Главная Коллекция "Otherreferats" Менеджмент и трудовые отношения Реализация антикризисной стратегии в ОАО "Север"

Реализация антикризисной стратегии в ОАО "Север"

Теоретические аспекты стратегического антикризисного управления организацией. Характеристика внешней среды, финансового состояния и технико-экономических показателей деятельности организации. Стратегические установки и альтернативы развития предприятия.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 16.10.2010
Размер файла 125,8 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

1

АННОТАЦИЯ

В данной дипломной работе была поставлена цель - разработка элементов и способов реализации антикризисной стратегии конкретной организации.

На основе обобщения теории и практики антикризисного управления, а также анализа финансово-хозяйственной деятельности конкретной организации ОАО «СЕВЕР» были выявлены причины, которые привели организацию в кризисное состояние, была разработана антикризисная стратегия, а также мероприятия по финансовому оздоровлению организации, а также повышению эффективности ее деятельности.

Работа изложена на 80 страницах и содержит 7 таблиц, 4 рисунка, 5 формул и 1 приложение.

СОДЕРЖАНИЕ

введение

глава 1. Теоретические аспекты стратегического антикризисного управления организацией

1.1 Понятие и сущность антикризисной стратегии

1.2 Технология разработки антикризисной стратегии

1.3 Особенности реализации антикризисной стратегии

глава 2. исследование хозяйственной деятельности конкретной организации

2.1 Общее описание организации

2.2 Характеристика внешней среды организации

2.3 Основные технико-экономические показатели деятельности организации

2.4 Анализ финансового состояния организации

Глава 3. Разработка рекомендаций по антикризисному развитию конкретной организации

3.1 Проблемы функционирования и развития организации

3.2 Стратегические установки и альтернативы развития организации

3.3 Предлагаемые к внедрению антикризисные мероприятия, их экономическое и правовое содержание

заключение

Список использованной литературы

приложение

введение

Становление рыночной экономики в России предполагает и формирование циклической формы её развития.

Современное состояние отечественной экономики, особенности кризисных процессов в России привлекают внимание учёных к анализу этих злободневных проблем. Поэтому сохраняется актуальность исследования цикличности рыночных процессов, особенно для стран с переходной экономикой.

Анализ циклической формы движения рыночной экономики позволяет показать потенциальные возможности кризиса как стимула новой ступени развития, которые воплощаются в реальность не без помощи мер антикризисного регулирования.

Антикризисное регулирование предполагает анализ зарождения и протекания циклических процессов, а также выработку специальных антикризисных стратегий для смягчения последствий кризисов. Основными задачами антикризисного регулирования являются смягчение кризисных процессов и использование кризиса как стартовой точки для нового витка развития экономической системы.

Антикризисное регулирование существует как на макро-, так и на микроуровне. Поскольку именно предприятие является основным звеном национального хозяйства, то и кризисные процессы проявляются наиболее отчетливо на предприятиях. Антикризисные мероприятия на макроуровне создают благоприятную среду для преодоления предприятиями кризиса с наименьшими потерями. В то же время, ситуация на каждом конкретном предприятии в большой степени зависит от действий его руководства во время вхождения предприятия в кризисную фазу. Поэтому именно антикризисное управление на микроуровне имеет наибольшее практическое значение для состояния экономики в целом.

Для экономической науки России проблема антикризисного регулирования - новая, неразработанная тема. Особенно это касается антикризисного управления на микроуровне, ибо отечественная экономика после 70 лет плановой системы хозяйствования впервые переходит на развитие, когда предприятия функционируют на основе частной собственности, когда управление фирмой, в том числе и антикризисное, во многом зависит от усилий самого предприятия.

Все это и указывает на актуальность темы дипломной работы.

Проблемы антикризисного регулирования на макроуровне широко освещены в экономической науке зарубежными учеными самых разных экономических школ. Среди них К. Маркс, Ф. Энгельс, Н. Кондратьев, М. Фридмен, Э. Хансен, Й. Шумпетер. Дж. М. Кейнс. Дж. Гэлбрайт, П. Самуэльсон, Дж. Хикс и др. Большой вклад в исследование этих проблем внесли отечественные экономисты: Е. Варга, А. Милейковский, А. Аникин, С. Меньшиков, С. Далин, Ю-Покатаев, М.Сажина, И. Трахтенберг, А. Дёмин, Б. Денисов, В. Кудров, А. Куликов, Г. Куманин, Р. Энтов, И. Осадчая, Г. Шпилько, Ю. Осипов и др.

Разработка проблем антикризисного регулирования на микроуровне в России имеет более короткую историю - с 70-80-х гг. XX века. Поэтому эти проблемы остаются менее изученными и более востребованными.

В современной экономической литературе преобладают два различных подхода к антикризисному регулированию предприятия. Первый из них - финансовый подход, характерный преимущественно для западной литературы, рассматривает предприятие (фирму) как совокупность товарно-денежных потоков (контрактов). Второй подход - организационно-структурный, чаше встречающийся в отечественной экономической литературе, рассматривает предприятие как управленческую структуру с вертикальными и горизонтальными связями.

Оба этих подхода являются, несколько однобокими, потому что классическое предприятие представляет собой целостный комплекс, сочетающий в себе как финансовую, так и организационно-структурную составляющие. Антикризисные программы, которые разработаны с опорой только на одну из этих составляющих без учёта другой, терпят крах при попытке их внедрения на практике. Более того, автоматическое перенесение на российскую почву зарубежных антикризисных методик, проводимое без учёта особенностей российской экономики, законодательства и менталитета также приводит к отрицательным результатам.

