Организация управления персоналом

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1.ПЕРСОНАЛ КАК ВАЖНЕЙШИЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РЕСУРС ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Содержание и значение управления персоналом в организации

1.2 Формы работы с персоналом и необходимость улучшения качественного состава персонала

Глава 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В АДМИНИСТРАЦИИ МО «СЫКТЫВДИНСКИЙ РАЙОН»

2.1 Организационная структура

2.2 Социально - экономическая характеристика МО «Сыктывдинский район»

2.3 Этапы формирования кадрового состава администрации муниципального образования

2.4 Анализ кадрового обеспечения администрации МО «Сыктывдинский район»

2.5 Оплата труда служащих

Глава 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РАБОТЫ С КАДРАМИ

3.1 Материально-техническое обеспечение

3.2 Изменение политики управления

Заключение

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

В условиях перехода к рыночным отношениям и суверенизации регионов Российской Федерации одной из главных целей, проводимых экономических реформ является совершенствование управления.

Одним из главных результатов современного этапа реформ стало превращение человека в главную движущую силу производства, поэтому сегодня для организации ее персонал является основным богатством.

За последние годы работник превратился из «досадной, но необходимой статьи расходов» в основной источник прибыли. В рамках этого подхода человек стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента капитала организации, а затраты на оплату его труда, подготовку и переподготовку, повышение квалификации, создание благоприятных условий деятельности - как особый вид инвестиций.

Это в полной мере относится и к администрации МО «Сыктывдинский район». Эффективность функционирования аппарата, укомплектованность кадрами надлежащей компетентности и высокой квалификации, выступает одним из решающих факторов стабилизации и устранения многих кризисных процессов. Ключевым фактором, определяющим эффективность муниципальной власти, является кадровый потенциал аппарата его профпригодность и продвижение по службе.

В течение своей профессиональной жизни человек, как правило, занимает не одну, а несколько должностей. Профессиональная карьера и есть такая последовательность должностей.

Для одних людей карьера становится результатом реализации долгосрочного плана, для других - это набор случайностей. В любом случае очевидно, что для успешного развития карьеры недостаточно одних желаний сотрудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения.

Чтобы соединить все эти элементы, сотруднику часто необходима внешняя помощь. Традиционно он получал эту помощь от родственников и знакомых, учебных заведений, которые он заканчивал, обществ, в которых он участвовал, даже от государства, которому платил налоги. В современном же мире важнейшим источником помощи сотруднику становится организация, в которой он работает. Такое положение вещей объясняется тем, что как уже было отмечено выше, современные организации видят в развитии своих сотрудников один из основополагающих факторов собственного успеха и поэтому кровно заинтересованы в их развитии. Не случайно планирование и управление развитием карьеры стало в последние 20 лет одной из важнейших областей управления человеческими ресурсами в современных организациях.

Для совершенствования муниципальной службы имеет анализ тех факторов и конкретных предложений, которые могут способствовать повышению эффективности всей работы с кадрами, придать ей большую ритмичность и устойчивость. Кадровая работа - это не набор разрозненных и одномоментных мероприятий, а непрерывный, имеющий свою логику и свои закономерности процесс.

Переход к рыночной экономике требует резкого поворота к интенсификации производства, переориентации предприятий на первоочередное и полное использование качественных факторов экономического роста. Это может обеспечить только рациональная система менеджмента.

Менеджмент - это управление в условиях рынка, это вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.

Экономический механизм менеджмента решает конкретные проблемы взаимодействия в реализации социально-экономических, технологических, социально-психологических задач, возникающих в процессе деятельности организации, и включает в себя три блока:

- внутрифирменное управление;

- управление производством;

- управление персоналом.

Настоящая дипломная работа посвящена исследованию вопросов третьего блока экономического механизма менеджмента.

Объектом исследования настоящей работы является исполнителтный орган местного самоуправления, непосредственно осуществляющий муниципальное управление - администрация муниципального образования «Сыктывдинский район».

Цель работы - изучение самостоятельного вида деятельности кадровой службы, направленной на повышение производительной, творческой отдачи и активности персонала, на разработку и реализацию политики подбора и расстановки персонала, на выработку правил приема и увольнения персонала, на решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала.

Предмет исследования - кадровое обеспечение деятельности органа местного самоуправления.

Практическая значимость данной работы состоит в том, что она позволяет выработать рекомендации по совершенствованию обеспечения муниципального управления.

Глава 1 ПЕРСОНАЛ КАК ВАЖНЕЙШИЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РЕСУРС ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Содержание и значение управления персоналом организации

Управление многообразно и существует в самых различных видах. Если обобщить информацию в изученных источниках, можно дать следующее определение понятию "управление": - это целенаправленная осознанная деятельность человека, с помощью которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды - общества, живой и неживой природы, техники.

Управление имеет свой объект и субъект. Элементы, на которые направлена эта деятельность, образуют объект управления. Обычно он имеет пространственные границы и определенное бытие во времени. Иначе теряется конкретность, и само управление им становится невозможным и бессмысленным.

