов	1. Профиль должности 2. Заявка на подбор персонала 3. Резюме 4. Отчет по результатам поиска кандидатов
Итого		145-175 рабочих часов

В соответствии с описанием процесса "Поиск кандидата" в структуру документооборота входят:

1) положение о подборе персонала;

2) заявка на подбор персонала;

3) форма мониторинга рынка труда;

4) бюджет на подбор персонала;

5) план по подбору персонала;

6) правила ведения электронной базы кандидатов;

7) требования к анонсу вакансий;

8) профиль должности;

9) отчеты по результатам работы.

Важность процесса "Оценка кандидатов" определяется в первую очередь риском совершить ошибку при подборе нового кандидата, который усугубляется тем, что его стоимость, как правило, достаточно ощутима и измеряется в конкретных финансовых показателях затрат, превращающихся в случае ошибки в статью убытка, а не прибыли.

Стандартизация процесса оценки является основным залогом успеха в достижении желаемого результата - привлечения наиболее успешного и соответствующего требованиям предприятия профессионала.

Стандартизация системы оценки в конечном итоге не только не лишает менеджеров свободы творчества, а предоставляет ее им в полном объеме.

Для того чтобы совершенствовать систематизацию процесса "Оценка кандидата", являющегося структурной частью процесса "Подбор персонала", необходимо создать его фундамент. От того, насколько прочно основание будущей системы оценки, зависит качество результата.

Поэтому задачей совершенствования процесса подбора в ФГУ ДЭП № 292 - увеличить эффективность процесса оценки. Это значит, что при найме наилучшего кандидата можно убежденно говорить о нем как о "специалисте своего дела - человеке профессии", специалисте, адекватном своей должности.

Структура функций и операций процесса "Оценка кандидатов" как структурная часть "Подбор персонала" представлена в табл. 9.

Таблица 9 Время на осуществление функций и операций процесса "Оценка кандидатов" [46]

Операция /функция	Примерные сроки	Документы
1. Получение заявки	8 рабочих часов	1. Положение о подборе персонала 2. Заявка на подбор персонала
2. Оценка заявки	2 рабочих часа	1. Заявка на подбор персонала 2. "Профиль должности"
3. Согласование заявки	2 рабочих часа	1. "Профиль должности" 2. Заявка на подбор персонала
4. Проведение оценки внутренних кандидатов	2-4 рабочих часа на каждого кандидата	1. "Профиль должности" 2. Заявка на подбор персонала
5.Получение и первичная обработка информации о кандидатах	2 рабочих часа на каждого кандидата	1. Профиль должности 2. Заявка на подбор персонала 3. Резюме
6.Первичное телефонное собеседование	0,3 рабочих часа на каждого кандидата	1. Профиль должности 2. Заявка на подбор персонала 3. Резюме
7. Организация оценочных интервью	1-2 рабочих часа на каждого кандидата	1. Список финальных кандидатов 2. График проведения интервью
8. Проведение оценочного интервью	2-5 рабочих часа на каждого кандидата	1. Резюме 2. Профиль должности 3. Заявка на подбор персонала
9. Анализ полученных результатов	1-2 рабочих часа на каждого кандидата	1. Результаты оценки 2. Профиль должности 3. Заявка на подбор персонала
10. Передача обратной связи кандидатам	16 рабочих часов	1. Список финальных кандидатов 2. Список кандидатов, не прошедших интервью
11. Формирование списка итоговых кандидатов и результатов оценки для передачи руководству	2-4 рабочих часа	1. Список кандидатов 2. Резюме финальных кандидатов 3. Итоговые бланки полученных результатов 4. Профиль должности 5. Заявка на подбор персонала
12.Выбор и согласование финальных кандидатов	1-2 рабочих часа	1. Список финальных кандидатов для приглашения на повторное интервью
13. Организация финальных интервью	1-2 рабочих часа	1. График проведения интервью
14. Проведение финальных оценочных интервью	2-4 рабочих часа на каждого кандидата	1. Отчетная форма по результатам оценки
15. Анализ полученных результатов	1 рабочий час на каждого кандидата	1. Список кандидатов для проверки рекомендаций
16. Поверка рекомендаций	1-2 рабочих часа на каждого кандидата	1. Анкеты кандидатов 2. Резюме кандидатов 3. Список рекомендаций
17. Выбор наилучшего кандидата	1-2 рабочих часа	1. ФИО кандидата 2. Резюме кандидата
Итого	90-240 рабочих часов

Таким образом, необходимо оценить кандидата на соответствие профессии, должности, предприятию, а не так, как принято в ФГУ ДЭП № 292.