Мировая и отечественная практика убедительно доказала, что качественное преобразование управления субъектами рынка приобретает сегодня исключительное значение, особенно в кризисной ситуации, приводит к объективной необходимости радикальных изменений в менеджменте, подготовки управляющих, способных эффективно действовать в любой рыночной обстановке, предотвратить появление негативных явлений в бизнесе, обеспечивать финансовую стабильность предприятий и организаций.

Целью данной работы является разработка элементов и способов реализации антикризисной стратегии конкретной организации.

Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач:

1. Изучение теоретических аспектов стратегического антикризисного управления организацией.

2. Исследование хозяйственной деятельности конкретной организации.

3. Разработка рекомендаций по антикризисному развитию конкретной организации.

В первой главе дипломной работы предполагается рассмотреть теоретические основы, сущность и последовательность формирования антикризисной стратегии.

Во второй главе будет проведен анализ конкретной организации, рассмотрены ее внешняя среда, основные технико-экономические показатели ее деятельности за последние три года, а также проанализировано финансовое состояние объекта исследования.

В третьей главе работы предполагается выделить причины кризисного состояния организации, а также разработать альтернативные варианты антикризисной стратегии и конкретные мероприятия по ее реализации.

Объектом исследования является конкретная организация открытое акционерное общество «СЕВЕР» (ОАО «СЕВЕР»).

Предмет исследования - антикризисное управление.

Методической основой послужили научно-практические публикации в области антикризисного управления, законодательные, нормативные и методические материалы. В процессе исследования применялись общие методы исследования: наблюдение, формализация, абстрагирование, монографический метод и др.

Эмпирической базой работы послужили данные бухгалтерской отчетности объекта исследования за последние 3 года.

глава 1. Теоретические аспекты стратегического антикризисного управления организацией

1.1 Понятие и сущность антикризисной стратегии

Кризисное состояние экономики, падение объемов промышленного производства, рост взаимных неплатежей, нехватка оборотных средств обуславливают необходимость разработки на предприятии стратегии антикризисного управления.

В общем плане кризисный процесс в организации, протекающий в заданном (целенаправленном, желаемом) направлении, можно квалифицировать и как форму поступательного развития системы. Это обусловлено тем, что развитие означает обретение нового качества, характеризующего повышение устойчивости организации (фирмы), ее рост.

Мировой опыт свидетельствует, что кризис - это естественное состояние экономических организаций любого уровня. Он наступает через различные промежутки времени, имеет различные масштабы, глубину и формы протекания. Тем не менее в кризисных процессах имеется много общего как в глобальном масштабе, так и на уровне низовых (первичных) хозяйственных организаций (фирм). Это позволяет ставить управление в условиях кризиса (в преддверии, во время, при выходе) на систематическую основу, базирующуюся на научных исследованиях кризисных явлений в мега-, макро- и микросистемах [17, c. 8].

Кризис имеет две основные составляющие. С одной стороны, это удар. Удар по репутации, собственности, финансам. С другой - потенциальная возможность обновления, а при грамотном использовании открывшихся возможностей - прорыв на новый уровень развития команды и, в первую очередь, лидера. Следует помнить, что кризис - это лишь предельное обострение деструктивных процессов в деятельности индивидуума или команды, вызванное скрытой или явной стагнацией (деградацией) или чрезмерным ростом (прогрессом), и он может затронуть практически любую составляющую жизнедеятельности структуры или персоны.

Кризис не возникает на пустом месте, ему предшествует предкризисный период, который почти всегда можно определить по наличию симптомов [49, c. 1].

Практика показывает, что при постановке менеджмента производственной фирмы, находящейся в неустойчивом состоянии (в кризисе), на научную основу вполне можно решать задачи ее поступательного развития в технологии и финансовых показателях. При этом важно заметить, что кризис могут переживать в той или иной мере всякие организации, однако экономическая категория «кризисное состояние» распространяется лишь на целостные хозяйственные образования, способные самостоятельно распоряжаться всеми своими ресурсами. В этом ракурсе уместно говорить об экономическом кризисе фирмы, но не составляющих ее отделений, предприятий, даже если последние и переживают состояние переходов, реорганизаций, ликвидации, роста и т.п.

В периоды кризисных состояний отдельных секторов организации (краткое сокращение спроса на группы изделий, сокращение экспорта, повышение цен на комплектующие изделия, материалы, энергоресурсы, отток кадров, общественные потрясения, освоение новой продукции и т.п.) специальное кризисное управление сосредоточивается именно на этих проблемных секторах в целях их перевода в равновесное состояние.

Кризисные ситуации, как никакие иные, требуют стратегического подхода.

В условиях организационного стресса от топ-менеджера промышленной фирмы требуется повышенная изобретательность и гибкость в использовании различных стратегий, каждая из которых должна иметь целью выход из кризисного состояния. В этой деятельности важно определиться в главном - какой тип стратегии избрать в конкретной ситуации с расчетом на перспективу. Обычно выделяют следующие эталонные стратегии бизнеса: роста, стабильности, отхода. В общем виде выделяются следующие эталонные стратегии бизнеса [32, c. 114]:

А. Стратегия роста:

1) концентрированный рост (наращивание сбыта существующего продукта);

2) концентрический рост (расширение сегментов рынка);

3) модификационный рост (обслуживание новых потребителей).