Направитель управленческой деятельности называется субъектом управления, которым может быть отдельный человек или группа людей. Если управление имеет официальный характер, то его субъект организационно и юридически оформляется в виде должности или совокупности должностей, образующих подразделение управления .

Средствами управленческого труда является все то, что способствует осуществлению операций с информацией - от компьютеров, телефонов, авторучки и бумаги до органов человеческого тела .

Сложность управленческого труда обуславливается несколькими обстоятельствами. Во-первых, масштабами, количеством и структурой решаемых проблем, связей между ними, разнообразием применяемых методов, организационных принципов. Понятно, что управление автомобильным заводом и бригадой грузчиков - это далеко не одно и то же: в первом случае необходимы глубокие знания, опыт, эрудиция, широкие внешние контакты, аналитический ум; во втором - лишь умение командовать.

Во-вторых, сложность управленческого труда характеризуется степенью новизны принимаемых решений, объектом требуемых изменений в состоянии объекта управления, поиска нетрадиционных подходов к ним. В этом смысле управление инновациями намного сложнее управления текущей деятельностью, где все в основном идет по накатанной колее, решаются традиционные, повторяющиеся из года в год проблемы.

Наконец, в-третьих, сложность управленческого труда определяется степенью оперативности, самостоятельности, ответственности, рискованности решений, которые необходимо принимать. Например, труд капитана пассажирского корабля, отвечающего за безопасность и жизнь сотен людей, и работа бригадира носильщиков, которому нужно обеспечить лишь своевременный выход своих подчиненных к прибывающему поезду.

Посредством управленческого труда осуществляется взаимодействие между субъектом и объектом управления, реализующее управленческие отношения. Чтобы такое взаимодействие было эффективным, необходимо выполнение ряда условий.

Во-первых, субъект и объект управления должны соответствовать друг другу. Если такого соответствия не будет, окажется трудно их "состыковать", они не смогут понять друг друга в процессе работы, а следовательно, и реализовать свои потенциальные возможности. Легко представить, например, ситуацию, когда умный и способный человек становится руководителем в той области, о деятельности которой он не имеет четкого представления. Скорее всего, принимаемые им решения окажутся малопонятными для подчиненных, и они не смогут трудиться с необходимой отдачей. Более того, субъект и объект управления должны быть совместимы друг с другом в процессе функционирования. Так, если руководитель и подчиненный не будут совместимы психологически, то рано или поздно между ними начнутся конфликты, которые окажут самое негативное влияние на результат работы.

Во-вторых, в рамках единства, субъект и объект управления должны обладать относительной самостоятельностью. Субъект управления не в состоянии предусмотреть все интересы объекта и возможные варианты его действий в той или иной ситуации, особенно если она возникает непредвиденно. Прежде всего нет гарантии, что принимаемые решения будут оптимальными, так как удаленность от места событий, незнание многих деталей, сопряженных с возникшими обстоятельствами, и так далее препятствуют этому.

В-третьих, субъект и объект управления должны осуществлять между собой двустороннее взаимодействие, основанное на принципах обратной связи, определенным образом реагируя на управленческую информацию, полученную от другой стороны. Такая реакция служит ориентиром для корректировки последующих действий, которые обеспечивают приспособление субъекта и объекта управления не только к изменению внешней ситуации, но и к новому состоянию друг друга.

В-четвертых, как субъект, так и объект управления должны быть заинтересованы в четком взаимодействии; один - в отдаче в данной ситуации команд, другой - в их своевременном и точном исполнении. Возможность субъекта управлять обусловлена готовностью объекта следовать поступающим командам.

Подобная ситуация возникает в том случае, если личные цели участников управленческого процесса будут совпадать и одновременно соответствовать целям объекта управления. То есть степень достижения участниками управленческой деятельности своих целей должна находиться в прямой зависимости от степени достижения целей самого управления, вытекающих из потребностей самого объекта. И это составляет самую большую проблему управления в том случае, когда его субъект и объект не связаны отношениями собственности.

Процесс управления осуществляется в соответствии с определенными принципами, то есть правилами. На практике их может быть очень много. Наиболее важными являются следующие.

В то же время ситуация может меняться так стремительно и непредсказуемо, что на поиск научно обоснованного решения не окажется времени, и тогда приходится импровизировать, искать нетрадиционные подходы к проблемам. Это помимо глубоких знаний требует от руководителей большого опыта, владения искусством межличностного общения, умения находить выход из безвыходных ситуаций.

Процесс управления должен быть целенаправленным, то есть всегда осуществляться "не просто так", а быть ориентированным на решение каких-то проблем, стоящих в данный момент перед организацией .

Важным принципом управленческой деятельности является функциональная специализация в сочетании с универсальностью. То есть к каждому объекту управления должен быть индивидуальный подход, соответствующий направленности и особенностям его функционирования.