Но прежде чем оценивать, нужно иметь определенный стандарт должности, включающий:

1) непосредственно функционал должности, определяющий требования к опыту и навыкам кандидата;

2) профиль специальных/профессиональных компетенций, являющийся стандартом требований к знаниям специалиста;

3) личностный профиль, позволяющий сотруднику выполнять свои обязанности с необходимым качеством и в требуемые сроки, а также предоставляющий ему возможность гармоничного соответствия корпоративным ценностям и нормам;

4) шкалу оценки, определяющую в абсолютных цифрах уровни выраженности требуемых профилей и, соответственно, демонстрирующую допустимые пороги для возможности рассмотрения конкретных соискателей на вакантные должности;

5) стандарт системы оценки кандидатов, как то: интервью по компетенциям, кейсы, профессиональные тесты, психологические методики, необходимые и достаточные для оценки личностных качеств и свойств [40].

Все перечисленные стандарты можно отразить в профиле должности как основополагающем документе, позволяющем систематизировать всю информацию, касающуюся требований должности к кандидатам и уже работающим сотрудникам и позволяющем определить степень их соответствия этим требованиям.

Функционал должности должен содержать цели и задачи должности, описание деятельности сотрудника - обязанностей в рамках своей должности, включенных в общую структуру предприятия в целом или подразделения в частности. Функционал должности должен иметь следующую структуру:

1. Общие положения - название должности и подразделения.

2. Включенность должности в ключевые бизнес-процессы.

3. Тип подчинения, матрица взаимодействия с подразделениями компании.

4. Ключевые задачи и функциональные обязанности.

5. Требования к знаниям и навыкам.

6. Рабочая документация.

7. Права и ответственность.

8. Критерии эффективности и формы оценки деятельности.

Обязательным условием оценки должности является участие в этом процессе непосредственных руководителей подразделений, в чьем подчинении находятся описываемые должности, а также профильных специалистов, помогающих менеджеру по персоналу разобраться в профессиональной специфике и методах оценки специальных знаний кандидатов.

Поскольку процесс оценки является достаточно сложной системой с точки зрения организации и методики, то документальную его составляющую можно разделить на несколько разделов.

I. Организационная документация:

1) форма "Заявка на подбор персонала";

2) форма "Анкета кандидата";

3) форма "Список кандидатов";

4) форма "График собеседований";

5) форма "предложение работы" - формализованное предложение работодателя кандидату, содержащее описание должности, функциональных обязанностей, условий работы, структуры мотивационного пакета, дополнительных компенсаций, условий прохождения испытательного срока и т.д.

Данная форма не заменяет документов, предъявляемых при приеме на работу в соответствии с Трудовым кодексом, и не является обязательной. Главная задача данной формы - показать прозрачность намерений предприятия относительно сотрудничества с кандидатом и его готовность принять его на работу на предлагаемых условиях;

6) стандарт письма для вежливого отказа кандидату и благодарностью за участие в конкурсе на вакансию;

7) стандарт письма о включении резюме кандидата в резерв.

II. Структурно-методическая документация:

1) положение об оценке персонала либо включение в положение о подборе персонала структурной части, содержащей правила и требования к оценке кандидатов;

2) профиль должности, включающий в свою структуру функционал должности;

3) интервью по компетенциям, которое может быть включено в профиль должности как стандарт оценки специалистов, но в некоторых случаях может существовать самостоятельно;

4) пакет диагностических методик, рекомендованных для использования оценки личностных свойств и качеств кандидатов на конкретную должность;

5) профессиональные тесты, предназначенные для выявления уровня сформированности профессиональных знаний;

6) кейсы для оценки профессиональных умений.