Б. Стратегия стабильности:

1) пауза (намеренная приостановка увеличения сбыта);

2) осторожное продвижение (продвижение начатых программ в ожидании успеха);

3) без изменений (замораживание ситуации, прекращение перспективных инвестиций);

4) снятие прибыли (прекращение текущих в продукт).

В. Стратегия отхода:

1) сброс «жира» (установление минимально возможного уровня накладных расходов);

2) частичный отказ от операционной независимости (в кадрах, сбыте, финансах);

3) частичная распродажа активов (долей в фирме или фактических активов);

4) банкротство;

5) ликвидация.

Применительно к рассчитывающей на успех кризисной организации наиболее приемлема стратегия роста. В случае же неудачи также важно сориентироваться в стратегическом плане и склониться к стратегии отхода. Что касается стратегии стабильности, то она приемлема лишь для кратковременных этапов функционирования кризисной фирмы и может быть использована для накопления ресурсов перед решительными действиями.

Искусство генерального менеджера кризисной фирмы заключается в определении конечной и промежуточных целей, средств, механизма и сроков их достижения. Таким документом может выступить стратегический план, причем необязательно на длительную перспективу. Главным содержательным отличием стратегического документа (плана) является его расширительный характер на основе знания каждым подразделением своих функций в различных ситуациях для достижения поставленной цели, иначе говоря - вооруженность каждого подразделения своей «формулой поведения», по которой необходимо действовать в зависимости от изменений среды (внешней и внутренней). В таком понимании вопроса от генерального менеджера, выступающего в роли стратега, требуется постоянная нацеленность на разработку «формул поведения» менеджеров нижних уровней (руководителей отделов, секторов) в достижении поставленной цели.

Это формирует антикризисную стратегию как особый программный документ, содержащий, наряду с целями и ресурсами, также формы и порядок действий управленческих подразделений в высокодинамической среде (формулы поведения в различных ситуациях, управленческие алгоритмы, запрограммированные решения).

Отсюда и период, на который разрабатывается стратегия, не является определяющим. Он может быть и не более одного года. Главное здесь - наличие формул поведение персонала (одного или группы работников) в вариантных ситуациях. В этом контексте и кризисная стратегия представляет собой документ, содержащий такой набор формул (подходов, механизмов) решений менеджеров в различных ситуациях, который обеспечивает быстрое осуществление ими функций. Такая логика позволяет выделить как долгосрочную, так и краткосрочную стратегию фирмы. Главное преимущество стратегического менеджмента - это быстрота принятия решений нижними уровнями управления, минуя высшие звенья (исключение длительных согласительных процедур). Именно это качество стратегического типа наиболее применимо к антикризисному менеджменту, требующему мгновенного принятия решений на разных уровнях управленческой иерархии в условиях повышенной изменчивости среды.

По своему существу стратегия представляет собой многомерную экономическую категорию, описывающую технологию функционирования организации в достижении определенных целей.

Обычно выделяют следующие четыре группы правил, очерчивающих стратегию организации [13, c. 68]:

1 группа: правила оценки результатов деятельности (они определяют курс и формируют план);

2 группа: правила отношений с внешней средой (они очерчивают продуктово-рыночную стратегию, а именно: что, кому и сколько поставить);

3 группа: правила отношений и процедур внутри организации (организационная концепция);

4 группа: правила повседневной деятельности (оперативные приемы).

Разработка стратегии организации завершается установлением общих направлений ее функционирования.

Особенностью антикризисной стратегии является ее ограниченный по сроку и содержанию характер. Такая стратегия считается реализованной, как только организация вступила в сбалансированное функционирование и намеченное устойчивое состояние. В этом ракурсе антикризисную стратегию можно рассматривать и как средство достижения конкретной цели, а именно - преодоление кризиса. Цели организации - это совокупность желаемых результатов ее функционирования, показанных с помощью каких-либо цифровых, графических или иных средств отображения ее стратегического и динамического состояния.

Каждая организация имеет оригинальную систему целей, которые являются отображением целей: общества (макросреда), деловой среды, собственников организации (в том числе особо крупных инвесторов), наемного персонала.

Что касается высшего менеджмента, то, хотя он и является частью наемного персонала, его цели имеют определенную специфику. Они представлены балансом интересов собственников и наемных работников, поскольку обе эти группы (каждая в отдельности или в совокупности) определяют судьбу генерального директора, что стоит особенно остро в кризисной организации.

Применительно к хозяйственной организации ее цели можно ранжировать по следующим трем уровням [10, c. 201]:

1) официальные цели - идеалистические (направленные вовне);

2) оперативные цели - действительные (направленные вовнутрь);

3) операционные цели - детальные (направленные вниз).

При таком подходе в условиях кризиса основное внимание стратегического менеджмента должно сосредоточиться на второй группе целей - операционных, поскольку именно их достижение способно этап за этапом вывести организацию из неустойчивого состояния.

Таким образом, антикризисная стратегия представляет собой программный документ, содержащий название целей (конечных и промежуточных), ресурсы и способы их вовлечения (персонал, фонды, отношения собственности), технологию решения задачи по выводу ее из кризиса (структура организации, формулы поведения персонала, правила производственно-финансовой и маркетинговой деятельности).