Любой управленческий процесс должен основываться на принципе последовательности. Это означает, что действия, из которых он состоит, располагаются в строго определенном порядке, как в пространстве, так и во времени. Нельзя, например, сначала принимать решение, а уж затем осмысливать ситуацию. В ряде случаев последовательность управленческих действий может иметь циклический характер, предполагающий их повторение в том же виде через определенные промежутки времени.

Управление должно быть непрерывным. Это позволяет своевременно обнаруживать и решать возникающие проблемы, а следовательно, обеспечивать стабильное развитие и функционирование организации, что требует оптимального сочетания централизованного регулирования и самоуправления отдельных элементов

Так как само управление осуществляется людьми, оно невозможно без соблюдения такого важного принципа, как учет индивидуальных особенностей и психологии работников, закономерностей межличностных отношений и группового поведения. Это обеспечивает нормальный морально-психологический климат в организации и принятие взвешенных решений, которые будут надлежащим образом исполняться .

Для того чтобы управленческий процесс протекал законно, необходимо соблюдение такого важного принципа, как обеспечение единства прав и ответственности в каждом его звене. Избыток прав по сравнению с ответственностью приводит на практике к управленческому произволу; недостаток же парализует деловую активность и инициативу, так как даже небольшой "перебор" здесь может привести к крупным неприятностям.

Важным принципом процесса управления считается состязательность участников управления на основе личной заинтересованности в успехе, поддерживаемой с помощью различных мотиваторов, таких как материальное поощрение, возможность продвижения по службе, самореализации, получения новых знаний и навыков.

В современных условиях управление не может быть по-настоящему результативным без соблюдения такого принципа, как максимально широкое вовлечение исполнителей в процесс подготовки решений, причем уже на самых ранних его стадиях. Он исходит из того непреложного факта, что решения, в которые вложен собственный труд и собственные идеи, будут реализовываться с большей активностью и заинтересованностью, чем "спущенные сверху".

Персонал организации - это один из видов ее ресурсов. Данный вид отличается от других (финансовых, материальных, сырьевых) тем, что работник имеет право отказаться от условий, на которых его собираются использовать, вести переговоры об уровне оплаты труда, переучиваться другим профессиям, участвовать в забастовках, увольняться по собственному желанию, решать, какие профессии являются социально неприемлемыми. В целом персонал не может рассматриваться как однородная субстанция; каждый работник имеет индивидуальные мотивы и ценности.

Персонал или кадры - это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется прежде всего своей численностью , которая определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации.

Эти факторы задают нормативную численность работников, которую на практике почти никогда не удается обеспечить, поэтому кадровый потенциал более объективно характеризуется списочной численностью, то есть теми сотрудниками, которые официально работают в организации в данный момент. В условиях дефицита кадров списочная численность может существенно отличаться от нормативной.

К списочной численности относятся все категории работников: постоянные, сезонные, временные, оформленные не менее чем на пять дней.

Так как не все работники по тем или иным причинам ежедневно бывают на рабочем месте, истинную величину персонала в каждый данный момент характеризует его явочная численность.

Персонал не является чем-то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других.

Движение персонала можно охарактеризовать с помощью ряда показателей, таких как интенсивность оборота, коэффициент постоянства, коэффициент текучести и так далее.

Состав персонала любой организации неоднороден, так как люди различаются по естественным и приобретенным признакам - полу, возрасту, образованию, стажу работы, профессии, специальности, квалификации, занимаемой должности.

В литературе по менеджменту представлено множество определений понятия "управление персоналом". Это и менеджмент персонала, и маркетинг персонала, и экономика персонала, и кадровый менеджмент, и менеджмент человеческих ресурсов, и социальный менеджмент.

Изучая различные источники, приходим к выводу, что какое бы определение мы ни выбрали, суть останется неизменной - в основе лежит деятельность организации, направленная на человека, на целевое изменение его мотивации, чтобы добиться от него максимальной отдачи, а следовательно, достижения высоких конечных результатов всей деятельности организации. Управление персоналом - это совокупность множества элементов. Принципиальную схему управления персоналом можно представить в рисунке 1.1.

Рисунок 1.1. Диагностическая модель управления персоналом

Внешние Внутренние

Профсоюзы Цели

Правительственное регулирование Стиль работы

и законодательство Природа задачи

Экономические условия Рабочая группа

Структурный состав рабочей силы Стиль и опыт лидера

Месторасположение предприятия

Кадровая политика

Направления УП - деятельности

Обеспечение равных возможностей

эффективного труда

Анализ рабочих мест

Планирование рабочих мест

Набор персонала

Отбор кадров

Оценка результативности труда

Обучение и повышение квалификации

Планирование и перемещение

Оплата труда

Назначение пособий

Обеспечение трудовой дисциплины

Трудовые отношения

Обеспечение безопасности и

здоровых условий труда

Установление режима работы

Оценка работников

Результатом эффективного управления персоналом является сосредоточение усилий работников на выполнении задач, намеченных стратегией организации, обеспечение эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей занятых на реализацию их потенциала.