III. Отчетность:

1) форма "Результаты психологической диагностики";

2) форма "Общие результаты оценки кандидата";

3) форма "Представление кандидата для внутреннего заказчика" - лаконичная и понятная внутреннему заказчику форма представления итоговых результатов оценки кандидатов, предлагаемых к финальному этапу проведения конкурса на должность.

Выстроенная технология "Подбора персонала" дает главное - систему, позволяющую увеличить объективность получаемых данных.

3.2 Оценка ожидаемой экономической эффективности рекомендаций по совершенствованию процесса подбора персонала

Разработка рекомендаций по совершенствованию процесса подбора персонала в ФГУ ДЭП № 292 позволила определить временные затраты на поиск и оценку кандидатов в процессе подбора.

Время, затрачиваемое на них, колеблется от 230 до 415 час в зависимости от количества кандидатов на вакантную должность.

Примем среднее значение - (230+415)/2 = 323 рабочих часа (2 мес.) на одну вакантную должность.

Затраты ФГУ ДЭП № 292 на 1 вакантную должность составляют:

1. Заработная плата менеджера по персоналу - 8000*2 = 16000 руб.

2. Отчисления на ЕСН (26,0%) - 4160 руб.

3. Содержание рабочего места - 7500 *2 = 15000 руб.

Всего: 35160 руб.

Таким образом, если кандидат на вакантную должность по всем параметрам полностью подойдет, затраты на его поиск и оценку в ФГУ ДЭП № 292 составят 35160 руб.

По данным оценки персонала в ФГУ ДЭП № 292 на предприятии 25,0% персонала находится в пенсионном и предпенсионном возрасте.

В 2011 году ожидается увольнение 6 работников.

Затраты на поиск и подбор персонала при условии качественного подбора составят:

35160 * 6 = 210960 руб.

Если же процесс подбора не систематизировать, как предложено в рекомендациях, то ущерб от кандидата, не соответствующего вакантной должности, и текучести в связи с его увольнением (не пройден испытательный срок или другие причины) может быть значительным.

По исследованиям И. Григорьевой, затраты составляют:

- на замену рабочих 7-12% их годовой заработной платы,

- специалистов - 20-50%,

- управляющих - 40-100% [16, с. 47].

Сюда включаются:

1. Потери, вызванные перерывами в работе.

2. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников.

3. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость не дополученной продукции.

4. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих.

5. Затраты по проведению набора персонала в результате текучести.

6. Потери от брака у вновь поступивших работников.

Общая величина экономического ущерба, вызванного неэффективны процессом подбора персонала, равна сумме всех частных потерь [16, с. 48].

Таким образом, общие затраты на процесс несистематизированного подбора в нашем случае может быть представлен тремя составляющими:

1) Затраты на повторный поиск и оценку в процессе подбора.

2) Потери, вызванные перерывами в работе.

3) Потери, вызванные недостаточным уровнем эффективности труда вновь принятых работников.

1. Затраты на повторный поиск и оценку в процессе подбора:

35160 * 6 = 210960 руб.

2. Потери, вызванные перерывами в работе.

В 2011 году ожидается увольнение в связи с окончанием трудового договора:

а) руководители - 2 чел.

б) специалисты - 3 чел.

в) технические специалисты - 1 чел.

С учетом исследования И. Григорьевой [16], потери, вызванные перерывами в работе, составят:

а) 18000 руб. * 2 чел. * 12 мес. * 0,8 = 345600 руб.

б) 15000 руб. * 3 чел. * 12 мес. * 0,5 = 270000 руб.

в) 13000 руб. * 1 чел. * 12 мес. * 0,3 = 46800 руб.

Итого: 662400 руб.

3. Потери, вызванные недостаточным уровнем эффективности труда вновь принятых работников. Адаптационный период обычно составляет 2 месяца.

Помимо недостаточного уровня эффективности в период адаптации сюда могут включаться затраты, связанные:

- проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

- интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;

- затраты времени специалистов для установления контактов нового работника с коллективом.

а) 18000 руб. * 2 чел. * 2 мес. * 0,8 = 57600 руб.

б) 15000 руб. * 3 чел. * 2 мес. * 0,5 = 45000 руб.

в) 13000 руб. * 1 чел. * 2 мес. * 0,4 = 10400 руб.

Итого: 113000 руб.