Одно перечисление этих органических элементов антикризисной стратегии свидетельствует о сложности данной экономической категории. В соответствии с этим можно сказать, что это понятие несколько абстрактное. Выработка антикризисной стратегии обычно не приносит фирме непосредственной пользы. Эффект может быть получен только от ее реализации.

Антикризисные стратегии фирмы существенно отличаются от обычных. Это объясняется их весьма высоким динамизмом, ресурсной жесткостью и повышенной результативностью как в позитивном, так и в негативном плане. Сравнительная характеристика некоторых общих и антикризисных стратегий приведена в таблице 1.1.1.

Одной из постоянных функций антикризисной стратегии фирмы является оценка и прогнозирование возможности ее вхождения в кризисное состояние. При равновесном функционировании фирмы такая задача носит в основном прогнозно-аналитический характер, а на этапе кризиса приобретает черты ограниченной по срокам, а зачастую и краткосрочной стратегии.

Таблица 1.1.1 - Антикризисные стратегии фирмы

Показатели

Стратегии

Общие

Антикризисные

Цели

Сбалансированное прогрессирующее функционирование

Быстрый выход из нестабильного состояния

Основное внимание

Долгосрочным программам

Секторам и этапам работ для преодоления в них недоборов

Средства

В основном из внешних ресурсов

В основном из внутренних ресурсов

Бизнес

Магистральные производства, ориентированные на крупные сегменты рынка

Диверсификация, создание малых (мелкосерийных) производств для множества малых сегментов рынка

НИОКР

Фундаментальные разработки и исследования

Быстрая отдача при малых дополнительных затратах

Производство

Расширение массовости и крупносерийности, лидерство по издержкам

Диверсификация, повышение качества традиционных изделий, ориентация на товарно-дифференциальный маркетинг

1.2 Технология разработки антикризисной стратегии

Кризисные моменты в жизни, будь то компании или личности, на пустом месте не возникают. Корни проблемы следует искать как внутренних (компании/личности), так во внешних факторах. Возможно, стоит отказаться от каких-то направлений деятельности, пересмотреть стратегию работы или осуществить ряд других антикризисных мер.

Итак, кризис наступил. Первое, что необходимо сделать мгновенно, опираясь на стратегию, разработать сценарий действий на первые 8 часов рабочего дня. Очевидно, что первый день будет самым напряженным, поэтому очень желательно облегчить себе жизнь. Кроме того, этот сценарий должен решать задачу буфера против поступающей негативной информации.

Во-вторых, продолжая работать в прежнем режиме, что и до кризиса, ответственные лица принимают одно из следующих решений [15, c. 25]:

Вариант 1. Не делать ничего. Фирма надеется на свою репутацию и решает “не дергаться”, мол, время покажет. Современный менеджер настолько привык к стрессам, что при возникновении кризисной ситуации продолжает оставаться спокойным, “заметая проблему под ковер”. Это - ошибочные действия, так как именно в этот период к компании приковано повышенное внимание общественности, и проблема не решается, а лишь усугубляется.

Вариант 2. Экстренно собирается специальная антикризисная команда:

- топ - менеджеры компании; в этом случае директор организации становиться руководителем антикризисной команды и берет на себя всю ответственность по выводу компании из кризиса. Он же и координирует все действия. Однако этот вариант далек от оптимального. Во время кризиса необходимо продолжать руководить бизнесом, и совмещение двух функций будет весьма затруднительно.

- в антикризисную команду превращается отдел маркетинга или PR (пиар).

Вариант 3. Оптимальным является вариант, когда фирма заботится о стратегическом планировании, и заранее назначила антикризисную команду, либо существует антикризисный отдел. Как правило, специальные отделы имеют крупные корпорации. Традиционно считается, что “вырастив” сотрудников внутри компании, они лучше ориентируются в ситуации, при этом у них появляется своеобразное чутье по отношению к деятельности компании.

Вариант 4. Нанимается агентство со стороны.

В период кризиса фирма находится в состоянии так называемого “повышенного хаоса”. Добавив “инородное тело” в виде агентства, можно еще и усугубить ситуацию. Кроме того, потребуется определенное время на вникание сторонних экспертов в специфику работы, разработку стратегии и сценариев. А кризис продолжается, и его нельзя “заморозить” на время.

В любом случае, бездействовать в условиях кризиса - недопустимо. Поэтому далее будут рассматриваться варианты, когда фирма действительно заботится об управлении своим имиджем.

Компания решила бороться с кризисом. В данной ситуации необходимо быстро думать и хладнокровно действовать.

Первый шаг - выделение целевой аудитории, которая является наиболее значимой для бизнеса. Предлагается следующий вариант классификации аудитории:

I. Внутренняя среда:

Главный управляющий фирмы.

Топ - менеджеры и руководители фирмы.

Сотрудники фирмы.

II. Внешняя среда:

Клиенты фирмы.

Партнеры и инвесторы.

Пресса.

Власти.

Следующий шаг - определение тех сегментов, которые затронул кризис. Наиболее сложная ситуация, если кризис охватил все сегменты.

Работа с внутренней средой

В первую очередь, нужно внушить сотрудникам, что кризис временный. Предотвратить панику. Паника в условиях кризиса - недопустима и означает гибель компании. Далее необходимо разъяснить сотрудникам, что рынок - это игра (в идеале - “приключение для фирмы”), а фирма это игрок, и каждый может внести свой вклад в победу команды.