Кроме этого, повышение качества жизни, укрепление трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшение морального климата, достижение взаимной выгоды индивидов, профессиональных и социальных групп персонала организации, формирование у работников необходимых организации интересов и поведения с целью интеграций ожиданий организации с их интересами.

Работа с персоналом превратилась в последние годы в одну из основных обязанностей руководителей всех уровней и направлений, которые должны придерживаться определенных правил. Основные из них следующие:

- безусловная ориентация на требования законодательства о труде;

- учет текущих и планирование перспективных потребностей организации в персонале, исходящих из задач ее развития, прогноза рыночной конъюнктуры и тенденций естественного движения рабочей силы;

- соблюдение баланса интересов организации и ее работников;

- создание условий для сокращения числа увольнений и сохранения занятости;

- максимальная забота о каждом человеке, уважение его прав, свобод, достоинств.

Результативное управление персоналом основывается на социальном партнерстве, под которым понимаются взаимосвязанные действия администрации, трудового коллектива, профсоюзов и иногда представителей государства. Стороны обязаны выполнять некоторые требования.

1. Трудовой коллектив - наращивать производительность труда, повышать качество работы, соблюдать сроки выполнения заданий, производственную и другие дисциплины, материально и морально отвечать за результаты труда.

2. Администрация - обеспечивать занятость и предотвращать массовые увольнения, материально стимулировать работников, индексировать заработную плату в соответствии с ростом цен, обеспечивать работников социальными пособиями при временной нетрудоспособности и потере работы.

3. Правительство - выдавать госзаказы, обеспечивать ресурсами, осуществлять политику протекционизма, переквалифицировать работников за счет государства, обеспечивать лиц, потерявших работу.

Вывод: вышеизложенное позволяет сделать очевидный вывод о том, что без соответствующего кадрового управления невозможно качественное управление организацией в частности администрации.

Успешная деятельность организации зависит от четко слаженной работы управления персоналом, а в частности кадровой службы

1.2 Формы работы с персоналом и необходимость улучшения качественного состава персонала

Материальная культура современного общества стала настолько сложной, что дальнейшее развитие требует колоссальной концентрации ресурсов. Только в рамках современных организаций, объединяющих и координирующих усилия сотен и даже тысяч талантливых и высококвалифицированных людей, стало возможным осуществление проектов, о которых гении прошлого могли только мечтать. В организации люди дополняют друг друга, складывают свои способности, что делает их более сильными в борьбе за выживание.

Однако, возникнув, организации начинают жить самостоятельной жизнью, в значительной мере, а то и полностью не зависящей от создавших ее людей, вступая с ними в определенные отношения. В их рамках люди используют организацию для достижения тех целей, ради которых она, собственно говоря, и создавалась. В частности, они надеются, что организация сможет дать им возможность заниматься интересной, важной, престижной деятельностью, обеспечит нужной информацией, предоставит необходимые права, самостоятельность, власть, гарантии безопасности и социальной защищенности.

Организация, в свою очередь, использует возможности объединяемых ею людей для собственного укрепления и развития. Поэтому она ожидает от своих членов определенного опыта, знаний, квалификации, активного участия в делах, исполнительности, ответственности, дисциплины, подчинения установившимся правилам и нормам поведения, разделения своих целей и ценностей.

Деление организации на виды и типы осуществляется по множеству признаков. В нашем случае прежде всего стоит затронуть статус организации по отношению к своим членам. В этом смысле организации делятся на первичные и вторичные.

Первичность означает, что организация для объединяемых ею людей выступает как некая внешняя данность, образованная и существующая независимо от них. Люди признают ее главенство над собой, возможность влиять на решение принципиальных вопросов, подчиняются ее требованиям, действуют в соответствии с устанавливаемыми ею правилами, что и свидетельствует о первичности и абсолютной приоритетности организации над ними. Примером первичной организации может служить государственное учреждение, которое как структура возникает на основе решения вышестоящих инстанций, а затем уже заполняется людьми.

Вторичные организации, наоборот, создаются ее членами, наделяющими их определенными правами и ресурсами, устанавливающими "правила игры", которым на определенных условиях готовы подчиняться.

Исходя из особенностей взаимодействия отдельных элементов, организации подразделяются на механические и органические. Первые характеризуются незыблемостью границ, преобладанием жестких "вертикальных" связей, официальным характером отношений, всесторонней регламентацией и запрограммированностью деятельности, напоминающей работу технических устройств, например, часов.

Такие организации обычно требуют от своих членов безусловной лояльности, ограничивают свободу информации, действий, высказываний, игнорируют мнение людей и саму личность.

Механическими по своей сути являются все государственные организации, а также крупные и средние коммерческие фирмы, функционирующие в традиционных отраслях экономики, слабо подверженных воздействию НТР и конкурентной борьбы.