Если внедрить систематизированный процесс подбора, суммарные потери могут снизиться на сумму:

210960 + 662400 + 113000 = 986360 руб.

Таким образом, рекомендованные мероприятия по совершенствованию процесса подбора персонала в ФГУ ДЭП № 292, позволят повысить эффективность процесса и снизить затраты на процесс подбора и уменьшить потери, связанные с перерывами в работе.

Заключение

Исследование причинно-следственных связей, лежащих в основе развития экономики предприятия, отрасли и государства в целом, позволяет сделать следующий вывод: побеждает тот, у кого совершеннее система подбора персонала.

Иначе говоря, обоснованный отбор кадров всех сфер (в отдельно взятой отрасли проблема неразрешима) является стратегическим условием экономического прогресса. Все остальные факторы, которым принято отводить главную роль в развитии хозяйственного комплекса, - внедрение социально-экономических новшеств, передовых технологий и т.д. - являются следствием и зависят от качества работы по подбору персонала [3, с. 48].

Исследование состояния процесса подбора персонала, представленное в первой главе дипломного проекта, показало, что помимо проблем, связанных с недостаточной разработанностью ключевых понятий в этой области, существуют проблемы, связанные с отсутствием чисто технических навыков подбора персонала у руководителей предприятий и менеджеров по персоналу.

Несогласованность действий различных подразделений организации, заинтересованных в подборе кадров, приводит к значительному повышению затрат на него и трудностям в интеграции нового сотрудника в бизнес-процессы организации. Особенно это заметно при подборе специалистов на массовые вакансии, с высоким уровнем текучести персонала.

Процесс подбора кадров целесообразно конструировать, основываясь на поиске работника в соответствии с профилем должности и системе оценки соответствия работника этому профилю.

Соответствие работника профилю должности означает, что работник отвечает следующим требованиям: знает "что делать"; знает "как делать"; умеет это "делать сам".

Подбор нового сотрудника в организацию часто представляет собой долгий и трудоемкий процесс. Однако даже самый кропотливый отбор не исключает риска для работодателя, что новый работник окажется недостаточно квалифицированным либо просто будет халатно относиться к своим обязанностям.

Поэтому умение подбирать сотрудников - основа работы менеджера по персоналу.

Анализ процесса подбора персонала в ФГУ ДЭП 292, представленный во второй главе дипломного проекта, показал, что Федеральное государственное унитарное дорожно-эксплуатационное предприятие № 292 осуществляет свою деятельность в соответствии с Российским законодательством.

Являясь унитарным предприятием, ФГУ ДЭП № 292 имеет самостоятельный баланс и расчетный счет, однако собственником имущества не является, осуществляет свою деятельность на принципах полной хозяйственной самостоятельности, имеет в хозяйственном ведении обособленное имущество, формирует штаты.

Так как, ФГУ ДЭП № 292 подчинено Федеральному дорожному агентству финансируется из государственного бюджета, информация о движении финансовых ресурсов является государственной тайной и информация о механизме формирования, распределения и использования прибыли предприятия является закрытой.

Оценка кадрового состава ФГУ ДЭП № 292 позволила сделать вывод, кадровый состав стабилен, его изменения происходят практически только за счет найма новой рабочей силы, однако в 2007-2008 года произошло сокращение численности персонала вследствие снижения финансирования из Федерального бюджета и последствий финансово-экономического кризиса.

Сдвиги в социальной структуре персонала являются преимущественно результатом научно- технического прогресса, который повышает требования к уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки и изменениями конъюнктуры рынка, и с высвобождением лиц пенсионного возраста.

Оплата труда в ФГУ ДЭП № 292 основана на ставках, спускаемых Федеральным агентством (Росавтодор) и не включает премиальные выплаты.

Фонд оплаты труда в ФГУ ДЭП № 292 определяется системой оплаты труда, определенной законодательством РФ о труде. Средняя зарплата сотрудников на предприятии колеблется в пределах 5,0 - 6,0 тыс. руб.

Организационная культура предприятия не характеризуется целостностью, хотя и преобладает бюрократический тип, особенно это проявляется в бухгалтерии и на уровне взаимоотношений между управлением и рабочими низового уровня.