Следующим этапом будет разработка стратегии фирмы по выходу из кризиса. Стратегия разрабатывается антикризисной командой совместно с топ - менеджерами. Нужно учесть, что команда разработчиков работает в сжатые сроки, при весьма ограниченных ресурсах. Готовую антикризисную стратегию необходимо разработать в течение 3-7 дней, иначе она будет неактуальна.

Разработка стратегии и программы действий по ее осуществлению означает переход от реактивной формы управления (принятие управленческих решений как реакция на текущие проблемы, полученные отрицательные результаты) к управлению на основе анализа и прогнозов.

Выработка стратегии осуществляется на основе проведенных прогнозов развития рынков выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления, анализа сильных и слабых сторон предприятия.

Стратегия предприятия включает в себя стратегию поведения на рынке [35, c. 116]:

· Выбор районов влияния (занимаемая доля рынка, группы потребителей);

· Выбор стратегии деятельности (конкуренция, расширение рынка);

· Необходимость кооперации и выбор ее форм (объединения, узкоспециализированное производство);

· Ценовую стратегию (лидерство по издержкам, дифференциация, ниша и т.д.).

В соответствии со стратегией рыночного поведения определяется взаимоувязанная система проводимой предприятием политики:

· Снабженческо-сбытовой;

· Производственно-технологической и инновационной;

· Ценовой;

· Финансовой;

· Инвестиционной;

· Кадровой и управления персоналом, разрабатывается программа мер, обеспечивающих ее осуществление.

В соответствии с основными направлениями деятельности и избранной стратегией определяется, каким образом должна быть изменена организационно-управленческая структура предприятия.

При разработке стратегии и программы действий уточняются цели и пути их достижения, проводится более глубокий анализ и более тщательная оценка эффективности и степени риска мероприятия.

Для равновесного состояния организаций стратегия может разрабатываться на длительный (5 - 7 лет) срок и не содержать резких реорганизационных мероприятий.

Для кризисных организаций стратегия разрабатывается на сравнительно короткий срок (1 - 3 года) и имеет сильно выраженные адаптивные характеристики; она содержит множество реорганизационных мероприятий и организационно-технологических новаций.

Затем необходимо провести презентацию стратегии по выводу предприятия из кризиса для своих сотрудников. Каждый сотрудник должен четко понимать ситуацию, ощущать безопасность и полную прозрачность действий.

Работа с внешней средой

В компании выявляются информационные потоки, которые проходят через сектора аудитории, определенные на предыдущих этапах. Выбирается группа людей, которая имеет право общаться со СМИ. Всему персоналу дается официальный запрет на внешние контакты.

Назначается группа, занимающаяся постоянным мониторингом СМИ. Для ньюс-мейкеров готовятся специальные материалы, в которых содержится статистическая информация, информация о фирме, сотрудниках, о сложившейся ситуации, а также готовые ответы на сложные вопросы.

Цикл кризиса очень непродолжителен. Он подобен вспышке, всплеску негативной информации. После того как волна улеглась, необходимо провести оценку текущей ситуации. Вывести показатели цитируемости о деятельности фирмы в СМИ.

Характерно, что после кризиса наступает ощущение “звенящей пустоты”. Если до этого момента - шквал звонков, “беготня”, то теперь - затишье. Очень важно не расслабляться, а после непродолжительного “сбора”, вновь готовиться в бой с новыми кризисами.

Очень полезно периодически проводить в компании “спровоцированные кризисы”. В рабочих группах, примерно раз в 6 месяцев, чтобы не отвлекать людей от основной работы, ставить перед ними вопрос: “Что вы будете делать, если кризис наступит завтра?”. А результатом работы таких групп должна стать антикризисная программа всего предприятия.

Необходимо выделять время для планирования, разрабатывать стратегию развития. Как говорят маркетологи, будущее нельзя предсказать, его можно придумать.

Итак, каждое предприятие должно иметь стратегию развития бизнеса минимум на три года.

К кризису нужно быть готовым заранее, т.е. иметь разработанную антикризисную программу.

При разработке антикризисной стратегии необходимо определить целевую аудиторию, значимую для фирмы, которую затронул кризис.

Каждый сотрудник должен знать, какие действия предпринять:

- до кризиса;

- во время кризиса;

- после кризиса.

В первый день кризиса разрабатывается сценарий мероприятий “8 часов”.

Выделяются информационные потоки, которые проходят через целевую аудиторию.

Назначаются ответственные лица за координацию мероприятий.

Назначаются сотрудники для ведения переговоров со СМИ.

После кризиса необходимо действовать незамедлительно, не останавливаясь “на передышку”.

1.3 Особенности реализации антикризисной стратегии

Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из экономического кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т.д.

Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно.

Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии.

Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшений финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач [29, c. 39]:

· окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;

· более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;

· приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;

· принятие решения по поводу организационной структуры.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать.

Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.

На стратегию предприятия оказывают влияние и накладывают определенные ограничения существующие структура и система управления; управленческая культура; навыки и ресурсы.

Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды.

В случае если предприятие имеет слишком жесткую организационную структуру, она может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач [5, c. 218].

В основном менеджеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала.

В результате реорганизация откладывается на максимально длительный период.

Системы управления способствуют или мешают реализации стратегии.

С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический стиль управления, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена.

Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, едва ли он захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу.