Структура любой организации - это упорядоченная совокупность ее отдельных элементов. При различных подходах элементов, как и структур, можно выделить множество. Основной структурой, на которой как бы "крепятся" все остальные, является общая организационная структура, образованная составляющими данную организацию подразделениями.

В основе общей структуры лежит совокупность обособленных видов деятельности, направленных на достижение тех или иных целей организации. Эти виды деятельности объединяются в самостоятельные группы и служат основой формирования соответствующих подразделений или официально созданных групп людей, ответственных за выполнение определенного набора конкретных функций. Подразделения различаются статусом, числом работающих, величиной средств, которыми могут оперировать в процессе своей деятельности.

Количественный принцип построения организационных структур является наиболее простым. Он применим прежде всего там, где осуществляются наиболее простые виды деятельности, а также в учебных заведениях, и предполагает, что подразделения организации (цехи, бригады, учебные группы и так далее) создаются из оптимального числа людей, необходимых для выполнения поставленной задачи, а также возможности должным образом управлять ими.

Группировка подразделений происходит в соответствии с их функциями, отражающими основные направления и сферы их деятельности. Например, производство, сбыт, финансы, маркетинг.

Организации могут быть представлены в соответствии с этим принципом несколькими блоками подразделений, например, производственным, управленческим, социальным.

Структура организации подвержена изменениям в зависимости от поставленных перед ней задач, а в некоторых случаях, наверное, будут уместны структуры комбинированных типов.

Толчок к развитию карьеры может дать сама организация своей системой подбора и расстановки кадров. Здесь важно понятие "маркетинга персонала", которое является одним из составных элементов работы с персоналом вообще.

Маркетинг персонала - универсальное средство воздействия на рынок рабочей силы. В узком смысле его можно рассматривать как один из видов снабженческого маркетинга, так как его основная задача состоит в кадровом обеспечении организации. В широком плане - это активная форма социального обменного процесса между организацией и рынком рабочей силы.

Маркетинговые мероприятия касаются как связей с этим рынком, так и отношений с собственными работниками. Маркетинг персонала в организации ориентирован на поиск такого работника, который своим трудом создаст потребительную стоимость, обладающую большей меновой стоимостью, чем его рабочая сила.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Отбор кадров - на этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе.

Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность.

Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и его подчиненными. Эффективный отбор кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе - это первый шаг к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является. Если руководство заинтересованно в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность. Когда новый человек приходит в организации, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые вписаться или не вписаться в новые рамки.

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой.

В ходе неофициального общения новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношения к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей.

Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость, т.е. рост квалификации на один разряд приводит, по данным отечественных экономистов, к 0,034% роста производительности труда. При этом необходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией, управлять профориентацией и создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, отражающий характер и уровень взаимоотношений между работниками.

Эффективность труда повышается, если на освоение новых видов работ в условиях внедрения новой техники и технологии у работников с более высоким образовательным уровнем уходит в 2-2,5 раза меньше времени. Главное, конечно, заключается не просто в более быстром приспособлении этих работников к новой технике, а в том, что они за счет своей высокой образовательной и профессиональной подготовки получают возможность технологически “видеть” значительно больше своих непосредственных обязанностей в процессе производства. Именно это, как выяснилось в ходе бесед - рабочими, во многом предопределяет их более высокую степень удовлетворенности своим трудом.

Подготовка кадров ведется на основе расчетов потребности в кадрах определенной профессии и квалификации. Подготовка персонала представляет процесс приобретения теоретических знаний, практических умений и навыков в объеме требований квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

Переподготовка персонала означает обучение квалифицированных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства.

Повышение квалификации кадров можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники, технологии, организации труда, производства и управления.

Повышение квалификации состоит в углублении профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в процессе подготовки.

Система управления повышением квалификации базируется на следующих принципах:

планомерности, систематичности и непрерывности расширения знаний;

периодичности и обязательности обучения;

дифференциации учебных планов и программ по категориям работников;

обеспечением учебного процесса.

Основные требования, обеспечивающие эффективность освоения программ обучения, сводится к следующему:

для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели обучения;

для работающих руководителей предприятия должны создать условия, благоприятные для обучения;

если навыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то этот процесс нужно разбить на последовательные этапы.

Оценка труда - это процесс ранжирования работ по их относительной ценности в целях справедливого вознаграждения работника. От того, насколько справедливо будет оценена работа сотрудника, на столько он будет удовлетворен получаемым вознаграждением, на столько будет зависеть его производственное поведение в будущем.

Для оценки работы в настоящее время используют следующие методы:

Ранжирование работы - это простейшая форма оценки работы. Каждая работа в этом случае оценивается по степени относительной важности для фирмы. Объектом оценки являются необходимые обязанности, ответственность, квалификация. Работы группируются по относительному соотношению сложности и ценности. По степени ранжирования определяется потребность фирмы в выполнении тех или иных работ. Данный метод получил распространение из-за своей простоты.