В этих условиях защитой от новых проблем и ответственности будут отговорки, что это не входит в круг должностных обязанностей.

С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или переходит на другое место работы внутри предприятия.

Управленческая культура может быть значительной движущей силой.

Однако не следует забывать, что управленческая культура предприятия возникла как результат традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение.

Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия.

Для различных предприятий характерен свой стиль управления.

Он может хорошо вписываться в стратегию фирмы, а может и войти в противоречие с ней.

В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам.

Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

Навыки и ресурсы оказывают также большое влияние на антикризисную стратегию, так как их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия.

Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы иметь наибольший эффект.

Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией.

До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи.

При этом необходимо провести подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии,

На этом этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется" для реализации антикризисной стратегии, с тем, что фирма имеет сейчас.

Сравнивая желаемое с действительным, менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождений.

При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те. моменты, которые смогут коренным образом повлиять на успех предприятия.

Последним этапом антикризисного стратегического управления являются оценка и контроль выполнения стратегии.

Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.

В соответствии с вышеизложенным схема антикризисного стратегического управления предприятием представляется следующей

Если предприятие, своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы.

Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществить в жестко ограниченный срок.

Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо стремиться к максимальной параллельности работ.

Внедрение антикризисной стратегии наиболее эффективно, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей.

Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается, тогда решительно приходится изменять сложившуюся систему управления, что болезненно сказывается на работе персонала.

Преодоление сопротивлений требует осуществления двух групп мероприятий.

Во-первых, психологических -- определение культурных ориентации различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создание опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям.

Во-вторых, системных -- формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности.

На средних и малых предприятиях, для которых характерна хорошая восприимчивость персонала к изменениям, можно последовательно адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение антикризисной стратегии.

При значительных масштабах предприятия с отрицательным восприятием персоналом изменений требуется использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение антикризисной стратегии отделяется от оперативной деятельности.

Это позволяет менеджерам обеспечить поддержку изменениям в подразделениях, которые заняты их реализацией.

Для быстрого проведения необходимых решений твердо используются властные полномочия. При этом разрушаются традиционные системы прохождения, которые заменяются контактами руководителя с исполнителями, минуя некоторые уровни и иерархии.

Значительную помощь в проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов со стороны.

Ими могут быть внешние консультанты, новые управляющие, ранее работавшие на других предприятиях, или управляющие из самой компании, имя которых не ассоциируется с прошлой стратегией.

Существует достаточно примеров того, что проведение стратегических изменений является в высшей степени ответственной и трудной задачей.

Некоторые новые стратегии могут быть реализованы легче, чем другие, особенно если они не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке.

Таким образом, антикризисное управление осуществляется главным образом путем разработки антикризисной стратегии предприятия, которая значительно отличается от основных стратегий данной организации. Разработка антикризисной стратегии достаточно сложный процесс. Главной его особенностью является неожиданность кризиса, а значит решение необходимо принимать крайне оперативно. Еще одна сложность исходит из различий между основной и антикризисной стратегией. Заключается она в том, что организации будет сложно резко перестроиться на другие цели. Также необходимо отметить, что антикризисное управление должно проводится не только в период кризиса, но и в равновесном состоянии фирмы с целью предотвращения кризиса, его профилактики.

Итак, в условиях кризисной ситуации, как ни в какой другой, необходим стратегический подход. В данный период времени экономика нашей страны находится в затяжном кризисе, поэтому антикризисное регулирование как на макро-, так и на микро уровнях является крайне актуальным. При этом разработка антикризисной стратегии требует от менеджеров большей гибкости, изобретательности и оперативности в принятии решений. Существуют различные типы стратегий, выбор которых осуществляется в соответствии с особенностями конкретной ситуации. При разработке стратегий необходимо руководствоваться определенными правилами. Очень важно, чтобы антикризисная стратегия сочеталась с основной и не противоречила ей. Таким образом, разработка стратегии это целое искусство, которым должны заниматься профессионалы. При этом нельзя забывать, что антикризисное управление должно осуществляться не только на кризисных предприятиях, но и на устойчивых и эффективных с целью профилактики. Такие меры позволят быть готовым к возникшему кризису и дадут возможность оперативно принимать меры для выхода из него.

глава 2. исследование хозяйственной деятельности конкретной организации

2.1 Общее описание организации

Объектом исследования в данной дипломной работе является конкретная организация ОАО «СЕВЕР». Организация функционирует на рынке достаточно давно и имеет длительную и интересную историю своего создания.

Первой ступенью на пути к созданию организации ОАО «СЕВЕР» стало Письмо в Комитет по управлению муниципальным имуществом от 26.09.92 № 319, в котором коллектив магазина № 23 «Север» просил рассмотреть вопрос о коммерциализации магазина с наделением права юридического лица и предоставлением в пользование всех основных и оборотных средств. Торговые площади оговаривалось использовать согласно профилю.

Постановлением комитета по управлению муниципальным имуществом № 2 от 19.01.1993 г. «Об учреждении муниципального торгового предприятия «Север», руководствуясь Законом Российской Федерации «О предприятиях и предпринимательской деятельности», во исполнение Указа Президента РФ «О коммерциализации деятельности предприятий торговли в РСФСР» от 25 ноября 1991 г № 232, в соответствии с решением трудового коллектива магазина № 23 (протокол общего собрания) и разделительным балансом ОРСа № 5 «Тобольск РЭБ флота», было постановлено учредить муниципальное торговое предприятие «Север», созданное вследствие реорганизации отдела рабочего снабжения № 5 ПО «Тобольск РЭБ флота». Так же было решено наделить МТП «Север» уставным фондом в сумме 3201,4 тыс. руб., а также утвердить Устав МТП «Север».

В соответствии с распоряжением главы администрации № 26 от 20.01.1993г. было зарегистрировано МТП «Север», созданное для осуществления следующих видов деятельности:

- розничная торговля товарами народного потребления и продуктами питания;

- коммерческо-посредническая деятельность;

- оказание услуг населению за наличный и безналичный расчеты;

- закуп и заготовка от населения продовольственных и непродовольственных товаров, овощей, фруктов, за наличный и безналичный расчеты;

- внешнеэкономическая деятельность;

- оказание маркетинговых услуг.

Затем вышло распоряжение о ликвидации МТП «Север» № 352 от 29.09.1994 г. Руководствуясь законами РФ «О предприятиях и предпринимательский деятельности», «О приватизации государственных и муниципальных предприятий в РФ» с дополнениями и изменениями, в связи с приватизацией муниципального торгового предприятия «Север», произведенной в соответствии с планом приватизации, утвержденным председателем комитета по управление муниципальным имуществом было ликвидировано муниципальное торговое предприятие «Север».

Для ликвидации торгового предприятия «Север» была назначена ликвидационная комиссия.

В соответствии с Протоколом общего собрания работников муниципального торгового предприятия «Север» от 02 июля 1993 г. было рассмотрено предложение о создании акционерного общества открытого типа, предполагающее распределение акций между членами трудового коллектива.

В итоге было решено создать акционерное общество открытого типа на базе бывшего муниципального торгового предприятия «Север».

На начало 1994 года численность организации составляла 58 человек. Балансовая стоимость основных фондов составляла 2334 тыс. руб. Балансовая прибыль составляла 123128,4 тыс. руб. Фактическая прибыль, остающаяся после уплаты всех налогов и иных обязательств равнялась 48112,1 тыс. руб. Уставный капитал организации 62406,0 тыс. руб.

Укрупненный перечень и стоимость объектов, не подлежащих приватизации:

- Здание торгового предприятия «Север» - 1137,9 тыс. руб.

В соответствии с Приказом № 27 от 31 марта 1994 г. Комитета по управлению муниципальным имуществом муниципальное торговое предприятие «Север» было преобразовано в акционерное общество открытого типа. Был утвержден Устав Общества, передано на баланс акционерного общества имущество муниципального предприятия, составляющее уставный капитал акционерного общества. Также было установлено, что акционерное общество является правопреемником всех прав и обязанностей муниципального предприятия, имевшихся у него на момент преобразования.

Акционерное общество открытого типа «Север» было зарегистрировано Распоряжением Главы Администрации № 211 от 02.06.1994 г. в соответствии с законами РФ «О местном самоуправлении в РФ", "О предприятиях и предпринимательской деятельности", в соответствии с постановлением главы администрации № 137 от 16.05.04 г. "О государственной регистрации субъектов предпринимательской деятельности, иных юридических лиц на территории г. Тобольска".

При этом основными видами деятельности общества были утверждены следующие:

- розничная торговля;

- изготовление и реализация продукции собственного производства через коктейль-бар;

- организация дополнительных услуг: проведение торжеств
за наличный и безналичный расчет;

- оказание услуг населению за наличный и безналичный расчет;

- заготовка и закупка от населения промышленных и продовольственных товаров, овощей, фруктов;

- внешнеэкономическая деятельность;

- оказание маркетинговых услуг;

- транспортные услуги по перевозке грузов;

- выполнение иных видов деятельности, отвечающих целям
общества и не противоречащих действующему законодательству
Российской Федерации после оформления их в соответствии с законодательством.

В соответствии с Уставом АООТ «Север» полное официальное наименование общества - «Акционерное общество открытого типа «Север». Сокращенное наименование общества - АО "Север". Общество является юридическим лицом. Права и обязанности юридического лица Общество приобретает с даты его регистрации. Общество имеет печать, штампы, фирменный знак, расчетный и иные счета в учреждениях банков. Учредителем Общества является комитет по управлению муниципальным имуществом.

Общество несет ответственность по своим обязательствам только в пределах своего имущества. Акционеры несут убытки в пределах своего вклада/пакета принадлежащих им акций.

Общество не отвечает по имущественным обязательствам акционеров.

Общество является правопреемником муниципального торгового предприятия «Север». Основной целью общества является получение прибыли.

В течении тридцати 30 дней после регистрации Общество выпускает обыкновенные акции в количестве 44308 штук. Номинальная стоимость акции составляет 1000 рублей. Выпускаются также и привилегированные акции.

Обществом ведет реестр акционеров с обязательным включением в него следующих данных: количество и тип акций, дата приобретения, наименование (имя) и местонахождение (место жительства) акционера, цена приобретения акций.

В соответствии с распоряжением Главы Администрации № 202 от 25.06.1996 г. было признано утратившим силу распоряжение главы администрации № 211-р от 02 июня 1994 года "О государственной регистрации акционерного общества открытого типа "Север".

Было объявлено, что открытое акционерное общество "Север" является правопреемником акционерного общества открытого типа «Север».