Классификация работ - данный метод аналогичен предыдущему и отличается только последовательностью реализации. Согласно этому методу в начале определяется уровень зарплаты, затем подробно рассматривается сама работа. В условиях рыночных отношений он менее приемлем, но был широко распространен в условиях АКС. На каждую работу были установлены соответствующие нормы выработки, составлены единые расценки на их оплату.

Элементом управления персоналом является планирование деловой карьеры, то есть продвижение вперед в той или иной сфере деятельности. Это понятие употребляют в широком, и узком смысле слова: в первом случае - как повышение профессионализма, во втором - как достижение определенного социального статуса и занятие соответствующей этому статусу должности. Должностной рост подкрепляется профессиональным, а без профессионального роста не возможно продвижение по служебной лестнице.

Успех планирования карьеры зависит от целого ряда условий, среди которых первостепенное значение имеют следующие: продуманная политика использования кадров; формирование четких, привлекательных стимулов карьерного продвижения; учет структуры кадров(возрастной, профессиональный и прочие); создание кадрового резерва; централизованное управление кадрами в рамках существенной организации; использование надежных технологий отбора и перемещения кадров.

К числу последних могут относиться аттестации, конкурсы при назначении на должность, оценка кадров по результатам тестирования и т.д. При изучении кадров особо важное значение имеет создание банка данных о наиболее перспективных специалистах, способных возглавлять наиболее важные участки.

Планирование карьеры создает определенный простор для развития личности и гарантирует предприятию, учреждению своевременный приток на руководящие должности кадров, способных творчески, эффективно решать производственные, служебные задачи.

Органической частью планирования карьеры является профессиональное развитие работников, которое не возможно решать от случая к случаю.

Глава 2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В АДМИНИСТРАЦИИ МО «СЫКТЫВДИНСКИЙ РАЙОН»

2.1 Организационная структура

Сыктывдинский район образован 15 июля 1929 года, территория - 7,4 тыс. кв. км., на территории 13 сельских администраций.

Муниципальное образование «Сыктывдинский район» образовано на основании решения Совета Муниципального образования «Сыктывдинский район» от 23 июня 1998 года, в соответствии с частью второй статьи 5 и со статьей 7 Закона Республики Коми «О местном самоуправлении в Республике Коми», и с учетом мнения населения района, высказанного при проведении плебисцита Республики Коми от 30 ноября 1997 года.

Администрация муниципального образования осуществляет свою деятельность на основании Устава, структурные подразделения администрации на основании положений о структурных подразделениях, утвержденных постановлением главы администрации и регламента работы.

Устав местного образования «Сыктывдинский район» можно назвать основным законом муниципального образования «Сыктывдинский район», своего рода местной конституцией. Он определяет систему местного самоуправления, структуру его органов с учетом интересов, сложившихся традиций местного населения.

Устав муниципального образования носит всеобъемлющий характер, закрепляет и регулирует отношения не в какой-то одной области, а во всех основных сферах жизни местного общества. При этом положения устава не являются исчерпывающими, они могут быть основой дальнейшей разработки других местных нормативно-правовых актов, по отношению к которым устав муниципального образования обладает высшей юридической силой.

Важнейшими внутренними организационно - регламентирующими документами, раскрывающими деятельность какого-либо структурного подразделения, являются: положение о структурном подразделении и должностные инструкции работников структурного подразделения.

Положение-это документ, который регламентирует деятельность структурного подразделения, отражает его место в системе управления, показывает его внутреннюю ориентацию. На его основе составляется штатное расписание, организуется повседневная деятельность, определяется степень ответственности за выполнение возложенных на него задач и функций.

В муниципальном образовании «Сыктывдинский район» утверждена структура администрации, состоящая из 15 структурных подразделений. (приложение № 1 ) В июле 1999 года постановлением главы утверждены все положения о структурных подразделениях администрации.

Нужно отметить, что разработкой положений о структурных подразделениях занимались руководители структурных подразделений. Сейчас эту работу выполняют кадровая служба.

В положении задачи и функции детализируются вдолжностные инструкции и распределяются между служащими администрации таким образом, чтобы не было дублирования работ и сохранилась последовательность выполнения операций, причем сложные операции закрепляются за служащими более высокой квалификации.

Для конкретного работника наиболее важное значение имеют должностные инструкции - это нормативные документы, определяющие статус человека в организации. Грамотно составленный документ позволяет проводить на высоком уровне прием на муниципальную службу, а также выполнять другие кадровые и организационные технологии, в частности оценку и подбор.

В администрации разработано и утверждено главой администрации 77 должностных инструкций: 52 для госслужащих, 11 для служащих, 15 для специалистов сельских советов района.

Общее руководство администрацией осуществляет Глава района, в его непосредственном подчинении находятся:

· 1 заместитель,

· Заместитель главы по экономике и финансам,

· Заместитель главы по соцвопросам и кадрам,

· Управляющий делами,

· Сектор по делам ГО и ЧС,

· Главы администраций сел и П.С.Т.,

· Отдел бухучета и отчетности,

· Специалист по СМИ и связям с общественностью.

К ведению муниципального образования «Сыктывдинский район» относятся следующие вопросы местного значения:

· Принятие и изменение Устава, контроль за его соблюдением;

· Ведение, пользование и распоряжение собственностью;

· Местные финансы, формирование , утверждение и исполнение бюджета района, установление в соответствии с законодательством РФ и РК местных налогов и сборов, решение других финансовых вопросов местного значения;

· Комплексное социально-экономическое развитие;

· Регулирование планировки и застройки территорий муниципального образования;

· Создание условий для жилищного и социально-культурного строительства, муниципальное дорожное строительство;

· Создание условий для обеспечения населения услугами торговли, общественного питания и бытового обслуживания;

· Организация и содержание информационной службы.

2.2 Социально - экономическая характеристика МО «Сыктывдинский район»

Прежде чем начать анализ процесса управления персоналом, с помощью экономических данных дадим представление об муниципальном образовании «Сыктывдинский район».

На территории Сыктывдинского района по данным Комитета государственной статистики РК на 01.01.2004г. зарегистрировано 355 предприятий и организаций (на 01.01.2003г. - 349), в т.ч. по отраслям экономики: промышленность - 29, сельское хозяйство - 96, торговля и общественное питание - 36, прочие -77.

По производству основных видов продукции наибольший удельный вес в республике занимают производства: обувь валяная-100%, мясо и субпродукты - 73,8%, мясные полуфабрикаты - 79,1%, колбасные изделия - 59,8%, макаронные изделия - 40,7%.

К положительным тенденциям развития района можно отнести следующее:

· Продолжающийся рост промышленного производства. Объем промышленной продукции в 2003 году равен 422,7 млн. руб., что к соответствующему периоду прошлого года составляет 127,2%. Рост производства произошел за счет увеличения производства: вывозки древесины на 2%, мясо и субпродукты на 8%, колбасные изделия на 8%, мясные полуфабрикаты на 12%.

· В районе 12 предприятий занимающихся производством сельхозпродукции. За 2003 год произведено сельхозпродукции на 701,1 млн. руб., к общему итогу по РК составляет 39,8%(1 место по республике). Анализ ситуации в сельском хозяйстве показывает на неустойчивое финансовое положение сельскохозяйственных предприятий, несмотря на это, происходит рост объемов производства некоторых видов продукции:

-произведено скота и птицы на убой(в живом весе)-на7%;

-производство картофеля -на 12%;

-производство овощей - 35,9%.

· Ситуация в бюджетно-финансовой сфере остается устойчивой. План доходов бюджета района выполнен за 2003 год на 99,5% от годового плана, поступление составило 215,7 млн. рублей. Расходы бюджета исполнены за 2003 год на 99,3% или 225,3млн. руб.(за 2002 год 228,6 млн. руб.) Расходы на управление в 2002 году 13 153 тыс. руб., в 2003 году - 17 428 тыс. руб. Дефицит бюджета на 01.01.2004 года составил 9,7 млн. рублей.

· В сфере занятости населения происходят также положительные сдвиги. Количество безработных граждан на 01.01.2004 год составляет по району 543 человека, что на 96 человек меньше, чем на 2003 год. Всего в районе проживает 24.226 человек.

· Наблюдается повышение доходов населения. Среднемесячная оплата труда на одного работника по сравнению с аналогичным периодом прошлого года увеличилась на 19% и составила 4397 рублей. Вместе с тем выплаты социального характера уменьш8ились на *%

· Повышение доходов населения положительно сказывается на товарообороте, общественном питании. Розничный товарооборот в сопоставимых ценах увеличился на 22,8%, общественное питание на 13,8%.

· Приток инвестиций по сравнению с 2002 годом увеличился в основной капитал на жилищное хозяйство - 10,9млн.руб.(116% к 2002 году) и коммунальное строительство - 5,1 млн. руб.(в 6,5 раза к 2002 году).

На ряду с положительными тенденциями наблюдается ряд проблем:

Сохраняется спад объемов производства в лесозаготовительной отрасли. По сравнению с 2002 годом снизились объемы: деловой древесины на 14,4% и составило 193,7 тыс.кубометров, пиломатериалы - на 43,6% и составило 4,2 тыс. кубометров. Основной причиной снижения является износ лесозаготовительной и дорожной техники, недостаток производственных мощностей, сбои с реализацией лесопродукции.

По сравнению с 2002 годом произошел спад по производству: обувь валяная - на 6%, хлеб и хлебобулочные изделия - на 3,9%, макаронные изделия - на 28,3%.

Отрицательными моментами в сельском хозяйстве являются:

-падеж КРС увеличился в 3,3 раза;

-заготовка кормов осуществлена на 88,1 %. В результате имеется недостаток кормов для КРС. Наличие кормов на 1 голову условного скота - 320,7 кг.

-уменьшение поголовья скота на 23%, в т.ч. кров на 19%, лошадей на 42%.

Из-за недостаточных капиталовложений в объекты социально-культурного назначения ветшает их материально-техническая база.

Ежегодно ухудшаются демографические показатели района. Естественная убыль за 2003 год составила 196 человек, это на 12 человек больше чем, чем в 2002 году.

2.3 Этапы формирования кадрового состава администрации муниципального образования

Основными этапами формирования кадрового состава администрации являются: планирование персонала, подбор и отбор персонала, адаптация персонала, развитие персонала.

Для успешной реализации указанных этапов кадровая служба должна работать в тесном контакте с руководителями всех уровней и ухкими специалистами «человековедческих» наук. Руководители лучше всех осведомлены о требованиях, предъявляемых конкретной деятельностью к людям, занимающимися ею, о потребностях в кадрах, о профессиональном мастерстве. В большинстве случаев именно руководители делают запрос кадровой службе о подборе требуемых специалистов.

Подбор персонала - один из этапов формирования кадрового состава администрации и наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Подбор кадров - многоэтажная, кропотливая и непрерывная работа, требующая специальных способностей, черт характера, знаний и умений.

Строгие требования к подбору персонала позволяют не только отобрать в администрацию муниципального образования лучших специалистов, но и напомнить тем, кто уже работает, какие высокие требования предъявляются к персоналу.

Подбор персонала представляет собой единый комплекс 5-ти форм его обеспечения: научно-методической, организационной, кадровой, материально-технической, программной.

Научно-методическое обеспечение определяет общую методологию подбора, научные принципы, методы и критерии.

Организационное обеспечение подбора - это комплекс научно-обоснованных мероприятий, проводимых одновременно или последовательно на разных этапах работы с целью сокращения сроков и повышения качества отбора.

Кадровое обеспечение подбора - это привлечение всех необходимых специалистов на разных этапах работы: руководителей высшего звена, руководителей подразделений, психологов, юристов, внешних экспертов.

Материально-техническое обеспечение - необходимое финансирование проводимых мероприятий и оснащенность их требуемой организационной техникой.

Программное обеспечение предусматривает автоматеизацию отдельных этапов подбора персонала с использованием соответствующих компьютерных программ. Для привлечения кандидатов администрация может использовать ряд методов, каждый их которых имеет свои достоинства и недостатки. Это: поиск внутри администрации, подбор с помощью сотрудников, само проявившиеся кандидаты, объявления в СМИ, выезд в институты и другие учебные заведения, агентства занятости.

В администрации используют следующие источники набора: внутренний (из работников администрации) и внешний.

Отбор персонала - этап формирования кадрового состава администрации, связанный с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей в процессе подбора.

Рисунок 2

Отбор осуществляется по нескольким стадиям:

первичный отбор собеседование испытание решение о найме.

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов, отобранных на этапе подбора, с точки зрения их соответствия требованиям администрации к будущему работнику. Основная цель состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия должности.

Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяеым методом отбора кадров. Собеседование является двусторонним процессом - не только руководство администрации оценивает кандидата, но и кандидат оценивает возможное место службы с точки зрения его соответствия его собственным интересам и запросам.

Существует множество видов эффективных способов испытаний, позволяющих проверить способности претендента и с большей точностью предсказать, как он будет выполнять поручаемую ему работу, решать профессиональные задачи.

На основе анализа результатов собеседования и испытания руководитель подразделения выбирает кандидата который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности.

Адаптация - этап формирования кадрового состава администрации, сутью которого является процесс включения новых сотрудников в организационную структуру администрации, предполагающей знакомствао с правилами и нормами, закрепленными в корпоративной культуре, способами профессиональной деятельности, включения в системы неформальных связей.

Условно этап адаптации можно разделить на 4 стадии:

ь Оценка уровня подготовленности новичка;

ь Профориентация;

ь Действенная адаптация;

ь Функционирование.

Профессиональное развитие персонала - это целенаправленное тематическое воздействие на работников в течение всей трудовой деятельности в администрации, ориентированное на достижение целей этого органа власти с целью максимального использования потенциальных возможностей работников.

Повышение квалификации - это постоянный процесс обновления знаний. Изменения в обществе, в экономике, в нашем жизненном укладе требуют постоянного изменения нас самих. Развитие рыночных отношений привело к созданию организаций новых форм, что выдвигает значительно более высокие требования к уровню подготовки персонала.

Федеральный закон «Об основах государственной службы РФ» принятый 05.07.95 г. определил требования к уровню образования и квалификации госслужащих. В ввиду того, что Закон «О муниципальной службе в РК» не принят, администрация руководствуется в своей работе Законом «О государственной службе РК».

Подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров осуществляет Российская академия государственной службы при Президенте Российской Федерации, Академия государственной службы при Главе Республики Коми.