Постановлением Городского комитета по имуществу № 21 от 21.12.1998 г., руководствуясь Указом Президента Российской Федерации «Об изменении нарицательной стоимости российских денежных знаков и масштаба цен» от 04.08.1997 года № 822, на основании протокола общего собрания акционеров ОАО «СЕВЕР» от 03.12.1998 года № 2 было решено утвердить уставный капитал Открытому акционерному обществу «СЕВЕР» в размере 62406 рубля по состоянию на 03 декабря 1998 года, а также утвердить изменения в Устав Открытому акционерному обществу «СЕВЕР», зарегистрированному Регистрационно-правовым управлением администрации города от 24.06.1996 года, № 204.

ОАО «СЕВЕР» размещено в центре города, это отдельно стоящее здание с капитальными стенами из панельных плит. Здание имеет два этажа, общая площадь которого составляет 2278 кв. м; торговая площадь - 1228 кв.м. Это торговое здание универсального назначения, в котором осуществляется торговля различными товарными группами.

Первый этаж здания осуществляет реализацию широкого ассортимента продовольственных товаров традиционным методом обслуживания. На этаже имеется кафетерий.

Второй этаж здания, осуществляет торговлю непродовольственными товарами. Здесь проводится реализация товаров самообслуживанием и традиционным методом продаж.

По типу торговых предприятий ОАО «СЕВЕР» относится к торговому центру, так как он объединяет универмаг, универсам и объект общественного питания, размещенных на одной территории.

В магазине имеются:

- помещения для продажи товаров (торговый зал, выставочный зал);

- помещения для приемки, хранения и подготовки товаров к продаже (помещения для хранения, охлаждения, фасовочные, разгрузочные, для подготовки товаров к продаже);

- подсобные помещения (для хранения инвентаря, тары, моечные, мастерская);

- служебные помещения (кабинеты, столовая, туалеты, душевая);

- технические помещения (вентиляционная камера, лифт, машинное отделение охлаждаемых камер).

ОАО «СЕВЕР» является правопреемником АООТ «СЕВЕР» образованного в процессе приватизации путем акционирования муниципального торгового предприятия «СЕВЕР».

На сегодняшний день целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

Предметом деятельности Общества является:

1) Сдача в наем собственного нежилого недвижимого имущества;

2) Розничная торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и
табачными изделиями;

3) Розничная торговля в неспециализированных магазинах;

4) Оптовая торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и
табачными изделиями;

5) Оптовая торговля непродовольственными потребительскими
товарами;

6) Прочая розничная торговля в специализированных магазинах;

7) Деятельность агентов по оптовой торговле пищевыми
продуктами, включая напитки, и табачными изделиями;

8) Производство прочих пищевых продуктов;

9) Деятельность ресторанов и кафе;

10) Деятельность баров.

Уставный капитал разделен на момент учреждения на обыкновенные
именные акции в количестве 62 406 (Шестьдесят две тысячи четыреста шесть) штук номинальной стоимостью 1 (Один) рубль каждая.

Высшим органом управления Общества является Общее собрание акционеров. Один раз в год Общество проводит годовое Общее собрание акционеров. Проводимые помимо годового Общие собрания акционеров являются внеочередными.

Исполнительным органом Общества является Директор Общества. Исполнительный орган подотчетен Общему собранию акционеров. Директор назначается Общим собранием акционеров Общества сроком на 7
(семь) лет и является единоличным исполнительным органом Общества, без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки от имени Общества, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества.

Финансово-хозяйственный контроль на предприятии осуществляется ревизионной комиссией, которая также избирается Общим собранием акционеров на срок один год.

Таким образом, ОАО «СЕВЕР» достаточно давно функционирует в сере торговли, имеет длительную историю своего существования. Управление организацией осуществляется различными органами, каждый из которых выполняет определенные функции и имеет конкретные полномочия.

2.2 Характеристика внешней среды организации

Любая организация имеет внешнюю и внутреннюю среду.

Внешняя среда характеризуется как совокупность переменных, которые находятся за границами организации и не являются сферой непосредственного воздействия со стороны ее менеджмента. На рисунке в Приложении 1 эти факторы изображены в виде кругов, образующих внешнее окружение организации. К внешней среде организации относятся экономические, политические, демографические, социально-культурные, технологические и другие факторы.

Внутренняя среда каждой организации формируется под воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на осуществляемые здесь процессы. Именно они предопределяют структуру предприятия, необходимые ресурсы и культуру, которые отражают состояние и главные черты внутренней среды.

Внутренняя среда организации зависит от внешней. Эта связь выражается в том, что организация представляет собой органическую составляющую внешней среды, получая из нее необходимое для того, чтобы реализовывать свое предназначение, и предлагая ей результаты своих усилий по преобразованию ресурсов в продукцию и услуги. По существу, это характеризует иерархичность построения общественной жизни, и организация является всего лишь подсистемой, входящей в состав системы более высокого уровня. Преобразования, происходящие в ней, связаны с выполнением различных, взаимоувязанных между собой, процессов.

Из схемы Приложения 1 видно, что внешняя среда подразделяется на внешнюю среду косвенного воздействия (макросреда) и прямого воздействия (микросреда).

Макроокружение создает общие условия, в которых действует предприятие, определяя для него и других предприятий границы допустимого и недопустимого. Подобно тому как атмосфера по-разному действует на людей, так и макроокружение в разной степени влияет на предприятия в зависимости от уровня их «здоровья».

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены